Osnovni pojmovi upravljanja projektima to je PROJEKT Projekt

Osnovni pojmovi upravljanja projektima

Što je PROJEKT? Projekt = aktivnost s unaprijed utvrđenim: jasnim i ostvarivim ciljem konačnim trajanjem raspoloživim resursima (ljudi, vrijeme, financijska sredstva) željenom razinom kakvoće konačnog proizvoda

Po čemu se projekti razlikuju od ostalih poslovnih aktivnosti Rutinski poslovi koji se ponavljaju i odvijaju po unaprijed zadanom predlošku NISU projekti. Primjeri rutinskih poslova: pisanje mjesečnog izvješća, rješavanje predmeta upravnog postupka, računovodstveni obračun, plaćanje računa Primjeri projekata: organizacija dana škole, organizacija državnog natjecanja, organizacija maturalnog izleta, upisi. . .

Što su PROGRAMI u odnosu na projekt? Program = skup povezanih projekata usklađeno upravljanje pojedinim projektima koristi veće od zbroja koristi odvojenih projekata primjer: program “Suradnici u učenju” traje nekoliko godina i obuhvaća projekte suradnje obrazovne zajednice i Microsofta koji se odvijaju u okviru pojedinih nastavnih godina

Što je CILJ projekta? Cilj projekta je NEŠTO čega prije realizacije projekta NIJE BILO, čega bez projekta NE BI bilo, vrijedno ulaganja u projekt. Dobro postavljeni ciljevi su: Jasno određeni (opisani) Mjerljivi Dostižni Ostvarivi Vremenski uokvireni

Što su to RESURSI projekta? Sve što koristimo u projektu da bismo ostvarili željeni cilj. . . Ljudi Sredstva (materijalna, nematerijalna, novčana, . . . ) Vrijeme Projekt se ne može uspješno završiti ako resursi nisu osigurani ili raspoloživi kad su potrebni!

Sudionici projekta Naručitelj(i) projekta Ustanove ili pojedinci koji imaju potrebu za proizvodom/uslugom za realizaciju koje je potreban projekt. Određuju cilj projekta. Sponzor(i) projekta Utjecajni pojedinci zainteresirani za uspjeh projekta koji svojom podrškom pomažu njegovu uspješnu realizaciju. Ulagač(i) u projekt Svi oni koji u projekt ulažu potrebne resurse: ljude, sredstva, novac … Voditelj(i) projekta/projekata/programa Članovi tima zaduženi za komunikaciju sa sponzorima i ulagačima te koordinaciju aktivnosti ostalih članova projektnog tima PROJEKTNI TIM - članovi tima Osobe zadužene za realizaciju pojedinih aktivnosti u okviru projekta.

Naručitelji projekta Fizička ili pravna osoba (pojedinci ili ustanove) koja: postavlja zahtjeve za provedbom projekta odobrava rezultate projekta pokriva troškove projekta koristi se rezultatima projekta razlikujemo “internog” i “eksternog” naručitelja: interni radi u istoj ustanovi kao i voditelj projekta eksterni radi u drugoj ustanovi

Nadzor projekta Tijelo koje uspostavlja naručitelj sa zadaćom: praćenja provedbe projekta davanja suglasnosti na rezultate pojedinih faza projekta izdavanja konačne potvrde kako su rezultati projekta (isporučevine) u skladu sa početnim zahtjevom naručitelja

Voditelj projekta Osoba odgovorna za koordinaciju projektnih aktivnosti kako bi se projekt uspješno završio, odnosno – kako bi se ciljevi projekta ostvarili u željenom vremenu i u okviru unaprijed utvrđenog proračuna projekta. Za vođenje projekta potrebno je imati: Komunikacijske vještine Stručnost u predmetnom području projekta Znanje o poslovnim procesima i tehnologiji

Sponzor projekta osoba koja svojim autoritetom i mogućnostima osiguranja potrebnih resursa podupire projekt i pomaže voditelju projekta u uspješnoj provedbi projekta “najvažniji saveznik voditelja projekta” razlikujemo “internog” i “eksternog” sponzora: interni radi u istoj ustanovi kao i voditelj projekta eksterni radi u drugoj ustanovi za koju se projekt izvodi

Ulagači u projekt “stakeholders” ili “dioničari” projekta osobe (pojedinci ili ustanove) kojima je u interesu uspješna realizacija projekta koji aktivno sudjeluju u provedbi projekta koji ulažu resurse s kojima raspolažu u projekt s ciljem njegove uspješne provedbe ulagače (i njihove uloge i interese u projektu) je potrebno identificirati tijekom pripreme projekta

Vremenski okvir projekta Projekt mora imati unaprijed određen (zadan) početak i kraj! Vremenski kraj projekta određen je željama naručitelja projekta. Poštivanje vremenskih rokova pri realizaciji projekta jedna je od ključnih mjera njegove uspješnosti. Nakon što je utvrđen može se mijenjati samo uz suglasnost naručitelja i svih ulagača u projekt!

Mjerila uspješnosti projekta Rok Troškovi Kvaliteta KVALITETA Upravljanje projektima podrazumijeva umješno balansiranje resursima (kako bi se željeni cilj ostvario u zadanom vremenu i bez prekoračenja dozvoljenih troškova) i prilagođavanje promjenama u stvarnom okruženju. TROŠKOVI Trokut prilagodbe (Trokut “trgovanja” Ili “cjenjkanja”) VRIJEME

“Trgovanje” mjerilima uspješnosti Želite li skratiti vrijeme realizacije projekta a zadržati nepromijenjenu kakvoću proizvoda (cilja projekta), troškovi rastu. Želite li skratiti vrijeme realizacije projekta a ne uvećavati ukupne troškove projekta, kvaliteta konačnog proizvoda (cilja projekta) bit će niža od unaprijed dogovorene. Želite li sniziti troškove, a ostvariti cilj projekta u nepromijenjenom vremenu, kvaliteta konačnog proizvoda (cilja projekta) bit će niža od unaprijed dogovorene.

