6 LOGISTYKA ZAOPATRZENIA PRODUKCJI DYSTRYBUCJI TRANSPORTU I MAGAZYNOWANIA

6. LOGISTYKA ZAOPATRZENIA, PRODUKCJI, DYSTRYBUCJI, TRANSPORTU I MAGAZYNOWANIA prof. zw. dr hab. inż. Franciszek Mroczko

Zagadnienia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Wprowadzenie Jakość logistyczna Funkcje i zadania procesu zaopatrzenia Zadania taktyczne i strategiczne zaopatrzenia przedsiębiorstwa Procesy logistyczne zaopatrzenia Podział zapasów Klasyfikacja ogólna materiałów zaopatrzeniowych Konflikty w kanałach logistycznych Marketing zakupów Planowanie potrzeb materiałowych Informatyzacja logistyki zaopatrzenia Dobór dostawców Organizacja dostaw Współczesne tendencje w sferze zaopatrzenia Metody sterowania przepływami w procesie produkcji Logistyka procesu dystrybucji

1. Wprowadzenie System logistyczny przedsiębiorstwa to planowanie, kontrola i regulacja strumieni materiałowych od źródeł zaopatrzenia, poprzez produkcję aż do momentu sprzedaży wyrobów gotowych. Ogniwami systemu są: zakłady produkcyjne, transport, magazyny.

W analizie systemu należy uwzględnić następujące własności i założenia logistyki w przedsiębiorstwie: • koncepcje planowania, sterowania i realizacji fizycznego obiegu materiałów i informacji należy ująć systemowo, • przepływy materiałów i informacji tworzą system, który może rozciągać się na dowolną liczbę faz i ogniw, • systemy logistyczne są określone przez odpowiednie struktury, funkcje i procesy (układy strukturalne, funkcjonalne, strategiczne), • integracja komponentów realnych logistyki, takich jak: transport, magazynowanie, kształtowanie zapasów, czynności obsługi odbiorców.

Analiza obejmuje następujące elementy systemu: a) fizyczny przepływ strumieni materiałów w czasie i przestrzeni: • na wejściu przedsiębiorstwa, (ilość surowców na wejściu, asortyment, stan zapasów. . . ), • w procesie produkcji podstawowej i pomocniczej, (ilość wszelkich surowców i półfabrykatów na wejściu i wyjściu każdego z działów, wykorzystanie mocy produkcyjnych, środków transportowych. . . ), • na wyjściu przedsiębiorstwa, (wyroby gotowe wg asortymentów, ich zapasy, zamówienia), b) przepływ informacji towarzyszący przepływowi materiałów z odwzorowaniem rodzaju dokumentów i miejsca ich powstania, treści, drogi obiegu, sposobu ich zbierania, przechowywania, przetwarzania i wykorzystania, c) technikę i technologię przepływów materiałów i informacji, d) podsystem logistyczny utrzymania ruchu (gospodarka remontowa i częściami zamiennymi), e) koszty logistyczne przepływu materiałów.

2. Jakość logistyczna W kształtowaniu efektów strategicznej działalności logistycznej firmy duże znaczenie odgrywa jakość logistyczna, rozumiana jako: zintegrowana koncepcja działania, która odpowiada zapotrzebowaniom klienta, stanowi potencjał efektywnościowy firmy, integruje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, odnosi się do całego personelu firmy.

Kryteria i wskaźniki jakości logistycznej firmy Kryterium Jakość dostawy Wskaźnik Wielkość dostawy akceptowanej przez klienta do całkowitej wielkości dostawy Udział i częstotliwość dostaw, które są Niezawodność dostawy reklamowane w ogólnej liczbie dostaw Szybkość dostawy Czas potwierdzenia zamówienia - czas dostawy fizycznej, tj. między zarejestrowaniem a realizacją zamówienia Rola wskaźnika Mierzy poziom satysfakcji klienta z jakości otrzymanej dostawy, określa stopień jego zadowolenia Mierzy poziom reklamacji i uszkodzeń w odniesieniu do rodzaju i ilości występujących podczas przesyłki Określa średni czas potwierdzenia zamówienia i realizacji dostawy oraz standardowe odchylenie od średniego czasu dostawy

Terminowość dostawy Stopień prawdopodobieństwa dotrzymania uzgodnionego terminu dostawy Określa niezawodność procesu pracy, tj. właściwą realizację wszystkich czynności w trakcie cyklu zamówienia Gotowość dostawy Udział zamówionych produktów, które mogą być natychmiast wydane z magazynu Określa poziom dyspozycyjności produktów dla odbiorcy Poziom reakcji na zmiany wymagań ze strony klienta przy przekazywaniu zleceń Określa otwartość przedsiębiorstwa na zmiany w zamówieniach i potrzebach ze strony odbiorcy Elastyczność dostawy Poziom nowej oferty Klasyczność dostawy towarowej w ogólnej, dotychczasowej ofercie Mierzy i ocenia nowoczesność dostępnej oferty towarowej

Reakcyjność dostawy Liczba elementów dostawy dostarczonej przed czasem do ogólnej liczby elementów Dystrybutorzy wyprzedzając normalny czas dostawy prowokują elastyczność producentów-im ten wskaźnik jest większy tym producent przyznaje większy rabat Stosunek liczby dni Określa regularność dostaw Rytmiczność dostawy w badanym okresie do liczby w przyjętym okresie dostaw Udział satysfakcjonującej klienta informacji o stanie zamówienia do wszystkich informacji z tego zakresu Informowanie partnera o postępie w realizacji zamówienia jest niezbędne do osiągnięcia efektywnej obsługi, wzajemnego zaufania i pokonywania problemów Naturalność dostawy Udział surowców wtórnych możliwych do odzysku w elementach ochronnych przesyłki Określa przystosowanie firmy do wymogu czasów związanych z ochroną środowiska Rzetelność dostawy Stosunek „nieregulowanych” Informuje o kompleksowości zwrotów towarów do ogółu załatwiania zwrotu towarów zwrotu Otwartość dostawy

Kompleksowa ocena poziomu jakości logistycznej (koncepcja amerykańska) w oparciu o tzw. doskonałość logistyczną obejmuje: • • partnerstwo z dostawcą i odbiorcą, opracowanie i realizację planów strategicznych, pełną integrację funkcji przedsiębiorstwa, systematyczny transfer nowych technologii, kompleksową mobilizację personelu firmy, zintegrowany system informacji, realizację kontroli jakości, stałą ocenę poprzez kryteria i wskaźniki jakości logistycznej.

Jakość systemu logistycznego Zabezpieczenie jakości ze strony działów zaopatrzenia jest nieodłącznym składnikiem systemu Total Quality Menagement – TQM, bez którego nie ma skutecznie funkcjonujących systemów logistycznych.

