Cours OUTILS de GESTION R H G Zara

Cours OUTILS de GESTION R. H. G. Zara 1

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Plan du cours 1. Le système de pilotage et son utilité 2. Les Outils de Gestion R. H. 3. Indicateurs R. H. (K. P. I’s. ) & Formules financières pour R. H. 4. Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise 5. Le diagnostic R. H 6. Fonctions et conditions de succès de la DRH en entreprise 7. L’approche Balance Scorecard Cours O. G. R. H. - G. Zara 3

Progression de la F. R. H. La Fonction Ressources Humaines (FRH) a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié aujourd’hui de stratégique. Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure que la fonction s’est professionnalisée. Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin du XIXe siècle avec l’avènement de la Révolution industrielle et du salariat. Cette période correspond à l’apparition des premières grandes structures qui imposent une division du travail et un contrôle afin d’accroître la productivité et les performances de l’entreprise (Organisation scientifique du travail). À la fin du XIXe siècle, les salaires sont bas, le travail peu réglementé, et le turn-over est très élevé. Cours O. G. R. H. - G. Zara 4

Progression de la F. R. H. La Gestion Administrative C’est dans ce contexte que la fonction Gestion du Personnel va émerger, devenant progressivement, surtout à partir de la Première Guerre mondiale, une fonction à part entière de l’entreprise, avec la définition de domaines d’intervention spécifiques. C’est la naissance de la GESTION ADMINISTRATIVE. Les principales préoccupations sont alors l’organisation et le contrôle du travail, l’application du droit social, la gestion des conflits et des relations avec les salariés, mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs employés, notamment à travers les pratiques de rémunération (salaire au rendement, promotions en fonction de l’ancienneté). À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se développe avec l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans l’entreprise et à l’association des salariés aux objectifs et performances de l’entreprise. Cette période correspond au développement de la législation sociale et à la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (lois sociales de 1936, institution du comité d’entreprise puis des délégués du personnel en 1945 -46, reconnaissance du droit syndical, etc. ). Cours O. G. R. H. - G. Zara 5

Progression de la F. R. H. La Gestion des Compétences Elle est aussi marquée par l’influence des travaux de l’École des relations humaines (Mayo) montrant l’impact des facteurs psychosociologiques sur la productivité et les performances au travail. Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans l’organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation des responsabilités, management participatif. . . ). Dans les années 1990, la fonction RH devient une fonction stratégique pour les organisations. Nous observons l’apparition de ce qui est la Gestion Prévisionnelle des Compétences et des Carrières (GPEC). La tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation des qualifications et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, et surtout la crise des années 70 -80 vont donner à la GRH la portée stratégique qu’on lui connaît aujourd’hui. À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend la terminologie de Ressources humaines, reflétant la prise de conscience de l’importance d’une gestion du personnel de qualité face aux défis technologiques et à l’instabilité de l’environnement économique devenu plus concurrentiel. Elle est considérée comme un facteur de compétitivité, avec une reconnaissance des professionnels de la GRH et un directeur des ressources humaines (DRH) , parfois associé au comité de direction. Cours O. G. R. H. - G. Zara 6

Progression de la F. R. H. L’Entreprise Apprenante L’évolution de la F. R. H. signe un pas important lorsque D. A. Garvin publie un article sur la Harvard Business Revue , e, juillet 1993. Pour l’auteur, l’entreprise est vue sur une perspective intégrante. Le concept d’Entreprise Apprenante est née. Une organisation apprenante est définie comme « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter des nouvelles connaissance. » Mais qu’est-ce qu’une ENTREPRISE APPRENANTE ? Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant » . Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation, et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante. Cette approche demande in fine , un positionnement plus en amont, voire un « méta-positionnement » de la F. R. H. Cela a donné naissance à l’approche stratégique de la F. R. H. et par conséquent, l’entrée de la D. R. H dans les CDG des entreprises. Cours O. G. R. H. - G. Zara 7

Progression de la F. R. H. ENTREPRISE Apprenante GESTION DES COMPETENCES GESTION ADMINISTRATIVE Cours O. G. R. H. - G. Zara 8

Le système de pilotage et son utilité Cours O. G. R. H. - G. Zara 9

Le système de pilotage en entreprise Un système de pilotage est une démarche managériale qui a pour but de fournir des informations clés sur l’état et la progression des activités. Son autre objectif est de créer un référentiel commun à l’entreprise, reconnu et accepté de tous, fondé sur des indicateurs et un vocabulaire précis. Son utilité est majeure car le système de pilotage permet la visualisation régulière de la progression vers l’objectif convenu. En fin il facilite le reporting, par la disponibilité rapide d’une synthèse claire des données représentatives de l’activité et de sa progression vers l’objectif assigné. Cours O. G. R. H. - G. Zara 10

Le système de pilotage en entreprise Un système de pilotage permet donc à l’entreprise de ne pas disperser son énergie, de se focaliser pleinement sur ses objectifs, de ne pas réagir dans la précipitation, d’agir juste, de ne pas subir l’événement et d’anticiper. Cependant les gestionnaires de systèmes de pilotage ne doivent pas oublier la remarque de Charles Goodhart* : " La pertinence statistique de tout indicateur tend à s’atténuer, voire à disparaître, lorsqu’il est utilisé à des fins de régulation ". *Charles Albert Eric Goodhart, CBE, FBA est un économiste britannique. Il a été membre du Comité de politique monétaire de la Banque d'Angleterre de juin 1997 à mai 2000 et professeur à la London School of Economics. Cours O. G. R. H. - G. Zara 11

Le système de pilotage en entreprise Pour mettre en place un système de pilotage il convient de procéder méthodiquement en définissant: • le périmètre à surveiller (entités, activités) • les objectifs poursuivis • le responsable • les indicateurs significatifs • les actions à entreprendre en cas d’alerte signalée par les indicateurs. Il est dans ce cadre indispensable de recher les informations adaptée aux besoins du manager, aux spécificités et aux objectifs des activités à contrôler. Il faut aussi choisir des représentations adaptées aux contrôles à effectuer, aux besoins du pilote, et trouver la façon de produire les informations de suivi ou de contrôle, afin de les rendre les plus fiables possibles. Enfin il faut étudier les scénarios des décisions et des actions en cas de crise. Cours O. G. R. H. - G. Zara 12

