Deo IV Meunarodno poslovno upravljanje Planiranje i organizacija

Deo IV Međunarodno poslovno upravljanje Planiranje i organizacija međ. aktivnosti Analiza međunarodnih mogućnosti Izbor načina nastupa na međunarodnim tržištima Međunarodne marketing aktivnosti Međunarodne dimenzije proizvodnje Međunarodni aspekt upravljanja ljudskim resursima 1

Planiranje međ. aktivnosti Planiranje na međ. sceni koristi u osnovi isti bazični pristup kao i planiranje na nacionalnom tržištu. Međutim, globalno planiranje takođe znači da međ. i menadžer mora sagledati i neka posebna pitanja, kao što su: kulturna, polítička, ekonomska, pravna i tehnološka pitanja, sobzirom na njihov uticaj na svaku od funkcija upravljanja. 2

Proces formulisanja strategija 3

Prvi korak obuhvata pisani izveštaj o tome zašto kompanija postoji i kreiranje planova koji se žele ostvariti. Menadžeri moraju definisati ciljeve koje žele da ostvare na globalnom tržištu. Ciljevi mogu biti opšti: na primer, biti najveća globalna kompanija u svakoj industriji u kojoj se konkuriše, i specifični: povećanje tržišnog učešća za 5% godišnje, u sledećih tri godine. 4

Drugi korak predstavlja identifikovanje suštinskih kompetencija i aktivnosti koje stvaraju lanac vrednosti. Menadžeri moraju, pre nego što formulišu efektvnu strategiju, da analiziraju kompaniju, industriju kojoj pripada i nacionalno okruženje u kojem posluje. 5

Treći korak ovog procesa je formulisanje strategija. Snage i posebne sposobnosti međ. kompanija, paralelno sa snagama iz okuženja, imaju presudnu ulogu kod izbora odgovarajuće strategije. 6

Misija kompanije Saopštenje misije, ili namere je širi opis razloga postojanja kompanije. Saopštenje misije određuje fundamentalne, jedinstvene namere, pokazujući šta kompanija namerava da ostvari, identifikujući tržišta na kojima namerava da operiše, reflektujući filozofske premise koje su vodič za akciju. 7

Definisanje misije jedinstvene kompetencije misija vrednosti 8

Vizija je termin koji se pre svega odnosi na budućnost. Vizija je rezultat prepoznavanja onih tržišnih snaga koje će uticati na budućnost firme, i tako oblikovati prirodu njene željene buduće pozicije. 9

Definisanje vizije tržišne snage vizija misija 10

Kreiranje misije i vizije tržišne snage jedinstvene kompetencije vizija misija vrednosti 11

Paradigme, činjenice i tržišne snage Paradigme usmeravaju očekivanja rukovodstva u vezi sa tržišnim snagama. Henri Ford je 1920 -ih godina operisao sa paradigmom homogenih proizvoda i homogenih potrošača – to je uticalo na njega tako da vidi sličnosti među kupcima automobila u Americi i da izgradi takav sistem masovne proizvodnje za optimalno iskorišćavanje tih sličnosti. 12

Nova paradigma Sasvim suprotno, GM je pošao od nove paradigme o fragmentovanim tržištima. Uočio je razliku izmedju kupaca automobila i izgradio divizionu strukturu s namerom da tu mogućnost iskoristi. 13

Kompletna šema paradigma činjenice tržišne snage kompetencije vizija misija vrednosti strategija ciljevi akcija 14

Jedinstvene sposobnosti Govori se o jedinstvenim sposobnostima kada kompanija, jednu, ili više aktivnosti, obavlja bolje od drugih. Posebna sposobnost kompanije, za koju konkurenti nalaze da je posebno teško, ili nemoguće slediti i kopirati, je njena suštinska kompetencija. 15

Analiza lanca vrednosti Preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost (na bazi njegovih jedinstvenih sposobnosti), ukoliko efikasnije obavlja aktivnosti u odnosu na konkurente, koje su od strategijskog značaja za preduzeće. 16

Analiza lanca vrednosti 17

Analiza lanca vrednosti je u suštini proces klasifikovanja svih aktivnosti kompanije na primarne (imaju strategijski značaj) i podržavajuće aktivnosti, i identifikovanja onih koje kreiraju vrednost za kupce. 18