Droga tworzenia systemu TQM jest rozpoznaniem wymogów jakościowych klienta. Można wyróżnić 10 poziomów jakości w przedsiębiorstwie: 1. 2. 3. Jakość kierownictwa w przedsiębiorstwie. Jakość służb kadrowych. Jakość procesów wewnątrzzakładowych, kooperacji i koordynacji (punktów sprzężeń). 4. Jakość wewnątrzzakładowej struktury organizacyjnej. 5. Jakość planowania i kontroli finansów. 6. Jakość systemu komunikacji. 7. Jakość usług serwisowych i obsługi klienta. 8. Jakość dokumentacji techniczno – ruchowej. 9. Jakość projektów reklamowo – promocyjnych. 10. Techniczna jakość produktu (funkcjonalność), jakość ekologiczna.

3. Funkcje i zadania procesów zaopatrzenia Pod względem funkcjonalnym w obrębie systemu logistycznego wewnątrz przedsiębiorstwa wyodrębnia się logistykę: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji.

Głównym zadaniem logistyki zaopatrzenia jest zapewnienie przedsiębiorstwu sprawnego zasilania we wszystkie dobra niezbędne do prowadzenia ciągłej i rytmicznej działalności gospodarczej. MAX Zaspokojenie Logistyczne Potrzeb Koszty materiałowych dostaw Misja logistyki zaopatrzenia MIN

Zadania logistyki różnią się od zadań innych sfer działalności przedsiębiorstwa – zbytu, produkcji i zaopatrzenia. Zadania logistyki koncentrują się na operacjach przepływu produktów i informacji w przedsiębiorstwie.

Organizacja i realizacja fizycznego przepływu materiałów zaopatrzeniowych od dostawców do magazynów zaopatrzeniowych stanowi istotę logistyki materiałowej SUROWCE PÓŁFABRYKATY CZĘŚCI PODZESPOŁY MATERIAŁY ZEWNĘTRZN I MAGAZYNY DOSTAWCY PRODUKCJ A ZAOPATRZENIOWE WEWNĘTRZ NI kompletność jakość terminowość dostaw Podstawowe zadania polityki zaopatrzenia

W sferze logistyki zaopatrzenia przedsiębiorstwa, w całokształcie procesów zaopatrzeniowych, wyodrębnia się trzy główne fazy przepływów materiałowych: • dopływ materiałów zaopatrzeniowych i kooperacyjnych do przedsiębiorstwa, • odbiór i składowanie tych materiałów w magazynach zaopatrzeniowych i związane z tym czynności manipulacyjne i magazynowe, • organizację przepływu materiałów z magazynów zaopatrzeniowych do pierwszego stanowiska roboczego w procesie produkcyjnym. Odbiór materiałów Dopływ materiałów GOSPODARKA Przepływ na zaopatrzeniowych MAGAZYNOWA Stanowiska robocze Transport materiałów Czynności manipulacyjne Składowanie, Konserwacja, magazynowanie kompletowanie Zasadnicze fazy fizycznych przepływów materiałowych

W wyniku realizacji procesów zaopatrzenia (zakupów) wszystkie dobra (surowce, materiały, paliwa, elementy kooperacyjne) przepływają od dostawców do magazynów zaopatrzeniowych przedsiębiorstwa. Realizacja zakupów jest funkcją o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa (oszczędność kosztów, impulsy dla rozwoju, źródło jakości i innowacyjności). Najważniejsze zagadnienia logistycznego zaopatrzenia: kompletność, jakość, terminowość, rytmiczność, niezawodność dostaw (warunkują proces produkcyjny). W USA wyłoniła się nawet nowa dyscyplina wiedzy ekonomicznej – ogólna teoria zakupów (purchasing).

Planowanie zaopatrzenia materiałowego jest ostatnim etapem planowania logistycznego i jest pochodną pierwotnego planu sprzedaży i wtórnego planu produkcji, który implikuje określone potrzeby w zakresie zaopatrzenia materiałowego. Bezpośrednie związki logistyki zaopatrzenia z rynkiem akcentuje się poprzez używanie terminu marketing zaopatrzenia lub marketing zakupów ANALIZA POTRZEB MATERIAŁOWYCH Warunki zakupów MARKETING materiałowych ZAOPATRZENIA Wybór dostawcy zaopatrzenia Zawarcie umowy na dostawę Prowadzenie Formułowanie ofert negocjacji zaopatrzeniowych Marketingowe problemy logistyki zaopatrzenia

W rozwiniętych przedsiębiorstwach grupę szeroko rozumianych służb zaopatrzenia tworzą: • specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, • komórki ekonomiczno-finansowe łączone z komórkami informatycznymi, • komórki spedycyjno-transportowe, • komórki magazynowe. Strumienie informacyjne Przepływy Menedżer logistyki Komórki badań marketingowych fizyczne Służby SŁUŻBY transportowe ZAOPATRZENIA Komórki planowania zaopatrzenia Komórki informatyczne MATERIAŁOWEGO Służby magazynowe Struktura służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

Na logistykę zaopatrzenia składa się wiele funkcji. Należy podjąć decyzje: 1) produkcja własna czy zakup (ustalenie stałych powiązań z podwykonawcami), 2) ile kupować (planowanie potrzeb i sterowanie zapasami), 3) kiedy kupować (w zależności od potrzeb produkcji), 4) gdzie kupować (wybór źródeł i dostawców). Decyzje ad. 1) muszą być poprzedzone pełną analizą kierując się przesłankami przemawiającymi za: • produkcją własną – wysoki poziom wartości dodanej, unikalną technologią, strategicznym charakterem techniki wytwarzania, • pozyskiwaniem dóbr (usług) z kooperacji – zmniejszeniem zdolności produkcyjnych, dostęp do nowoczesnej technologii. Ile i kiedy kupować 2) i 3) – omówione w dalszej części, Gdzie kupować 4) wymaga szczegółowej analizy źródeł zaopatrzeni i dostawców. Jest to najważniejsze zagadnienie marketingu zaopatrzenia. Marketing zaopatrzenia to z góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.

4. Zadania strategiczne i taktyczne zaopatrzenia przedsiębiorstwa Zadania strategiczne: • • Identyfikacja dostawcy – znalezienie potencjalnych dostawców w celu sprostania aktualnym lub przewidywalnym potrzebom zakupowym; Ocena dostawcy i selekcja – określenia zdolności dostawcy w zakresie zaspokajania potrzeb organizacji; Rozwój i usprawnianie dostawców – podejmowanie działań w celu poprawy ogólnej efektywności bazy dostaw; Zaangażowanie dostawców w bieżące procesy dotyczące rozwoju nowych produktów i procesów.