Le système de pilotage en entreprise Il est dans ce cadre indispensable de recher les informations adaptée aux besoins du manager, aux spécificités et aux objectifs des activités à contrôler. Il faut aussi choisir des représentations adaptées aux contrôles à effectuer, aux besoins du pilote, et trouver la façon de produire les informations de suivi ou de contrôle, afin de les rendre les plus fiables possibles. Enfin il faut étudier les scénarios des décisions et des actions en cas de crise. Cours O. G. R. H. - G. Zara 13

Le système de pilotage en entreprise Chaque indicateur doit faire l’objet d’une définition des valeurs qu’il peut prendre, des méthodes de mesure et de calcul des valeurs, on doit y trouver aussi le cas échéant les seuils d’alerte et les procédures à déclencher. Il faut aussi décrire la façon de présenter l’indicateur (unité de mesure, ratio, indice, avec quelle précision, rythme, graphisme éventuel, . . . ) pour les différents acteurs concernés. Grâce à cette façon de faire chaque décideur accède aux informations qui le concernent et dispose d’indicateurs qui lui sont propres en adéquation avec ses objectifs. Cours O. G. R. H. - G. Zara 14

Enjeux d’un système de pilotage pour la Fonction RH • Passer d’un centre de coût à la création de valeur … tout en augmentant la performance organisationnelle globale • Etre centré sur les résultats : – Mesurer, comptabiliser et agir « Seul ce qui est mesuré peut être géré» , D. Ulrich – • Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients – Comprendre leurs attentes – Avoir un langage commun – Savoir « vendre » les contributions RH Cours O. G. R. H. - G. Zara 15

Les Outils de Gestion R. H. Cours O. G. R. H. - G. Zara 16

Les Outils de Gestion RH Les Outils de Gestion R. H. sont un ensemble structuré de procédure, indicateurs et tableaux de bord qui permettent la gestion stratégique et quotidienne de la FRH. Cours O. G. R. H. - G. Zara 17

Les Outils de Gestion RH Parmi les principaux outils consacrés à la Gestion RH on peut citer : • • Les documents du cadre juridique Les documents administratifs Les documents stratégiques Le référentiel de compétences La cartographie des métiers Le répertoire des emplois La fiche de poste Cours O. G. R. H. - G. Zara 18

Les Outils de Gestion RH Les documents du cadre juridique : Le cadre juridique est composé des sources de droit en l’occurrence les traités internationaux en matière de travail, les conventions internationales, la constitution mais encore et surtout: • Le code du travail (notamment pour le secteur privé ou applicable aux contractuels de la Fonction publique) • Les décrets et autres textes législatifs encadrant l’activité professionnelle dans un Etat. • A côté de ce cadre légal, il y a aussi le cadre réglementaire à l’instar du: Règlement intérieur • Manuel de procédures • D’accords d’établissement et bien d’autres documents encore suis generis. Cours O. G. R. H. - G. Zara 19

Les Outils de Gestion RH Les documents administratifs : dans cette catégorie on peut citer : • Le Registre Unique du personnel • Les registres (de paie, de sécurité au travail, des accidents et maladies professionnelles) • Les notes de service • Le bilan social • Les attestations et autres documents internes à l’organisation comme l’organigramme. Cours O. G. R. H. - G. Zara 20

Les Outils de Gestion RH Les documents stratégiques : dans un souci de synergie et de cohérence de la stratégie, la fonction Gestion du Personnel par le biais de la Direction des RH participe à l’élaboration du Plan stratégique de l’organisation et d’autres documents comme: Le Plan de développement des compétences (anciennement plan de formation) Le Plan de communication Le Plan de GPEC, etc. Sur les questions qui touchent au personnel, le service de Gestion du Personnel est tenu de fournir des informations soit sous forme de conseils, de données (effectifs, flux des personnels, indicateurs sociaux, coûts salariaux. ) soit sous forme de mise en garde sur l’impact des décisions stratégiques sur le capital humain. Cours O. G. R. H. - G. Zara 21

Le référentiel de compétences Les référentiels de compétence, la cartographie des métiers, le répertoire des emplois, la fiche de poste sont aussi des outils que la DRH utilise dans le champ d’action qu’est le sien au service de la performance de l’organisation. Cours O. G. R. H. - G. Zara 22

Les Outils de Gestion RH Le référentiel de compétences 1/2 : C’est un document qui renseigne sur les différents types de compétences requises dans un emploi et le niveau de maîtrise souhaité pour chacune d’elles. Ces compétences sont rangées en quatre (04) rubriques que sont les compétences techniques, d’adaptation, d’organisation et relationnelle. Chaque situation de travail sollicite ces différentes compétences. Un individu compétent, c’est celui qui a le savoir-faire ou l’expertise correspondant à son profil. En sus de cela, la compétence se saisit aussi grâce à la capacité que détient l'individu à évoluer vers d’autres domaines ou à suivre l’évolution des métiers ou des emplois. Cours O. G. R. H. - G. Zara 23

Les Outils de Gestion RH Le référentiel de compétences 2/2 : La compétence d’organisation est cette aptitude à maîtriser le contexte de travail et les éventuelles pressions de l’environnement (nombre de malades pour un médecin, nombre de dossiers à traiter dans l’urgence pour un administratif). Enfin, la compétence relationnelle est cette capacité à savoir mobiliser des réseaux sociaux, à travailler en équipe ou même à traiter des problèmes des usagers en leur offrant un service de qualité accompagné par exemple d’un sourire, d’une écoute active. Cours O. G. R. H. - G. Zara 24

Les Outils de Gestion RH La cartographie des métiers : Elle est un outil qui dresse un inventaire de tous les métiers présents dans l’organisation. Cela ne se réduit pas seulement au cœur de métier ou au métier de base. Les métiers connexes sont aussi à prendre en compte à l’instar des activités support comme le métier de comptable, de RH et de logistique. Dans la fonction publique, cela peut se faire sur la base des qualifications des personnels. Il est important pour les Responsables RH de connaître les métiers de leurs salariés et comment ils se repartissent au niveau de ces différents métiers ainsi que les implications organisationnelles de ceux-ci dans la recherche de la performance. A la suite, des anticipations peuvent être décidées et donner lieu aux actions RH telles que la formation, la réorganisation, le recrutement et la mobilité (interne ou externe). Cours O. G. R. H. - G. Zara 25

