CZ III FUNKCJE ZARZDZANIA 1 ISTOTA ZARZDZANIA DEFINICJE

CZĘŚĆ III FUNKCJE ZARZĄDZANIA

1. ISTOTA ZARZĄDZANIA

DEFINICJE ZARZĄDZANIA R. W. Griffin - zarządzanie to „. . . zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert - zarządzanie to „. . . proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów”. R. L. Bittel - „zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i stosowania wielu różnorodnych istotnych zasobów dla osiągania celów organizacji”. red. A. Koźmiński, W. Piotrowski - zarządzanie to „. . . 1) swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę; 2) konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp. i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi”.

ZASOBY ORGANIZACJI Zasoby: środki służące realizacji celów organizacji. Zasoby Określenie Zasoby rzeczowe Grunty, budynki, budowle, maszyny, urządzenia, środki transportu, wyposażenie, materiały, surowce Zasoby ludzkie Ludzie wraz z ich kompetencjami do realizacji zadań Zasoby finansowe Pieniądze, ekwiwalenty pieniędzy, papiery wartościowe Zasoby informacyjne Informacja, wiedza, technologia

FUNKCJE ZARZĄDZANIA Funkcja zarządzania Definicja Planowanie Formułowanie celów (zadań) i określanie sposobów ich realizacji Decydowanie Dokonywanie wyboru celów (zadań), sposobów i środków działania Organizowanie Tworzenie i zmienianie struktur organizacyjnych Kierowanie Przewodzenie, oddziaływanie na ludzi, pobudzanie ich do działania Kontrolowanie Badanie i ocena działania ludzi i przebiegu procesów

ZARZĄDZANIE A ZASOBY ORGANIZACJI Funkcje zarządzania Zasoby rzeczowe Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby informacyjne Planowanie Decydowanie Organizowanie Kierowanie (utrzymanie gotowości) Kontrolowanie

PROCES ZARZĄDZANIA zasoby rzeczowe zasoby ludzkie zasoby finansowe Zarządzanie: u planowanie u decydowanie u organizowanie u kierowanie u kontrolowanie Cele organizacji zasoby informacyjne Zarządzanie to proces racjonalnego stosowania zasobów do realizacji celów organizacji

MENEDŻER Menedżer (kierownik) - osoba zarządzająca organizacją lub jej częścią Cechy menedżera: 1) dysponuje zasobami 2) wykonuje funkcje zarządzania 3) zarządza osobiście w imieniu właściciela organizacji 4) jest pracownikiem najemnym 5) jest profesjonalistą

POTRZEBA PROFESJONALNEGO ZARZĄDZANIA 1) nie wszyscy właściciele organizacji mogą zarządzać 2) nie wszyscy właściciele organizacji potrafią zarządzać 3) nie wszyscy właściciele organizacji chcą zarządzać

CZY REWOLUCJA MENEDŻERÓW? u „rewolucja menedżerów” (termin wprowadził w 1941 r. J. Burnham) - koncepcja, według której menedżerowie to nowa klasa społeczna u przesłanki: - świat zdominowały wielkie spółki akcyjne (korporacje) - korporacjami zarządzają profesjonalni menedżerowie - właściciele kreują (wybierają) i nadzorują działanie menedżerów - menedżerowie korporacji są dysponentami ogromnych środków (kapitałów) i podejmują decyzje o kluczowym znaczeniu dla świata

KLASYFIKACJA MENEDŻERÓW 1) według przedmiotu zarządzania: - menedżerowie od organizacji - menedżerowie od przedsięwzięć, procesów 2) według specjalności: - menedżerowie ogólni - menedżerowie specjaliści • • • menedżerowie od funkcji sztabowych menedżerowie od funkcji podstawowych menedżerowie od funkcji pomocniczych 3) według miejsca w hierarchii: - menedżerowie naczelni - menedżerowie średnich szczebli zarządzania - menedżerowie niższych szczebli zarządzania

MENEDŻEROWIE WEDŁUG MIEJSCA W HIERARCHII KN menedżer naczelny K 11 W 112 menedżerowie średnich szczebli zarządzania K 2 K 12 W 121 W 122 K 21 W 212 K 22 W 221 W 222 menedżerowie niższych szczebli zarządzania (liniowi) personel wykonawczy

FUNKCJE ZARZĄDZANIA A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA planowanie decydowanie organizowanie menedżer naczelny menedżerowie średnich szczebli zarządzania menedżerowie niższych szczebli zarządzania kierowanie kontrolowanie

KOMPETENCJE MENEDŻERÓW A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA u kompetencje koncepcyjne (K) – wiedza i zdolność planowania, przewidywania, koordynacji, formułowania celów i interesów, umiejętność abstrakcyjnego myślenia, analizy, syntezy u kompetencje humanistyczne (H) – wiedza i umiejętność komunikowania, motywowania, kierowania ludźmi, wyjaśniania, przekazywania, negocjacji u kompetencje techniczne (T) – wiedza i umiejętność stosowania technologii, technik, procedur, narzędzi K Kierownictwo naczelne Średni szczebel Kierownictwo liniowe H T

ROLE ZAWODOWE MENEDŻERA (według H. Mintzberga) Kategoria Interpersonalna Informacyjna Decyzyjna Rola Treść roli Reprezentant reprezentowanie firmy na zewnątrz Przywódca zachęcanie ludzi do działania Łącznik koordynacja działań ludzi Obserwator nadzorowanie działania ludzi i przebiegu procesów Propagator upowszechnianie informacji, koncepcji wewnątrz firmy Rzecznik przekazywanie informacji na zewnątrz Przedsiębiorca dbanie o wyniki, podejmowanie inicjatyw Przeciwdziałający zakłóceniom rozwiązywanie nagle pojawiających się problemów (strajk, awaria, wypadek) Dysponent zasobów gromadzenie, dokonywanie przeglądów i rozdzielanie zasobów Negocjator negocjowanie porozumień z dostawcami, odbiorcami, związkami zawodowymi itp.

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA 1) Wyjaśnij istotę zarządzania. 2) Jakie funkcje składają się na zarządzanie? 3) Scharakteryzuj główne cechy menedżera i uzasadnij potrzebę profesjonalnego zarządzania organizacjami. 4) Wyjaśnij termin „rewolucja menedżerów”. 5) Na czym polegają różnice w treści pracy menedżerów na różnych szczeblach zarządzania? 6) Czy istnieje zależność pomiędzy kwalifikacjami menedżera a szczeblem zarządzania? Uzasadnij odpowiedź. 7) W jakich rolach występuje menedżer?

2. PLANOWANIE

DEFINICJA PLANOWANIA (zaniedbywana funkcja zarządzania) Planowanie to formułowanie celów i określanie sposobów ich realizacji.

PROCES PLANOWANIA Analiza i ocena obecnej sytuacji (stan obecny) Sformułowanie celu (zadania) (stan pożądany, rezultat) Określenie odchylenia pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym (zadanym) Warunki zewnętrzne Warunki Zbadanie warunków realizacji celu (zadania) wewnętrzne Budowa planu Cele (zadania) Działania Terminy Zasoby

DWA SPOSOBY FORMUŁOWANIA CELU OGÓLNEGO ORGANIZACJI u Misja – cel z perspektywy otoczenia. u Wizja – cel z punktu widzenia ludzi organizacji (właściciele i pracownicy).

MISJA JAKO CEL OGÓLNY ORGANIZACJI u Misja - odzwierciedla cel istnienia organizacji, jej posłannictwo, ważne i odpowiedzialne zadanie, do którego realizacji powołana jest organizacja. u Charakter misji - deklaratywny (obietnica, deklaracja, zobowiązanie). u Sformułowanie misji – zwięzłe (parę słów, zdanie), oryginalne. u Adresat misji - nie musi być wyraźnie określony (najczęściej obiekty otoczenia: klienci, lokalna społeczność, ludzkość, środowisko naturalne)

WIZJA JAKO CEL OGÓLNY ORGANIZACJI u Wizja - syntetycznie ujęty przyszły obraz organizacji, jej pozycja, wizerunek, jaką powinna się ona stać po upływie określonego czasu. u Charakter wizji - postulatywny, życzeniowy (określenie pożądanych stanów rzeczy w takich obszarach jak: produkt, organizacja, finanse, terytorium działania, klienci, technika, ceny, zatrudnienie, stosunek do środowiska naturalnego, zysk, pozycja rynkowa, stosunek do konkurencji itp. ). u Sformułowanie wizji – zwięzłe (zdanie, do kilku zdań), wiarygodne. u Adresat wizji - nie musi być wyraźnie określony (najczęściej adresowana do właścicieli, pracowników, ale także do podmiotów otoczenia: kliencie, społeczność lokalna itd. ).

