MANAGEMENT DU CHANGEMENT Russir les changement difficiles Cours


































































































- Slides: 98

MANAGEMENT DU CHANGEMENT Réussir les changement difficiles Cours G. ZARA 1

Plan du cours Partie 1 • Introduction: en quoi le changement est difficile? • Que signifie changer? • Quelles dimensions prendre en compte? Partie 2 • Comment mobiliser les personnes dans le changement? • Quels sont les fondamentaux du changement? Partie 3 • Comment choisir une stratégie d’action? • Quelle dynamique pour réussir un changement? Cours G. ZARA 2

Partie 1: Introduction « Ce qui se fait facilement se fait sans nous » Paul Valéry « Les gens qui, à notre avis, auraient besoin de changer, se trouvent très bien comme ils sont » « C’est en survivant aux catastrophes que les entreprises changent le plus » Richard Farson (psychologue , professeur et, notamment, auteur de: Management of the absurd ) Cours G. ZARA 3

Le sens du mot « changement » Le mot changement peut avoir toutes sortes de compléments: ex. changer de chemise, de vitesse, de domicilie, de compagnon… Le verbe peut aussi s’employer dans des expressions où le seul sujet est concerné: ex. « Il a énormément changé depuis la dernière fois…, Le climat de la terre change… » Cette réflexion nous porte à considérer qu’il y a plusieurs types de changement: • Il y le changement superficiel(il n’atteint que les apparences) • Il y a le changement qui atteint la nature de l’être, l’équilibre des rapports, la niche écologique d’un être vivant. Cours G. ZARA 4

Changement superficiel ou en profondeur La distinction présentée a une implication sur notre façon d’envisager le changement. L’approche de vitesse dans la relation à l’environnement ( par exemple les messageries instantanées type Twitter, Instagram ou Snapchat, Whats. App …) a bouleversé notre relation au temps et donc au rythme de celui-ci. La sensibilité au changement elle aussi en a été impactée. Cours G. ZARA 5

Changement superficiel ou en profondeur Les êtres humains sont actuellement plus sensibles à des changements de la première catégorie (changements superficiels) que à ceux qui impactent la durée. Nous voyons le changement s’il peint en noir ce que la veille était blanc. Nous percevons mal les changements lents, les déplacement insensibles mais inexorables, les grondements sourds qui sont les marques des mouvements profonds. Cours G. ZARA 6

Le Changement selon P. WATZLAWICK Selon P. Watzlawick, nous avons deux types de changement: • le changement de type 1 qui prend place à l’intérieur d’un système donnée qui, lui, reste inchangé • le changement de type 2 qui modifie le système Cours G. ZARA 7

Le changement de Type 1 ou « comment changer sans changer » Lorsque des convoyeurs de fonds sont attaqué par des voleurs de façon systématique, pour mettre fin à cette situation nous décidons de mettre plus d’armements, plus de blindage pour le camion, identifier une distance plus courte pour le chargement des sacs contenant l’argent… Cours G. ZARA 8

Le changement de Type 1 ou « comment changer sans changer » Ces efforts peuvent: • Être efficaces (rarement) • Être sans effet(plus souvent) • Renforcer les difficultés actuelles (encore plus souvent!) Cours G. ZARA 9

Le changement de Type 2 ou « comment devenir différent) Si nous reconsidérons la situation précèdent avec un autre point de vue , nous verrons que si nous prenons du recul par rapport à la situation nous pourrons regarder autrement le système qui est en jeu. Il est donc important d’acquérir de nouvelles références. Cela veut dire prendre place dans un nouveau cadre. Cours G. ZARA 10

Le changement de Type 2 ou « comment devenir différent) Ce changement peut impliquer des ruptures dans les représentations mentales, les valeurs, les règles du jeu, l’identité des personnes, les territoires; les rapports entre les acteurs. Exemple: Le convoyeur de fonds va incognito récupérer l’argent dans une mallette, sans armement, sans voiture blindée. Ou bien : les billets ne peuvent plus être volés car un système à encre les couvre d’encre automatiquement en cas de vol. Cours G. ZARA 11

Synthèse Les deux formes de changement permettent de comprendre les limites de certaines tentatives de changement. Deux personnes peuvent vivre un même événement (changement de fonction, réorganisation, déménagement…) comme un changement de type 1 (plus ou moins la même chose) , ou comme un changement de type 2 (transformation en profondeur du système de référence). Cours G. ZARA 12