Treći korak Snage i posebne sposobnosti međ. kompanija, paralelno sa mogućnostima u okruženju imaju presudnu ulogu kod izbora odgovarajuće strategije. Kompanije angažovane u međ. poslovnim aktivnostima koriste dve strategije: • multinacionalnu strategiju, • globalnu strategiju 19

Multinacionalna strategija Multinacionalna (multidomaća) strategija znači prilagođavanje proizvoda i njihovih marketing strategija svakom nacionalnom tržištu u skladu sa lokalnim preferencijama. 20

Glavne koristi Omogućava kompanijama da prate preferencije kupaca, na svakom lokalnom tržištu, da reaguju brže na nove zahteve koji se pojavljuju. Takvom strategijom, prilagođavanja zahtevima kupaca, ostvaruje se prednost u odnosu na konkurenciju, omogućavajući više cene, ili veće tržišno učešće. 21

Globalna strategija - nudi isti proizvod, odnosno ukupna ponuda na svim tržištima. Kompanije koje slede takvu strategiju koriste prednosti veličine i lokacije, proizvodeći proizvode, ili komponente na nekoliko optimalnih lokacija. 22

Glavna korist Ušteda u troškovima s obzrom naproizvod/tržište standardizaciju. Globalna strategija omogućava da se iskustva sa jednog tržišta koriste na drugim. Glavni problem sa globalnom strategijom je što kompanija može da previdi značajne razlike u preferencijama kupaca. 23

Troškovi/Lokalno prilagođavanje visoki globalno stand. strategija Transnacionalna strategija Troškovi nisko internacionalna strategija prilagođavanja nisko visoko 24 Lokalno prilagođavanje

Tri nivoa strategije Odlučivanje da li slediti multinacionalnu, il globalnu strategiju, zavisi i od nivoa planiranja i formulisanja strategija u organizaciji. U većim, diversifikovanim kompanijama postoje najmanje tri nivoa planiranja i strategije: • nivo preduzeća, • poslovni nivo, • funkcionalni nivo 25

Strategije na nivou preduzeća 26

Portfolio matrica (BCG matrica) visoko predviđeni rast tržišta nisko visoko nisko učešće na tržištu (relativno) 27

Korporativni nivo Na korporativnom nivou menadžerima su na raspolaganju četiri vrste strategija: • strategije rasta, • strategije smanjivanja, • strategije stabilnosti, • njihova kombinacija 28

Poslovni nivo strategija • • definisanje poslovne misije, analiza eksternog okruženja, analiza internog okruženja, formulisanje ciljeva, formulisanje strategija, formulisanje programa. implementacija, kontrola 29

Tri generičke strategije 30

Strategije na nivou departmenta Na ovom nivou se realizuju aktvnosti iz lanca vrednosti: • Primarne, • Podržavajuće, • Aktivnosti koje kreiraju vrednost za kupce: praćenje, testiranje, kontrola itd. 31

ORGANIZACIJA MEĐ. AKTIVNOSTI Organizaciona struktura je način na koji kompanija deli njene aktivnosti između posebnih jedinica i koordinacija aktivnosti između ovih jedinica. Ako organizaciona struktura kompanije odgovara njenim strateškim planovima, onda će biti efektivnija u ostvarivanju njenih ciljeva. 32

Centralizacija, ili decentralizacija Menadžeri moraju da odrede stepen, ili nivo, do kojeg će donošenje odluka u organizaciji biti centralizovano, ili decentralizovano: Centralizovano donošenje odluka pretpostavlja donošenje odluka na visokom nivou (najviše rukovodstvo). Decentralizovano donošenje odluka pretpostavlja donošenje odluka na nižim nivoima (jedinice, filijale u inostranstvu). 33

Centralizacija, ili decentralizacija Prvo, kompanije retko centralizuju, ili decent. donošenje svih odluka-radije biraju pristup koji vodi najvećoj efikasnisti i efektivnosti. Drugo, kompanije mogu centralizovati donošenje odluka na određenim geografskim tržištima, a opredeliti se za decentralizaciju na drugim tržištima (brojni faktori utiču na izbor pristupa, uključujući potrebu za prilagođavanjem proizvoda, sposobnosti menadžera itd. ). 34