Podsjetimo se. . . Projekti su vremenski ograničene aktivnosti s jasno postavljenim ciljem i utvrđenim raspoloživim resursima Aktivnosti koje se ponavljaju NISU projekti. Sudionici u projektu su: ulagači, naručitelj, voditelj projekta, projektni tim, sponzor projekta, korisnici. Upravljati projektom znači raspolagati resursima projekta tako da se zadani ciljevi ostvare u zadanom vremenu sa željenom razinom kakvoće. Mijenjanje uvjeta u kojima se projekt odvija povlači za sobom redefiniranje raspoloživih resursa (“Trokut cjenjkanja”)

Idemo dalje. . . Kako dobro opisati ciljeve projekta. . . Što su preduvjeti za uspjeh projekta. . .

Neki važniji pojmovi s kojima se susrećemo u sljedećih 45 minuta Projektna dokumentacija – skup dokumenata koji opisuju projekt i bilježe aktivnosti na njemu Opseg projekta – sveukupnost resursa i aktivnosti potrebnih za uspješno postignuće cilja projekta u zadanim uvjetima (i ograničenjima) Projektni rizik – moguć događaj koji povećava vjerojatnost neuspjeha projekta Projektna ograničenja – unaprijed poznati čimbenici zbog kojih je broj mogućih staza do željenog cilja konačan (npr. rokovi, novci …)

Ciljevi projekta trebaju biti … S M A R T SPECIFIC SPECIFIČNI MEASURABLE MJERLJIVI ACHIVEABLE & AGREED UPON DOSTIŽNI I USUGLAŠENI REALISTIC REALISTIČNI TIME-ORIENTED VREMENSKI ODREĐENI

Školski primjer: JFK i Mjesec Govor pred Kongresom SAD, 25. 5. 1961 “Cilj ove nacije je da do kraja ovog desetljeća spusti čovjeka na Mjesec i sigurno ga vrati na Zemlju” Koje od “SMART” karakteristika dobro definiranog cilja možemo prepoznati?

Većina projekata NIJE uspješna! 2000 1998 Propali Problematični Uspješni 23% 49% 28% 1995 1994 46% 40% 31% 26% 33% 53% 27% 16% Graf prikazuje ishode oko 30, 000 projekata u velikim, malim i srednjim tvrtaka u SAD-u prema The Standish Group od 1994. Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc. , 2000

Zašto projekti ne uspijevaju? Nejasni ili neusklađeni ciljevi Komunikacijski problemi unutar tima ili između ulagača Probijanje rokova - ne završe se na vrijeme (ili se uopće ne završe) Nedostatni resursi i nedostatna podrška sponzora Loša procjena rizika Upravljanje projektima povećava vjerojatnost uspješnog završetka projekta – zato je to skup znanja i vještina koja je potrebno steći!

Glavni uzroci neuspjeha projekata (primjer: u IT industriji) Odvojenost cilja i funkcije Odvojenost poslovanja i tehnologije Nedostatak zajedničkog jezika i razumijevanja procesa Manjak komunikacije i timskog djelovanja Postupci u kojima se kasnije teško mogu napraviti izmjene Pomoć za izbjegavanje neuspjeha? Dobar i testiran okvir za upravljanje projektima! “Kada projekt propadne, razlog je rijetko tehničke prirode. ” Jim Johnson, The Standish Group Probijanje budžeta: 45% Probijanje vremenskih okvira: 63% Udio planirane funkcionalnosti na kraju projekta: 67% Standish Group

Što je potrebno za uspjeh projekta? “ 12 zlatnih pravila” 1. ostvariti konsenzus ulagača oko ciljeva projekta (prije početka rada na projektu) 2. izabrati najbolji mogući tim 3. održavanje jednostavne i razumljive projektne dokumentacije 4. realistična procjena potrebnih resursa 5. realističan vremenski plan aktivnosti na projektu

Što je potrebno za uspjeh projekta? “ 12 zlatnih pravila” 6. ne izlaziti izvan opsega projekta 7. voditi računa o ljudima 8. stalna podrška sponzora 9. spremnost na promjene i inovacije 10. dobra međusobna komunikacija 11. stalno praćenje i procjenjivanje opasnosti (rizika) 12. potencijal za - vođenje

Podsjetimo se. . . što je cilj projekta utvrđuje se na samom početku projekta. Dobro opisan cilj je specifičan, mjerljiv, dogovoren, realističan i vremenski uokviren za neuspjeh projekta uvijek postoje konkretni uzroci Za uspjeh projekta ključna je otvorena komunikacija između ulagača u projekt

Neki važniji pojmovi s kojima se susrećemo u sljedećih 45 minuta Projektna metodologija – skup pravila za upravljanje projektima Projektni okvir – skup preporuka za upravljanje projektima Faza projekta – skup logički povezanih aktivnosti koje za ishod imaju jednu ili više projektnih isporučevina Projektni ciklus – slijed faza projekta Miljokaz – trenutak u vremenu i točka u projektnom ciklusu u kojem se provodi pregled dotadašnjih aktivnosti, poduzimaju korektivne radnje i odobravaju proizvedene projektne isporučevine

Zašto je potrebno upravljanje projektima? Može olakšati ono što radimo. Može unaprijediti način rada. Može ubrzati postizanje ciljeva/rezultata. Može sniziti troškove rada. Može potaknuti promjenu. Izazovno. Inovativan, kreativan (ali i – stresan) posao.