Zadania taktyczne: • • • Analiza produktów – badania wymagań dla nabywców towarów i usług; Badania rynku – określanie charakterystyki rynku dla zakupów; Monitorowanie zamówienia – zarządzanie procesem zakupu; Określanie potrzeb i wymagań wewnętrznych klientów – dopasowanie informacji z rynku o produktach do potrzeb tych klientów; Przekazywanie dostawcom prognoz dotyczących przyszłych potrzeb; Przekazywanie rzeczywistych zamówień dostawcom na produkty i usługi; Pomiar efektywności dostawcy – monitorowanie kosztów, jakości dostaw i usług; Zarządzanie jakością dostawcy – zapewnienie, że dostawca odpowiada wymaganiom organizacji; Zarządzanie kontraktem i negocjacje - opracowanie optymalnych warunków kontraktu; Zarządzanie transportem – zapewnienie dostaw zgodnie z harmonogramem; Analiza relacji cena/koszt – analiza trendów kształtowanie się cen i kosztów.

5. Procesy logistyki zaopatrzenia W logistyce zaopatrzenia wyróżnia się procesy informacyjne i fizyczne. Procesy informacyjne to działalność związana z pozyskiwaniem i gromadzeniem oraz transformacją, prowadzącą do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa (asortyment materiałów, ilość, wymogi jakościowe, terminy dostaw) a także wszelkie dane o źródłach zakupu. Do informacji umożliwiających prawidłowe zaplanowanie potrzeb materiałowych zalicza się: • aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych, • bazę normatywną (jednostkowe i zbiorcze normy zużycia, wykazy części typowych i specjalnych, zalecane asortymenty materiałowe), • katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty, prospekty, materiały z wystaw i targów, indeksy materiałowe.

Procesy fizyczne obejmują: • dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych … • wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw, • przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji. Politykę zaopatrzenia powinno się prowadzić przez pryzmat „cenności” materiałów, surowców czy części – metoda ABC.

6. Klasyfikacja ogólna materiałów zaopatrzeniowych Ogół materiałów zaopatrzeniowych można podzielić na cztery zasadnicze kategorie: • Materiały strategiczne mające największy wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa i odznaczające się jednocześnie wysokim ryzykiem na rynku zaopatrzeniowym. • Materiały trudno dostępne, mające charakter „wąskich gardeł", których oddziaływanie na gospodarkę przedsiębiorstwa jest mniejsze, ale cechuje je duże ryzyko zaopatrzeniowe. • Materiały ogólnie dostępne, mające charakter „dźwigni", które w sposób znacząc kształtują możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa, jednak o mniejszym ryzyku zaopatrzeniowym. • Materiały pozostałe, o minimalnym wpływie na stabilność procesów gospodarczych i powszechnie dostępne na rynku zaopatrzeniowym.

KRYTERIA PODZIAŁU Wpływ na wynik Udział w kosztach finansowy Dostępność Rola strategii materiałów gospodarczej PODZIAŁ MATERIAŁÓW Materiały ZAOPATRZENIOWYCH zasadnicze pomocnicze Materiały Trudno Ogólnie Materiały strategiczne dostępne pozostałe Wpływ na czynnik największy duży mały znikomy największe duże małe żadne finansowy Ryzyko braków rynkowych Ogólna charakterystyka materiałów zaopatrzeniowych

Zasady logistyki w zaopatrzeniu: 1. Tworzenie między dostawcami a odbiorcami stosunków opartych na współdziałaniu i zaufaniu. 2. Wykorzystanie możliwości wynikających z rozwoju rynku zaopatrzenia. 3. Tworzenie wspólnej infrastruktury informatycznej i systemów informacyjnych. 4. Prowadzenie wspólnych rachunków ekonomicznych i sprawiedliwy podział zysków. 5. Doradztwo techniczne i transfer technologii. 6. Logistycznie zorientowany wybór dostawcy. 7. Kooperacja w systemie logistycznym zaopatrzenia.

6. Podział zapasów Użyteczny (z punktu widzenia zarządzania logistycznego) podział zapasów: • Grupa A – zapasy cenne stanowiące 5 -20% liczebności asortymentowej zapasów, ale mające 75 -80% udziału w wartości łącznego zużycia. Grupa ta stanowi duży udział w kosztach materiałowych i należy traktować ją szczególnie uważnie. • Grupa B – zapasy mające udział 15 -20% zarówno w liczebności asortymentu jak i w ich wartości. • Grupa C – zapasy o charakterze masowym mające 60 -80% udziału w liczebności asortymentowej i zaledwie 5% udział wartości.

Zagregowana liczba pozycji Wartość łącznego zużycia C B C A B A Podział materiałów wg metody ABC

Udział wartościowy w % Metoda ABC przy wykorzystaniu krzywej koncentracji Lorenza 100 95 80 A B 20 C 40 100 Udział ilościowy w %

Materiały grupy A najbardziej rzutują na wartość łącznego zużycia i stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji (20/80). Należy zachować „ostry reżim” przy ich zmawianiu (zasada Ji. T). W sterowaniu zapasami stosuje się kategorie: 1 – najwyższy priorytet: zapasy krytyczne (nie mogą się wyczerpać), 2 – wysoki priorytet: zapasy istotne (limitowany poziom zapasów), 3 – średni priorytet: zapasy potrzebne, okazjonalnie limitowane (dopuszczalne wyczerpanie), 4 – niski priorytet: zapasy pożądane (dozwolone wyczerpanie).

Odmianą metody ABC jest metoda XYZ Metoda XYZ polega na podziale materiałów na podstawie regularności zapotrzebowania (niektóre zużywają się na stałym poziomie a inne podlegają wahaniom). Grupa X – regularne zapotrzebowanie, wysoka precyzja poziomu zużycia, (możliwe Ji. T); Grupa Y – materiały których zużycie podlega wahaniom sezonowym lub określonym trendom, średnia dokładność prognozowania; Grupa Z – bardzo nieregularne zapotrzebowanie, niska dokładność prognozy. W praktyce wykorzystuje się kombinację obydwu metod

Połączenie metod ABC i XYZ przy klasyfikacji podstawowych materiałów budowlanych Poziom wartości Wysoki poziom zużycia wartości zużycia Dokładność A prognozy Wysoka dokładność prognozy X Średnia dokładność prognozy Y Niska dokładność prognozy Z Elementy prefabrykowane ścian, stropów, obudowy konstrukcji… Średni poziom wartości zużycia B Niski poziom wartości zużycia C Beton towarowy, stolarka budowlana, cegła, pustaki Akermana… Ościeżnice metalowe, cement, wapno, zbrojenie, blacha… Materiały BHP, styropian, wełna mineralna, farby… Kruszywa, abizol, olkit, folia, kleje, lepik, ropa… Narzędzia budowlane, materiały uszczelniające i malarskie