Koordinacija i fleksibilnost Kada oblikuju organizacionu strukturu menadžeri traže odgovore na neka ključna pitanja: • najefikasniji način povezivanja divizija (filijala) jedne sa drugom, • ko treba da koordinira aktivnosti različitih divizija u ostvarivanju strategije kompanije, • kako informacije obraditi i dostaviti menadžerima koji donose odluke, • koju vrstu mehanizama monitoringa postaviti, • kako regulisati pitanje odgovornosti 35

Tipovi organizacionih struktura • Odeljenja (divzije) za međunarodne aktivnosti, • Organizacija po geografskim regionoma, • Globalna proizvodna struktura, • Globalna matrična struktura, • Radni timovi 36

Odeljenja (divzije) za međ. aktivnosti Kompanija formira posebno odeljenje (koje je odvojeno od nacionalnog) za međ. aktivnost, sa sopstvenim menadžerom. Ovo odeljenje je podeljeno u skladu sa zemljama sa kojima kompanija posluje. Svaka ta jedinica izvršava aktivnosti, kao što su marketing i prodaja, finansije i proizvodnja. 37

Globalna proizvodna struktura Svaka divizija proizvoda je podeljena na domaću i međ. jedinicu. Svaka funkcija – istraživanje i razvoj, marketing itd. , ima svoju domaću i međunarodnu dimenziju. Zbog primarnog fokusa na proizvod, oba aspekta, domaći i međunarodni moraju koordinirati svoje aktivnosti da se izbegnu konflikti. 38

Globalna matrična strukturaje je takva organizacija koja deli lanac komandovanja između proizvoda i gegrafskih oblasti (regiona). Glavni cilj matrične strukture je da približi menadžera proizvoda i menadžera određene geografske oblasti (povećava lokalnu odgovornost, smanjuje troškove i povećava koordinaciju globalnih aktivnosti). 39

Radni timovi Kompanije mogu uvesti nekoliko različitih vrsta timova bez promene osnovne strukture kompanije: tim za unapređenje kvaliteta, interfunkcionalni timovi, globalni tim. Na primer, kompanija može uvesti tim koji će raditi na povećanju direktnih kontakata između različitih operativnih jedinica, mogu formirati tim za utvrđivanje i implementaciju njihovih konk. strategija. 40

ANALIZA MEĐUNARODNIH MOGUĆNOSTI Informacije potrebne za donošenje odluka Proces izbora međunarodnih tržišta 41

Informacije za donošenje odluka Osnovna pretpostavka za donošenje kvalitetnih odluka su odgovarajuće informacije. Ova tvrdnja posebno važi kad su u pitanju međ. odluke. Odluke iz ovog domena mogu da izazovu daleko značajnije posledice od onih koje su ograničene samo na nacionalna tržišta. 42

Informacije za donošenje odluka Važno je prikupiti informacije pre stupanja na međ. tržište, da bi se izbegle skupe greške do kojih može doći zbog nedovoljnog poznavanja uslova koji vladaju na lokalnom tržištu, kao i nedovoljnog poznavanja potreba i želja potrošača 43

Informacije za donošenje odluka • U početnoj fazi ulaska na međ. tržišta presudnu ulogu imaju sekundarni podaci, • Informacije koje su potrebne za ekspanziju lokalnog tržišta obično se ne mogu dobiti iz sekundarnih izvora, • Faza globalne racionalizacije usmerena je na povezivanje internih i eksternih podataka 44

Pristup izbora međ. tržišta U osnovi, moguća su dva pristupa izbora međ. tržišta: • oportunistički, • sistematski 45

Identifikacija međ. tržišnih mogućnosti 46

Oportunistička identifikacija Oportunistički pristup izboru međ. Tržišta pretpostavlja neredovno, ili slučajno istraživanje i identifikovanje stranih tržišta, kako se javljaju određeni signali iz okruženja, a koji skreću pažnju firme na postojanje mogućnosti na inostranom tržištu. 47

Sistematska identifikacija Umesto da firma samo odgovara na strane tržišne mogućnosti, onako kako se one pojavljuju, ona može da primenjuje odgovarajući, logičan postupak za izbor tžišta. U suštini, logičan postupak pretpostavlja utvrđivanje kriterija za izbor, istraživanje potencijalnih tržišta, njihovo klasifikovanje u skladu sa prihvaćenim kriterijima, i izbor onih tržišta koja omogućavaju sadašnji i budući razvoj firme. 48