Projektni ciklus - procesni model Uvođenje rješenja u uporabu Prihvaćenost spremnosti plasmana Završetak implementacije Osmišljanje MSF Provjera i Stabilizacija rješenja Prihvaćena Vizija / Opseg projekta Planiranje Opseg projekta ispunjen Razvoj rješenja Prihvaćeni projektni planovi

Osnovna projektna dokumentacija Temeljni projektni dokument – izjava o viziji i opsegu projekta Plan projekta Izjava o ostvarenju opsega projekta Odobrenje za uvođenje u uporabu Dokument o završetku uvođenja u uporabu (završetku implementacije)

Umjesto zaključka Upravljanje projektima je jedna od vještina koje nastavnici (i ostali zainteresirani zaposlenici u školama) trebaju steći, ne da bi nužno sami upravljali mnoštvom projekata, već da bi mogli djelovati savjetodavno i korektivno na zbivanja u školi i sustavu u kojima se njihov angažman očekuje. Potreban dio stručnog usavršavanja svih. Fleksibilnost i dosljednost su potrebni.

Podsjetnik Projekti su vremenski ograničene aktivnosti s jasno postavljenim ciljem i utvrđenim raspoloživim resursima Aktivnosti koje se ponavljaju NISU projekti. Sudionici u projektu su: ulagači, naručitelj, voditelj projekta, projektni tim, sponzor projekta, korisnici. Upravljati projektom znači raspolagati resursima projekta tako da se zadani ciljevi ostvare u zadanom vremenu sa željenom razinom kakvoće. Mijenjanje uvjeta u kojima se projekt odvija povlači za sobom redefiniranje raspoloživih resursa (“Trokut cjenjkanja”)

Ponavljanje 1. modula nastavak Kako dobro opisati ciljeve projekta? Što su preduvjeti za uspjeh projekta? Zašto je potrebno upravljanje projektima? Što je to projektni ciklus?

Podsjetnik što je cilj projekta utvrđuje se na samom početku projekta. Dobro opisan cilj je specifičan, mjerljiv, dogovoren, realističan i vremenski uokviren za neuspjeh projekta uvijek postoje konkretni uzroci Za uspjeh projekta ključna je otvorena komunikacija između ulagača u projekt

Što planiramo? Odgovore na ključna pitanja! Planiranje - što se gradi Planiranje – kako se gradi Planiranje – koliko nam je vremena potrebno Planiranje – kako provjeravamo jesmo spremni za put i jesmo li na dobrom putu (prema cilju) Fokus projektnog tima prikupiti što je moguće više informacija u što kraćem vremenu znati kada imate dovoljno informacija da možete krenuti naprijed

Ključne točke i proizvodi faze planiranja u projektu Rezultati funkcionalne specifikacije plan glavnog projekta raspored glavnog projekta

Učinkovito planiranje osnažuje projekt Planiranje smanjuje rizike jer omogućava rano otkrivanje pogrešaka kontrolu troškova poboljšanje kvalitete Planiranje zahtijeva trud budite proaktivni u planiranje shvatite kao proces

Prikupljanje podataka Intervjui i razgovori s korisnikom „rad u sjeni” korisnika na poslu postojeća dokumentacija ako postoji Poduka od strane korisnika

Željene karakteristike projektnog rješenja Sigurnost Održivost Skalabilnost Izvedba Dostupnost Jednostavnost razvoja i implementacije Proširivost Mogućnost ponovnog korištenja Upravljivost Pouzdanost Integracija s postojećim sustavima

Svrha funkcionalnih specifikacija Funkcionalne specifikacije opisuju funkcionalnost rješenja koje se stvara te: osnažuju zajedničko razumijevanje poslovnih i korisničkih zahtjeva služe kao “ugovor” između tima i kupca o tome što će se isporučiti artikuliraju način rješavanja problema te jednoznačno anticipiraju rješenje

Preporuke za stvaranje funkcionalnih specifikacija Shvatite potrebe korisnika i naručitelja Označite značajke namijenjene krajnjem korisniku i poslovnim procesima Sažeto specificirajte do dosljedne razine detalja Izračunajte gdje je potrebno Ograničenja unesite kao informacije Često ponavljajte da biste ohrabrili povratne informacije Polazne vrijednosti postavite rano, konačno definirajte na kraju

Evolucija pristupa u planove Neka svaki član tima bude odgovoran za unos plana Mijenjajte broj i složenost planova sukladno karakteristikama projekta Nemojte miješati plan projekta s Microsoft Project. MPP datotekom!!! Plan = Opis načina dovršetka rješenja

Procjenjivanje Koristite metodu procjenjivanja odozdo prema gore da biste odredili trajanje zadataka Neka vam u procjenjivanju pomognu iskustva s prethodnih i “pilot” projekata Diskretno dodijelite dodatno vrijeme kao “poseban” zadatak

Sastavljanje vremenskog dijagrama Koristite procjene trajanja zadataka pri stvaranju početnog dijagrama! Uključite godišnje odmore, praznike i unaprijed utvrdite dostupnost svih angažiranih resursa.

Preporuke za učinkovito stvaranje dijagrama vodite računa o ograničenjima i rizicima odredite rokove ondje gdje je to prikladno uvijek imajte na umu da je rok isporuke zadan dodajte dodatno vrijeme kao posljednji zadatak prije dovršavanja jedne faze projekta

Uspješna faza planiranja: Postignut je dogovor nositelja interesa i tima o: komponentama rješenja koje treba isporučiti datumima dovršetka ključnih faza projekta načinu izgradnje rješenja Sponzor i/ili ulagači su dali svoje formalno odobrenje za rezultate i postignuća ove faze projekta

Sažetak modula Ciljevi faze planiranja su stvaranje rješenja arhitekture i dizajna, planiranja projekta i stvaranja rasporeda Funkcionalne specifikacije sastavljene su od detaljnih zahtjeva, detaljnih scenarija i dokumenata dizajna Preporučene tehnike procjene koriste procjenjivanje odozdo prema gore i diskretno dodjeljuju dodatno vrijeme kao poseban zadatak U fazi planiranja rezultati su funkcionalne specifikacije, glavni plan projekta i glavni raspored projekta

Osnovni pojmovi Rastavljanje projekta na zadatke – WBS Mrežni dijagram Vremenski dijagram

Što je to WBS? Hijerarhijski prikaz aktivnosti na projektu povezanih u logičke (povezane) cjeline U pravilu u obliku stabla s različitim razinama Projekt Pod-projekti (ukoliko je projekt složen) Ključne točke (miljokazi projekta) Ključne i zbirne aktivnosti Zadaci i aktivnosti

Savjeti za izradu WBS dijagrama Prvo utvrdite osnovne dijelove projekta koje je moguće jasno i nedvosmisleno razlikovati. U okviru tih pojedinačnih dijelova utvrdite pojedinačne aktivnosti ili zadatke koji su međusobno logički povezani. Provjerite razumiju li svi članovi tima WBS i jesu li suglasni s njegovom strukturom. Ako je potrebno, revidirajte početnu inačicu!

