La Gestion de Portefeuille de Projets PPM Par

La Gestion de Portefeuille de Projets (PPM) Par Nathalie Blin, Renaud Langlois, et Pierre Merlin. 03/10/2020 Th. Management de Projets mercredi 10 mai 2006 1

Plan de la Présentation • 1) Définition et Objectifs du PPM • 2) Les différents Outils du PPM • 3) Ex : Le PPM au sein de Merck Lipha • 4) Apports et Limites du PPM samedi 3 octobre 2020 2

1) Définition et Objectifs du PPM 03/10/2020 3

Le lien entre stratégie et opérationnel • Développement de la Stratégie • Planification de l’Opérationnel • Objectifs et Orientations • Faisons-nous les BONS projets ? • Nous focalisons-nous sur les BONNES activités ? • Disposons-nous des BONNES ressources ? • Piloter les projets • Atteindre les résultats en temps et budget prévus • Améliorer la communication et la productivité Strategic & Operations Management Project Portfolio Management Project Management

PPM : la réponse à plusieurs questions TACTICAL LEVEL STRATEGIC LEVEL Project Management • Faisons-nous les projets correctement ? • • • Attribution des tâches, planification, Diagrammes de Gantt Faisons-nous les bons projets? • • • Visibilité, Alignement, Risque, Priorités, Équilibre, Valeur Nous focalisons-nous sur les bonnes activités ? • Planification, Suivi de l’Avancement, Prévision des coûts, Budget Les ressources connaissent-elles bien leur rôle ? • • Périmètre, budget, planification, ressources, … Les projets respectent-ils les échéance et budget prévus ? • Portfolio Management Types d’investissements, objectifs stratégiques, estimation des coûts, budget alloué Disposons-nous des bonnes ressources ? • Compétences principales, Types des ressources, Attribution, Quantité des ressources

Définition : le PPM Project Portfolio Management • Le PPM est le processus continu de sélection et de gestion d’un panel optimal de projets qui permet la maximisation de la ‘business value’ de l’entreprise • Le PPM, processus dynamique, favorise un consensus entre la meilleure utilisation des ressources (financières et humaines) et la focalisation sur des projets réalisables et alignés stratégiquement sur les objectifs de l’entreprise • Le portefeuille résultant de cette gestion est un équilibre cohérent entre ce qu’il est possible pour l’entreprise de faire, et ce dont elle a besoin

Développement du PPM Satisfaction des organisations ayant mis en place le PPM Planification du déploiement du PPM par les entreprises Mise en place prévue dans plus d’un an Non 26% Rien de prévu 5% 14% Oui 74% Source: PPM Survey Forrester Research (2004 in the USA) PPM utilisé actuellement 26% 55% Mise en place d’ici un an Source : Gartner-Meta

Les étapes de la vie du PPM • 1. Identification des besoins et opportunités • 2. Sélection du meilleur portefeuille (le meilleur panel de projets) • 3. Planification et exécution des projets de projet) • 4. Lancement du produit • 5. Réalisation de CA (et de bénéfices) (gestion

Durée de vie du PPM

Fonctions principales du PPM Sélection et priorisation des projets à insérer dans le pipeline • Définition de la taille acceptable du pipeline (adéquation avec les ressources, …) • Classement des projets potentiels à insérer • Identification et évaluation du risque pour chacun • Inventaire des ressources disponibles • Alignement des projets avec la stratégie • Équilibrage en termes d’opportunités, d’objectifs, de risques, …

Fonctions principales du PPM Gestion des projets du Pipeline • Mesures périodiques de l’état des projets et des performances, en termes de respect de la planification, coûts, ressources, portée • Évaluation de chaque projet, selon des paramètres critiques, à l’aide d’outils • Mise en évidence de chaque paramètre se situant en dehors des cibles/limites/seuils • Qu’est-ce qui ne va pas ? Quelles conséquences ? Que peut-on y faire ? Qui va s’en charger ? • Processus de décision Go/Kill • Poursuite, arrêt (définitif) du projet, délai accordé ? • Financement, fenêtre d’opportunité manquée, optimisation des ressources, adéquation avec la stratégie

Les étapes du PPM

Analyse Assurer des ressources adéquates pour l’ensemble du PP Assurer l’alignement stratégique du PP Atteindre le bon équilibre entre les projets Maximiser la ‘business value’ du portefeuille Réalisabilité Alignement Équilibre Valeur Santé du projet Priorisation des projets Stratégique ‘Business Need’ Allocation des ressource Alignement stratégique Risque du projet Valeur qualitative Quantité des ressources Utilisation des ressources Récompense du projet Valeur quantitative