Les Outils de Gestion RH Le répertoire des emplois : Ce répertoire est un outil grâce auquel on identifie tous les empois présents dans l’organisation. Après les avoir recensés séparément, on les insère au sein des emplois-types. C’est un outilisé pour faciliter l’analyse de leur contenu et de leur pertinence. Dans le cadre de la gestion des bases de données RH, les Gestionnaires du Personnel s’en servent pour veiller aux mouvements du personnel au niveau des emplois et d’identifier les emplois où les demandes de mutations sont les plus élevées, les emplois qui posent le problème de motivation ou d’amélioration des conditions de travail ou ceux dont on n’a pas la maîtrise des effectifs. C’est un outilisé aussi dans le cadre de la GPEC. Cours O. G. R. H. - G. Zara 26

Les Outils de Gestion RH La fiche de poste : Dans le cadre de la répartition des rôles au sein de l’organisation, elle renseigne sur les missions de chaque poste et les activités afférentes. Elle sert aussi de base à l’entretien annuel d’évaluation. Grâce à elle on peut aussi juger de l’utilité d’un poste, de ses relations avec les autres, des contraintes organisationnelles qu’il implique et aussi de sa contribution à l’atteinte des objectifs. Cependant, il sied de préciser que la multitude des outils peut poser le problème de leur gestion. La dérive peut être la saturation des procédures et la faible motivation de l’encadrement moyen quant à leur utilisation. Pour éviter cela, l’implication des opérationnels et de l’encadrement de proximité est importante allant de leur élaboration jusqu’à leur utilisation. Il est important de les élaborer en tenant compte des réalités de terrain. Les opérationnels peuvent fournir les informations les plus pertinentes sur la question. Cours O. G. R. H. - G. Zara 27

OUTILS G. R. H. Synthèse THEME EMPLOIS ET COMPETENCES OUTILS Systématique Référentiel de poste Rare Fréquent Comité d’évaluation Rare Parfois Fréquente Fréquent Systématique Fréquent Parfois Rare Fréquent Parfois Systématique Fréquent Parfois Fréquent Rare Parfois Rare Systématique Rare Parfois Fréquent Parfois Rare Systématique Parfois Fréquent Parfois CIF, VAE, Bilan de compétence Bourse de l’emploi, Comité des Carrières, Bilan Comportemental, Entretiens, Coaching, mentorat… Cours O. G. R. H. - G. Zara Politique RH à dominante STRATEGIQUE Fréquent Procédure de GEPEC RECRUTEMENT Politique RH à dominante MANAGERAIALE Référentiel de compétence Plan d’EFFECTIFS GPEC et CARRIERES Politique RH à dominante ADMINISTRATIVE Profil de poste Image Employeur Tests de personnalité Guide d’entretien Tests d’aptitude Développement personnel Fréquent Parfois 28

OUTILS G. R. H. Synthèse THEME OUTILS Politique RH à dominante ADMINISTRATIVE Politique RH à dominante MANAGERAIALE Politique RH à dominante STRATEGIQUE EVALUATION Notation/ Critères d’évaluation Entretien avec guide 360° Parfois Rare Parfois Très Fréquent Rare Systématique Parfois REMUNERATION Classification des emplois et des compétences Grille de salaire Rémunération variable Epargne salariale Avantages en nature Rémunération cafétéria Fréquente Parfois Rare Fréquente Parfois Rare Systématique Fréquente Fréquent Parfois Fréquent Systématique FORMATION Plan de développement des compétences* Analyse des besoins de formation Questionnaire de satisfaction Autre outil d’évaluation Parfois Rare Fréquent Parfois Fréquente Systématique Fréquent AUDIT SOCIAL Bilan Social* Tableaux de bord sociaux Audit Interne Certification sociale Fréquent Parfois Rare Fréquentes Rare Parfois Systématiques Parfois * Pour rappel, cet outil est obligatoire selon la taille des entreprises Cours O. G. R. H. - G. Zara 29

INDICATEURS R. H. (K. P. I’s. ) & FORMULES FINANCIÈRES POUR RH 30

Notion et équation de la Performance Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait "accomplir, exécuter" au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au XVe siècle avec une signification plus large. Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat, 2007). EQUATION DE LA PERFORMANCE EN MANAGEMENT P= C+R/DR C= COMPETENCE DU SALARIÉ R= RESULTAT OBTENU PAR LE SALARIÉ QUI UTILISE SA COMPETENCE DR= DELAI DE REALISATION DU RESULTAT Cours O. G. R. H. - G. Zara 31

Différence entre Performance/Efficacité/Efficience Une des majeures difficultés dans l’appréciation du résultat , collectif ou individuel, est savoir utiliser les paramètres de l’équation de la performance. En effet , si l’on peut se satisfaire d’avoir atteint l’objectif dans sa totalité, le combien? reste cependant la question du comment? EFFICACITÉ : optimisation d’un ou deux paramètres de la performance EFFICIENCE: optimisation des trois paramètres de la performance Cours O. G. R. H. - G. Zara 32

La performance RH Le pilotage de la performance RH consiste à harmoniser les pratiques de la GRH avec la stratégie de l’entreprise, à en déduire les plans d’actions ad hoc et en mesurer les effets produits. Choisir un cap ne servirait à rien si on n’était pas en mesure de s’assurer qu’on le tient et le cas échéant, de mener les actions correctrices pour le retrouver. Piloter nécessite de disposer des outils de mesure permettant à tout moment de vérifier l’efficacité des pratiques de la GRH dans la perspective d’une meilleure performance de l’entreprise. Cours O. G. R. H. - G. Zara 33

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 1/9 Les tableaux de bord RH, avec les indicateurs qu’ils contiennent, sont de bons outils de mesure de la performance RH, encore faut-il qu’ils soient élaborés selon une méthodologie bien établie. Qu’est-ce qu’un indicateur ? Un indicateur est un instrument de mesure et d’analyse qui permet de suivre l’évolution d’une situation. Il fournit une information chiffrée et objective visant à mesurer une variable. Son caractère purement informatif et comptable est primordial et constitue le préalable nécessaire à toute analyse ultérieure. Un indicateur peut être en volume (nominal, chiffres absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux). Cours O. G. R. H. - G. Zara 34