Koliko duboko raščlaniti WBS? Do razine zadatka kojeg možete pratiti (koji ima mjerljiv rezultat i može se izvršiti u određenom vremenu). Do raščlanjenosti koja omogućava prepoznavanje i uspostavu veza među pojedinim zadacima. Izrada WBS-a traži vrijeme i daje, ako je dobro odrađena cjelovitu sliku projekta. Dajte si dovoljno vremena za valjanu izradu WBS prikaza projekta!

Primjer WBS dijagrama i vježba

Podsjetnik Zadatak – aktivnost s jedinstvenim mjerljivim rezultatom kojeg je moguće mjeriti i pratiti (po kakvoći i u vremenu) WBS je hijerarhijski prikaz zadataka na jednom projektu Ključne točke dijele projekt u logičke, mjerljive dijelove (podprojekte). WBS je preduvjet za – planiranje redoslijeda aktivnosti, vremenskog plana projekta i za planiranje angažmana resursa

Što je to mrežni dijagram? “Mreža” se ovdje odnosi na slijednu organizaciju zadataka u okviru jednog projekta. Pokazuje međusobne ovisnosti pojedinih aktivnosti i njihov slijed pri izvođenju. Povezuje aktivnosti koje su u okviru WBS prikaza bile odvojene u različite grane (hijerarhijskog) “stabla” Omogućava praćenje usporednih aktivnosti na projektu

Važni pojmovi pri izradi mrežnog dijagrama Prethođenje – karakteristika određenog zadatka da MORA biti završen prije nego što neki drugi zadatak započne. Kašnjenje zadatka koji prethodi drugome najvjerojatnije će uzrokovati i kašnjenje tog drugog zadataka kao i svih zadataka koji mu slijede, a time i završetak projekta u zadanom roku može biti doveden u pitanje!

Savjeti za izradu mrežnog dijagrama svakom zadatku u okviru WBS-a dodijelite jednoznačnu oznaku – šifru ili kod, utvrdite povezanost pojedinih zadataka – što čemu prethodi, što čemu slijedi i što se može odvijati usporedno i zajedno, utvrdite ključne točke (miljokaze) – ne zaboravite – miljokazi nisu zadaci sastavite slijedni prikaz zadataka – često se počinje od kraja i kreće prema početku

Provjera, provjera … Je li slijed zadataka dobro prikazan? Jesu li sva “prethođenja” prepoznata? Imamo li nepotrebna “prethođenja”? Ima li nepotrebnih aktivnosti? Treba li dodati aktivnosti koje nisu bile navedene? Kad se svi zadaci završe, hoćemo li dobiti ono što od nas naručitelj očekuje?

“Kritična staza” slijed zadataka u mrežnom dijagramu koji određuje trajanje projekta kašnjenje zadataka na “kritičnoj stazi” uzrokovat će kašnjenje projekta u cjelini

Primjer mrežnog dijagrama

Podsjetnik WBS je logički i hijerarhijski prikaz zadataka na projektu svaki zadatak mora imati jednoznačnu oznaku prije uključivanja u mrežni dijagram je slijedni prikaz zadataka na projektu oba dijagrama su međusobno povezana i promjene u jednom utječu na drugi kritična staza je slijed zadataka koji najizravnije utječe na provedbu projekta

Što je Gantt? dopuna mrežnog dijagrama TRAJANJEM pojedinih zadataka način prikaza projekta na “vremenskoj traci” omogućava izračun ukupnog trajanja projekta omogućava utvrđivanje nadnevka završetka ILI početka projekta

Primjer Ganttovog dijagrama

Podsjetnik WBS je logički i hijerarhijski prikaz zadataka na projektu mrežni dijagram je slijedni prikaz zadataka na projektu Ganttov dijagram (“Gantogram”) je prikaz ukupnosti aktivnosti na projektu na vremenskoj traci Što je još potrebno?

Što je još potrebno? utvrditi NOSITELJE pojedinih zadataka utvrditi ukupno radno vrijeme (trajanje opterećenja) članova projektnog tima na izvršavanju svih zadataka dodijeljenih svakom pojedincu Utvrditi troškove rada svakog pojedinog člana projektnog tima (temeljem izračuna njegovog/njezinog angažmana i utvrđene jedinične cijene rada na projektu)

Osnovni pojmovi - podsjetnik Rizici “mogućnost gubitka ili ozljede”, Webster’s Collegiate Dictionary, 10. izdanje očekivani problem ili buduća mogućnost negativnog ishoda, gubitka ili štete Upravljanje rizicima proces identificiranja raznih rizika i upravljanja onima koji najviše prijete projektu

Upravljanje rizicima Rizik projekta = pretpostavljena mogućnost negativnog ishoda razlikuje rizike od ograničenja - poteškoća i problema koji već postoje (“poznati problemi”) definira proces upravljanja rizicima radi proaktivnog identificiranja, analize i rješavanja rizika povećava vjerojatnost uspjeha u projektu minimaliziranjem mogućnosti neuspjeha