Sposoby zapotrzebowania w zależności od charakterystyk materiałów (przykład producenta samochodów) Grupy materiałów B Potrzeby w cyklu tygodniowym sterowane przez program produkcji, wspólne sterowanie poziomem zapasów (około 60% materiałów) średnia wysoka Wartość zużycia niska A Ji. T z dokł. do 1 h (około 1% pozycji materiałowych Ji. T z dokł do 1 dnia, dostawy na wezwanie, sterowanie każdym zleceniem (10% materiałów) C Zlecenia materiałowe sporadyczne (30% materiałów)

7. Konflikty w kanałach logistycznych Do głównych rodzajów konfliktów w kanałach logistycznych zalicza się: 1) konflikt celów- osiągnięcie celu przez jednego z partnerów uniemożliwia realizację celu przez drugiego, 2) konflikt roli – wynikający z niezgodności wyobrażeń co do funkcji spełnianej w kanale, 3) konflikt władzy – nadużywanie władzy i kontroli rynku przez liderów, 4) konflikt komunikacyjny – podejmowanie decyzji na podstawie różnych źródeł informacji.

8. Marketing zakupów Proces zaopatrzenia zapewnia zasilanie przedsiębiorstwa w niezbędne dobra rzeczowe. Marketing zakupów (zaopatrzenia) zdefiniować można jako: z góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.

Fazy marketingu sprzedaży i zakupów Marketing sprzedaży Marketing zakupów Analiza rynku z punktu widzenia popytu na określony wyrób Analiza rynku z punktu widzenia podaży określonego wyrobu Promocja Zapytanie ofertowe Znalezienie (zdobycie) nabywców Znalezienie (zdobycie) najkorzystniejszego dostawcy Proces negocjacyjny: zawarcie umowy - sprzedaży Proces negocjacyjny: zawarcie umowy – zakup Cel pośredni: najkorzystniej sprzedać Cel pośredni: najkorzystniej kupić Cel końcowy: maksymalizacja zysku

9. Planowanie potrzeb materiałowych W logistyce zaopatrzenia wyróżnia się procesy fizycznego przepływu oraz procesy informacyjne. Do właściwego zaplanowania potrzeb niezbędne są informacje: • plan produkcji oraz sprzedaży gotowych wyrobów, • normy zużycia materiałów, niezbędne zapasy materiałowe, wykazy części typowych i specjalnych, • katalogi materiałów, cenniki, informatory, oferty, prospekty. . . • wykaz komórek odbierających materiały. System planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning) polega na unikaniu zapasów w ogniwie produkcji.

Dążąc do obniżenia kosztów przepływu produktów należy: określić wielkość zakupów, wyznaczyć źródło zaopatrzenia. Całkowite koszty zaopatrzenia: TCi = Pi. D + + TCi – koszt całkowity zaopatrzenia dla wielkości Qi Pi – cena jednostkowa wielkości Qi D – średni roczny popyt w jednostkach, S – koszt zrealizowania zamówienia, Qi – wielkość zaopatrzenia, I - roczny koszt przemieszczenia dostawy, Ci – koszt jednostkowy magazynowania.

Podział zadań wydziału zaopatrzenia Przygotowanie zaopatrzenia określenie zapotrzebowania materiałowego, ustalenie źródeł zaopatrzenia, zapytanie ofertowe (gromadzenie ofert), ocena dostawców (porównanie ofert), negocjacje z oferentami, podpisywanie kontraktów. Realizacja zaopatrzenia złożenie zamówienia, kontrola zamówienia (kontrola dostaw), sprawdzenie faktur, postępowanie w przypadku zakłóceń w realizacji, zmiany (reklamacje), statystyka dostaw

Planowanie ma na celu kształtowanie, określonego planem, odcinka przyszłości. Przewidywanie przyszłości (świadome, nieświadome) warunkuje wszelką świadomą działalność człowieka. Planując jakąkolwiek działalność gospodarczą należy określić segment rynku, prawdopodobny popyt, potencjalnych konkurentów, kształtowanie cen, kosztów… Prognozy i plany potrzeb materiałowych biorą swój początek w planach produkcji a te w planach sprzedaży.

Wyróżniamy następujące rodzaje popytu w przedsiębiorstwie: • popyt pierwotny – funkcja popytu zewnętrznego na wyroby (tzw. potrzeby niezależne - nie związane z wewnętrznym zapotrzebowaniem materiałowym), • popyt wtórny – wynika z popytu pierwotnego i dotyczy potrzeb materiałowych zależnych od popytu pierwotnego i obowiązującej technologii (tzw. potrzeby zależne), • popyt uzupełniający – to wszystkie pozostałe potrzeby przedsiębiorstwa (paliwa, narzędzia, części zamienne…).

Popyt pierwotny (potrzeby niezależne) wynika z prognoz popytu, popyt wtórny (potrzeby zależne) z obliczeń. Do obliczeń tych służy system planowania potrzeb materiałowych (PPM) nazywany także MRP (material requirements planning). Plan produkcji wyrobów finalnych A, ich konstrukcyjne rozwinięcie (zespoły, podzespoły i części) i normy zużycia pozwalają określić zapotrzebowanie na materiały i elementy konstrukcyjne. Poziom 0 A Poziom 1 Poziom 2 D 2 g c f 2 b 2 E Poziom 3 J 2 i 4 h Poziom 4 2 l k

10. Informatyzacja logistyki zaopatrzenia CPM - (Critical Path Method) metoda ścieżki krytycznej, OPT - (Optimized Production Timetable) technologia optymalizacji produkcji , DRP - (Distribution Resource Planning) planowanie zasobów dystrybucyjnych , Workflow - przepływy pracy. B 2 B – (business to business) zintegrowane platformy łańcucha wartości i dostaw B 2 C – (business to customer) włączenie do systemu informatycznego przedsiębiorstwa jego klientów

Metoda MRP I (Planowanie Potrzeb Materiałowych) została rozpowszechniona w połowie lat sześćdziesiątych. MRP jest metodą zarządzania produkcją i zapasami produkcyjnymi. Obejmuje planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokajania związany z realizowanymi zleceniami produkcyjnymi (racjonalizacja planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości).

Główne cele MRP I: • redukcja zapasów materiałowych i operacyjnych; • dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów; • dokładne wyznaczenie kosztów produkcji; • lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze); • szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu; • kontrola poszczególnych etapów produkcji. oraz: • wyliczenie na podstawie planu głównego produkcji wyrobów gotowych zapotrzebowania na komponenty, • określenie jakie komponenty są potrzebne, ile jest ich potrzebnych, na kiedy są potrzebne oraz kiedy powinny być zamówione.