La matrice des changements Négocié CHANGEMENT PROPOSÉ CHANGEMENT CONTINU Rupture Permanent CHANGEMENT DIRIGÉ CHANGEMENT ORGANISÉ Cours G. ZARA Imposé 13

LA MATRICE DES CHANGEMENT CONTINU: le changement émerge dans l’organisation de manière non organisée ou bien après une prise de conscience liée à un évènement interne/externe. CHANGEMENT PROPOSÉ: le changement est proposé par la direction en terme de résultats à attendus et de planning à respecter. CHANGEMENT DIRIGÉ: il est souvent imposé par l’état d’urgence (Burning Plateform ). L’impulsion est donnée par la direction de manière injonctive sans négociation possible. Rapide, il privilégie l’action à la discussion. CHANGEMENT ORGANISÉ: Cette méthode accompagne les acteur, qui trouverons par eux même les objectifs par les quelles se réalisera une dynamique de changement. Les acteurs se verront proposer des démarches globales et des échéances claires. Cours G. ZARA 14

Changement et apprentissage Plusieurs auteurs et chercheurs se sont penchés sur ce sujet très étroitement lié au changement. Nous considèrerons dans notre cours, trois d’entre eux: Kurt Lewin Chris Argyris Donald A. Schön Cours G. ZARA 15

Changement et apprentissage KURT LEWIN Selon K. Lewin nous distinguons trois phases nécessaires pour obtenir les effets recherchés: 1: DÉGEL 2: MODÉLISATION 3: REGEL Changement et apprentissage suivent un processus comparable. Chaque phase est nécessaire. L’accompagnement de chaque phase est spécifique Cours G. ZARA 16

Changement et apprentissage KURT LEWIN CHANGEMENT Phase 1 : Déconstruction de la réalité: DÉGEL DÉMONSTRATION Prise de conscience, abandon d’anciennes croyances, changement de logique, dépassement des blocages, nouveaux principes d’action Cours G. ZARA Phase 2 : Déplacement : MODÉLISATION ASSISTANCE Action, apprentissage, entrainement, mise en pratique, feed back, écoute, observation, appui Phase 3 : Reconstruction d’une nouvelle réalité/Identité: RÉGEL RENFORCEMENT Mesure, évaluation, communication, mise en valeur, reconnaissance, célébration 17

Changement et apprentissage KURT LEWIN Phase 1: le DÉGEL C’est le moment des abandon des anciennes pratiques, qui entraine toujours deux conséquences: un climat anxiogène, et pour y répondre, un élément de protection. Cours G. ZARA 18

Changement et apprentissage KURT LEWIN Phase 2: la MODÉLISATION Cette phase passe soit par l’analyse, soit par l’imitation. Cette phase correspond à l’adoption de nouvelles manières de voir et de faire Cours G. ZARA 19

Changement et apprentissage KURT LEWIN Phase 3: le REGEL Cette phase se passe soit au niveau personnel, soit au niveau institutionnel, pour faciliter les comportements nouveaux et faire que l’habitude devienne une seconde nature. Cours G. ZARA 20

Quelles dimensions prendre en compte? Nouvelles ies technolog Fusions Externalisation Évolu tion des métie rs Internationalisation Crois sanc Alliances ux ea uv its No odu pr ce e r e m niqu m o Co ctr e él Re Productivité Cours G. ZARA e str uct ura tio n 21

Quelles dimensions prendre en compte? Pour faire changer les choses il est nécessaire d’agir au moins sur deux plans: 1. Des actions dans le domaine de l’organisation et de la technique: les modes de fonctionnement, les technologies, les systèmes d’information, les implantations physiques; les produit… 2. Des actions pour faire évoluer les comportements et les représentations des acteurs: prise de conscience, communication, formation, changement de personnes, management… Cours G. ZARA 22

Quelles dimensions prendre en compte? Ces deux plans interagissent et se complètent. Les démarches de changement qui se limitent à un seul de ces champs s’essoufflent rapidement. Technique Organisation Comportements Représentations Cours G. ZARA 23

Quelles dimensions prendre en compte? Technique Organisation Comportements Représentations En fait, le comportement individuel est largement influencé par les rôles organisationnels que l’on joue. Mettre quelqu’un dans un nouveau contexte organisationnel qui implique des nouveaux rôles et des nouvelles relation; c’est un moyen de susciter de nouveaux comportements et des nouvelles attitudes Cours G. ZARA 24