Temeljna načela upravljanja rizicima Budite agilni, očekujte promjene prihvatite promjenu i pokušajte ju pretvoriti u prednost ili priliku neprestano procjenjujte i proaktivno upravljajte rizicima Njegujte otvorenu komunikaciju izbjegavajte traženje krivaca otvoreno razgovarajte o rizicima da biste omogućili informiranije donošenje odluka

Temeljna načela upravljanja rizicima (nastavak) Odredite jasnu, zajedničku odgovornost neka uloge upravljanja programom budu odgovorne za aktivnosti upravljanja rizikom neka svi članovi tima podijele odgovornost sudjelovanja u procesu upravljanja rizikom među pojedinim članovima tima podijelite odgovornost za dodijeljene rizike i potrebne aktivnosti Učite na iskustvu iskoristite rad na projektu kao priliku za osobni napredak (usavršavanje) i uspjeh

Ključni koncepti upravljanja rizicima rizik je svojstven svakom projektu ili procesu prepoznavanje rizika ili ukazivanje na rizik smatrajte pozitivnom aktivnošću prvo odredite rizike, a potom upravljajte njima stalno procjenjujte rizike pokušajte proaktivno upravljati rizicima

Prednosti proaktivnog upravljanja rizicima Očekujte probleme, umjesto da na njih reagirate pripremite planove za rješavanje problema prije nego se problemi pojave kad god je moguće koristite preventivne mjere Rješavajte temeljne uzroke, a ne samo simptome Primijenite strukturiran i ponovljiv proces rješavanja problema

Karakteristike dobre politike upravljanja rizicima Sveobuhvatnost obuhvaćanje svih elemenata projekta (ljudi, procesi, tehnologija) Discipliniranost obuhvaća sistematičan i ponovljiv proces Fleksibilnost prihvaća širok raspon metoda analize rizika

Ponavljanje 1. Koja je razlika između "rizika" te "poteškoća i problema"? 2. Što je konačni cilj upravljanja rizicima? 3. Kako "otvorena komunikacija" i "jasna, zajednička odgovornost" bivaju dio upravljanja rizicima?

Proces upravljanja rizicima Analizirajte i odredite prioritete Izjava o riziku Prepoznajt e i utvrdite Baza znanja o rizicima, koncepti i procesi Kontrolirajte Učite Osnovni popis rizika Glavni n broj rizika Pratite i prijavljujte Planirajte i sastavite rasporede

1. korak: Identificiranje rizika Ciljevi identificirajte rizike projekta stvorite opsežan, dogovoren popis tih rizika, izrečen na jasan i nedvosmislen način Identificiranje rizika - tim pronalazi rizike projekta i dolazi do informacija potrebnih za proces upravljanja rizikom klasificiranje rizika – strukturiran pristup identifikaciji rizika koji pruža gotov popis područja aktivnosti na projektu koja zahtijevaju pažnju izjava o riziku – jednostavnim riječima izrečen opis stanja koje može dovesti do gubitka i gubitak koji bi se mogao dogoditi ako rizik postane siguran

Pronalaženje izvora rizika u klasifikacijama rizika Klasifikacije rizika koje se mogu koristiti za promišljanje o izvorima rizika Klasifikacije rizika Ljudi Proces Tehnologija Okruženje Izvori rizika kupci, krajnji korisnici, dioničari, osoblje, organizacija, vještine i politika misija i ciljevi, odlučivanje, karakteristike projekta, proračun, troškovi, rasporedi, zahtjevi, dizajn, gradnja i testiranje sigurnost, razvoj i testna okruženja, alati, implementacija, podrška, operacijsko okruženje te dostupnost zakoni, propisi, konkurencija, ekonomija, tehnologija i posao

Stvaranje izjava o riziku Rizike treba jasno izreći Izjava o riziku Temeljni uzrok Stanje Uloge razvoja i ispitivanja u ovom su projektu kombinirane Posljedica Stoga Ukupni gubitak ili cijena mogućnosti …proizvod može biti isporučen s više pogrešaka

Sastavljanje početnog popisa rizika Klasifikacije Tehnologija Temeljni uzrok Promjena tehnologije Ljudi Organizaci ja Stanje Programeri moraju raditi s novom tehnologijom isporučivanja Pojedini članovi tima ne rade u istom gradu ili organizaciji Posljedica Konačni učinak Vrijeme Stižemo na razvoja bit će tržište kasnije dulje jer i konkurencija programeri preuzima udio na tržištu trebaju vremena za obuku Isporuka Komunikacij proizvoda je a među odgođena članovima zbog potreba tima može dorade biti otežana

2. korak: Analiziranje rizika i stvaranje prioriteta Cilj sastavite popis rizika prema prioritetima da biste timu omogućili da dio resursa posveti planiranju rješavanja rizika najvišeg prioriteta Analiza rizika - proces preobrazbe procjena ili podataka o određenim rizicima projekta u oblik koji tim može koristiti da bi donio odluke prema prioritetima Prioritetnost rizika - rangiranje rizika prema njihovoj ukupnoj prijetnji organizaciji i prioritetnosti djelovanja

3. korak: Planiranje i sastavljanje rasporeda za Ciljevi upravljanje rizicima stvaranje detaljnih planova za rješavanje glavnih rizika integracija tih planova u standardne procese upravljanja projektom, što jamči njihovo sigurno dovršavanje Planiranje proces prebacivanja prioritetnog popisa rizika u akcijske planove Zakazivanje termina proces integriranja plana za upravljanje rizikom u raspored projekta

Pristupi akcijskim planovima protiv rizika Istraživanje Možemo li dobiti više informacija o riziku prije nego nešto poduzmemo? Prihvaćanje Ako se rizik ostvari, možemo li živjeti s posljedicama? Izbjegavanje Možemo li izbjeći rizik promjenom opsega projekta? Prijenos Možemo li prenijeti rizik na druge projekte, timove, organizacije ili pojedince? Ublažavanje Može li tim učiniti išta da smanji vjerojatnost ili učinak rizika? Krizni plan Može li planirana reakcija smanjiti utjecaj rizika?

