PRINCE 2 istota certyfikacja Agenda 1 Istota metodyki

PRINCE 2 – istota, certyfikacja

Agenda 1. Istota metodyki. 2. Klasyfikacja metodyk i podejść do zarządzania projektami. 3. Charakterystyka wybranych metodyk: - PMI, - IPMA, - PRINCE 2, - AGILE PM. 4. Kryteria wyboru podejść i metodyk zarządzania projektami.

Tytuł slajdu Metodyka pokrewne - pojęcie metodzie i metodologii, skupiające się wokół zbioru środków i działań (metod) wybranych do realizacji zadania czy określonego rozwiązania konkretnego problemu.

Tytuł slajdu W kontekście zarządzania i organizacji zasobów, metodyka ściśle związana jest z rozmaitymi koncepcjami zarządzania i możliwościami ich wykorzystania w praktyce, a także efektami ich zastosowania. Metodyka w węższym znaczeniu może być utożsamiana z techniką wykonania konkretnego działania mającą na określonego celu założenia. uzyskanie Wybór właściwych metod i instrumentów ich wprowadzenia do zarządzania stanowi jeden z podstawowych problemów zarządzania.

Podejścia do zarządzania projektami Ogólnie można wyróżnić dwa zasadnicze podejścia do zarządzania projektami: - liniowe, które określane jest jako sekwencyjno-kaskadowe; oparte jest na cyklu życia projektu, w którym identyfikuje się określoną sekwencję kroków dla realizacji danego przedsięwzięcia; zalecane, gdy cel wraz z techniką jego osiągnięcia są jasne i w pełni zdefiniowane oraz istnieje małe prawdopodobieństwo zmiany zakresu w trakcie trwania projektu, - zwinne, bardziej szczegółowo nazywane iteracyjno-przyrostowoadaptacyjnym; stosowane w projektach, których specyfika i podatność na niekontrolowane zmiany zakresu są znaczne; często podejście jest wykorzystywane do zarządzania projektami informatycznymi.

Kryteria Podejście liniowe Podejście zwinne Porównanie podejść do zarządzania projektami Zorientowan na procesy i podziałał zadań na interesariuszy projektu i ie oraz procedury dostarczanie funkcjonalności Oczekiwania jasno udokumentowane i odkrywane w toku kolejnych klientów dobrze rozumiane, mało iteracji projektu zmienne w czasie Rezultaty wymierne i w pełni dające mało przewidywalne ze względu na się przewidzieć zmiany oczekiwań Koszty dość dokładnie oszacowane dokładnie dla projektu dl a całego projektu pierwszego etapu, dla kolejnych ogólna prognoza Zarządzanie niski stopień wystąpienia możliwość wystąpienia rodzajów ryzykiem ryzyka – możliwa ryzyka identyfikacja rodzajów niezdefiniowanych ryzyka Szerzej: Strojny J. , Szmigiel K. , Analiza porównawcza podejść w zakresie zarządzania projektami, „Modern Management Review” 2015, nr 3, s. 249 – 265, http: //doi. prz. edu. pl/pl/pdf/zim/200

Porównanie podejść do zarządzania projektami (cd. ) Kryteria Odpowiedzialność za produkt Rola menedżera w zespole Istota prac wstępnych Odpowiedź zwrotna Podejście liniowe podzielona między marketera, menedżera produktu i menedżera projektu oddzielony od zespołów deweloperskich przeprowadzane są szczegółowe badania rynku, planowanie produktu i analizy biznesowe dostępna po wypuszczeniu produktu na rynek Podejście zwinne istnieje tylko jeden właściciel produktu Jest członkiem zespołu i ściśle z nim współpracuje ograniczają się do stworzenia wizji, która ogólnie opisuje wygląd i działanie produktu wczesna i częsta odpowiedź zwrotna po małych wdrożeniach Szerzej: Pichler R. , Zarządzanie projektami ze Scrumem, Helion, Gliwice 2014, s. 23.

Klasyfikacja metodyk zarządzania projektami

Klasyfikacja metodyk zarządzania projektami Uniwersalne: PMBo. K® Guide (PMI), PRINCE 2® , Project Cycle Management, IPMA PM 3 zarządzania projektami opartego na kompetencjach, Ten. Step Project Management Process Branżowe: HERMES - zarządzanie projektami w informatyce i komunikacji, Metodyka zarządzania projektami w zakresie inżynierii oprogramowania RUP - Rational Unified Process Firmowe: Metodyka zarządzania programami i projektami NASA, Metodyka Cornell University CPMM

Przegląd wybranych metodyk zarządzania projektami

Co to jest PRINCE 2 ? PRINCE 2 = PRojects IN Controlled Environment

Ale o co chodzi? PRINCE 2 opiera się na podejściu procesowym do zarządzania projektami. Jest to uniwersalna metodyka zarządzania projektami, którą można łatwo zaadaptować do projektów z różnych dziedzin i o różnej skali. Oparta jest na pozytywnych i negatywnych doświadczeniach uzyskanych przez kierowników projektów z krajów anglosaskich.