ZASADY PRAWIDŁOWEGO FORMUŁOWANIA CELÓW (ZADAŃ) ZARZĄDCZYCH W ORGANIZACJI Zasada SMART 1) Simple – prosty, jasny, zrozumiały 2) Measurable - mierzalny 3) Achievable – osiągalny, realny 4) Relevant – ważny, istotny 5) Time-bounded – określony w czasie

PRZYKŁADY POPRAWNYCH I NIEPOPRAWNYCH SFORMUŁOWAŃ CELÓW (ZADAŃ) a) sformułowania poprawne: - zwiększyć. . . o. . . (zł, sztuk, kg) w czasie. . . - zmniejszyć. . . o. . . (zł, sztuk, kg, razy) w czasie. . . - osiągnąć minimum. . . w czasie. . . - osiągnąć maksimum. . . w czasie. . . - wdrożyć. . . w czasie. . . - zaprzestać. . . w czasie. . . - zmodernizować. . . pod względem. . . w czasie. . . - zachować. . . w czasie. . . b) sformułowania niepoprawne: - uzyskać odpowiedni poziom. . . - uzyskać wystarczający poziom. . . - osiągnąć około. . . - zdobyć kilka. . . - jak najwcześniej. . . - jak najpóźniej. . . - osiągnąć pożądany. . .

CECHY DOBREGO PLANU 1) kompletny 2) zgodny wewnętrznie 3) operacyjny 4) elastyczny 5) zrozumiały 6) realny 7) poufny 8) sformalizowany

ZNACZENIE DOBREGO PLANU 1) ukierunkowuje działanie 2) ułatwia decydowanie 3) ułatwia przygotowanie działania 4) wprowadza porządek, ogranicza chaos 5) ogranicza rozrzutność i marnotrawstwo 6) ułatwia realizację działania 7) ułatwia kontrolę i ocenę

TRUDNOŚCI W PLANOWANIU u ciągłe zmiany w otoczeniu, niepewność u pewność siebie (brak konkurencji, stabilność) u brak wiary w przyszłość u brak czasu na pracę koncepcyjną u krótkoterminowe wynagradzanie menedżerów u zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

TYPOLOGIA PLANÓW Kryterium Przedmiot planowania Poznanie 1. 2. plany organizacji, plany przedsięwzięć plany pojedynczych organizacji, plany grup organizacji (plany jednostek macierzystych, plany firm zależnych) Podmiot planowania plan całej organizacji, plany jednostek organizacyjnych, plany komórek organizacyjnych, plany stanowisk organizacyjnych Podejście metodyczne plany „odgórne”, plany „oddolne”, plany ustalane iteracyjnie Sposób wyprowadzania projekcji plany ciągnione, plany per analogia, plany życzeniowe Sposób ujęcia stanów planowanych plany opisowe, plany ilościowe, plany wartościowe Stopień ostrożności planowania plany ostrożne, plany umiarkowanie ostrożne, plany ryzykanckie Stopień szczegółowości plany ramowe, plany średnio szczegółowe, plany szczegółowe Horyzont czasowy plany krótkoterminowe, plany średnioterminowe, plany długoterminowe Ranga planu plany operatywne, plany taktyczne, plany strategiczne Dziedzina planowania plany marketingowe, plany produkcyjne, plany zaopatrzenia, plany inwestycyjne, plany zatrudnienia, plany finansowe itp. Zakres przedmiotowy plany wycinkowe, plany kompleksowe Moc obowiązująca plany projekty, plany dyrektywy

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (1) u podejście centralistyczne („z góry do dołu”) 1) istota – zarząd określa planowane wskaźniki dla całej organizacji, które podlegają konkretyzacji, tj. rozłożeniu na zadania na niższych szczeblach 2) zalety – szybkość, prostota 3) wady – ryzyko błędu, ryzyko oporu ludzi

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (2) u podejście demokratyczne („z dołu do góry”) 1) istota – tworzenie planu rozpoczyna się na najniższym szczeblu, plany komórek są agregowane i przekazywane na wyższy szczebel 2) zalety – szybkość, prostota, mniejsze ryzyko błędu, mniejsze ryzyko oporu ludzi 3) wady – ryzyko niewykorzystania całego potencjału organizacji (ukrywanie rezerw)

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (3) u podejście iteracyjne (procedura czółenka) wyższy szczebel zarządzania 1) istota – plan powstaje w kilku etapach, jako wynik uzgodnień pomiędzy sąsiednimi szczeblami zarządzania (iteracje) 2) zalety – szansa na pełne wykorzystanie potencjału organizacji, minimalizacja oporu ludzi 3) wady – bardzo długi czas niższy szczebel zarządzania - wersja (wariant) planu

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (4) u podejście wielopoziomowe wyższy szczebel zarządzania 1) istota – plany poszczególnych szczebli powstają w wyniku równoległych prac i uzgodnień na linii góra-dół 2) zalety – szansa na pełne wykorzystanie potencjału organizacji, demokratyzm 3) wady – mimo wszystko długi czas niższy szczebel zarządzania - wersja (wariant) planu

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA 1) Wyjaśnij istotę planowania. 2) Wyjaśnij pojęcia „misji” i „wizji” organizacji. 3) Co oznacza zasada SMART? 4) Omów zasady dobrego planu. 5) Dlaczego planowanie w organizacji jest ważne? 6) Na jakie problemy napotyka planowanie w organizacji? 7) Jakie rodzaje planów stosują organizacje? 8) Scharakteryzuj podejścia metodyczne w planowaniu.

3. DECYDOWANIE

DEFINICJA DECYDOWANIA (odpowiedzialna funkcja zarządzania) Decydowanie to dokonywanie wyboru celów (zadań), sposobów i środków działania. Decydowanie to dokonywanie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania.

DWA MODELE PROCESU DECYDOWANIA Model decydowania rutynowego (decydowanie programowane) – model stosowany w rozwiązywaniu typowych, powtarzalnych i prostych problemów decyzyjnych. Model racjonalnego decydowania (decydowanie nieprogramowane) – model stosowany w rozwiązywaniu problemów nietypowych, niepowtarzalnych, złożonych.

MODEL DECYDOWANIA RUTYNOWEGO (DECYDOWANIE PROGRAMOWANE) E 1 tp wybór gotowego rozwiązania problemu decyzyjnego tp – powstanie problemu decyzyjnego tk – rozwiązanie problemu decyzyjnego E 2 akceptacja wyboru i realizacja decyzji tk

MODEL RACJONALNEGO DECYDOWANIA (DECYDOWANIE NIEPROGRAMOWANE) tp E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 zbieranie informacji o problemie decyzyjnym opracowanie listy wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego ocena wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego wybór akceptacja wyboru i realizacja decyzji tp – powstanie problemu decyzyjnego tk – rozwiązanie problemu decyzyjnego tk

KRYTERIA OCENY WARIANTÓW u Kryteria finansowe: - maksymalizacja zysku (ceny, obrotu, oszczędności) - minimalizacja straty (kosztów, nakładów) u Kryteria pozafinansowe: - minimalizacja czasu (wysiłku, ryzyka) - maksymalizacja zadowolenia (bezpieczeństwa, pewności)

RODZAJE WYBORU u wybór optymalny (wybór wariantu najlepszego z najlepszych), gdy: - ograniczona liczba wariantów rozwiązania problemu - ograniczona liczba informacji - rozwiązania są wyrażone w liczbach lub wielkościach porównywalnych u wybór zadowalający (wybór pierwszego wariantu zadowalającego), gdy przynajmniej jeden z warunków wyboru optymalnego nie jest spełniony