Ublažavanje rizika Ublažavanje uključuje prijevremeno djelovanje nastoji posve spriječiti rizik ili nastoji na prihvatljivu mjeru smanjiti učinak ili posljedice

Planiranje kriznih planova u slučaju ostvarenja rizika Krizni planovi u slučaju ostvarenja rizika razgovarajte o tome što učiniti ako se rizik doista ostvari krizne planove treba odrediti unaprijed utvrđeni događaj (“okidač”) potiče aktiviranje kriznih planova

Postavljanje “okidača” Koristite okidače da biste pokrenuli krizne planove okidači uz neku vremensku točku – grade se oko datuma primjer: važna prekretnica prekasno je završena prag – oslanjaju se na faktore koje se može izmjeriti ili prebrojati primjer: broj pogrešaka dosegao je 75 događaji – oslanjaju se na određeni slijed događaja primjer: članovi tima su dobili nove dužnosti ili dali ostavke Temeljni okidači na temelju vrste rizika ili vrste njegova učinka O okidačima i njihovim vrijednostima razgovarajte s upraviteljima na koje će se to odnositi

4. korak: Praćenje i izvještavanje o statusu rizika Ciljevi pratite mjerenja rizika i status akcijskih planova protiv rizika omogućite obavještavanje kada se pojave okidači za pokretanje kriznog plana izvješćujte o promjenama u statusu rizika i o napretku planova za ublažavanje Praćenje – Praćenje mjerenja rizika i događaja koji djeluju kao okidači da biste bili sigurni da planirana djelovanja protiv rizika funkcioniraju Izvješćivanje – Omogućuje redovna, detaljna izvješća o rizicima namijenjena projektnom timu i izvješća o statusu glavnih rizika namijenjena projektnom odboru i drugim dioničarima projekta

5. korak: Kontroliranje rizika Ciljevi uspješno provođenje kriznih planova u slučaju rizika ažuriranje poznatih rizika te analiza rizika, prioriteta, planova i rasporeda Kontrola rizika – Proces provođenja kriznih planova u slučaju rizika i s tim povezana izvješća o statusu

6. korak: Učenje na rizicima Ciljevi omogućivanje jamstava kvalitete trenutnih aktivnosti upravljanja rizikom označivanje lekcija koje valja iskoristiti u budućim projektima popravljanje procesa upravljanja rizikom Učenje – Dokumentiranje naučenih lekcija i njihovo upisivanje, zajedno s drugim važnim dokumentima projekta, u bazu znanja o rizicima, što tvrtki omogućuje da ih ponovo koristi

Sažetak modula upravljanje rizikom treba biti: sveobuhvatno – obuhvaća sve elemente u projektu (ljude, procese i tehnološke elemente) sistematično – obuhvaća ponovljiv proces upravljanja rizikom u šest koraka neprekidno – primjenjuje se tijekom čitavog životnog ciklusa projekta proaktivno – želi spriječiti ili ublažiti utjecaj rizika fleksibilno – obuhvaća širok raspon kvantitativnih i kvalitativnih metoda analize rizika usmjereno na budućnost – posvećeno je učenju na pojedinačnoj razini i na razini tvrtke

Simptomi zahtjevnih projekata "Projekt "Stvoreno je je kasnio, a ono što proračun je "Ne udovoljava nam ne treba" prekoračen" našim očekivanjima – "Nismo u potpunosti nismo zadovoljni" razumjeli što "Nismo dobili trebamo raditi" informacije "Nismo znali potrebne koliko rad za obavljanje posla" ostalih članova tima utječe na naš rad" "Ne funkcionira "Prekompliciran pravilno u "Potpuno je našem nepredvidivo – stalno za korištenje" okruženju" nailazimo na nove probleme"

Ciljevi za uspješne projekte Tipični simptom zahtjevnog projekta Cilj uspješnosti projekta Posjedova nje cilja "Projekt je kasnio, a proračun je prekoračen" Unutar granica projekta ? "Stvoreno je ono što nam ne treba" "Potpuno je nepredvidivo – stalno nailazimo na nove probleme" "Ne funkcionira pravilno u našem okruženju" Izgradnja prema specifikacijama ? Verzija s identificiranim problemima i njihovim rješenjima Glatka instalacija i dobra priprema za nadolazeće operacije Poboljšanje korisničke učinkovitosti Zadovoljstvo klijenata ? Uspostavljanje dobre komunikacije ? "Prekomplicirano je za korištenje" "Ne udovoljava našim očekivanjima – nismo zadovoljni” "Potrebne informacije svi ne dobivaju pravovremeno" ? ? ?

Model MSF tima Pružanje rješenja unutar ograničenja projekta Zadovoljni klijenti Upravljanje programom Upravljanje proizvodom Izgradnja prema specifikacijama Razvoj Komunikacija Korisnički doživljaj Poboljšana korisnička učinkovitost Test Upravljanje verzijom Glatka implementacija i nadolazeće operacije Odobrenje za izdavanje nakon identificiranja i rješavanja svih problema vezanih uz kvalitetu

Ključni koncepti i dokazana iskustva Ključni koncepti Tim suradnika Stav usmjeren prema klijentima Stav o proizvodu Stav o izbjegavanju pogrešaka Spremnost na učenje Dokazana iskustva Mali, interdisciplinarni timovi Omogućite zajednički rad timova na jednom mjestu Dizajn rješenja stvorite zajedničkim

Osnovni projektni tim Skup članova tima koji zajedno s voditeljem projekta radi na projektu od početka do kraja. Ostali članovi projektnog tima uključuju se u projektne aktivnosti povremeno i ovisno o potrebama. Svaki član tima ima, sukladno svojim vještinama, znanju i iskustvu određenu unaprijed zadanu ulogu u timu.