Geneza PRINCE został stworzony w 1989 roku przez organizację CCTA (the Central Computer and Telecommunications Agency), z czasem przemianowaną na OGC (the Office of Government Commerce).

Więcej o historii PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning. Technique) - metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez firmę Simpact Systems Limited latach 70. Na zamówienie rządowe wzbogacono metodykę o kwestię zarządzania jakością i część standardu pod nazwą PROMPT II w 1983 r. wprowadzono w jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii.

Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environments) i wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak metodyka zaczęła być stosowana także poza obszarem IT. W 1996 roku przekształcony w PRINCE 2.

Certyfikacja �PRINCE 2 Foundation Podstawy metodyki i terminologia PRINCE 2. Certyfikat przyznawany w wyniku zdania testu. Do egzaminu może podejść każdy, nie ma konieczności dokumentowania godzin nauki ani praktyki. koszt netto ok. 700 PLN

Geneza metodyki PRINCE 2 1975 1979 PROMPT II 1989 1996 2005 PRINCE 2 2005 EDITION PROJEKTY INFORMATYCZNE PROJEKTY DOWOLNE 17

Test (Foundation) �Test jednokrotnego wyboru składa się z 60 pytań � 5 pytań próbnych (nie wlicza się do wyniku) �właściwych odpowiedzi wymaganych by zaliczyć test – 50% �Czas trwania 60 minut

Test (Practicioner) �Test na podstawie scenariusza w celu weryfikacji umiejętności korzystania z metodyki (typu open book) � 8 pytań składających się z 10 części �Czas trwania 150 minut

�PRINCE 2 Practitioner Najwyższa kwalifikacja w zakresie PRINCE 2. Niezbędna by zostać akredytowanym trenerem przygotowującym do certyfikacji. Wymagane jest wcześniejsze zdanie egzaminu Foundation. koszt ok. 1400 PLN

Korzyści z wdrożenia metodyki Efektywne zarządzanie dzięki: �Uzasadnieniu biznesowemu �Ściśle zdefiniowanej strukturze organizacyjnej dla zespołu projektowego �Planowaniu skupionym wokół produktów w poszczególnych fazach projektu �Skupieniu się na podziale projektu na fazy, którymi można zarządzać i które łatwiej kontrolować

Korzyści �Wspólne, jednolite podejście do projektów �Ustrukturyzowany początek, środek i koniec projektu �Regularne przeglądy postępów prac w odniesieniu do planu �Zapewnienie, że przez cały okres trwania projektu najważniejszy jest cel biznesowy

�Określa: �Co należy zrobić �Dlaczego właśnie to �I w jakiej kolejności �Nie określa �Szczegółowo jak to zrobić Metodyka PRINCE 2 23

Elementy metodyki

27

28

Komitet Sterujący składa przewodniczącego, przedstawicieli się z głównego dostawcy i głównego użytkownika. Liczyć może od 3 do 5 -8 osób Przewodniczący komitetu to właściciel uzasadnienia biznesowego projektu. 29

Zakres obowiązków: 1. Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów). 2. Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia projektu). 3. Odpowiedzialność za nadzór. 4. Reprezentowanie projektu przed Zarządem. 30

Obowiązki Głównego użytkownika: 1. Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu. 2. Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotyczą użytkowników. 3. Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów. 4. Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i jakościowych. 5. Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści. 6. Sprawuje nadzór nad projektem. 31

Obowiązki Głównego dostawcy: 1. Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest wytworzenie produktów. 2. Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań. 3. Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na poziomie specjalistycznym. 4. Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją i utrzymaniem produktu. 32

Przewodniczącego Komitetu Sterującego 1. Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu. 2. Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi użytkownikami a dostawcami produktu. 3. W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu. 4. Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego. 33

Obowiązki Kierownika projektu: 1. Planowanie i organizacja projektu, aktualizacja planów. 2. Uzgodnienie założeń projektu, wymagań użytkowników. 3. Operacyjne zarządzanie, podejmowanie wszelkich niezbędnych działań korekcyjnych. 34

Obowiązki Kierownika (c. d. ) 4. Dostarczanie produktów do testów i akceptacji. 5. Raportowanie postępu projektu. 6. Zarządzanie zmianami. 7. Zarządzanie jakością i ryzykiem. 8. Reprezentowanie projektu na zewnątrz (m. in. wobec klienta i poddostawców) 35

36