POSTĘP W DECYDOWANIU u postęp techniczny - nasycanie procesu decyzyjnego środkami technicznym: - środki komunikowania - środki do gromadzenia informacji, przetwarzania, obliczania, oceny i wyboru rozwiązań u postęp metodyczny - stosowanie coraz nowszych metod i technik: - zbierania i przetwarzania informacji - poszukiwania i projektowania rozwiązań - oceny i wyboru rozwiązań u postęp społeczny - wprowadzenie do procesu decyzyjnego coraz szerszych rzesz ludzi (partycypacja w decydowaniu): - wnioskowanie - opiniowanie, konsultowanie - przygotowanie decyzji i projektowanie rozwiązań - wybieranie (głosowanie) - akceptowanie

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA Decydowanie (formy org. ) Decydowanie jednoosobowe Decydowanie grupowe Decydowanie kolegialne Decydowanie kolektywne

DECYDOWANIE JEDNOOSOBOWE 1) istota: - kierownik sam dokonuje wyboru 2) zalety: - duża szybkość - jasność kto odpowiada za decyzję 3) wady: - ryzyko małej liczby rozwiązań - ryzyko błędu - ryzyko braku obiektywizmu, partykularyzmu - ryzyko trudności z realizacją

DECYDOWANIE KOLEGIALNE 1) istota: - kolegium to sformalizowany organ decyzyjny - decyzja podejmowana określoną liczbą głosów 2) zalety: - szansa na wiele pomysłów rozwiązań - mniejsze ryzyko błędu - mniejsze ryzyko subiektywizmu i partykularyzmu - łatwiejsza realizacja - możliwość utajnienia wyboru 3) wady: - długi czas decydowania - sztywność, formalizm - rozmycie odpowiedzialności

DECYDOWANIE KOLEKTYWNE 1) istota: - kolektyw to niesformalizowany zespół osób - brak głosowania, decyzja zapada przez aklamację 2) plusy: - szybkość decydowania - brak formalizmu 3) minusy: - rozmycie odpowiedzialności - podatność na manipulację - nie powinno być stosowane w decydowaniu menedżerskim

CECHY DOBREJ DECYZJI 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) trafna – właściwa, bezbłędna, szybka – podjęta na czas racjonalna ekonomicznie słuszna społecznie umotywowana - uzasadniona wykonalna legalna - zgodna z przepisami

TYPOLOGIA DECYZJI u ze względu na podmiot: - decyzje kierownictwa naczelnego decyzje średniego szczebla zarządzania decyzje kierownictwa liniowego u ze względu na przedmiot: - decyzje dotyczące sprzedaży decyzje dotyczące zaopatrzenia decyzje inwestycyjne decyzje finansowe decyzje personalne itd. u ze względu na horyzont czasowy: - decyzje strategiczne decyzje taktyczne decyzje operacyjne u ze względu na stopień pewności sytuacji: - decyzje w warunkach pewności decyzje w warunkach ryzyka decyzje w warunkach niepewności

NIEPOWODZENIA W DECYDOWANIU u Niepowodzenia w decydowaniu: - zła decyzja - brak decyzji - niemożność realizacji decyzji u Przyczyny niepowodzeń w decydowaniu: - bariera poznawcza - bariera psychologiczna - bariera czasowa - bariera zasobowa - bariera informacyjna - bariera społeczna - bariera biurokratyczna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA 1) Wyjaśnij pojęcie decydowania. 2) Na czym polega decydowanie programowane i nieprogramowane? 3) Omów strukturę procesu racjonalnego decydowania? 4) Jakie kryteria stosuje się w ocenie wariantów decyzyjnych? 5) Wyjaśnij różnicę pomiędzy wyborem optymalnym a zadowalającym. 6) Na czym polega postęp decyzyjny? 7) Omów znane formy organizacyjne decydowania, w tym ich zalety i wady. 8) Wyjaśnij na czym polega decydowanie w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. 9) Omów główne przyczyny niepowodzeń w decydowaniu.

4. ORGANIZOWANIE

POJĘCIE ORGANIZOWANIA

DEFINICJA ORGANIZOWANIA (najlepiej oprzyrządowana funkcja zarządzania) Organizowanie to tworzenie i zmienianie struktur organizacyjnych.

PROCES ORGANIZOWANIA Organizowanie Tworzenie struktury organizacyjnej (organizowanie pierwotne) Zmienianie struktury organizacyjnej (organizowanie wtórne) Diagnoza organizacyjna Projektowanie organizacyjne Realizacja projektu organizacyjnego

ROLA MODELU W ODTWARZANIU I TWORZENIU Model – abstrakcyjne odwzorowanie rzeczywistości lub koncepcja (wizja, projekt) przyszłego przedmiotu. model oryginał . . . odtwarzanie (model jako odwzorowanie) oryginał . . . tworzenie (model jako projekt)

TYPOLOGIA MODELI • Modele myślowe • Modele opisowe (opis słowny) • Modele graficzne (szkice, rysunki, schematy, wykresy) • Modele fizyczne: - modele kształtu i struktury (makiety) - modele doświadczalne (prototypy) • Modele matematyczne: - modele relacyjne (logiczne) - modele funkcjonalne (równania, układy równań) - modele optymalizacyjne

RODZAJE PROJEKTOWANIA Projektowanie Pierwotne Projektowanie Adaptacyjne Projektowanie Wtórne Projektowanie Prognostyczne Projektowanie Diagnostyczne

CECHY DOBREJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ • Przejrzystość podziału pracy • Niedublowanie zadań • Odpowiedni rozdział zasobów • Niski koszt • Szybki przepływ informacji • Odpowiedni stopień sformalizowania • Znana ludziom

GŁÓWNE CZYNNOŚCI ORGANIZACYJNE • Przydzielanie zadań, wydawanie poleceń • Uprawnianie – nadawanie uprawnień • Powierzanie odpowiedzialności • Koordynacja – uzgadnianie, porządkowanie współdziałania • Integracja – wzmacnianie współpracy • Hierarchizacja – porządkowanie elementów według ważności • Synchronizacja – koordynacja (uzgadnianie) działania w czasie • Dyslokacja – rozmieszczanie, rozlokowanie w przestrzeni

TYPOWE MODELE ORGANIZACYJNE

TYPOLOGIA MODELI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH 1) ze względu na rodzaj dominujących więzi: u u struktura liniowa struktura funkcjonalna struktura sztabowa struktura techniczna 2) ze względu na stosunek do praktyki: u struktura teoretyczna u struktura rzeczywista 3) ze względu na stopień złożoności: u struktura prosta u struktura rozwinięta 4) ze względu na trwałość powiązań: u struktura biurokratyczna (mechanicystyczna) u struktura elastyczna (organiczna) 5) ze względu na rozpiętość kierowania: u struktura smukła u struktura płaska 6) ze względu na poziom określoności: u struktura określona u struktura wirtualna

STRUKTURA LINIOWA KN K 2 K 1 W 2 W 3 W 4 W 5 KN – kierownik naczelny K 1, K 2, K 3 – kierownicy szczebli pośrednich W 1. . . W 9 - wykonawcy K 3 W 6 W 7 W 8 W 9

STRUKTURA FUNKCJONALNA KN K 2 K 1 W 2 W 3 K 3 W 4 W 5 W 6

STRUKTURA SZTABOWA (sztabowo-liniowa) KN S S K 2 K 1 W 1 S – Sztab W 2 S W 3 W 4 W 5 K 3 W 6 W 7 W 8 S W 9

STRUKTURA TECHNICZNA KN K 2 K 1 W 2 W 3 W 4 W 5 K 3 W 6 W 7 W 8 W 9

STRUKTURA KONCERNOWA (POZIOMA) KN S S „centrala” S S S S S KT P 1 P 2 KN – kierownik „centrali KT – kierownik „terenu” P 1. . . P 5 – zakłady (odziały) P 3 S „teren” P 4 P 5

STRUKTURA KOMBINATOWA (PIONOWA) KN S S S K 1 K 2 K 3 P 1 Etap I P 2 Etap II P 3 Etap III P 1. . . P 3 – zakłady

STRUKTURA Z ZESPOŁAMI ZADANIOWYMI część zmienna KN Zespół II Zespół I K 2 K 1 W 2 W 3 W 4 W 5 część stała K 3 W 6 W 7 W 8 W 9