Istota działania System MRP: • łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu; • bada zapasy produkcyjne; • ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania.

Działanie systemu MRP

Podstawowe korzyści ze stosowania MRP I to: • niski poziom zapasów ; • produkowanie możliwie bez spóźnień - zestaw MRP może symulować alternatywne plany wytwarzania w przypadku zakłóceń w dostawach; • przyśpieszenie i opóźnienie wykonania zamówień - kiedy klient decyduje o odłożeniu zamówienia, musi też być opóźniona jego realizacja; • długoterminowe planowanie rozwoju zdolności produkcyjnych - niezależnie od istoty skutecznego narzędzia, jakim jest MRP do kontroli materiałów i planowanego wykorzystania produkcji, może on także być używany do planowania długookresowego rozwoju zdolności produkcyjnych.

11. Dobór dostawców Kryteria logistyczne doboru dostawców: • terminowość i niezawodność dostaw, • gotowość do magazynowania towarów, • jakość systemu kontroli przepływu towarów i procesów produkcyjnych, • poziom zdolności produkcyjnych i elastyczności systemu produkcyjnego, • realizacja strategii bezwzględnej dyspozycyjności i koncepcji typu TQM, • gotowość do realizacji inżynierii współzadaniowej, • gotowość do obsługi Ji. T, • wspólne sterowanie zapasami, • gotowość do implementacji ponadzakładowych systemów informatycznych.

Wybór źródeł zakupu Czynności wstępne: Zestawienie potencjalnych dostawców (źródła: katalogi, cenniku, reklamy, spisy wytwórców, wystawy, targi handlowe). Kryteria wyboru: • cena towaru (pod warunkiem spełnienia wymogów jakości), • pozycja finansowa dostawcy i opinia u innych odbiorców (np. zbliżające się bankructwo), • warunki sprzedaży (kto ponosi koszty transportu, ubezpieczenia przesyłki itp. ), • jakość towaru, • wartość użytkowa wyrobu zaobserwowana w przyszłości, • gwarancje i uwzględnianie roszczeń, • zdolność do akceptacji zmian popytu, • system łączności, • lokalizacja.

Logistyczne procesy zaopatrzenia istotnie rzutują na kondycję ekonomiczną przedsiębiorstwa. Stąd należy prowadzić ciągłą analizę: 1. Jaka powinna być wielkość nabywanej partii? 2. Czy za dodatkową opłatę żądać precyzyjniej wykonane podzespoły, półprodukty? 3. Na ile precyzyjnie określać wielkość i terminy dostaw? 4. Skąd pozyskiwać dostawy (od hurtowników, producentów)? 5. … Wybór dostawców, zwłaszcza stałych, opiera się na złożonych metodach. Metoda punktowa Etapy postępowania: • określenie podstawowych kryteriów wyboru (mierzalnych), • ustalenie zasad punktacji w odniesieniu do poszczególnych kryteriów i ich cech mierzalnych, • wprowadzenie wag dla poszczególnych kryteriów i parametrów, • obliczenie liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych dostawców, • wybór dostawcy.

Wybór dostawcy metodą punktową Kryterium oceny Ocena przyznana każdemu kryterium (0 -100 punktów Dostawca A Dostawca B Cena 90 65 Jakość 50 Terminy dostaw Dodatkowe usługi Znaczenie relatywne każdego kryterium (%) Ocena ogólna - ważona Dostawca A Dostawca B 35 31. 5 22, 8 75 25 12, 5 18, 8 60 80 15 9, 0 12, 0 60 70 25 15, 0 17, 5 68, 0 71, 1 Łączna liczba punktów dla dostawcy

Kryteria oceny zostały rozwinięte w konkretne parametry: Kryterium Dostawca A Dostawca B Cena: • poziom ceny w stosunku do konkurencji • warunki płatności • elastyczność 5 3 3 4 4 1 Jakość: • poziom jaskości, • trwałość, • niezawodność 4 3 4 4 4 3 Terminy dostaw: • długość terminów • dotrzymywanie ustalonych terminów 5 4 4 4 Dodatkowe usługi: • własny transport • utrzymywanie zapasów 2 4 3 2 Uwaga Punktacja może wynikać z ocen, doświadczeń oraz ofert dostawców.

Dostawca A

Dostawca B

Dostawca A, B

Ocena przyznana każdej cesze i kryterium (0 -5 punktów) Kryterium (- cechy) Dostawca I Ogólna ocena ważona Znaczenie (waga) [0 -1] Kryteriu m Dostawca II Dostawca I Cecha Kryteriu m Cecha 2 - 3 3, 00 4 - 5 2, 66 6 0, 40 7 - Kryteriu m 8 1, 20 3 - 1 - 0, 40 1, 20 2 - 4 - 0, 40 elastyczność Jakość materiału poziom jakości, 4 - 4, 66 3 4, 00 5 - 4 trwałość niezawodność Terminowość dostaw 4 5 - - 1 Cena poziom w stosunku do konkurencji, - warunki płatności - długość terminów, - dotrzymywanie terminów, zachowanie wielkości dostaw. - Usługi dodatkowe własny transport, - utrzymywanie zapasów ubezpieczenie dostawy Cecha Kryterium 9 - 10 1, 04 - 0, 40 - 0, 80 - 1, 60 - 0, 40 0, 25 1, 60 - 1, 16 1, 20 1. 00 - 0, 25 1, 25 - 1, 00 - 4 4 - 0, 25 1, 00 1, 25 - 1, 00 - 4, 33 0, 15 - 0, 60 - 0, 65 3 - 4 - 0, 15 0, 45 - 0, 60 - 5 - 4 - 0, 15 0, 75 - 0, 60 - 4 - 5 - 0, 15 0, 60 - 0, 75 - - 3, 66 - 4, 00 0, 20 - 0, 73 - 0, 80 5 - 4 - 0, 20 1, 00 - 0. 80 - 3 - 4 - 0, 20 0, 60 - 0, 80 - Suma punktów ważonych Cecha Dostawca II 3, 69 3, 49

Dokonując wyboru źródła zakupu ważny jest wybór transportu oraz przewoźnika. Wybór środka transportu powinna poprzedzić analiza: • wybór przewoźnika (transport własny, obcy, koszty transportu, postulaty przewozowe, jednostki transportowe, niezawodność dostaw…), • podatność przewozowa transportu (odporność na warunki przewozu, możliwość korzystania z kontenerów, palet…), • wybór środka transportu (cena usług, transport kombinowany, postulaty jakościowe, terminowość…).