2) Les différents Outils du PPM 03/10/2020 14

Outils de Gestion de Portefeuilles de Projets • Importance : Un portefeuille a de multiples objectifs et facettes. Processus complexe, comparer un grand nombre de projets à des stades d’avancement différents. Plus récemment, importance croissante de l’innovation dans les stratégies de concurrence des entreprises, environnement mouvant des technologies et des marchés nécessité de prendre des décisions justes et rapides. 1. « Project Go/Kill decisions = Gate review » (pro. G individuel) 2. « Portfolio review » (portefeuille) • • Étude : « Portfolio Management for New Products » RG Cooper, SJ Edgett, EJ Kleinschmidt, 1998 Objectifs des outils de gestion de portefeuilles de projets : 1. Maximisation de la Valeur du portefeuille 2. Un portefeuille Équilibré 3. Alignement Stratégique du portefeuille

Maximisation de la Valeur du Portefeuille (1) • • • But : obtenir une liste ordonnée de projets classés en fonction de l’atteinte de l’objectif désiré Valeur = valeur économique, profitabilité à long terme, ROI, chance de succès… Modèles financiers : 1. « Expected Commercial Value » ECV = (NPV x PCS - C) x PTS - D (English China Clay) ECV / ressource contraignante (R&D) ECV succès technique succès commercial Développement Lancement NPV 2. « Productivity Index » 3. « Dynamic rank-ordered list » PI = (ECV x PTS - R&D) / R&D moyenne (PTS x NPV, PTS x ROI, SI) Forces : arbre décisionnel ( « Go/Kill options » ), contrainte (maximum « bang for buck » ), ± strategic importance index, projets avancés Faiblesses : données quantitatives (estimations, probabilités), projets peu avancés, « breakthrough projects »

Maximisation de la Valeur du Portefeuille (2) • Modèles non financiers : 1. « Scoring models » (Hoechst-AG, Royal Bank of Canada) liste de critères d’évaluation appropriés (PTS, PCS, « reward » , alignement stratégique, levier stratégique ou bien importance du projet, facilité de réalisation) collecte des données (± autres facteurs qualitatifs, ± pondération) et analyse ( « Go/kill decison » , priorisation des « Go projects » , répartition par BU en fonction de leur stratégie) 2. « Checklists method » 3. « Paired comparison » oui/non sur 5 -10 critères majeurs projets examinés 2 à 2 Forces : multi-critères, évaluation en profondeur, intégrateur, un seul score pour la priorisation des projets, induisent « good decisions » Faiblesses : « time-consuming » , subjectivité des critères, « lobbying » , ± facilitateur ( ± « prescoring » , ± « electronic meeting room » ), une certaine imprécision, pas de prise en compte des contraintes • Bilan : pros = sélection des « good projects » cons = équilibre et stratégie du portefeuille

Un portefeuille équilibré (1) • • But : investir dans des projets optimalement diversifiés, réduire les risques pour l’Entreprise Équilibre : CTvs. LT, ± risqué, types de marché, de technologies et de produits Origine : matrices de portefeuille d’activités en Stratégie (BCG, Mc Kinsey) Modèles : 1. « Risk-Reward Bubble Diagrams » x : estimation qualitative de l’avantage; y : probabilité de succès (PTS, PCS) x : estimation quantitative (NPV ajustée au risque); y : PTS bulle : taille = ressources (budget défini); couleur = timing; motif = product line Pearls PTS Bread & Butter NPV Oysters White Elephants « Ellipses » (3 M) notion d’incertitude « 3 D Model » (Propter & Gamble) z : délai avant lancement; forme bulle : degré d’adéquation avec les compétences; ROI par projet

Un portefeuille équilibré (2) Forces : répartition sur les 3 quadrants vitaux pour l’E, force la direction à trancher sur les ressources, « low cost » (logiciel) Faiblesses : nécessite précision de l’axe financier (NPV) 2. Cartes dérivées de « Scoring Models » combinaison de critères clés pondérés (Speciality Minerals) x : valeur (profitabilité, avantage compétitif); y : probabilité de succès (intérêt du client, faisabilité technique, adéquation avec les compétences) (Reckitt & Colman) x : facilité de réalisation (compétences technologiques, …) ; y : attractivité du concept (intention d’achat, avantage compétitif, …) 3. Graphiques traditionnels Budgété/Actuel : utilisation des ressources par projet, lancement des projets par années, dépenses par projet par années, répartition des ressources par gamme de produits et par marchés Bilan : pros = bonne vision du portefeuille de projets, « portfolio AND gate review » cons = choix des axes/critères à tester, informatif et non décisionnel