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 2/9 Le principe d’élaboration du tableau de bord de la performance RH repose sur 3 niveaux d’indicateurs : • Le premier niveau est composé d’indicateurs originels issus des politiques RH qui mesurent la façon dont les pratiques de la GRH sont mises en œuvre : indicateurs sur les domaines de la formation, du recrutement ou de la rémunération. • Le deuxième niveau considère les indicateurs conséquentes qui mesurent les résultats de ces pratiques de la GRH sur les comportements des ressources humaines. Cours O. G. R. H. - G. Zara 35

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 3/9 • Le troisième niveau présente les indicateurs qui mesurent les résultats économiques et financiers de l’entreprise. On trouve, le chiffre d’affaires, la marge nette, la productivité, la mesure de la qualité, etc. Lorsqu’on mouvemente positivement les indicateurs originels de la politique RH on est en droit d’en voir les premières conséquences sur les indicateurs comportementaux et ensuite la mesure d’une progression de la productivité, de la qualité et par voie de conséquence sur les résultats financiers. Cours O. G. R. H. - G. Zara 36

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 4/9 Les évolutions du turnover et de l’absentéisme par exemple reflètent bien le degré de motivation des ressources humaines. Ces indicateurs permettent de valider la pertinence des politiques RH qui sont menées. Mais lors de la mesure dégradée de ces indicateurs la politique RH n’est pas seule en cause, le management et la stratégie d’entreprise ont une part à prendre. Cours O. G. R. H. - G. Zara 37

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 5/9 L’évolution positive des indicateurs de premier niveau a des conséquences sur les indicateurs de deuxième niveau et, avec un décalage temporel, des conséquences sur les indicateurs de troisième niveau, ceux qui mesurent la performance de l’entreprise. On dit alors qu’il y a une corrélation entre les pratiques de la GRH et l’accroissement de la performance de l’entreprise. Mais une corrélation n’est pas une démonstration de causalité, ce qui signifie qu’on n’est jamais sûr que les pratiques de la GRH mises en œuvre expliquent à elles seules l’amélioration de la performance de l’entreprise. Il y a fort à parier que les autres fonctions de l’entreprise ont elles aussi œuvré à ces résultats. De la même façon, les pratiques de la GRH peuvent être positives mais ne pas entraîner une amélioration de la performance de l’entreprise à cause de mauvais choix sur les politiques des produits ou des prix. Cours O. G. R. H. - G. Zara 38

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 6/9 EN SYNTHESE: Deux familles d’indicateurs: STRUCTURELS et FONCTIONNELS Trois grands types d’indicateurs: 1. ECONOMIQUES 2. FINANCIERS 3. SOCIAUX Cours O. G. R. H. - G. Zara 39

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 7/9 EN SYNTHESE: Deux familles d’indicateurs: STRUCTURELS et FONCTIONNELS 1. STRUCTURELS: ces sont les indicateurs toujours présents dans l’analyse et les tableaux de bord de suivi de la performance: – – – – MS Effectifs y compris la pyramide des âges C. A. Absentéisme Turnover Productivité Production V. A. Cours O. G. R. H. - G. Zara 40

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 8/9 EN SYNTHESE: Deux familles d’indicateurs: STRUCTURELS et FONCTIONNELS 2. FONCTIONNELS: ces sont les indicateurs qui varient en fonction de l’analyse que nous souhaitons effectuer: – – – A. T. Indic. formation Cat. Socio-prof. Statuts Types de contrat. . . Cours O. G. R. H. - G. Zara 41

LES INDICATEURS R. H. K. P. I’S. 9/9 EN SYNTHESE: Trois grands types d’indicateurs: 1. ECONOMIQUES: – V. A. – Production – Productivité 2. FINANCIERS: – M. S. – C. A. 3. SOCIAUX: – Absentéisme – Pyramide des âges – Turnover – Conflits Sociaux. . . Cours O. G. R. H. - G. Zara 42

Formules de calcul • • VA= CA-MS Production= CA/MS Productivité= VA/MS Salaire moyen= MS/Eff VA moyenne= VA/Eff Production moyenne= Production/Eff Productivité moyenne= Productivité/Eff Cours O. G. R. H. - G. Zara 43

VA = CA - MS La valeur ajoutée est la richesse générée par une entreprise ou un agent économique au cours d'un exercice. Elle est définie comme la différence entre le chiffre d'affaires et la valeur des biens consommés (consommations intermédiaires). Au niveau comptable les charges intermédiaires de production sont celles imputables à tout le nécessaire à la production. En RH, cela est représenté par le coût du travail uniquement , c’est -à-dire la MS • La VA doit se situer entre une valeur comprise entre 3 et 4. • Un salaire doit donc rapporter 4 fois son coût. Cours O. G. R. H. - G. Zara 44

PRODUCTION = CA/MS La production est une activité économique exploitant les ressources du travail et du capital, appelées facteurs de production, dans le but de réaliser des biens ou des services à partir de consommations intermédiaires (biens ou services achetés à d'autres entreprises puis transformés). • Dans l'analyse RH , la production se matérialise par la capacité du salarié à utiliser ses compétences afin de générer du CA. • C'est un indicateur quantitatif, qui fait référence à deux indicateurs de définition qui sont : – le CA (la production strictu sensu) – la MS , qui est le coût de la production • La production s'analyse aussi en considérant le facteur temps de travail. Cours O. G. R. H. - G. Zara 45

La Productivité au Travail Cours O. G. R. H. - G. Zara 46

Introduction La productivité du travail est une mesure de l'efficacité productive du travail. La productivité mesure l’efficacité avec laquelle une économie transforme les entrées en produits. Par conséquent, il s'agit du rapport suivant : productivité du travail = quantité produite / quantité de travail utilisée. Les économistes néo-classiques considèrent que la productivité joue un rôle essentiel dans la détermination de la demande de travail : la demande de travail (des entreprises) dépend de la comparaison entre le salaire (qui se détermine sur le marché du travail) et la productivité marginale du travail. (schématiquement, la productivité du dernier travailleur embauché). L'entreprise embauche tant que le salaire est inférieur à la productivité marginale du travail. Cours O. G. R. H. - G. Zara 47

Définition La productivité du travail compare la production réalisée à la quantité de travail utilisée. On a donc le rapport : productivité du travail = quantité produite / quantité de travail utilisée. La quantité de travail utilisée peut être mesurée simplement par le nombre de travailleurs (ou nombre d'emplois) On obtient alors la productivité moyenne. Mais la durée du travail peut être très différente d'un pays à un autre. La quantité de travail est donc plus précisément mesurée quand elle est mesurée en heures, en faisant le produit "durée moyenne du travail (en heures par an) x nombre de travailleurs". On obtient alors la productivité horaire. Cours O. G. R. H. - G. Zara 48