Quelles dimensions prendre en compte? Les personnes et les relations sociales Environnement marché Finalité Stratégie Culture CHANGEMENT Système technique et technologie Compétences Système de gestion d’information Cours G. ZARA Structures et modes d’organisation 25

Quelles dimensions prendre en compte? Nous pouvons identifier communément trois sources principales de changement: 1. La pression interne 2. La pression externe 3. La crise, la rupture Cours G. ZARA 26

Quelles dimensions prendre en compte? La pression interne Volonté de la direction ou d’un groupe influent, dynamique ou contraintes internes (la contrainte peut mettre en mouvement, trop de contrainte paralyse!) C’est la prise en compte en interne de la nécessité du changement par des acteurs influents-souvent le management- qui vont peser sur le système; L’implication forte du management est souvent une condition indispensable. Cours G. ZARA 27

Quelles dimensions prendre en compte? La pression externe Marché, clients, concurrents, actionnaires, opinion publique… C’est le facteur indispensable. Un changement est d’abord une réponse d’un système à une nouvelle contrainte ou à une demande de l’environnement Cours G. ZARA 28

Quelles dimensions prendre en compte? La Crise Grève, perte d’un marché, nouvelles technologies, fusion, nouveau dirigeant… C’est une déstabilisation qui provoque de fait un fonctionnement différent, ce qui peut favoriser une prise de conscience, une nouvelle perception de la situation. Cours G. ZARA 29

Quelles dimensions prendre en compte? Les freins affectifs, psychomoteurs, intellectuels • LA PEUR: dans notre cas identifie à la méfiance à l’égard de ses propres capacités. La peur du jugement des autres. La peur de l’autorité si le changement est initié à son insu. La peur du résultat, la crainte de l’inconnu étant supérieur à l’attrait de l’aventure. • LE MANQUE D’ÉNERGIE: Le manque de volonté, le découragement. L’attachement aux habitudes, le poids de l’homéostasie ou accord entre un organisme et son environnent. • LES CONNAISSANCES INSUFFISANTES OU MÊME L’AVEUGLEMENT: Le fait de ne pas savoir comment s’y prendre. L’ incompréhension d’un changement dont on ne voit pas le sens. Le manque de fiabilité de celui qui est à l’origine du changement. L’ allergie au langage employé. Une appréhension de la réalité à travers des slogan et non à travers les fait. Cours G. ZARA 30

Quelles dimensions prendre en compte? La justification des réticences L’organisme humain se défend contre ce qui lui paraît des agressions en projetant sur l’environnement les raisons de ses résistances, pour leur donner une apparence objective. . Il se livre donc à un intense travail de rationalisation. Exemple de « pseudo-évidences » : L’ÉSPRIT DE CLOCHER LE REGARD SUPERFICIEL C’est pas de chez nous! C’est pas nouveau! Cours G. ZARA LE BESOIN DE SE SÉCURISER PAR DES PRÉUVES C’est vous qui le dites! 31

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Il existe trois sortes de travaux sur l'apprentissage organisationnel dans lesquels on retrouve : • ceux sur les modèles d'apprentissage reflétant une partie de l'organisation • ceux sur les modèles de changements des structures et des comportements • les travaux sur l'objet de l'apprentissage c'est-à-dire la connaissance et les compétence Cours G. ZARA 32

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: (1) Selon les travaux de Argyris et Schön , le processus d'apprentissage organisationnel traduit une action de changement créée par l’interprétation des dysfonctionnements le long de "trames nouvelles" ou de trames existantes, c'est-à-dire sans modifier les éléments invariants ou au contraire en les redéfinissant. Cours G. ZARA 33

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: (1) La transformation constitue la relation entre les compétences et les connaissances et les réalisations concrètes qui en sont faites. Il est évident qu'un déplacement de connaissance et de compétences renforcent la capacité des individus à réaliser les mêmes objets, les mêmes missions. En revanche, la transformation des compétences peut sensiblement changer ces réalisations. Cours G. ZARA 34

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: (1) • L'évolution de l'organisation peut ainsi se faire de trois façons différentes : • Premièrement, le processus de changement donne un sens au contexte qui la créé et l'apprentissage organisationnel s'énonce dans la reproduction des situations. Cours G. ZARA 35

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: (1) Les membres appliquent des réponses connues et apprises par la répétition des expériences. Ils apprennent ainsi à déplacer, à adapter les compétences (par la formation par exemple) dans le cadre identique des invariants du contexte. Ce processus peut être identifié par la séquence "stimuli différents-même réponse » Ce type de changement donne lieu à un apprentissage organisationnel reproducteur Cours G. ZARA 36