IZBOR NAČINA NASTUPA Faktori koji utiču na izbor načina ulaska na inostrano tržište: 49

Načini internacionalizacije 50

Internacionalizacija preduzeća kroz izvozni marketing Izvoz je jedan od načina ulaska na međ. tržišta, koji se naročito koristi u početnoj fazi ulaska na tržište. Još uvek veliki broj preduzeća organizuje svoju proizvodnju unutar sopstvenih granica, a proces internacionalizacije se ostvaruje preko različitih varijanti izvoznog marketinga. 51

Prednosti izvoza • to je opšte prihvaćena opcija širenja poslovnih aktivnosti sa malim rizikom, • omogućava preduzeću da ostvaruje organski rast, što pruža mogućnost za efikasno korišćenje njegovih tehnoloških, proizvodnih i kadrovskih kapaciteta, • omogućava preduzeću da gradi mreže kontakata širom sveta koje se mogu koristiti za realizaciju drugih opcija, kao što su kooperativne strategije, zajednički poslovi, akvizicije i druge investicione mogućnosti. 52

Alternativne strategije nastupa 53

54

Posredna internacionalizacija preduzeća Strategija kooperativnih odnosa sa inostranim partnerima se posmatra kao posredni oblik internacionalizacije proizvodnje preduzeća, putem transfera tehnologije, znanja i iskustva. 55

Sporazumi o saradnji između preduzeća postaju sve značajniji način, ili forma u vođenju međ. poslovnih aktivnosti iz više razloga: • prevazilaženje ulaznih barijera u pristupu tržištima ili sirovinama, • ostvarivanje konkurentske prednosti kroz razmenu vrednosti ili resursa, • povećanje konkurentnosti partnera 56

Razmena ključnih strategijskih resursa Kroz sporazume o saradnji, preduzeća "razmenjuju" ključne, strategijske resurse neophodne za ostvarivanje konkurentske prednosti (tržište, tehnologiju, know-how, kapital, kadrove, sirovine, kapacitete isl. ). 57

Sporazumi između preduzeća Dve su krajnosti: 1. potpuno vlasništvo i konrola (kroz akvizicije i strane direktne investicije), Takav aranžman obezbeđuje potpunu kontrolu svih aktivnosti firme, što uključuje i određeni rizik, koji proizilazi usled nepoznavanja lokalnih uslova i tržišta. 58

Sporazumi između preduzeća 2. Komercijalne transakcije, čime se izbegava svaki rizik povezan sa proizvodnjom, u kojoj nije bilo ranijeg iskustva, i nepoznavanje novog okruženja. U ovom slučaju, firma se jednostavno angažuje u uvoznim aktivnostima, izbegavajući tako sve rizike, ali i veće koristi, povezanih sa poslovanjem na inostrnom tržištu. 59

Različiti modaliteti Između ovih krajnosti nalazi se više opcija koje predstavljaju kompromis između: 1. potpunog vlasništva nad jedinicom u inostranstvu, 2. klasičnog uvoza - što uključuje dve posebne, nezavisne firme. 60

Načini saradnje Sa kapitalom: Većinsko ili potpuno vlasništvo Zajednička ulaganja (sa kapitalom) Holdinzi sa manjinskim učešćem, Bez kapitala: Sporazumi o zajedničkom ist. i raz. , Međuzavisnost Potpuna velika srednja Sporazumi o razmeni tehnologije: Koprodukcija, licenciranje, Sporazumi o marketing saradnji: Ugovori o ist. i raz. , licenca, franšiza Uvozne-izvozne transakcije mala Nezavisne firme 61

Sporazumi između preduzeća uključuju: • očekivane dugoročne pozitivne efekte • (strateške koristi sporazuma), kratkoročne ekonomske efekte, 62

Strateški efekti sporazuma Kooperativni sporazumi sa učešćem kapitala imaju veći stepen organizacione međuzavisnosti (strateški efekti sporazuma). 63

Kratkoročni efekti sporazuma Sporazumi bez učešća kapitala, kao što su sporazumi o razmeni tehnologije ili sporazumi o snabdevanju, uključuju manji stepen kontrole, što je razumljivo s obzirom da partneri ostaju Vlasnici svoje imovine (manja međuzavisnost). 64