12. Organizacja dostaw Do podstawowych czynników związanych z organizacją dostaw należy zaliczyć: • opracowanie zmówienia i złożenie go u dostawcy (szczegóły techniczne) – po potwierdzeniu przez dostawcę zamówienie staje się umową. • ewidencja złożonych zamówień i śledzenie ich realizacji (zadanie zinformatyzowane), • monitorowanie nadchodzących dostaw i zapewnienie ilościowojakościowego odbioru, • zapłata za dostawę (mogą wystąpić kary za niedotrzymanie przez dostawcę warunków umowy). Występują coraz większe wymagania stawiane pracownikom służb zaopatrzenia (znajomość języków, wymagania merytoryczne i moralne). Zaopatrzenie dysponuje olbrzymim kapitałem, menedżerowie zakupów uczestniczą we wszystkich fazach powstawania produktu.

Kształtowanie zapasów z uwzględnieniem zapasu bezpieczeństwa Wielkość zapasów Max wielkość zapasów Punkty zamawiania Zapas bezpieczeństwa Czas Złożenie zamówienia Realizacja zamówienia Złożenie zamówienia

Koszty Koszt łączny Obszar kosztów nadmiernych Koszt utrzymania zapasów Koszt minimalny Koszt zakupu Optymalna wielkość partii zakupu Wielkość partii zakupu Optymalna wielkość partii zakupu

Przypadki szczególne w sferze zakupów Grupowe zamawianie materiałów (kilka pozycji od jednego dostawcy): • wspólne rozpatrywanie wielu różnych artykułów wymusza przyjęcie wspólnej miary – pieniężnej (wartościowe ujęcie zmiennych – popyt, wielkość dostawy), • taka agregacja dostaw i przejście na jednostkę pieniężną osłabia precyzję kontroli dostaw, • z tych względów łączne sterowanie zapasami może być stosowane np. w firmach handlowych (chwilowy brak nie jest drastyczny dla firmy). Przykład: Wartość rocznych potrzeb materiałowych pięciu asortymentów nabywanych u jednego dostawcy Materiał i Razem potrzeby roczne (PLN) (Wi) 1 3 980 2 229 3 116 4 5 105 5 6 805 Razem 16 235

Faza 1. Obliczyć optymalną wielkość zakupów (Nopt) w ciągu roku dla wszystkich pozycji łącznie Gdzie: r – stopa % kosztu utrzymania zapasu (koszt utrzymania zapasu jednej jednostki danego towaru: gdzie cena zakupu), Wi – wartość roczna potrzeb materiału i, Kz – koszt zakupu jednej partii, Ki – koszt opracowania zamówienia dla jednego materiału. W rozpatrywanym przykładzie: r = 0. 25, Kz = 50 zł, Ki = 5 zł czyli dla 5. materiałów ∑ Ki = 25 zł a ∑ Wi = 16 235 zł. = 5, 2 5 Dla tej grupy pięciu asortymentów optymalnym rozwiązaniem jest dokonywanie 5. zakupów w ciągu roku (ok. 2, 5 miesiąca).

Faza 2 Obliczenie indywidualne optymalne częstotliwości zakupów poszczególnych materiałów i określić ich relacje do optymalnej grupowej liczby zakupów r – stopa % kosztu utrzymania zapasu (koszt utrzymania zapasu jednej jednostki danego towaru: gdzie cena zakupu), Wi – wartość roczna potrzeb materiału i, Kz – koszt zakupu jednej partii, Ki – koszt opracowania zamówienia dla jednego materiału. Wynik określa co który raz w optymalnej grupowej liczbie zakupów należy zamawiać materiał i ? (Im większe tym rzadziej dany materiał powinien być włączony do zbiorowego zakupu) • materiał 1 (i = 1) • materiał 2 (i = 2) • materiał 3 (i = 3) • materiał 4 (i = 4) • materiał 5 (i = 5) = 5, 2 2, 2 3, 1 0, 5 0, 4 0, 5

Faza 3 W tej fazie należy wydzielić te asortymenty materiałowe, dla których odnotowano (będą rzadziej zamawiane niż wynika to dla całej grupy). Warunek ten spełniają: • materiał 2 (i = 2) 2, 2 • materiał 3 (i = 3) 3, 1 Interpretacja: Materiały 1, 4 i 5 należy zamawiać w cyklach 10. tygodniowych (pięć razy w roku) a pozostałe (2 i 3) odpowiednio: • 2 – co drugie zamówienie grupowe (cykl 20. tygodniowy), • 3 – co trzecie zamówienie grupowe (cykl 30. tygodniowy).

Upusty cenowe Stosuje się w przypadku nabywania towarów w większej ilości. W zakupach należy uwzględniać graniczną wielkość sprzedaży powyżej której obowiązują ceny niższe dla nabycia całej partii. Czynnik inflacji w polityce zakupów Problem ten jest ważny dla realizacji zakupów gdy stopa inflacji (i) jest mniejsza od stopy jednostkowego kosztu utrzymania zapasu (r) Jeżeli i > r wówczas racjonalnym działaniem są zakupy ponad normalne potrzeby „ucieczka od pieniędzy”.

13. Współczesne tendencje w sferze zaopatrzenia Obserwacja współczesnej roli zaopatrzenia pozwala na następujące konkluzje: • proces przekształcania roli zaopatrzenia we współczesnej gospodarce jest w toku, jest on odpowiedzią na światową konkurencję, szybkie zmiany technologiczne oraz zmieniające się oczekiwania klientów, • ogólne znaczenie procesu zakupu wzrasta, szczególnie w branżach najbardziej dotkniętych konkurencją globalną, • zaopatrzenie będzie kontynuowało proces integracji z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie oraz w ramach łańcucha dostaw, jak również coraz lepiej będzie rozpoznawać i reagować na wymagania konsumentów, • koniecznym jest dążenie do pełnej integracji sfery zaopatrzenia ze sferą dystrybucji, nie tylko w ramach jednej organizacji, lecz w ramach całego sytemu łańcucha dostaw.

Instrumenty polityki zaopatrzeniowej

Tendencje w polityce zaopatrzeniowej

Sfera zaopatrzenia posiada szczególny potencjał w zakresie obniżki kosztów. Zasadnicze działania w tym zakresie to: • utrzymywanie niższych zapasów wskutek wprowadzania dostaw zsynchronizowanych z produkcją lub zużyciem, • zaprzestanie dublowania wielorakich czynności w firmie dostawcy i odbiorcy, dzięki pogłębionej współpracy oraz usprawnień w zakresie przepływu informacji, • aktywny udział zaopatrzenia i dostawców w analizach wartości wytwarzanych produktów, • zadbanie o jakość produktu w jak najwcześniejszych stadiach jej powstawania, • zmniejszenie kosztów zaopatrzenia wskutek mniejszej liczby dostawców oraz nacisku na kontrakty długoterminowe, • ogólny wzrost produktywności aktywów.