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: (2) L'apprentissage organisationnel peut aussi s'énoncer par la transformation de tout ou partie du contexte qui le crée. Cela signifie que le contexte contient les prémisses favorables à sa transformation (par exemple par le recrutement de nouvelles compétences, des nouvelles formations, le changement de leader, des projets nouveaux etc. . . ) Cet apprentissage organisationnel intervient dans des situations qui interrogent les compétences afin d'en créer de nouvelles. Les routines et les règles sont transformées et se redéfinissent sur ces compétences. Cours G. ZARA 37

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: L'évolution peut aussi naître de l'inertie et l'apprentissage organisationnel prend forme dans des changements lents et longs visant à reproduire les règles et routines existantes. Ceci est défini comme le modèle d'adaptation par inertie qui se fait par deux voies : la sélection ou l'apprentissage. En dégageant ces principes de la contrainte déterministe dans laquelle ils ont été développés, l'inertie ne signifie pas exclusivement un état de non changement, mais plutôt une situation de changement très lente et très longue pour faire évoluer les éléments invariants de l'organisation. Cours G. ZARA 38

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: Des "routines défensives" (Argyris, 1995) inhibent l'apprentissage organisationnel à court terme mais créent un besoin de changement radical à long terme pour éviter la sélection environnementale due à une incohérence entre l'évolution de l'environnement et l'évolution de l'organisation (Levinthal, 1991). Cours G. ZARA 39

Changement et apprentissage L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES ORGANISATIONS Les modèles de changements des structures et des comportements: Dans ces trois situations de changement, qui relèvent de la recherche de cohérence de l'organisation, la conversion des savoirs dans l'apprentissage se fait du tacite vers l'explicite. C'est à partir des compétences et des connaissances partagées mises en scène dans l'organisation via les routines et les actions que sont exprimés et interprétés les changements reproducteurs ou transformateurs. C'est à partir des savoirs tacites que vont être reproduits ou créés des savoirs explicités. Cours G. ZARA 40

Comment mobiliser les personnes dans le changement? Pour réussir un changement collectif, il est nécessaire d’avoir une bonne analyse des acteurs*, du système de relation, des enjeux de pouvoir. Une organisation fonctionne avec un ensemble de relations informelles. C’est un lieu de relations informelles où chacun fait des choix en fonction de ce qui est important pour lui. *M. Crozier, L’acteur et le système, ed. du Seuil Cours G. ZARA 41

Comment mobiliser les personnes dans le changement? Les sources de pouvoir sont multiples: • La position hiérarchique • La maitrise des moyens (technique) • La possession d’informations • La détention d’une compétence rare • …. Les acteurs cherchent à occuper des zones d’incertitudes Cours G. ZARA 42

Comment mobiliser les personnes dans le changement? Chaque acteur développe une stratégie qui est rationnelle de son point de vue. Sa réaction par rapport à une situation, un changement, est en fonction des enjeux qu’il perçoit, c’est à dire ce qu’il pense avoir à perdre ou à gagner, ainsi que l’influence qu’il peut exercer. L’analyse des enjeux des acteurs par rapport à un changement permet d’anticiper les réactions probables et d’en tenir compte. Cours G. ZARA 43

La Cartographie des acteurs Il est essentiel de représenter sous forme de processus et sous forme visuelle, ce qui est la relation et l’influence de chaque acter sur le changement ou sur sa conduite. Les oppositions, les résistances, les enjeux des uns et des autres, sont des sources d’information incontournables pour avancer sans trop de difficultés. Cours G. ZARA 44

La Cartographie des acteurs Il est possible de consolider toutes ces informations sous forme de tableau. Les Acteurs Les Enjeux Gains Pertes Position par rapport au Influence de l’acteur changement +++ ++ + - -- En résumé: Analyser les personnes concernées par le changement Analyser les enjeux Envisager les positions qu’elles vont adopter A partir de cela: préparer les modalités de communication et d’association Cours G. ZARA 45

Le modèle de Autissier et Moutot Ce modèle est proposé par Autissier et Moutot (2003) qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l’identification des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet. Cours G. ZARA 46