Indicateurs de la productivité au travail La productivité est elle-même un indicateur. La productivité peut se mesurer en grandeurs physiques : • au numérateur, la production sera mesurée par le nombre d'unités fabriquées (nombre de Twingo fabriquées par mois dans l'usine Renault) • au dénominateur, le travail sera mesuré par le nombre d'heures travaillées dans le mois multiplié par le nombre de travailleurs de l'usine. On aura un résultat du genre : en une heure de travail, on fabrique 1/1000è de Twingo chez Renault (chiffre inventé, évidemment !). Autre exemple, la SNCF calcule la productivité de ses cheminots en divisant le nombre de personnes transportées dans l'année par le nombre de cheminots. Cours O. G. R. H. - G. Zara 49

Indicateurs RH de la productivité • Souvent la productivité du travail se mesure "en valeur" : cela signifie que pour mesurer la production, on utilise la valeur ajoutée (calculée en soustrayant du montant des ventes le montant des consommations intermédiaires). • On compare alors cette valeur ajoutée (en euros, par exemple) à la quantité de travail utilisée. Cours O. G. R. H. - G. Zara 50

Productivité horaire du travail • La productivité horaire du travail est la quantité produite en une heure de travail. • La productivité moyenne (ou par tête) du travail est la quantité produite par travailleur. • La première est plus significative que la seconde : en effet, si le temps de travail est plus long dans l'entreprise A que dans l'entreprise B et la production et le nombre de travailleurs les mêmes, A et B auront la même productivité par tête, mais B a une productivité horaire supérieure à celle de A. Cours O. G. R. H. - G. Zara 51

Tendances • La productivité du travail, comme celle du capital, ont en général tendance à s'accroître. • C'est le progrès technique qui permet d'augmenter la productivité, en particulier grâce aux nouveaux procédés de production (pensez aux machines à commande numérique, par exemple), aux nouveaux produits (les plastiques, par exemple) ou aux nouveaux modes d'organisation du travail (le travail à la chaîne, par exemple). Cours O. G. R. H. - G. Zara 52

Tendances Cependant, aujourd'hui, on a de plus en plus de mal à mesurer les progrès de la productivité : la production est de plus en plus immatérielle (la part des services atteint souvent 70% de la production) et il est très difficile de mesurer les progrès réalisés dans la production de services, en particulier quand ce n'est pas leur quantité qui augmente mais leur qualité. Or augmenter la qualité est un réel progrès. Cours O. G. R. H. - G. Zara 53

Calcul de la productivité RH Mode de calcul pour la productivité: • Productivité = VA / facteurs de production • VA= CA- Cout de production intermédiaires(MS) • Facteurs de production= salaires auquel il faudra rajouter les cotisations sociales ce qui formera le coût salarial pour l’entreprise. (MS) PRODUCTIVITÉ= VA/MS Cours O. G. R. H. - G. Zara 54

Erreurs à éviter Parce que la notion de productivité est au cœur de beaucoup de raisonnements économiques, parce que la productivité ne se voit pas, ne se touche pas, parce que on parle plus souvent des gains de productivité que de la productivité elle-même, la notion de productivité est une source de difficultés pour les étudiants RH. Cours O. G. R. H. - G. Zara 55

Erreurs à éviter Ne pas confondre productivité et gains de productivité • Le niveau de la productivité est rarement donné. • La plupart du temps, on parle de la croissance de la productivité, c'est -à -dire des gains de productivité. • La productivité se donne par heure de travail ou par salarié. Sa croissance se donne par un taux de croissance en %. – Exemple quand le taux de croissance passe de 3% par an à 2%, en aucun cas on ne peut dire que la productivité diminue (elle augmente de 2% !). En effet nous devons dire que la croissance de la productivité se ralentit. Cours O. G. R. H. - G. Zara 56

Erreurs à éviter Ne pas confondre productivité et rentabilité : • quand on parle productivité, on parle production et quantité de facteurs de production utilisée pour produire • quand on parle rentabilité, on parle profits (combien l'activité de production a rapporté aux propriétaires de l'entreprise). • Ce sont deux choses différentes, même si elles ne sont pas complètement sans lien • Ainsi si la productivité s'élève rapidement, on peut penser que les profits font de même. • Cependant, il existe des activités très rentables alors même que la productivité y est relativement faible (pensez à certaines activités dans les pays en développement). Cours O. G. R. H. - G. Zara 57

Erreurs à éviter Ne pas confondre productivité et compétitivité • une entreprise peut avoir une productivité en hausse et d'un niveau relativement élevé, sans être forcément très compétitive. • La compétitivité est la capacité à conserver et à gagner des parts de marché. Celle-ci dépend du prix de vente et des qualités du produit vendu. • Si le prix de vente est élevé (par exemple à cause d'un coût salarial élevé), la compétitivité du produit peut être médiocre alors même que la productivité de l'entreprise est élevée. • Cependant une productivité élevée est un atout du point de vue de la compétitivité. Mais ce n'est pas le seul. Cours O. G. R. H. - G. Zara 58

CALCUL DU SALAIRE MEDIAN Intérêt du ratio S. MED/S. MOY 59

LE SALAIRE MEDIAN DEFINITION Valeur, situé au centre de l'échelle des salaires tel que 50 % des salariés perçoivent un salaire supérieur, 50 % de salariés perçoivent un salaire inférieur. Au 12/ 09/2018 en France le salaire médian de l’ensemble des salariés est de 1710€ net par mois. Cours O. G. R. H. - G. Zara 60

FORMULE DE CALCUL SIMPLIFIÉE POUR LE SALAIRE MEDIAN/ANNUEL EN ENTREPRISE SMED/AN= ((S+)+(S-))/2 SMED/AN-SMOY/AN= Δ Δ-SMOY/AN = ≅ 6 Si < 6 ATTENTION Si <5> ATTENTION 6 est l’écart idéal sur une échelle de 12 qui représente l’année https: //cyrille-borne. com/la-difference-entre-la-moyenne-et-la-mediane/ Cours O. G. R. H. - G. Zara 61

Exemple et explication 50%<1710€ SMIC net 1227, 39€ Cours O. G. R. H. - G. Zara 50% > 1710€ 482, 61€ 540€ 2250€ 62