Ostali sudionici projekta – vanjske interesne grupekoji potiču Pokrovitelji projekta – pojedinci i odobravaju projekt i rezultate projekta Klijenti (poslovni pokrovitelji) – pojedinci koji od rješenja očekuju dobivanje poslovne vrijednosti Krajnji korisnici – pojedinci ili sustavi koji izravno stupaju u interakciju s rješenjem Operacije – organizacija odgovorna za nadolazeću operaciju rješenja nakon isporuke

6 osnovnih uloga u timu Nisu hijerarhijski postavljene. Svaka uloga sa sobom nosi i odgovarajuća zaduženja, odgovornosti i radnu autonomiju Jasna zaduženja, zajednička odgovornost (za uspjeh ili neuspjeh zajedničkog projekta) Dvosmjerna komunikacija u timu: pričanje i slušanje

Zadaće pojedinih uloga i podtimova Zadaća Uloga MSF timova Briga o isporuci proizvoda u okvirima Upravljanje programom projektnih ograničenja Program Management Briga o tome da proizvod bude isporučen u Razvoj skladu s naručiteljevom specifikacijom proizvoda Briga o tome da proizvod bude objavljen tek Testiranje nakon što su sva otvorena pitanja riješena Development Test Glatko uvođenje proizvoda u uporabu i Nadzor nad objavljivanjem konačnog upravljanje procesom uvođenja kod korisnika. proizvoda Release Management Postizanje koristi (poboljšanja) za krajnjeg Iskustvo korisnika User Experience Da naručitelj bude zadovoljan proizvodom Upravljanje proizvodom Product Management

Osnovni tim - preporuke odabir članova prema sposobnostima i vještinama te motivaciji za rad u timu izbjeći, ako je moguće, nametanje članova tima izvana (npr. od sponzora ili naručitelja) osigurati sredstva za kvalitetnu međusobnu komunikaciju (portal projekta, sastanci) izgraditi kulturu otvorene i iskrene komunikacije

Prilagodba veličine tima Kombiniranje uloga. Neke je uloge moguće kombinirati već unutar timova od samo 3 člana Nije dobro kombinirati određene uloge sukobljenih interesa (npr. programiranje i testiranje programa) “Skaliranje” timova: Funkcionalni pod-timovi (više ljudi na istoj ulozi)

Kombinacije 6 uloga Upravljanje programom N Upravljanje programom Razvoj Ispitivanje Nadzor nad objavljivanjem konačnog proizvoda Iskustvo korisnika Upravljanje proizvodom Razvoj N N M M T N T T M Ispitivanje N N Nadzor nad objavljivanjem konačnog proizvoda M T N M M Iskustvo korisnika M T N M T Upravljanje proizvodom T M N M T

Prošireni projektni tim Poslovni fokus Korisni ci Služba pomoći Upravljanje proizvodom Korisnički doživljaj Klijent Test Projektni tim Operacije i grupe za podršku Razvoj Upravljanje verzijom Tehnološki fokus Upravljanje programom Pokrovit elj projekta Tehnološki projektanti i koordinacijski odbori

Načini povećanja timova Koristite faktore kao što su složenost, veličina, rizik i vještine skaliranja Velike timove podijelite u manje koji imaju manje troškove rada procesa, upravljanja i komunikacije te omogućuju bržu implementaciju Postavite vođe podtimova Za upravljanje cjelokupnim projektom koristite osnovni tim Osnovni se tim sastoji od vođa timova i upravljanja programom

Primjer: Mali timovi Mali tim, kombinirane uloge Korisnički doživljaj Upravljanje programom Upravljanje proizvodom Upravljanje verzijom Test Razvoj

Primjena u školstvu Ima aktivnosti koje se u školama nazivaju projektima a koje zapravo nisu projekti! Postoje aktivnosti koje se ne doživljavaju projektima a mogu se organizirati i voditi kao projekti. Potrebno je prije svakog projekta dobro promisliti o tome koji nastavnik/zaposlenik škole odgovara pojedinoj ulozi u projektu.

Potrebno je znanje o upravljanju projektima! Velik je broj nastavnika koji su do sada u školama uložili trud i vrijeme u niz projekata. Postoje znanja koja im mogu pomoći da buduće projekte rade i vode lakše i uspješnije. Znanje se ne stječe samo na tečajevima nego i praksom, kroz niz uspješnih i neuspješnih projekata. I na greškama se uči. Znanje i iskustvo u organizaciji projekta potrebni su i za iznalaženje resursa potrebnih za njegovu uspješnu realizaciju, primjerice, kod prijava na natječaje za potporu projektima.

Nastavnici u projektima. . . Snažne osobnosti, individualci naviknuti na samostalan rad. Ne snalaze se često dovoljno dobro pri timskom radu na projektu – komunikacijski i organizacijski problemi. Projekt je izvannastavna aktivnost. Zbog svakodnevnih poslova u školi i cikličke naravi nastavne godine (promjenjivog opterećenja tijekom nastave) nastavnici ne rade na projektu stalnim intenzitetom. Nedostatak iskustva u upravljanju projektima česti dovodi do pogrešaka u postavljanju rokova i procjenjivanju potrebnih resursa za realizaciju projekta/projekata, kao i u predviđanju i procjeni rizika!

Projekti u školama u kojima se koristi IT - primjeri Upisi Tiskanje svjedodžbi Izrada školskih web stranica Sudjelovanje u programima/projektima: Učenička natjecanja LIDRANO. . .

IT projekti u školama - primjeri Implementacija novog softverskog rješenja (za računovodstvo, na primjer). Uspostava računalno-komunikacijske infrastrukture: Računalna učionica Školska računalna mreža Priključak škole na Internet Uspostava školskog poslužitelja (servera) Proizvodnja obrazovnog sadržaja

Primjena u školstvu Ima aktivnosti koje se u školama nazivaju projektima a koje zapravo nisu projekti! Postoje aktivnosti koje se ne doživljavaju projektima a mogu se organizirati i voditi kao projekti. Potrebno je prije svakog projekta dobro promisliti o tome koji nastavnik/zaposlenik škole odgovara pojedinoj ulozi u projektu.