STRUKTURA MACIERZOWA - członek zespołu KN - kierownik zespołu K 2 K 1 W 1 Zadanie III itd. W 2 W 3 W 4 W 5 W 6

WSPÓŁCZESNE TENDENCJE W STRUKTURACH ORGANIZACYJNYCH 1) Spłaszczanie struktur organizacyjnych 2) Odchudzanie struktur organizacyjnych 3) Rozmywanie się struktur organizacyjnych

STRUKTURA SMUKŁA I PŁASKA SMUKŁA PŁASKA

OUTSOURCING Outsourcing oznacza wydzielanie ze struktury organizacyjnej firmy pewnych funkcji i przekazywanie ich do realizacji innym organizacjom. u Formy outsourcingu: - outsourcing kapitałowy - outsourcing kontraktowy u Funkcje najczęściej wydzielane na zewnątrz: - obsługa księgowo-finansowa - sprawy pracownicze - obsługa informatyczna - zarządzanie nieruchomościami - obsługa prawna i organizacyjna - bhp - prowadzenie archiwum zakładowego - remonty i konserwacje - ochrona mienia - utrzymanie czystości - logistyka - marketing

ZALETY (KORZYŚCI) I WADY (RYZYKA) OUTSOURCINGU u Zalety (korzyści) outsourcingu: - uproszczenie struktury organizacyjnej - obniżenie kosztów - poprawa wyników firmy - skrócenie czasu realizacji funkcji - podniesienie jakości realizacji funkcji - możliwość koncentracji na funkcji podstawowej - uzyskanie know-how z zewnątrz - uzyskanie większej elastyczności u Wady (ryzyka) outsourcingu: - redukcja kosztów może być pozorna - trudności w kontroli usługodawcy - ograniczone możliwości wpływania na usługodawcę - trudność w ochronie informacji, technologii - ryzyko uzależnienia - ryzyko powstawania układów nieformalnych - ryzyko podkradania personelu

ORGANIZACJA WIRTUALNA Organizacja wirtualna to firma o bliżej nieokreślonej strukturze organizacyjnej (którą cechuje: różnorodność elementów, różnorodność powiązań pomiędzy nimi, nietrwałość elementów i powiązań, niejasność lub brak hierarchii organizacyjnej). u Czynniki sprzyjające wirtualizacji struktur organizacyjnych: - informatyka (Internet) - telekomunikacja - rozwój form współpracy kapitałowej (grupy kapitałowe, franchising, konsorcja itp. ) - kontraktowy system angażowania do pracy - odchudzanie struktur organizacyjnych ( w tym outsourcing) u Rodzaje działalności szczególnie podatne na wirtualizację struktur: - handel (sklepy, giełdy, wystawy, targi) - usługi finansowe (bankowe, ubezpieczeniowe, inwestycyjne) - usługi medialne (prasa, książka, kino, teatr) - usługi edukacyjne (szkoły, szkolenia, kursy) - usługi doradcze - usługi prawne - usługi spedycyjne

ZAŁOŻENIA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ u małe rozmiary (niewielkie zasoby) u nietrwałość przedmiotu działania u nietrwałość podziału pracy u spłaszczenie struktury organizacyjnej, brak hierarchii u komunikacja wewnętrzna z zewnętrzna w czasie rzeczywistym (intranet, internet, telekomunikacja) u możliwość działania na całym świecie u wirtualne produkty i usługi u wirtualni pracownicy u wirtualne biura

ZALETY I WADY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ Zalety: u u u u u niski koszt działania łatwość zarządzania (skupienie na kluczowych kompetencjach) duża szybkość działania, reagowania na zmiany duża adaptacyjność, elastyczność działania duża niezależność duża kreatywność, innowacyjność szeroki zasięg działania (możliwość działania na rynkach światowych) łatwość wchodzenia w układy kooperacyjne brak barier rozwojowych Wady: u u u mała wiarygodność niejasność powiązań kapitałowych i kooperacyjnych mała trwałość brak pewności zatrudnienia dehumanizacja stosunków międzyludzkich

INSTYTUCJONALIZACJA I FORMALIZACJA

POJĘCIE INSTYTUCJONALIZACJI Instytucjonalizacja to proces tworzenia i utrwalania wzorców działań (zachowań) ludzi w organizacji. u Wzorce działania – normy, zasady, przepisy u Modelowa struktura wzorca działania – przepisu: 1) Hipoteza – określenie sytuacji, w jakiej może się znaleźć, czy znajduje się, członek organizacji 2) Dyspozycja – określenie sposobu działania (zachowania) w danej sytuacji 3) Sankcja – środki pobudzania (pozytywne czy negatywne), których może użyć organizacja, gdy dyspozycja zostaje lub nie zostaje wykonana

RODZAJE WZORCÓW DZIAŁANIA (ze względu na sposób utrwalania) u Wzorce pamięciowe – zarejestrowane w pamięci ludzi (nawyki, przyzwyczajenia, zwyczaje, obyczaje, tradycja) u Wzorce zapisane – zarejestrowane za pomocą: - liter, słów, zdań - liczb - figur geometrycznych, symboli - zapisu na taśmie magnetofonowej, filmie, dyskietce itp.

POJĘCIE FORMALIZACJI Formalizacja to taki przypadek instytucjonalizacji, w którym wzorce działań (zachowań) ludzi są rejestrowane poza pamięcią na różnych nośnikach materialnych. u Argumenty za formalizacją. Zapis na nośnikach materialnych: 1) może być łatwo rozpowszechniany 2) jest trwalszy niż pamięć (zwyczaj, obyczaj) 3) jest wierny, trudno go zniekształcić 4) ułatwia pociąganie ludzi do odpowiedzialności (może być stosowany w celach dowodowych)

RÓŻNY STOPIEŃ FORMALIZACJI 1) organizacje bardzo sformalizowane – armia, instytucje finansowe, urzędy państwowe 2) organizacje średnio sformalizowane – przedsiębiorstwa 3) organizacje słabo sformalizowane – organizacje społeczne, polityczne, kluby sportowe, młodzieżowe

MIARY STOPNIA FORMALIZACJI 1) liczba przepisów 2) szczegółowość przepisów 3) rygorystyczność przepisów

WYNIK FORMALIZACJI – PRZEPISY PRAWA u Prawo zewnętrzne: - prawo państwowe (ustawy, uchwały, rozporządzenia, zarządzenia) - prawo branżowe - prawo lokalne u Prawo wewnętrzne: - zarządzenia, decyzje, polecenia - akt założycielski - regulaminy - instrukcje

RODZAJE WEWNĘTRZNYCH AKTÓW PRAWNYCH ORGANIZACJI u akt założycielski – akt prawny stanowiący podstawę formalną powołania organizacji do życia (najczęściej statut) u regulamin – akt prawny regulujący szczegółowo zasady budowy i funkcjonowania całej organizacji, jej części (organu, komórki, służby – grupy komórek wykonujących jakąś funkcję) lub przebiegu procesu - regulamin organizacyjny - regulamin kontroli wewnętrznej - regulamin wynagradzania - regulamin pracy u instrukcja – akt prawny regulujący szczegółowo zasady postępowania w danej sprawie - instrukcja obiegu dokumentów - instrukcja kancelaryjna - instrukcja obsługi maszyny - instrukcja kasowa u zarządzenie (decyzja) – akt prawny, na mocy którego kierownictwo organizacji wprowadza określone zasady postępowania, normy, regulaminy, instrukcje (ma stałą moc obowiązującą) u polecenie - akt prawny, na mocy którego kierownictwo organizacji wydaje dyspozycje do wykonania (ma niestałą moc obowiązującą, wydawany jednorazowo) u pismo okólne – akt prawny o charakterze informacyjnym

STATUT ORGANIZACJI (akt założycielski) u u u u nazwa siedziba przedmiot działalności terytorium działania imiona i nazwiska założycieli zasady członkostwa prawa i obowiązki członków organa zarządzające (kompetencje, skład, sposób powoływania osób do tych organów) u zasady gospodarki finansowej u sposób rozwiązania organizacji