14. Metody sterowania przepływami w procesie produkcji • Procesy produkcyjne zależą od typu produkcji czyli skali i stopnia specjalizacji komórek produkcyjnych. Wyróżnia się następujące typy produkcji: masowa, seryjna i jednostkowa. Od typu produkcji zależy stopień specjalizacji poszczególnych stanowisk roboczych oraz ich obciążenie wykonaniem części i operacji. • Forma organizacji produkcji to sposób przepływu części, zespołów i wyrobów między stanowiskami roboczymi w cyklu produkcyjnym (produkcja potokowa, w gniazdach produkcyjnych i fazowa). Cykl produkcyjny zależy od technologii jaka obowiązuje w przedsiębiorstwie, a cykl zaopatrzenia jest pochodną cyklu produkcyjnego.

Zależność między typem produkcji a elastycznością planowania Typ produkcji Masowa Wytwarzanie stale takich samych wyrobów o wąskim asortymencie, znaczne rozmiary produkcji dostosowane do stałego i dużego popytu lub produkcja kilku wyrobów (np. konserw) wg podobnej technologii. Ciągła – specyficzny wariant produkcji masowej, np. produkcja drutu, kabli Elastyczność planowania przedsiębiorstwa Planowanie małoelastyczne wynikające ze specjalizacji produkcji, Plany łatwe do ustalenia, Plany powtarzalne, Scentralizowane plany produkcji odpowiadające sprzedaży

Seryjna Okresowe wytwarzanie oznaczonej liczby (serii) podobnych wyrobów przy zastosowaniu podobnych metod i środków produkcji (np. procesy odlewnicze, budowy maszyn) Wielkoseryjna – 1 -10 operacji na poszczególnych stanowiskach produkcyjnych, Średnioseryjna – 10 -20 operacji na stanowiskach produkcyjnych, Małoseryjna – ponad 20 operacji na stanowiskach produkcyjnych i krótkie odstępy czasu. Jednostkowa Wytwarzanie pojedynczych egzemplarzy wyrobów różniących się konstrukcją, rozmiarami, wyposażeniem, oprzyrządowaniem, długością czasu użytkowania Niepowtarzalne wyroby, Wyroby bardzo złożone i mające wysoką wartość. Plany o większej elastyczności Potrzeba wyznaczania serii optymalnej, Specjalizacja przedmiotowa, Wydłużenie serii, gdy podaż nie nadąża za popytem, Rynek cechuje duża elastyczność popytu. Plany niepowtarzalne, Duża zmienność zależnie od popytu Zamówienia adresowane, Rozbudowane zaplecze, Powiązania kooperacyjne oraz procesy normowania i planowania utrudnione.

Dążenie do systemów zintegrowanych to ciągłe usprawnianie metod logistycznych poprzez integrację sprzętu, metod, procedur i danych. Efektem tej integracji jest łańcuch dostaw. Logistyka jest procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw. Łańcuch dostaw rozumie się jako całą działalność związaną z przepływem materiału (towaru) od jednego oryginalnego źródła, poprzez wszystkie jego zmiany, aż do tej postaci, w której jest konsumowany przez ostatniego klienta. (S. Dworecki).

Kanał (łańcuch) logistyczny to zespół pewnej liczby jednostek (przedsiębiorstw i instytucji), które działają wspólne w sposób zintegrowany w celu dostarczenia właściwego produktu we właściwe miejsce, we właściwym czasie, zachowując odpowiednią jakość przy możliwie najniższym koszcie. (D. J. Bowerson).

Modele referencyjne Są opracowane na podstawie zebranych doświadczeń przedsiębiorstw i wdrożeń systemów informatycznych. Istnieją biblioteki modeli procesów. Model referencyjny ARIS – zorientowany na wewnętrzne łańcuchy logistyczne. Do jego adaptacji dla potrzeb przedsiębiorstwa wymagane jest: • graficzne przedstawienie zadań realizowanych w przedsiębiorstwie dla osiągnięcia zadanych celów, • graficzne przedstawienie jednostek w ramach struktury organizacyjnej, • logiczna struktura danych niezbędnych do realizacji zadań

Model referencyjny SCOR Model SCOR dokonuje porównania standardowych procesów łańcucha dostaw z najlepszymi praktykami. • Jest to model zorientowany na zewnętrzne łańcuchy logistyczne. • Zajmuje się zewnętrznymi przepływami dóbr, pracy i informacji. • Łączy wszelkie procesy wzdłuż łańcucha dostaw. • Umożliwia czerpanie wiedzy od konkurencji poprzez sprawne komunikowanie. • Producenci, dostawcy, dystrybutorzy i detaliści mogą oszacować efektywność swoich łańcuchów dostaw.

Model SCOR jest oparty na przesłankach: • Ustalenie obecnego stanu procesów oraz wprowadzenie na jego podstawie przyszłych stanów procesów. • Wyszczególnienie wydajności operacyjnej i celów przedsiębiorstw „najlepszych w branży”. • Oszacowanie stylu zarządzania i rozwiązań informatycznych „najlepszych w branży” umożliwiających im osiągnięcie odpowiedniego stanu procesów.

SCOR zawiera: • standardowe opisy procesów zarządzania, • struktury zależności (relacji) między tymi procesami, • standardowe mierniki wyników procesów, • praktyki zarządzania o najlepszych wynikach w ramach branży, • standardowe konfiguracje funkcjonalności – zasadnicze uwarunkowania modelowania procesów. Model SCOR składa się z trzech poziomów szczegółowości: 1. Poziom pierwszy – definiuje zakres i zawartość modelu (definicje: planowania, nabycia, wytworzenia i wysyłki; definiuje się cele, mierniki celów). 2. Poziom drugi – konfiguracja łańcucha dostaw firmy. 3. Poziom trzeci – dekompozycja kategorii procesów (z poziomu drugiego) na elementarne procesy.

Model SCOR opiera się na pięciu kategoriach procesów biznesowych: 1. Planowanie. 2. Nabywanie. 3. Wytwarzanie. 4. Dystrybucja. 5. Zwrot. Planowanie • dystrybucja • zwroty Dostawca • nabywanie • wytwarzanie • dystrybucja • zwroty Dostawca wewnętrzny lub zewnętrzny Planowanie • nabywanie • Wytwarzanie • dystrybucja • zwroty Przedsiębiorstwo • nabywanie • wytwarzanie • dystrybucja • zwroty Klient wewnętrzny lub zewnętrzny • nabywanie • zwroty Klient Model referencyjny łańcucha dostaw w rozumieniu SCOR

Obydwa modele (ARIS oraz SCOR) przybierają postać pakietów oprogramowania umożliwiających automatyzację zarządzania procesami. Zalety modeli: • możliwość opracowania map procesów, • pomoc w selekcji kluczowych procesów, • standaryzacja struktur procesowych, • możliwość weryfikacji kompletności procesów.