Le modèle de Autissier et Moutot Ainsi, dans leur modèle schématisé ci-après, on retrouve: 1. La définition du type de changement qui correspond à la définition des problèmes et des objectifs de changement. 2. La cartographie des acteurs, qui est une représentation du positionnement des différents groupes d'agents par rapport au changement ; Autissier et Moutot proposent un outil permettant de dresser des typologies des acteurs dans le but de repérer les sources de résistances. 3. Les cadrans du changement qu'ils définissent comme étant un outil qui permet d’analyser les impacts du changement sur les typologies d’acteurs. Il présente huit dimensions : l’organisation, le fonctionnement, le management, les outils, les critères de performance, le comportement, les compétences et la Cours G. ZARA 47

Le modèle de Autissier et Moutot Les segments du changement, qui est un outil permettant de mesurer les comportements face au changement. Cet outil est composé d’un questionnaire de huit questions auxquelles sont associées quatre réponses types qui représentent l’avis des personnes face au changement. Cours G. ZARA 48

Le modèle de Autissier et Moutot Les quatre réponses expriment quatre états de réceptivité : proactivité, passivité, opposition et absence d’opinion. Ce questionnaire est complété soit par tous les individus, soit par un échantillon représentant les typologies déjà repérées. Une analyse globale permet, ensuite, de connaître la répartition des proactifs, des passifs et des opposants. La grille des leviers, qui permet de définir un niveau de formation, de communication et d’accompagnement requis pour différents groupes d'agents, tous ces éléments aboutissent à la formulation d'un projet de changement, assorti du style de conduite du changement à adopter, qui tient compte de l’ensemble des variables. Cours G. ZARA 49

Synthèse PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 CADRANDS CHANGEMENT PHASE 1: TYPE DE DEFINITION DES LIMITES CHANGEMENT DU PROJET PHASE 2 : GRILLE DES CARTOGRAHPIE LEVIERS L’ANALYSE DU CONTEXTE PROJET DE PHASE 3 : CDC PROPOSITION D’UN PROJET SEGMENTS Cours G. ZARA STYLE DE CONDUITE DU CHANGEMENT 50

La Cartographie des acteurs: Approche socio-dynamique Pour Ils ont surtout à gagner dans le changement et peu (ou rien) Alliés à perdre Ils ont à la fois à perdre et à gagner Déchirés Contre Pas Contre En retrait, ils n’ont ni à gagner, ni à perdre, ou de façon minime Cours G. ZARA Ils pensent avoir beaucoup à perdre (pouvoir, confort, temps, prestige, …) et rien à gagner Indifférents Opposants Pas Pour 51

Clarification des enjeux: Une démarche essentielle à la réussite du changement Clarifier les enjeux avec les personnes concernées: • Expliciter les gains • Identifier les obstacles • Identifier les freins Cette approche rendra les acteurs autonomes, responsables et impliqués Cours G. ZARA 52

Stratégie gagnante • S’appuyer sur les ALLIÉS, leur montrer qu’ils constituent une force collective (le manque de synergie des alliés est une source d’échec). • Soutenir et utiliser ses alliés. Le management doit être porteur du changement en constituant une forte coalition. Eviter de perdre du temps à contrer ou convaincre les opposants Cours G. ZARA 53

Stratégie gagnante Quoi faire avec les déchirés? • Approfondir avec eux leur enjeux. • Lever les freins qui peuvent l’être. • Si nécessaire, modifier et enrichir le projet de changement pour prendre en compte certaines préoccupations des déchirés. Cours G. ZARA 54

Stratégie gagnante • Les positions évoluent avec le temps. • Au début d’un projet de changement difficile, il est important de privilégier avec les déchirés et les opposants, une communication individuelle ou par petit groupes. Cours G. ZARA 55

Comment favoriser l’implication des acteurs • Le changement repose sur la construction d’un nouveau cadre de pensée. • Il est nécessaire que apparaisse une perception commune de « l’obligation de changer » . • Cette nécessité génère le mouvement qui apporte le changement. L’explicitation d’une vision partagée et la définition de nouveaux principes d’action constituent le préalable la mise en ouvre des actions elles-mêmes. Cours G. ZARA 56

Les 7 étapes qui favorisent l’implication des acteurs 1. Mettre le management en position d’exercer son leadership. Cours G. ZARA 57

Les étapes qui favorisent l’implication des acteurs 2. Expliquer les enjeux de la situation, le but poursuivi, l’intérêt du changement prévu. 3. Montrer la cohérence avec la mission et les valeurs de l’organisation. Cours G. ZARA 58