REGULAMIN ORGANIZACYJNY (zbiór przepisów dotyczących zasad budowy organizacji oraz zarządzania organizacją) u części składowe: a) część ogólna: - zasady budowy struktury organizacyjnej (nazwy części organizacji) - zasady zarządzania (np. droga służbowa, ciągłość zarządzania, rozstrzyganie sporów kompetencyjnych) b) schemat organizacyjny – ukazuje wzajemne podporządkowanie części organizacji w układzie graficznym c) księgi służb: - schematy organizacyjne służb - zakresy zadań służb u dokumenty organizacyjne powiązane z regulaminem organizacyjnym: a) teczki organizacyjne komórek: - schemat organizacyjny - zakresy zadań stanowisk organizacyjnych b) karty organizacyjne stanowisk: - zakres zadań - zakres obowiązków - zakres uprawnień - zakres odpowiedzialności

INSTRUKCJA KANCELARYJNA (zbiór przepisów dotyczących zasad postępowania z korespondencją wewnętrzną i zewnętrzną) u korespondencja wewnętrzna – pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi u korespondencja zewnętrzna – pomiędzy organizacją a otoczeniem u treść instrukcji kancelaryjnej: - zasady przyjmowania korespondencji przychodzącej - zasady postępowania z korespondencją wychodzącą - zasady postępowania z dokumentacją w trakcie załatwiania spraw - zasady rejestrowania akt - zasady segregowania akt - zasady przechowywania akt

Sprawność FORMALIZACJA A SPRAWNOŚĆ ORGANIZACJI niedoformalizowanie przeformalizowanie P P – optimum formalizacji Stopień formalizacji

BŁĘDY FORMALIZACJI I ICH SKUTKI 1) niedoformalizowanie skutki: u zbyt luźne zachowanie (dowolność) u brak orientacji co wolno, a czego nie u brak możliwości oceny u przeciążenie kadry wydawaniem poleceń 2) przeformalizowanie skutki: u zbyt sztywne zachowania u biurokratyzm – powolność, ociężałość działania, przewlekłość procedur, negatywne załatwianie spraw 3) techniczne błędy formalizacji skutki: u błędy w działaniu u nieporozumienia, konflikty u brak decyzji

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA 1) Wyjaśnij istotę i omów rodzaje organizowania. 2) Wskaż rodzaje modeli organizacyjnych? 3) Jakie są rodzaje projektowania organizacyjnego? 4) Omów struktury organizacyjne: liniową, funkcjonalną, sztabową i techniczną. 5) Na czym polegają struktury organizacyjne: pozioma i pionowa. 6) Scharakteryzuj znane ci elastyczne modele struktur organizacyjnych. 7) Omów istotę, zalety i wady struktury smukłej i płaskiej. 8) Omów istotę, zalety i wady outsourcingu. 9) Omów istotę, zalety i wady organizacji wirtualnej. 10) Czy różnią się instytucjonalizacja i formalizacja? 11) Omów główne akty prawne organizacji. 12) Wymień zalety formalizacji i wskaż typowe błędy formalizacji?

5. KIEROWANIE

DEFINICJA KIEROWANIA

DEFINICJA KIEROWANIA (najtrudniejsza funkcja zarządzania) Kierowanie to oddziaływanie na ludzi zmierzające do uzyskania określonego celu.

PROCES KIEROWANIA Układ kierowniczy jako układ cybernetyczny K O K P C O - podmiot kierujący – kierownik - przedmiot kierowania – podwładny - cel kierowania - otoczenie P C

WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA (po stronie K) u móc kierować u umieć kierować u chcieć kierować

WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA (po stronie P) u móc realizować cel u umieć realizować cel u chcieć realizować cel

WŁADZA W KIEROWANIU

POJĘCIE WŁADZY KIEROWNICZEJ Władza to zdolność wpływania na zachowania innych ludzi. u Formy władzy kierowniczej – władza formalna (autorytet formalny) – władza osobista (autorytet osobisty) Administrator (ma władzę formalną) Menedżer (ma władzę formalną i osobistą) Przywódca (ma władzę osobistą)

PŁASZCZYZNY WŁADZY KIEROWNICZEJ 1) 2) 3) 4) 5) władza wymuszania władza nagradzania władza karania władza odniesienia władza ekspercka

FUNKCJE WŁADZY PUBLICZNEJ I ORGANIZACYJNEJ 1) 2) 3) 4) 5) 6) funkcja organizacyjna - wprowadzanie ładu i porządku funkcja prawodawcza - ustanawianie praw funkcja kontrolna - egzekwowanie praw funkcja arbitrażowa – sprawiedliwe rozstrzyganie sporów funkcja integracyjna - integrowanie dla wspólnych interesów funkcja ochronna – zabezpieczenie istniejącego porządku, ochrona praw ludzi, dbanie o warunki życia ludzi, dbanie o poszanowanie prawa 7) funkcja dystrybucyjna – sprawiedliwy podział dóbr, zasług, nagród, kar

KOSZTY (RYZYKA, PATOLOGIE) WŁADZY 1) 2) 3) 4) 5) 6) − − − − • koszty ekonomiczne sprawowania władzy koszty nadzoru nad władzą sztywność i niechęć do zmian alienacja władzy – oderwanie się władzy od obywateli, nieosiągalność ludzi władzy ograniczanie swobód, praw i wolności patologie władzy: biurokratyzacja - sztywność władzy, mnożenie przepisów, bezduszność w załatwianiu spraw partykularyzm – dbałość o interesy własne, nieuwzględnianie interesów ogółu korupcja – przyjmowanie korzyści majątkowych protekcja, nepotyzm, kumoterstwo (obsadzanie stanowisk swoimi ludźmi) klientelizm – oparcie władzy na układach i wzajemnych zależnościach cenzura – ograniczanie wolności publicznego wyrażania myśli i przekonań terror – stosowanie przemocy, gwałtu, ucisku w celu zastraszania ludzi manipulowanie ludźmi ryzyko niekompetencji

PRZYKŁADY MANIPULOWANIA LUDŹMI 1) Dezinformacja - podawanie nieprawdziwych informacji, w celu wprowadzenia w błąd 2) Blokowanie dostępu do informacji - nie podawanie ludziom istotnych informacji 3) Odwracanie uwagi ludzi od spraw istotnych: - kreowanie sztucznych problemów - bombardowanie ludzi dużą ilością nieistotnych informacji 4) Stwarzanie problemów po to, aby je szybko rozwiązywać własnymi sposobami 5) Zmiękczanie – gra w złego i dobrego policjanta 6) Granie na emocjach 7) Stwarzanie pozorów – udawanie, pozorowanie 8) Szantaż 9) Mobbing – prześladowanie, zastraszanie, nękanie 10) Demagogia – posługiwanie się popularnymi hasłami bez intencji ich realizacji 11) Populizm – schlebianie masom w celu ich pozyskania

PRZYWÓDZTWO Przywództwo jest procesem i właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu na zachowania grupy ludzi. Jako właściwość przywództwo jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

POGLĄDY NA TEMAT SKUTECZNOŚCI PRZEWODZENIA 1) skuteczność przywódcy zależy od jego cech – teorie cech 2) skuteczność przewodzenia zależy od właściwego zachowania się przywódcy (właściwego stylu kierowania) – teorie behawioralne 3) skuteczność przewodzenia zależy od właściwego zachowania się przywódcy (właściwego stylu kierowania) w danej sytuacji – teorie sytuacyjne

TEORIE CECH PRZYWÓDCZYCH u przywódcy różnią się pewnymi cechami od ludzi nie będących przywódcami u skuteczni przywódcy mają szczególne cechy fizyczne i osobowe u zdolności przywódcze w dużej mierze są wrodzone u można kreować skutecznych przywódców

WYBRANE CECHY PRZYWÓDCY u u u u u u odpowiedni wygląd siła fizyczna wiedza Intelekt elokwencja pewność siebie motywacja nastawienie na rezultaty zdolności koncepcyjne, kreatywność inicjatywa szybkość decydowania otwartość na ludzi komunikatywność umiejętność oceny ludzi życzliwość uczciwość odporność elastyczność rozwaga, roztropność talent organizacyjny i in.

KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA OPARTEGO NA CECHACH KIEROWNIKA 1) koncepcja przywództwa charyzmatycznego (oddziałuje poprzez charyzmę) 2) koncepcja przywództwa transakcyjnego (oddziałuje poprzez motywowanie) 3) koncepcja społecznego uczenia się (modyfikacji zachowań) – oddziałuje poprzez kształtowanie postaw (wychowywanie) 4) koncepcja przywództwa transformacyjnego (oddziałuje poprzez inspirowanie)

MANKAMENTY TEORII CECH PRZYWÓDCZYCH u nie jest potwierdzona empirycznie - powodzenie w kierowaniu osiągają ludzie posiadający pożądane cechy przywódcze, jak też nie posiadający ich u jest oderwana od życia - przedstawia ideał a nie kierownika „z krwi i kości” u zakłada niezmienność cech – podczas gdy kierować należy elastycznie (dostosowywać sposób kierowania do sytuacji) u jest niespójna - pewne cechy wykluczają się (np. szybkość decyzji a rozwaga, dystans do ludzi a otwartość na ludzi itp. ) u nierealna - nie ma idealnych kierowników i nie będzie u może prowadzić do dyskryminacji różnych grup

BEHAWIORALNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA u skuteczny przywódca zachowuje się w charakterystyczny sposób (stosuje określony styl kierowania) u jakie zachowania cechują skutecznego przywódcę (w decydowaniu, w wydawaniu poleceń, w nadzorowaniu ludzi)?

POJĘCIE STYLU KIEROWANIA Styl kierowania jest to sposób oddziaływania kierownika na podległych mu podwładnych w celu nakłonienia ich do realizacji postawionych zadań.

PROSTE KONCEPCJE STYLÓW KIEROWANIA u koncepcja J. A. C. Browna – sposób decydowania: - styl autokratyczny - styl demokratyczny - kierownik „atrapa” (uchylający się od decyzji) u koncepcja R. Likerta – sposób zachowania się kierownika: - zachowanie skoncentrowane na zadaniach - zachowanie skoncentrowane na ludziach u koncepcja S. Kwiatkowskiego – sposób stawiania zadań: - styl zadaniowy - styl instruktażowy

KONCEPCJA STYLÓW PRZYWÓDZTWA R. TANNENBAUM’A i W. H. SCHMIDT’A Przywództwo zorientowane na szefa Przywództwo zorientowane na podwładnych Sprawowanie władzy przez kierownika Obszar swobody podwładnych Kierownik podejmuje decyzję i ogłasza ją Kierownik namawia do akceptacji decyzji Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie Kierownik przedstawia problem, uzyskuje propozycje i podejmuje decyzję Kierownik określa granice kompetencji, pyta grupę o decyzję Kierownik pozwala podwładnym na działanie w granicach ustalonych przez jego przełożonego

TEORIA X i Y D. Mc. GREGORA Teoria X Teoria Y 1) ludzie nie lubią pracować i unikają pracy 2) ludzie mają małe ambicje, unikają odpowiedzialności i wolą być kierowani 3) ludzie pragną spokoju 1) praca jest naturalną potrzebą człowieka 2) ludzie akceptują odpowiedzialność, szukają odpowiedzialnych zajęć 3) ludzie preferują samokierowanie i samokontrolę 4) ludzie są aktywni i kreatywni 1) 2) 3) 4) ludzi trzeba zmuszać do pracy ludzi trzeba instruować ludzi trzeba nadzorować ludzi trzeba karać, aby ich skłonić do pracy ludzi należy zachęcać do pracy ludziom trzeba dawać swobodę działania ludziom trzeba ufać ludzi trzeba nagradzać

8 7 6 Z 4 5 N 3 S 2 - kierownik towarzyski - kierownik separujący się - kierownik poświęcający się - kierownik nijaki - kierownik zintegrowany (ideał) T P 1 T S P N Z stopień nastawienia K na podwładnych 9 SIATKA KIEROWNICZA R. R. BLAKE’A I J. S. MOUTON 1 2 3 4 5 6 7 stopień nastawienia K na pracę 8 9

TRÓJWYMIAROWA KONCEPCJA J. W. REDDINA R - rozwojowiec B - biurokrata ŻA - życzliwy autokrata AD- administrator (ideał) R AD nastawienie na ludzi - misjonarz - dezerter - autokrata - kompromista T Z S P nastawienie na pracę M K D A nisk na r ie nast a ezu ltaty wienie M D A K wys o na r kie na s ezu ltaty tawien ie B ŻA

K. LIPPIT i R. WHITE (badacze stylów kierowania) Eksperymenty z grupami młodzieży u 3 style kierowania: - autokratyczny - demokratyczny - liberalny Wyniki eksperymentów u zespół kierowany autokratycznie: - najwyższa wydajność (ale na krótką metę) - niski poziom identyfikacji, integracji - konflikty, skłonność do odejścia z grupy u zespół kierowany demokratycznie: - nieco niższa wydajność (ale poziom stały) - wysoki poziom identyfikacji, integracji - brak konfliktów, dobra atmosfera u zespół kierowany liberalnie: - niska wydajność - dezintegracja - rozpad grupy

MANKAMENTY TEORII BEHAWIORALNYCH u zachowania kierowników skuteczne w jednych sytuacjach okazywały się nieskuteczne w innych u zależność pomiędzy stylem kierowania a efektami pracy zespołu nie jest oczywista u nie ma idealnego, uniwersalnego stylu kierowania

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA u skuteczność przywództwa zależy od szeregu zmiennych: cech kierownika, jego stylu kierowania i sytuacji, w której działa kierownik u kierownik powinien dobierać styl kierowania adekwatny do sytuacji

SYTUACYJNA KONCEPCJA F. FIEDLERA (1) u 2 style przywództwa: 1) zorientowany na zadania 2) zorientowany na stosunki międzyludzkie u 3 parametry sytuacyjne: 1) stosunki przywódcy z członkami grupy (dobre, złe) 2) konstrukcja zadania (dobra, zła) 3) władza przywódcy (silna, słaba) u korzystność sytuacji przywódcy (jaka kombinacja cech sytuacji): 1) bardzo korzystna 2) umiarkowanie korzystna 3) bardzo niekorzystna

SYTUACYJNA KONCEPCJA F. FIEDLERA (2) Czynniki warunkujące Sytuacje stosunki przywódcy z członkami grupy dobre konstrukcja zadania pozycja władcza złe dobra silna słaba zła silna dobra słaba silna słaba zła silna słaba korzystność sytuacji bardzo korzystna umiarkowanie korzystna bardzo niekorzystna odpowiedni styl przywództwa zorientowanie na zadania zorientowanie na stosunki międzyludzkie zorientowanie na zadania

SYTUACYJNA KONCEPCJA P. HERSEY’A i H. BLANCHARDA (1) u 2 style przywództwa: 1) zorientowany na zadania 2) zorientowany na stosunki międzyludzkie u główny parametr sytuacyjny – „dojrzałość” podwładnych u 4 fazy rozwoju dojrzałości podwładnych – 4 style przywództwa: 1) Faza I – podwładni nie mają wiedzy i doświadczenia 2) Faza II – podwładni nauczyli się już zadań 3) Faza III – wzrosły umiejętności personelu i rośnie doświadczenie 4) Faza IV – duże umiejętności i duże doświadczenie

SYTUACYJNA KONCEPCJA P. HERSEY’A i H. BLANCHARDA (2) orientacja na stosunki Faza III Faza IV Faza I orientacja na zadania b. duża średnia poziom dojrzałości podwładnych mała

KONCEPCJA SUBSTYTUTÓW PRZYWÓDZTWA u Są sytuacje, w których przywództwo w ogóle jest zbędne, a przywódcę zastępują: 1) cechy podwładnych 2) cechy zadania 3) cechy organizacji

DETERMINANTY STYLU KIEROWANIA 1) cechy kierownika 2) cechy podwładnych 3) cechy organizacji 4) cechy zadania 5) władza kierownika 6) stosunki kierownika z podwładnymi 7) styl kierowania zwierzchnika

STYL ZWIERZCHNIKA A STYL KIEROWNIKA Z D A K A P A - styl autokratyczny D - styl demokratyczny Z - zwierzchnik K - kierownik P - podwładny K D P A P