• • Smy= 2 250 Smed=1 789=x Eff=1000 MS=2250 x 1000=2. 250. 000 ------<----x----->------2250 -1789= 461 (1789/461)x 100=38, 8% Cours O. G. R. H. - G. Zara 63

Le Turn. Over : Le taux de turnover, également appelé "taux de renouvellement du personnel" ou "taux de rotation du personnel", est un ratio qui permet d’appréhender dans une organisation, le rythme de renouvellement des effectifs. Il se calcule en faisant la division entre la moyenne des départs et des arrivées de salariés dans l’entreprise, par rapport à l’effectif présent en début de période. Généralement, il est calculé sur une base annuelle. Cours O. G. R. H. - G. Zara 64

Le Turn. Over : Taux de turnover = [(Nombre de départs au cours de l’année N + Nombre d’arrivées au cours de l’année N)/2] / Effectif au 1 er janvier de l’année N Pour obtenir un pourcentage, il suffit de multiplier cet indicateur par 100. Un taux de turnover de 0% signifie qu’aucun salarié n’est arrivé ou parti de l’entreprise au cours de la dernière année. Un taux de 100% signifie en revanche que l’intégralité des postes d’une entreprise a été renouvelée. Le TO est nécessaire au sein d’une entreprise, il doit se situer idéalement entre 2% et 5%. Un TO supérieur à 5% doit être contrôlé attentivement. Certains secteur d’activité , ont par nature un TO supérieur à 20% (ex. le secteur du tourisme saisonnier. ) Cours O. G. R. H. - G. Zara 65

Le Turn. Over : Exemple : une entreprise présente un effectif au 01/01/N de 300 salariés. • Entre le 1 er janvier et le 31 décembre N, 35 salariés ont quitté l’entreprise et 25 salariés ont été embauchés. • Taux de turn-over année N = [(35+25)/2] / 300 = 10% • Sur l’année N, 10% de l’effectif a été renouvelé. • Dans certains tableaux de bord, on trouve un mode de calcul du taux de turnover simplifié : • Taux de turn-over = Nombre de départs durant l’année / Effectif moyen • Ce mode de calcul part du principe que l’effectif global est stable et que chaque départ est remplacé poste pour poste. • l’absence de marque de reconnaissance du supérieur hiérarchique • de meilleures opportunités professionnelles dans d’autres entreprises, etc. Cours O. G. R. H. - G. Zara 66

L’Absentéisme Définition Il est possible de définir l’absentéisme comme: « toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc. » . Cette définition plutôt extensive insiste sur deux éléments : la liaison de l’absentéisme avec les conditions de travail et la nécessité de le prévenir avant sa survenue. Tout l’enjeu consiste à la rendre opérationnelle en analysant les indicateurs disponibles en entreprise. Cours O. G. R. H. - G. Zara 67

L’Absentéisme Calcul Quel est la formule du taux d’absentéisme ? Voici la méthode de calcul du taux d’absentéisme : (Nombre d’heures d’absences de la période / Nombre d’heures de travail en théorie sur la période) x 100 Application de la formule avec un exemple : Un employé de vente travail 22 jours pendant le mois de juin à raison de 7 h par jour. Ce même employé compte 2 jours d’absences pour le mois de juin, soit 14 heures non travaillées = 2 x 7 heures En temps normal l’employé travail 7 heures par jour soit 22 jours x 7 heures. Sans aucunes absences l’employé de vente compte 154 heures théoriques de travail. Le taux d’absentéisme de l’employé de vente : Taux d’absentéisme = (14 / 154) x 100 = 9. 09 % Cours O. G. R. H. - G. Zara 68

La pyramide des âges Définition La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement. Cours O. G. R. H. - G. Zara 69

Les différents types de pyramide des âges « Champignon » Cours O. G. R. H. - G. Zara « Poire écrasée » « Ballon de rugby » « Pelote de laine » 70

L'analyse de la pyramide des âges Résistance au changement Clan-générationnel motivation/climat social Cours O. G. R. H. - G. Zara Niveau de compétence Masse salariale/frais de formation Adaptation au métier 71

La pyramide des âges CHAMPIGNON Niveau de compétence: élevé Résistance au changement: élevé Clan-générationnel: faible Motivation: faible Masse salariale: élevé Frais de formation: élevé Adaptation au métier: faible Caractéristique: majorité de salariés âgés Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches Avantages: forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme Cours O. G. R. H. - G. Zara 72

La pyramide « champignon » Résistance au changement: élevé Clan-générationnel: faible motivation: faible Cours O. G. R. H. - G. Zara Niveau de compétence: élevé Masse salariale/frais de formation: élevé Adaptation au métier: faible 73

La pyramide des âges POIRE ECRASEE Niveau de compétence: faible Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible Motivation: élevé Masse salariale: faible Frais de formation: élevé Adaptation au métier: élevé Caractéristique: majorité de salariés jeunes Inconvénients: coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions Avantages: dynamisme et masse salariale allégée Cours O. G. R. H. - G. Zara 74

La pyramide « poire écrasée » Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible motivation: élevé Cours O. G. R. H. - G. Zara Niveau de compétence: faible Masse salariale: faible frais de formation: élevé Adaptation au métier: élevé 75

La pyramide des âges PELOTE DE LAINE Niveau de compétence: moyen Résistance au changement: moyen Clan-générationnel: élevé Motivation: moyen Masse salariale: moyenne Frais de formation: moyenne Adaptation au métier: moyenne Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté Avantages: aucun Cours O. G. R. H. - G. Zara 76

La pyramide « pelote de laine » Résistance au changement: moyen Clan-générationnel: élevé motivation: moyen Cours O. G. R. H. - G. Zara Niveau de compétence: moyen Masse salariale/frais de formation: moyenne Adaptation au métier: moyenne 77

La pyramide des âges BALLON DE RUGBY Niveau de compétence: moyen Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible Motivation: élevé Masse salariale: faible Frais de formation: moyen Adaptation au métier: élevé Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge Inconvénients: aucun Avantages: gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux) Cours O. G. R. H. - G. Zara 78

Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise Cours O. G. R. H. - G. Zara 79

Mesure de la contribution RH La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction) La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs) La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise : valorisation du capital humain ! Cours O. G. R. H. - G. Zara 80

Équation de la performance P=(C+R)/DR P= Performance C= Compétence R= Résultat DR= Délai de réalisation Cours O. G. R. H. - G. Zara 81