Alignement Stratégique du Portefeuille (1) • But : s’assurer que les projets sont en adéquation avec la Stratégie • Stratégie = « Strategy begins when you start spending money ! » • Approches : 1. « Top-Down » = « Strategic Buckets » (Exxon Chemical) définition de la vision et de la stratégie allocation des ressources en fonction : des gammes de produits, des segments de marché, des types de technologies ou plates-formes, des types de projets, des « familiarity matrix » , des zones géographiques « enveloppes » = plusieurs portefeuilles (de projets priorisés selon des critères spécifiques à chaque enveloppe) indépendants financièrement dépenses budgétées / réelles => alignement Forces : méthode sophistiquée et ambitieuse, portefeuille miroir de la Stratégie, reconnaît les différences entre projets y compris ceux qui concourent pour les même ressources Faiblesses : basé sur la collecte de nombreuses données, très lourd à mettre en place pour le Mngt, partition trop fine des ressources, manque de priorisation donnée aux « good projects » , trop théorique

Alignement Stratégique du Portefeuille (2) 2. « Bottom-Up » (Hoechst, Reckitt & Coleman) incorporation de critères stratégiques ( « must meet criteria » ) dans l’outil ( « scoring model » ) de sélection des projets les meilleurs projets sont alignés sur la stratégie ET stratégiquement importants Forces : mise en œuvre facile, reconnaissance des « good projects » Faiblesses : projets allignés avec la stratégie mais répartition des ressources moins bonne (trop de projets dans un seul marché stratégique) 3. « Top-Down, Bottom-Up » (Royal Bank of Canada) « Top-Down » puis « Bottom-Up » puis processus itératifs pour rapprocher les deux résultats définition stratégique des « enveloppes » , priorisation des projets, choix des dépenses par catégories de projets, mesure des écarts et ajustements Bilan : pros = allocation des ressources stratégique cons = mise en place lourde

Application : la R&D dans l’Industrie (1) • Étude : « Best Practices for Managing » RG Cooper, SJ Edgett, EJ Kleinschmidt, 1998 Enquête menée auprès de 205 Industries (CA $100 -$1000 millions) En collaboration avec des experts de l’IRI ( « Industrial Research Institute » ) • Les Outils de Gestion, les plus populaires…. (1) « Financial methods » (2) « Business’s strategy » ( « Top-Down) (3) « Bubble diagrams or portfolio maps » (4) « Soring Models » … les plus performants pour la sélection des projets : pour le portefeuille multi-projets : • (3) >> (4) > (2) >> (1) (2) >> (3) ≥ (4) >> (1) Conclusions : Il n’existe pas de solution idéale ! Moins donner de poids aux méthodes financières Nécessité d’une approche hybride ou combinée, utilisant plusieurs outils de gestion simultanément

3) Exemple : Le PPM au sein de Merck Lipha 03/10/2020 23

Le PPM chez Merck Lipha • Contexte: l’industrie pharmaceutique • Historique: • • Avant 90 pas de stratégie de R&D Puis canalisation des recherches 97 -98: Tests d’outils PPM Nouvelle phase de PPM samedi 3 octobre 2020 24

PPM chez Merck-Lipha • Entonnoir classique / Entonnoir poreux

PPM chez Merck-Lipha • Prise en main et création du PP: • Sélection/Suppression de projets • L’atout de la communication avec la PPM • Pour les investisseurs • Pour le groupe en lui même

5) Conclusion 03/10/2020 27

Avantages du PPM • Ability to continuously manage the investment yield from a risk/ return vantage point • Positions the CIO as a “fund manager” • Positions IT as portfolio and product managers • Links everything through an investment management discipline Venture Growth Discretionary Non-Discretionary Core Discretionary Projects Expresses activities in business terms; underscores value and timing Transform the Business Nondiscretionary Costs • Value/Timing Balances costs, value, risk, and timing of benefits Risks • Grow the Business Risk Run the Business Source: Dr. Howard Rubin of META Group

Merci de votre attention ! 03/10/2020 29