MOTYWOWANIE

DETERMINANTY WYNIKÓW PRACY wiedza technika zarządzanie Wyniki pracy - wydajność - jakość - terminowość - oszczędność doświadczenie umiejętności motywacja po stronie organizacji po stronie pracownika

POJĘCIE MOTYWACJI u Różne ujęcia definicyjne: 1) motywacja jako przyczyna aktywności człowieka (siła wewnętrzna lub zewnętrzna) 2) cecha osobowości, własność człowieka – wola działania 3) stan gotowości człowieka do działania

WPŁYW MOTYWACJI NA DZIAŁANIE 1) 2) 3) 4) inicjuje podjęcie działania ukierunkowuje działanie decyduje o szybkości działania decyduje o intensywności działania

KONCEPCJE PSYCHOLOGICZNE CZŁOWIEKA A PROBLEM MOTYWACJI 1) Koncepcja behawioralna 2) Koncepcja psychodynamiczna 3) Koncepcja poznawcza

KONCEPCJA BEHAWIORALNA u zachowanie człowieka uzależnione jest głównie od czynników zewnętrznych tzw. bodźców u otoczenie oddziałuje na człowieka, zachowania człowieka są reakcjami na bodźce u bodźce są dwojakiego rodzaju: nagrody i kary u zachowania nagradzane ulegają utrwaleniu u zachowania karane ulegają osłabieniu i eliminacji

KONCEPCJA PSYCHODYNAMICZNA u zachowania człowieka uzależnione są głównie od wewnętrznych (psychicznych) mechanizmów, głównie potrzeb u potrzeba to brak czegoś, bez czego człowiek nie może normalnie funkcjonować u istnienie potrzeby wywołuje stan napięcia, które musi być rozładowane, gdyż w przeciwnym wypadku człowiek przeżywa przykre uczucia (frustracja) u motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone

KONCEPCJA POZNAWCZA u zachowania człowieka uzależnione są głównie od posiadanych informacji o rzeczywistości (ich treści i struktury) u człowiek jest istotą aktywną, odbiera informacje, przetwarza je, selekcjonuje, gromadzi oraz poszukuje informacji u ważniejsze źródła informacji: rodzice, szkoła, rówieśnicy, kościół, zakład pracy, radio, telewizja, prasa itp. u informacje zawierają: fakty, oceny, opinie, zasady postępowania u człowiek dobrze poinformowany lepiej rozumie świat i swoje w nim miejsce u człowiek niedoinformowany lub źle poinformowany ma błędny lub niepełny obraz świata, źle pojmuje swoją rolę w świecie.

TEORIE MOTYWACJI 1) 2) 3) 4) 5) Teorie cech Teorie wzmocnienia Teorie treści Teorie procesu Teorie zintegrowane

TEORIA CECH 1) ludzie z natury są dobrzy lub źli, zdyscyplinowani lub niezdyscyplinowani, aktywni lub leniwi 2) efekt pracy ludzi zależy od nich samych

ZARZUTY WOBEC TEORII CECH 1) 2) 3) cechy ludzi są w części zmienne dlaczego człowiek leniwy w pewnych sytuacjach potrafi się uaktywnić? stosowanie koncepcji zwalnia kadrę z odpowiedzialności za motywację

MECHANIZMY MOTYWACJI W TEORII WZMOCNIENIA (B. F. Skinner) Bodziec Reakcja Skutek Reakcja w przyszłości

SPOSOBY MODYFIKACJI ZACHOWAŃ 1) Zachowanie A 2) Wzmocnienie pozytywne Zachowanie A Wzmocnienie negatywne Zachowanie A (brak kary) 3) Zachowanie A Kara Brak zachowania A 4) Zachowanie A Ignorowanie Brak zachowania A

ZARZUTY WOBEC TEORII WZMOCNIENIA 1) nadmiernie akcentuje zewnętrzny charakter wzmocnienia, pomija wzmocnienie wewnętrzne 2) przenosi na ludzi wnioski z badań laboratoryjnych 3) prowadzi do manipulacji ludźmi 4) trudność w stosowaniu – menedżer nie może posiadać pełnej wiedzy o dotychczasowych doświadczeniach swoich podwładnych

HIERARCHIA POTRZEB (A. Maslow) Potrzeba samorealizacji Potrzeba szacunku Potrzeby wyższego rzędu Potrzeba przynależności Potrzeba bezpieczeństwa Potrzeby podstawowe Potrzeby fizjologiczne

MECHANIZM MOTYWACJI W TEORII HIERARCHII POTRZEB Potrzeba Dyskomfort (napięcie) Zachowanie Zaspokojenie potrzeby Rozładowanie napięcia

ZARZUTY WOBEC TEORII HIERARCHII POTRZEB 1) hierarchia potrzeb i struktura potrzeb nie mają charakteru uniwersalnego, są różne u różnych ludzi 2) brak dowodów na to, że zaspokojenie potrzeby niższej powoduje przejście na wyższy poziom potrzeb 3) człowiek może odczuwać jednocześnie różne potrzeby (teoria tego nie uwzględnia) 4) ludzie podejmują różne działania nakierowane na zaspokojenie tej samej potrzeby 5) trudność w stosowaniu: - jak poznać potrzeby pracownika? - małe możliwości kreowania potrzeb pracownika

DWUCZYNNIKOWA TEORIA ZADOWOLENIA I MOTYWACJI (F. Herzberg) a) Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy dyssatysfakcja b) Spojrzenie F. Herzberga na satysfakcję z pracy brak satysfakcji dyssatysfakcja brak dyssatysfakcji satysfakcja

CZYNNIKI SYTUACYJNE W ZAKŁADZIE PRACY (wg F. Herzberga) Czynniki wewnętrzne (motywatory) 1) 2) 3) 4) 5) 6) osiągnięcia uznanie sama praca odpowiedzialność awanse możliwość rozwoju Zadowolenie Brak zadowolenia Czynniki zewnętrzne (czynniki higieny) 1) warunki pracy 2) stosunki z przełożonymi 3) stosunki z podwładnymi 4) stosunki ze współpracownikami 5) zarobki 6) bezpieczeństwo 7) polityka i zarządzanie w firmie 8) życie osobiste 9) status 10) kierownictwo Niezadowolenie Brak niezadowolenia

ZARZUTY WOBEC TEORII DWUCZYNNIKOWEJ 1) wątpliwa teza o prostej relacji: zadowolenie wykonanie - zadowolenie wykonanie 2) arbitralność kwalifikowania czynników sytuacyjnych do jednej z grup

TEORIA WARTOŚCI OCZEKIWANEJ (V. Vroom) Proces motywacji odbywa się w trzech etapach: 1) subiektywna ocena wartości relacji: wysiłek wykonanie 2) subiektywna ocena wartości relacji: wykonanie nagroda 3) subiektywna ocena wartości relacji: nagroda zaspokojenie potrzeb

MECHANIZM MOTYWACJI W TEORII WARTOŚCI OCZEKIWANEJ Potrzeba 1 Nagroda A Potrzeba 2 Wysiłek Wykonanie Potrzeba 3 Nagroda B Potrzeba 4 Oczekiwanie (postrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy danym wysiłku) Instrumentalność (postrzegane prawdopodobieństwo uzyskania nagród po wykonaniu zadania) Walencja (postrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskanie nagrody)

ZARZUTY WOBEC TEORII WARTOŚCI OCZEKIWANEJ 1) pracownicy nie mają pełnej wiedzy na temat systemu motywacyjnego firmy 2) ludzie wybierając wariant zachowań nie zawsze kierują się wartością oczekiwaną, instrumentalnością i walencją – ale często postępują irracjonalnie (kierując się emocjami) 3) najlepsze wyniki w stosowaniu teorii wartości oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej (najbardziej świadoma)

ZINTEGROWANE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA potrzeby i cele pracownika poczucie sprawiedliwej oceny gratyfikacje i nagrody cele organizacji poziom motywacji ocena pracy człowieka praca nakład pracy ocena nakładu pracy

ZARZUTY WOBEC PODEJŚCIA ZINTEGROWANEGO 1) trudność zrozumienia 2) trudność stosowania 3) problematyczna skuteczność

MOTYWOWANIE Motywowanie to aktywne pobudzanie ludzi do realizacji celów i zadań organizacji.