Performance de la Fonction RH 1. La performance RH vse concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction) v. Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH) Cours O. G. R. H. - G. Zara 82

Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines Administrer Anticiper Paye / Effectifs Paye / Administration Temps Administration du personnel de travail du personnel Stratégie Réguler Masse salariale Communication interne Climat social / Conditions de travail SIRH Recrutement Gérer Rémunération Appréciation du personnel Mobilité interne Formaction/ développement des compétences Développer Cours O. G. R. H. - G. Zara 83

Mesurer la performance des processus RH Déterminer les indicateurs de mesure Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ? Processus Produit/Service Sollicitation client Client du processus Coût Cours O. G. R. H. - G. Zara Délai Qualité Valeur ajoutée 84

Améliorer les performances et processus RH en continu Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act) 1/PLAN : prévoir, se doter d’une référence 4/ACT : traiter les écarts Identifier et mettre en œuvre les solutions correctives Prendre les décisions d’arbitrage Les délais Les coûts Les risques La qualité 2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu Appliquer le plan Réagir aux opportunités 3/CHECK : mesurer les résultats obtenus Repérer les écarts Fréquence régulière Étudier les conséquences Cours O. G. R. H. - G. Zara 85

Exemple 1 - Processus Recrutement Acteurs Données de sortie Intégration Rédaction d’une proposition d’embauche / contrat Sélection et évaluation Recherche / sourcing Analyse des besoins, définition fonctions, profils 86 Cours O. G. R. H. - G. Zara Elaboration d’un plan de recrutement prévisionnel Définition de la politique de recrutement Données d’entrée Indicateurs …… ……

Principaux indicateurs du processus recrutement Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc. ) Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget) Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie) Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc. ) Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc. ) Qualifications et compétences des nouveaux embauchés Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc. ) Cours O. G. R. H. - G. Zara 87

Performance de la Fonction RH 2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise v se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise. Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme. ) v Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc. ) Cours O. G. R. H. - G. Zara 88

Exemple : Suivi des effectifs et Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Disposer à un instant t d’une photographie de ses ressources Gérer et optimiser les effectifs (flexibilité de l’emploi, etc. ) Anticiper / alerter sur les évolutions constatées et leur conséquence sur l’entreprise et les hommes Mettre en œuvre des politiques ressources humaines adéquates en fonction des écarts constatés Favoriser la diversité au sein de l’entreprise Cours O. G. R. H. - G. Zara 89

Suivi des effectifs : principaux indicateurs Ratios de l’emploi (effectifs moyens, mouvements de personnel –entrées/turnover, etc. ) Ratios de structure (par catégorie emploi, ancienneté, sexe, nationalité, etc. ) Pyramide des âges, âge moyen et ancienneté moyenne, etc. Ratios de flexibilité (effectifs permanents / effectif total y compris intérim et contrats temporaires) Ratios de productivité du personnel (production / CA ou PNB par salarié, etc. ) Ratios d’activité (Absentéisme) Cours O. G. R. H. - G. Zara 90

Avoir une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 1) Evaluer les besoins futurs (en fonction de la stratégie de l’entreprise) Quantitatifs : effectifs / âge / ancienneté…+ Qualitatifs : compétences requises 2) Projeter l’évolution sur 5/10 ans Par âge / catégorie / sexe / qualifications, etc. en prenant en compte des paramètres gérables (départs à la retraite/ taux de turnover/historiques de recrutements, etc. ) 3) Analyser les écarts: Alerter sur les risques et opportunités 4) Mettre en place des plans d’actions liés aux risques Recrutements, développement des compétences, mobilité, rémunération, transfert et capitalisation du savoir, etc. 5) Suivre les plans d’actions: Tableaux de bord de pilotage Cours O. G. R. H. - G. Zara 91

Performance de la Fonction RH 3. Valorisation du capital humain ! v Se concrétisant : • Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif). v Cette création de valeur peut être le fruit d’une mobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés… Cours O. G. R. H. - G. Zara 92

Le Diagnostic R. H. Cours O. G. R. H. - G. Zara 93

La gestion prévisionnelle des RH : une démarche en 6 étapes Etape 1: réaliser l'inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et qualité Etape 2: projeter à moyen terme les ressources humaines sur le plan quantitatif Etape 3: analyser les évolution prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme Cours O. G. R. H. - G. Zara 94

La gestion prévisionnelle des RH : une démarche en 6 étapes Etape 4: traduire les évolutions prévisibles en besoin RH en quantité et qualité Etape 5: l'identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus Etape 6: élaboration d'une politique pour annuler ou réduire les écarts Cours O. G. R. H. - G. Zara 95

Etape 1: réaliser l'inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et qualité Identification des situations de travail Décrire les activités, les sous-activités et compétences pour chaque emploi Identification des individus qui occupent ces emplois Comptabiliser le nombre d'agents par emploi Définir par emploi les caractéristiques des agents: âge, ancienneté, statut, niveau de formation, estimation de leur potentiel. . . Cours O. G. R. H. - G. Zara 96

Le diagnostic de ses ressources humaines Agréger par emploi ou par métier Les effectifs La pyramide des âges Le statut Le niveau de compétence Le potentiel estimé Le niveau de motivation Cours O. G. R. H. - G. Zara 97

Le diagnostic de ses ressources humaines Analyser les données agrégées et identifier, par emploi ses « zones rouges » , ses « zones vertes » et ses « zones oranges » . Recueillir les opinions, perceptions et attentes différentes catégories d'acteurs sur le fonctionnement de la gestion des ressources humaines. . . Cours O. G. R. H. - G. Zara 98

Le diagnostic de ses ressources humaines Cours O. G. R. H. - G. Zara 99

Etape 2: Projeter la ressource humaine à moyen terme Intégration des départs « naturels » (départs en retraite et démissions prévues) et éventuellement des actions de mobilité et de recrutement Identification des individus qui occuperont ces emplois Définir le nombre Définir les caractéristiques de ces personnels: statut, le grade, le niveau de compétence. . . Cours O. G. R. H. - G. Zara 100

La projection dite «au fil de l'eau» Emploi A Recrutement externe Emploi A Départ en retraite Projection des effectifs futurs Effectifs actuels démission Mobilité venant d'un autre emploi Cours O. G. R. H. - G. Zara Mobilité vers d'autres emplois 101