Potrebno je znanje o upravljanju projektima! Velik je broj nastavnika koji su do sada u školama uložili trud i vrijeme u niz projekata. Postoje znanja koja im mogu pomoći da buduće projekte rade i vode lakše i uspješnije. Znanje se ne stječe samo na tečajevima nego i praksom, kroz niz uspješnih i neuspješnih projekata. I na greškama se uči. Znanje i iskustvo u organizaciji projekta potrebni su i za iznalaženje resursa potrebnih za njegovu uspješnu realizaciju, primjerice, kod prijava na natječaje za potporu projektima.

Nastavnici u projektima. . . Snažne osobnosti, individualci naviknuti na samostalan rad. Ne snalaze se često dovoljno dobro pri timskom radu na projektu – komunikacijski i organizacijski problemi. Projekt je izvannastavna aktivnost. Zbog svakodnevnih poslova u školi i cikličke naravi nastavne godine (promjenjivog opterećenja tijekom nastave) nastavnici ne rade na projektu stalnim intenzitetom. Nedostatak iskustva u upravljanju projektima česti dovodi do pogrešaka u postavljanju rokova i procjenjivanju potrebnih resursa za realizaciju projekta/projekata, kao i u predviđanju i procjeni rizika!

Projekti u školama u kojima se koristi IT - primjeri Upisi Tiskanje svjedodžbi Izrada školskih web stranica Sudjelovanje u programima/projektima: Učenička natjecanja LIDRANO. . .

IT projekti u školama - primjeri Implementacija novog softverskog rješenja (za računovodstvo, na primjer). Uspostava računalno-komunikacijske infrastrukture: Računalna učionica Školska računalna mreža Priključak škole na Internet Uspostava školskog poslužitelja (servera) Proizvodnja obrazovnog sadržaja

Savjeti Posvetite dovoljno vremena osmišljanju i planiranju prije nego što pristupite samoj realizaciji projekta! Vrijeme uloženo u planiranje vraća se kroz uštedu vremena u samoj realizaciji i kasnijem ispravljanju pogrešaka. Vodite računa da ciljevi budu na samom početku projekta jasno definirani, mjerljivi, ostvarivi i realistični, vremenski uokvireni te da su svi sudionici na projektu već na samom početku projekta suglasni oko ciljeva koji se projektom žele postići.

Savjeti U planiranju vremena za realizaciju projekta vodite računa o zbivanjima tijekom školske godine tijekom kojih je otežana realizacija projekta zbog pojačanog angažmana članova tima na ispunjavanju svojih nastavnih obveza (vrijeme zaključivanja ocjena, popravni, upisi, natjecanja …) Neka službeni početak projekta bude organiziran kao prvi sastanak svih sudionika (u živo, čak i ako su članovi projektnog tima iz različitih škola i dijelova Hrvatske). Kasnija komunikacija je moguća i “on line”.

Savjeti Prvo definirajte potrebne uloge u timu i kompetencije potrebne za svaku ulogu, a tek tada razmišljajte o tome tko bi od kolega odgovarao pojedinoj ulozi. Za članove tima birajte zainteresirane i motivirane kolege. Ne namećite i ne postavljajte ljude u uloge u kojima se sami ne vide ili ne osjećaju ugodno.

Savjeti Vodite računa o tome da se uvijek može dogoditi da netko od kolega zbog nepredviđenih događanja (bolovanje, novi posao …) ne može više sudjelovati na projektu. Pokušajte za svaku ulogu pronaći / osigurati barem još jednog (“zamjenskog”) kandidata ili člana tima.

Savjeti Pokušajte izbjeći krute hijerarhijske strukture projektnih timova (jedan šef odlučuje o svemu, ostali slušaju i rade). Uspjeh (ili neuspjeh) zajednička je zasluga i odgovornost svih članova tima. U konačnici ne postoji “djelomični” uspjeh pojedinog člana, već samo ukupni uspjeh ili neuspjeh čitavog projektnog tima! Zajednička odgovornost ne znači da uloge ne trebaju biti jasno podijeljene (i odijeljene). Svatko treba znati što radi, zašto i do kada to treba napraviti da bi se ostvario uspjeh u cjelini.

Savjeti Ako naručitelj tijekom projekta počne mijenjati uvjete pod kojima se projekt odvija (npr. skraćivati vrijeme realizacije projekta) to se neizbježno odražava na uspjeh projekta (i rezultira ili porastom zahtjeva na resurse ili slabijom kvalitetom konačnog proizvoda). Ako naručitelj nije spreman kompenzirati svoje zahtjeve odgovarajućim ustupcima (dodatnim resursima, produljenjem vremena ili pristankom na nižu kvalitetu konačnog proizvoda), projekt ne može završiti uspješno!

Umjesto zaključka Upravljanje projektima je jedna od vještina koje nastavnici (i ostali zainteresirani zaposlenici u školama) trebaju steći, ne da bi nužno sami upravljali mnoštvom projekata, već da bi mogli djelovati savjetodavno i korektivno na zbivanja u školi i sustavu u kojima se njihov angažman očekuje. Potreban dio stručnog usavršavanja svih. Fleksibilnost i dosljednost su potrebni.

Dodatni resursi MSF dokumentacija hrvatskom jeziku: http: //pil. mscommunity. net/msf MSF stranice na Microsoft. com: http: //www. microsoft. com/technet/itsolutions/msf/defau lt. mspx Project Management Institute (PMI): http: //www. pmi. org Udruga za projekt menadžment PMI Hrvatska http: //www. pmi-croatia. hr Hrvatska udruga za upravljanje projektima http: //www. capm. hr http: //www. projektura. org, by Ratko Mutavdžić