TYPOLOGIA ŚRODKÓW MOTYWACYJNYCH (BODŹCÓW) Bodźce odbiorca – indywidualne – grupowe źródło pochodzenia – wewnętrzne – zewnętrzne forma – materialne – niematerialne sposób oddziaływania kierunek oddziaływania – przymusu – zachęty – perswazji – pozytywne – negatywne

NAGRODY I KARY JAKO BODŹCE a) nagrody: u wywołują pozytywne emocje (sprawiają przyjemność) u nagroda niesłuszna powoduje odczucie zakłopotania, dyskomfortu u brak nagrody za dobrą pracę wywołuje niechęć do pracy, niezadowolenie u nagrody wpływają integrująco, wyzwalają inicjatywy, kształtują klimat współpracy, kształtują właściwe postawy b) kary: u wywołują negatywne emocje (sprawiają przykrość) u kara niesłuszna rodzi sprzeciw, powoduje frustrację, zniechęcenie u brak kary powoduje utrwalenie niepożądanych zachowań, lekceważenie kadry i przepisów u kary wpływają dezintegrująco, obniżają poziom inicjatywy, kształtują zły klimat

WARUNKI SKUTECZNEGO MOTYWOWANIA 1) Powiązanie nagród i kar z celami organizacji 2) Rozpoznanie potrzeb i celów członków organizacji 3) Zróżnicowany repertuar nagród i kar 4) Znajomość zasad nagradzania i karania przez członków organizacji 5) Akceptacja zasad nagradzania i karania przez członków organizacji 6) Odpowiednie rozmiary nagród i kar 7) Sprawiedliwość i obiektywizm w podziale nagród i kar 8) Szybkość w udzielaniu 9) Konsekwencja w stosowaniu 10) Właściwy sposób udzielania 11) Właściwe proporcje 12) Informacja zwrotna

OPEROWANIE KARĄ JAKO ŚRODKIEM MOTYWUJĄCYM (ZASADA „GORĄCEGO PIECA”) 1) Gorący piec promieniuje ciepłem, ostrzega że można się oparzyć (ostrzeganie) 2) Gorący piec parzy natychmiast po dotknięciu, nie zwlekać z udzieleniem kary, konieczny związek wykroczenia i kary (szybkość) 3) Gorący piec parzy każdego „sprawiedliwie” bez względu na jego stosunki, pozycję, koligacje (sprawiedliwość) 4) Gorący piec parzy zawsze (nie może być wyjątków, taryf ulgowych)

efekt POZIOM MOTYWACJI A EFEKTYWNOŚĆ motywacja słaba duża bardzo duża u słaba motywacja brak chęci do pracy, niskie efekty u duża motywacja chęć do pracy, brak napięcia, stresu, najwyższe efekty u bardzo duża motywacja zbyt silne napięcie emocjonalne, dekoncentracja, usztywnienie, niskie efekty

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA 1) Wyjaśnij pojęcie kierowania i omów warunki sprawnego kierowania. 2) Omów pojęcie i płaszczyzny władzy w organizacji. 3) Jakie są funkcje i koszty władzy. 4) Na czym polega manipulowanie ludźmi? 5) Na czym polegają teorie cech kierowniczych i jakie są ich wady? 6) Na czym polega behawioralne podejście do przywództwa i jakie są jego wady? 7) Na czym polega sytuacyjne podejście do kierowania? 8) Wskaż główne determinanty stylu kierowania przyjętego przez kierownika. 9) Wyjaśnij istotę motywacji oraz scharakteryzuj jej wpływ na działanie człowieka. 10) Przedstaw założenia psychologicznych koncepcji człowieka. 11) Porównaj teorię cech i teorię wzmocnienia i wskaż ich słabe strony. 12) Omów teorię hierarchii potrzeb i wskaż jej słabe strony. 13) Omów teorię zadowolenia i wskaż jej słabe strony. 14) Przedstaw typologię środków motywacyjnego oddziaływania (bodźców). 15) Jakie są warunki skutecznego motywowania? 16) Wyjaśnij zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektami działania.

6. KONTROLA

DEFINICJA KONTROLI (nielubiana funkcja zarządzania) Kontrola to badanie i ocena działania ludzi oraz przebiegu procesów.

FUNKCJE KONTROLI 1) 2) 3) 4) 5) 6) funkcja sygnalizacyjno - informacyjna funkcja profilaktyczna funkcja motywacyjna funkcja korygująca funkcja instruktażowo - doradcza funkcja wychowawcza

PROCES KONTROLI Określenie stanu pożądanego Ustalenie stanu faktycznego Porównanie stanu faktycznego z pożądanym Stwierdzenie zgodności lub odchyleń Brak odchyleń Odchylenia Zbadanie przyczyn Wskazanie dróg usprawnienia

RODZAJE KONTROLI – – – przedmiot podmiot techniczna finansowa jakości magazynowa sanitarna itd. – funkcjonalna – instytucjonalna – samokontrola źródło informacji – – – dokumentalna rzeczowa faktyczna osobowa mieszana zakres – pełna – wyrywkowa tryb – planowa – doraźna

KONTROLA FUNKCJONALNA Kontrola funkcjonalna to kontrola realizowana osobiście przez kierownika. Sposoby prowadzenia kontroli funkcjonalnej: 1) 2) 3) 4) okazjonalna obserwacja podwładnych nadzór - kontrola bieżąca rozliczenie zadania - kontrola końcowa wizytacja, obchód

KONTROLA INSTYTUCJONALNA Kontrola instytucjonalna to kontrola realizowana przez specjalistę lub komórkę do spraw kontroli. Proces kontroli instytucjonalnej: Przygotowanie kontroli (postępowanie przedkontrolne) Czynności kontroli (postępowanie kontrolne) Zakończenie kontroli (postępowanie pokontrolne)

FAZA I – PRZYGOTOWANIE KONTROLI 1) Zdefiniowanie podstawowych parametrów kontroli 2) Przygotowanie kontrolerów 3) Zebranie aktów normatywnych 4) Określenie mierników - norm stanu pożądanego 5) Ustalenie planu kontroli

FAZA II – POSTĘPOWANIE KONTROLNE 1) Analiza realizacji wniosków z poprzednich kontroli 2) Ustalenie obecnego stanu faktycznego przez zbieranie informacji i materiałów dowodowych 3) Ocena stanu faktycznego w porównaniu z pożądanym ujętym w normach i wzorcach 4) Ustalenie rozbieżności pomiędzy stanem pożądanym a rzeczywistym 5) Opracowanie dokumentacji z kontroli (protokół z kontroli) 6) Podpisanie protokołu kontrolnego

FAZA III – POSTĘPOWANIE POKONTROLNE 1) Zorganizowanie narady pokontrolnej u analiza wyników i wniosków u dyskusja nad wynikami i wnioskami 2) Sformułowanie zaleceń (decyzji) pokontrolnych: 3 rodzaje zaleceń: u zalecenie korekty (usunięcia) stwierdzonych uchybień i nieprawidłowości u zalecenie przeprowadzenia działań profilaktycznych, zabezpieczenia na przyszłość przed nieprawidłowościami u zalecenie ukarania winnych lub nagrodzenia tych, którzy na to zasługują 3) Przeprowadzenie kontroli sprawdzającej (tzw. rekontroli)

WYMOGI STAWIANE ZAWODOWYM KONTROLEROM 1) Znajomość kontrolowanych zagadnień (norm, wzorców, przepisów) 2) Znajomość i umiejętność stosowania metod i technik kontroli 3) Kultura osobista 4) Właściwa postawa moralna u opieranie się na faktach u prawdomówność u uczciwość u obiektywizm, brak stronniczości 5) Odporność u na stres u na groźby ze strony kontrolowanych 6) Dyskrecja (konfidencjonalność)

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA 1) Omów funkcje, jakie pełni kontrola w organizacji. 2) Przedstaw przebieg procesu kontroli. 3) Scharakteryzuj istotę i metody kontroli funkcjonalnej. 4) Scharakteryzuj istotę i przebieg procesu kontroli instytucjonalnej.