Evolucija sporazuma Karakteristika kooperativnih sporazuma između firmi je njihova promenljivost tokom vremena: Obično se počinje sa sporazumima o marketing saradnji, da bi se, tokom vremena, prešlo na čvršće inter-firmine odnose, koji se regulišu sporazumima uz učešće kapitala. 65

Zajednička ulaganja predstavljaju alijansu dve ili više firmi koje formiraju poseban ekonomski entitet, u kojem je svaki od partnera vlasnik kapitala u meri koja mu obezbeđuje kontrolu ključnih oblasti donošenja odluka. Ova vrsta sporazuma je po definiciji strategijski orijentisana. 66

Zajednička ulaganja su moguća u svim fazama lanca vrednosti: Izmedju firmi sa komplement. sredstvima, i na taj način se usmeravajući ka vertikalnoj integraciji. Izmedju firmi sa sličnim sredstvima, bilo zato što su ona nedovoljna za ostvarenje određene ekonomije obima, ili što firma želi da preduzme strategijsku akciju prema konkurentu. 67

Vertikalna i horizontlna saradnja Ako, na primer, proizvodnja automobila uključi i proizvodnju motora, onda je to saradnja iz različitih faza lanca vrednosti, i za tu firmu se kaže da je angažovana u vertikalnoj integraciji. Kada sarađuju firme iz iste ili povezane industrije, odnosno koje su iz iste faze lanca vrednosti, onda je reč o horizontalnoj integraciji (dva proizvođača automobila). 68

Holding firme sa manjinskim učešćem Ovaj način saradnje ne obezbeđuje dovoljno vlasništva, da bi pojedinačne firme imale punu kontrolu, već prosto učestvuju u aktivnostima. Glavne prednosti ovih ulaganja su što omogućavaju i manjinskom akcionaru mogućnost da pristupi partneru sa kvalitetnijom tehnologijom ili upravljanjem. 69

Holding firme sa manjinskim učešćem Nastaju u oblastima naprednih tehnologija, kao što je biotehnlogija: velika firma želi da iskoristi istraživanje i razvoj male, inovativne firme. Takve holding firme često uključuju istraživačke ugovore, ili druge sporazume koji ne uključuju ulaganje kapitala. 70

Cross- holdinzi Uključuju sve partnere sa međusobnim manjinskim učešćem: Za razliku od holding firme sa manjinskim učešćem, ovo je uobičajenija forma ulaganja između firmi, sličnih po karakteru, u pogledu tržišne snage i veličine. Takvi sporazumi obično ne podrazumevaju ulaganje kapitala i predstavljaju prvi korak ka čvršćoj integraciji. 71

Sporazumi bez učešća kapitala Sporazumi sa učešćem kapitala najčešće su u pitanju, kada jedan ili više partnera, misli da vlasništvo nad kapitalom može da znači i posedovanje kontrole. Ako partneri misle da mogu ostvariti dovoljno kontrole, kooperativni sporazumi bez učešća kapitala mogu imati prednost u odnosu na sporazume sa učešćem kapitala. 72

Različiti tipovi Nekoliko je različitih tipova ovih sporazuma: • zajedničke istraživačko-razvojne aktivnosti, • međusobna razmena tehnologije i snabdevanje. 73

Karakteristike • ne zahtevaju stvaranje posebnog pravnog • entiteta, ovi sporazumi imaju dogovoreno vreme trajanja, tokom kojeg bi trebalo da očekivani ciljevi budu ostvareni 74

Iskustva Tradicionalno, firme su nastojale, gde je to moguće, da imaju potpuno, ili većinsko vlasništvo nad jedinicom u inostranstvu, pre drugih mogućnosti. Ukoliko potpuno vlasništvo nad jedinicom u inostranstvu nije dozvoljeno, onda su firme preferirale zajednička ulaganja (sa ulaganjem kapitala). 75

Motivi inter-firminih sporazuma U osnovi inter-firminih sporazuma motivi su: • troškovni-ekonomski, • strategijski motivi (utiču na dugoročne perspektive uključenih firmi). 76

Oba motiva Najveći broj sporazuma uključuje obe motivacije, troškovnu i strategijsku. Određeni sporazumi, kao što su oni usmereni na snabdevanje kupaca, po prirodi su primarno troškovno motivisani, dok su oni koji se odnose na ulaganje kapitala i zajedničku proizvodnju, više strategijski motivisani. 77