La projection dite « au fil de l'eau » Exemple de projection pour l'emploi/type de commandant de communauté de brigade Emploi A Départ en retraite en limite d'âge/et ou de grade Recrutement externe: postes ouverts aux officiers EOGN Emploi A Projection des effectifs futurs Effectifs actuels démission Mobilité venant d'un autre emploi: redéploiement gradés servant en EM Cours O. G. R. H. - G. Zara Mobilité vers d'autres emplois: départ à l'occasion de promotion 102

La projection dite « en base zéro» Emploi A Départ en retraite Projection des effectifs futurs Effectifs actuels démissions Cours O. G. R. H. - G. Zara 103

Etape 3: Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme Repérage des évolutions futures Budgétaires Technologiques: Organisationnelles: Réglementaires Socioculturelles etc. Elaborer des scénarii d'évolution de la structure Cours O. G. R. H. - G. Zara 104

Analyse des évolutions subies et choisies Evolutions subies Evolution de l'environnement budgétaire Des attentes du « client » législativ es Evolutions « choisies » Orientations stratégiques Objectif missions/usa gers Décisions budgétaires Choix « d'investissement » Choix d'organisation Investissement dans la technologie Modalités de réalisation concrètes Modalités concrètes d'organisation du travail Les besoins en Emploi/RH de demain Cours O. G. R. H. - G. Zara 105

Analyse des évolutions subies et choisies Exemples « d'évolution subie » Lois européennes Lois nationales Code du travail …. Exemples « d'évolution choisie » Pilotage de la masse salariale par le SRH Réduction des budgets en terme de formation La création des communautés de brigades La création des nouvelles directions Cours O. G. R. H. - G. Zara 106

Etape 4: traduire les scénarii d'évolution prévisibles en besoins de ressources humaines en quantité et qualité Définition du contenu futur de chaque emploi Décrire les missions, activités et les compétences nécessaires, compte tenu des évolutions de la structure Exemples : redéfinition du contenu des formations Travaux menés par les équipes projet concernant le lancement de nouveaux produits Identification des individus qui devraient occuper ces emplois: Définir le nombre de personnels nécessaire Définir les caractéristiques de ces personnels: compétences, statut, grade. . . Cours O. G. R. H. - G. Zara 107

Etape 5: l'identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus Repérage des écarts quantitatifs Sureffectifs ou sous-effectifs dans un emploi Repérage des écarts qualitatifs Surqualification ou sous-qualification besoin de compétences nouvelles Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui vont disparaître Cours O. G. R. H. - G. Zara 108

Etape 6: l'élaboration d'une politique pour annuler ou réduire les écarts Analyse des écarts et définition des grandes orientations de la gestion des ressources humaines pour gérer les changements Déclinaison de ces orientations en plan d'action: Plan de recrutement Plan de formation Plan de mobilité Plan de communication Cours O. G. R. H. - G. Zara 109

Niveau de compétence/Ancienneté La pyramide des compétences 7 6 5 4 3 Ancienneté 3 Cours O. G. R. H. - G. Zara 5 110

L’approche Balance Scorecard Cours O. G. R. H. - G. Zara 111

L’approche Balance Scorecard • Le modèle Balanced Scorecard (selon R. S. Kaplan, David P. Norton) – Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel – Décliner vision, stratégie et plan d'action. • Construire le tableau de bord stratégique – Recher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. – Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance. Cours O. G. R. H. - G. Zara 112

Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? AXE PROCESSUS INTERNES Indicateurs sociaux Variables RH Cours O. G. R. H. - G. Zara VISION ET STRATEGIE AXE APPRENTISSAGE INNOVATION AXE CLIENT Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ? 113

Retour sur capital engagé Axe financier Fidélité de la clientèle Les variables RH : Leviers ( « Drivers » ) de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard Axe Client Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Qualité des processus Implication des salariés Durée des cycles Compétences des salariés Axe Apprentissage Conditions de travail favorables Cours O. G. R. H. - G. Zara 114

Ventes Satisfaction des clients Fidélité des clients Qualité Flexibilité Compétences Image Délais Innovation Coûts Pro ces sus Réactivité Résultats comptables Connaissance des marchés Formation Cours O. G. R. H. - G. Zara Flux d’information Contexte social Maintenance Relations fournisseurs Savoirs et savoir-faire 115

Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Axe Processus RH VISION ET STRATEGIE RH Axe Innovation Alignement Stratégique Cours O. G. R. H. - G. Zara Axe Financier Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ? 116

Valeur Comptable vs Valeur de Marché Cours O. G. R. H. -G. Zara Source : Barush Lev 117

Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) L’approche « capital humain » Valeur totale Capital financier Capital physique Capital monétaire Capital intellectuel Capital humain Capital structurel Capital client Compétences Cours O. G. R. H. - G. Zara Attitudes Agilité intellectuelle Relations partenaires Capital organisationnel Process Innovation développement 118

CUSTOMER FOCUS PROCESS FOCUS RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS TOMORROW Cours O. G. R. H. - G. Zara HUMAN FOCUS TODAY INTELLECTUAL CAPITAL FINANCIAL FOCUS NAVIGATOR SKANDIA 119

Financial Focus Actifs/employé Bénéfice/actifs Customer Focus Part de marché Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client Index satisfaction client Process Focus Dép. adm. /CA Coûts des erreurs adm/C. A. Etc. Renewal & Development Focus Dépenses de formation/employé Index satisfaction du personnel Dépenses Marketing/Actifs Dépenses Marketing/client Cours O. G. R. H. - G. Zara 120

Facteurs d’évolution : Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durable Groupes de pression, rôle des ONG, … Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Montée de l’Investissement Socialement Responsable Agences de notation (Ex. Vigeo) Gestion des risques Etc. Cours O. G. R. H. - G. Zara 121

Une triple dimension Economique Environnementale Sociale (social et sociétal) « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, -l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir » . Rapport Brundtland (1987) Cours O. G. R. H. - G. Zara 122

Les quatre perspectives Clients Objectifs Mesures Cibles Actions Pour accomplir notre vision, comment devonsnous apparaître à nos clients ? Processus interne Objectifs Mesures Cibles Finance Actions Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons -nous exceller ? Objectifs VISION ET STRATÉGIE Mesures Cibles Actions Pour réussir financièrement comment devonsnous apparaître à vos actionnaires ? Apprentissage et croissance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ? Cours O. G. R. H. - G. Zara 123