Rozróżnia się procesy produkcyjne: • aparaturowe (np. przemysł chemiczny), • obróbczo – montażowe (np. przemysł maszynowy). Rodzaj tych procesów rzutuje na procesy logistyczne produkcji i stopień złożoności sterowania nimi. Procesy aparaturowe to procesy różnicujące (dywersyfikujące) asortyment produktów (z małej liczby surowców). Po „wejściu” surowców do pierwszej fazy produkcyjnej nie mamy wpływu na kształtowanie dalszych przepływów rzeczowych.

Procesy obróbczo – montażowe to procesy scalające asortyment produktów (z wielu produktów wytwarza się określony produkt finalny. W tych procesach dominującą rolę odgrywa technologia mechaniczna (kucie, tłoczenie, spawanie, montaż. . . ). Najczęściej spotykanymi rozwiązaniami organizacji przepływów produkcyjnych o tym charakterze są: • linie potokowe stałe zsynchronizowane tworzone przez grupę stanowisk, na których wytwarzany jest jeden rodzaj wyrobu, przy czym każde z nich służy do wykonania jednej operacji o czasie trwania równym w przybliżeniu taktowi produkcji (czas pracy/liczba wytworzonych wyrobów); • linie potokowe stałe niezsynchronizowane, charakteryzujące się brakiem synchronizacji pracy stanowisk; • linie potokowe zmienne, umożliwiające na jednej linii – po jej przezbrojeniu - obrabianie różnych przedmiotów; • gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej, gdzie praca przebiega według wzorcowych harmonogramów obciążeń stanowisk o powtarzalnej i ustabilizowanej produkcji; • gniazda o produkcji niepowtarzalnej, dominujące w organizacji procesu produkcji niepotokowej.

Nowoczesne metody sterowania przepływami Z logistyką jest ściśle związana koncepcja Ji. T. Istota koncepcji Ji. T sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzenia, wytwórczych i dystrybucji oraz takiego zarządzania nimi aby wszystkie te procesy były realizowane terminowo w najkrótszym czasie. Koncepcja Ji. T nakazuje logistyczne traktowanie procesu wytwarzania wyrobu, co oznacza: • poddawać analizie systemowej cały przepływ materiałowo - informacyjny, • koszt tego przepływu traktować kompleksowo.

Sedno koncepcji Ji. T stanowi ekonomika czasu – rozpatrywanie decyzji zarządczych z punktu widzenia kosztów ze szczególnym uwzględnieniem zamrożonego kapitału obrotowego i szybkości jego obiegu. Czas jest rozpatrywany łącznie na wytworzenie produktu w odpowiedniej ilości, asortymencie i miejscu. Odnosi się to także do informacji technicznej, produkcyjnej i ekonomicznej wykorzystywanej w procesach decyzyjnych zarządzania przedsiębiorstwem.

System Ji. T wymaga wielu przedsięwzięć organizacyjno-technicznych: • jasne określenie celu, • określenie bazy tj. : dostawców, materiałów, części, półproduktów, tras logistycznych, oceny opóźnień, niezbędnych elementy kosztów. . . • zintegrowanie czynności prognostycznych, planistycznych, sterujących, zapewniając powiązanie popytu, produkcji i zaopatrzenia.

Koncepcja Ji. T wywodzi się z metody sterowania produkcją kanban japońskiej firmy Toyota. Polegała ona na tym aby każda komórka w każdym momencie wytwarzała tyle produktów ile akurat potrzeba. Nie ma magazynów przedprodukcyjnych, zapasów międzyoperacyjnych, nie ma magazynów gotowych wyrobów (synchronizacja produkcji z zamówieniami). Koncepcje te zmierzają do unikania strat czasu w procesach wytwórczych.

Założenia systemu kanban: • konieczność dotrzymania wysokiej jakości produkowanych części, podzespołów i zespołów, • maksymalne skracanie czasu niezbędnego do przezbrojenia linii, • minimalizacja liczebności partii produkcyjnych. Najistotniejsze zalety to uniknięcie strat: • z tytułu przedterminowego zgromadzenia materiałów, • z tytułu oczekiwania produktu (materiału, części, wyrobu) na zwolnienie stanowiska, transport, dokumentację, • w procesie magazynowania na każdym etapie produkcji, • spowodowanych niewłaściwym i zbędnym przemieszczaniem się pracowników oraz wykonywaniem niepotrzebnych czynności, • z tytułu produkcji wybrakowanej.

15. Logistyka procesów dystrybucji Funkcje dystrybucji są zróżnicowane w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa (przemysłowe, handlowe, usługowe). Przedmiotem dystrybucji są: surowce, materiały, maszyny, paliwa, produkty konsumpcyjne. . . Ogniwa pośredniczące w dystrybucji: magazyny centralne, własne magazyny, hurtownie, sklepy detaliczne, punkty terenowe (serwis). . . Różnorodne konfiguracje tych ogniw tworzą kanały dystrybucji. Logistyka dystrybucji jest elementem marketingu mix.

Przedmiotem logistyki dystrybucji jest przeniesienie surowców, materiałów, wyrobów gotowych itp. od miejsc ich wytworzenia na rynek lub bezpośrednio do użytkownika lub konsumenta. O kształcie logistyki dystrybucji decydują: czas, serwis i koszty. Niezakłócony przepływ optymalizuje czas i jakość, koszty i zadowolenie klienta. Czas – coraz ważniejsze wyzwanie logistyki dystrybucji. Decyduje o kosztach, dostosowuje przedsiębiorstwo do przemian zewnętrznych, gwarantuje stabilność na rynku, oraz rozwój zgodnie z jego zasadami. Serwis – to poziom cen świadczonych usług, krótkie terminy dostaw, wysoki standard jakościowy, gwarantowane terminy dostaw.

Wuhan, Chiny 112 -torowa stacja rozrządowa w mieście Wuhan. Olbrzymia stacja, o przepustowości 2 tys. pociągów dziennie, zaczęła działać w kwietniu 2009 roku

Literatura podstawowa: 1. Abt S. , Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998. 2. Blaik P. , Logistyka, PWE, Warszawa 2001. 3. Dworecki S. , Zarządzanie logistyczne, Wyższa Szkoła Humanistyczna, Pułtusk, 1999. 4. Ficoń K. , Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, wyd. Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001 5. Gołembska E. , Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa 1999. 6. Harrison A. , Hoek R. , Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa 2010. 7. Mokrzyszczak H. , Logistyka, Wyd. WIG, Białystok 1998. 8. Niziński S. , Logistyka, ART. , Olsztyn, 1999. 9. Skowronek C. , Sarjusz – Wolski Z. , Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1999. .