Glavni motivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. Smanjivanje rizika, Smanjivanje vremena inovacije proizvoda, Pristup tržištima, Pristup tehnologiji, Racionalizacija proizvodnje, Sprečavanje konkurencije 78

Lanac vrednosti Koncept Porterovog lanca dodate vrednosti je još jedno objašnjenje, koje pored motiva, koje doprinosi shvatanju zašto firme međusobno sarađuju. 79

Suština Analiza lanca vrednosti je u suštini proces klasifikovanja svih aktivnosti kompanije na primarne (imaju strategijski značaj) i podržavajuće aktivnosti, i identifikovanja onih koje kreiraju vrednost za kupce. 80

Primarne aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, usluge. Usmerene su na fizičko stvaranje proizvoda, njegovo distribuiranje i korišćenje. Uspešno obavljanje primarnih aktivnosti je od strategijskog značaja za ostvarivanje konkurentske prednosti. 81

Podržavajuće aktivnosti omogućavaju obavljanje drugih aktivnosti u preduzeću. Obuhvataju infrstrukturu preduzeća, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavku. Izvršavanje ovih aktivnosti indirektno doprinosi stvaranju konkurentske prednosti. 82

Konkurentska prednost Suština je u obavljanju određenih aktivnosti iz lanca vrednosti, efikasnije i efektivnije od konkurenata, u cilju ostvarivanja konkurentskih prednosti. 83

Unutar jedne firme Ako se unutar jedne firme, određene aktivnosti iz lanca vrednosti-od nabavke inputa za proizvodnju do finalnog proizvoda i njegove prodaje na tržištu, obavljaju efikasnije od konkurenata, onda se ostvaruje i uspeh na tržištu. 84

Internacionalni inter-��firmini aranžmani Na toj logici koncepta lanca vrednosti zasnivaju se i internacionalni inter-��firmini aranžmani. Oni traju i uspešno posluju samo ako se obavljaju aktivnosti iz lanca vrednosti uspešnije od konkurenata. 85

Vrednost sporazuma Sve veći broj firmi shvata vrednost međunarodnih kooperativnih sporazuma, kao sredstvo za efikasno upravljanje međunarodnim poslovanjem i ostvarivanje neophodne konkurentske prednosti. 86

Zajednička ulaganja Joint ventures (zajednička ulaganja) nastaje kada dve ili više firmi formiraju treću u cilju unapređenja ekonomskih aktivnosti. Gullander definiše zajednička ulaganja kao “sporazum između dve ili više nezavisnih firmi, koji podrazumeva angažovanje kapitala učesnika” 87

Neposredna internacionalizacija preduzeća Neposredna internacionalizacija osnovne delatnosti preduzeća, realizuje se kroz njegov transfer u inostranu sredinu, uz angažovanje kapitala. Zbog problema koji se mogu pojaviti, vezanih za upravljanje zajedničkim ulaganjem i drugim vrstama ugovornih aranžmana, kompanije se odlučuju za neposrednu internacionalizaciju, ili direktne investicije u inostranu sredinu. 88

Neposredna internacionalizacija preduzeća Kompanije osnivaju sopstvene filijale, koje su potpuno u njihovom vlasništvu, u zemlji koja to dozvoljava, i jasno, kada kompanije imaju dovoljno kapitala za realizaciju ove strategije. Kompanija ima potpunu kontrolu nad poslovanjem sopstvene jedinice u inostranstvu, čime se eliminiše mogućnost sukoba interesa partnera, vezanih za upravljanje strategijskim alijansama. 89

Realizacija direktnih investicija Prednosti: Preuzimanje (Akvizicije) Osnivanje sopstvene filijale brzi ulazak, stepen teh. razvoja, pristup kan. distribucije, integrisana proizvodnja, postojeće iskustvo operativna efikasnost menadžmenta, poznata kom. imena, reputacija 90

Realizacija direktnih investicija Ograničenja: Preuzimanje (Akvizicije) integracija sa postojećim operacijama, problemi u oblasti komunikacije i koordinac. , uklapanje u postojeće poslove Osnivanje sopstvene filijale velika ulaganja, izgradnja poslova, odlaganja, kašnjenja 91