Les étapes qui favorisent l’implication des acteurs 4. Montrer en quoi le changement répond aux besoins de chacun. 5. Associer les personnes à la mise au point du projet. 6. Prendre en compte les peurs. Réduire les Expliquer Exprimer conséquences négatives du changement. la vision 7. Encourager l’innovation, reconnaître les réussites dans le changement. Elargir la vision Cours G. ZARA 59

Quels sont les fondamentaux du changement? Cours G. ZARA 60

Quels sont les fondamentaux du changement? 6 points clés pour définir un projet de changement La finalité Le pilotage Les actions Cours G. ZARA Les objectifs Les acteurs La stratégie d’action 61

Quels sont les fondamentaux du changement? Le changement se pilote comme un projet. Les techniques de pilotage du changement s’apparentent aux techniques de conduite de projet: Ø Explicitation permanente des finalités Ø Scénarisation des choix Ø Mobilisation des acteurs Ø Définition des objectifs Ø… Cours G. ZARA 62

La finalité, les objectifs La finalité Les objectifs Quelle est la finalité du changement? Quel lien avec la stratégie de l’organisation ou de l’entreprise? Comment la direction porte-elle la volonté de changement? La volonté de changement est-elle exprimée, reçue, acceptée? Comment donner du sens? Cours G. ZARA Quel sont les objectifs, les résultats attendus? Quel diagnostic de la situation au départ? Quelle cohérence des objectifs avec les orientations de l’entreprise? Quel impact du changement sur l’organisation des toutes ses dimensions? Quelles cibles intermédiaires? Quels indicateurs de résultat? 63

Les acteurs, la stratégie d’action Les acteurs Quels sont les acteurs concernés? L’ensemble des acteurs sont-ils pris en compte? Quelle est leur perception du besoin? Le changement est-il perçu par eux comme étant de type 1 ou 2? Quelle est leur position en rapport au changement? Quel niveau de confiance? Comment les rendre en compte et les impliquer? Cours G. ZARA La stratégie d’action Quelle stratégie de déploiement? Changement urgent ou non urgent? Changement imposé par l’environnement ou non imposé? Acteurs favorables ou non favorable au changement? Quels leviers du changement utiliser? Quelles sont les options possibles? Comment créer une dynamique de la confiance? 64

Les actions, le pilotage Les actions Quelles actions réaliser? Quel plan de communication? Quelle sensibilisation et quelle formation? Quelle mobilisation des managers, Quel planning? Quels jalons? Quels moyens? Quel budget, Quelles mesures des résultats et des effets? Cours G. ZARA Quel pilotage stratégique pour orienter le projet? Quel pilotage opérationnel pour conduire les actions, Quels sont les risques et comment anticiper, Les dirigeants, les managers, sont-ils cohérents et crédibles (discours , actes…)? Quel reporting vers un commanditaire? L’équipe projet reste-t-elle mobilisée? 65

Projet prescrit…ou projet construit Un choix entre 2 modalités Le projet prescrit Le projet construit Le changement est défini par la direction (NON négociable) Le changement est co-construit avec les acteurs. Il faut expliquer, persuader, donner des instructions, transmettre les compétences nécessaires, mettre en œuvre , évaluer… Il faut débattre, responsabiliser, susciter les initiatives, faire des choix, déléguer, lancer les actions, évaluer… Dans les deux cas , il s’agit de mettre en œuvre une démarche globale d’apprentissage qui implique les acteurs et recrée de l’identité Cours G. ZARA 66

Projet prescrit: conditions de réussite Vison et stratégie bien définies Une communication globale sur l’ambition Un encadrement intermédiaire moteur et solidaire du projet Des facteurs de résistance analysés Cours G. ZARA Des objectifs communiqués et déclinés Un pilotage vigoureux et structuré Un rythme de déploiement du projet relativement ramassé dans le temps Le développement des compétences requises Une évaluation régulière qui contribue à l’appropriation et à la motivation 67

Projet construit: conditions de réussite Des enjeux communiqués et explicités L’organisation du débat interne sur le changement Une équipe projet qui pilote, arbitre et structure Une communication sur le processus de changement et sa finalité Un rythme du projet compatible avec la concertation et l’expérimentation Cours G. ZARA L’organisation de l’implication de l’encadrement intermédiaire Une culture d’écoute, de responsabilité et d’initiative Une clarté sur la limite entre négociable et non négociable Une logique de formationaction Une évaluation régulière qui contribue à l’apprentissage 68

Comment choisir sa stratégie d’action? Cours G. ZARA 69

Comment choisir sa stratégie d’action? Ne pas se tromper de genre Questions à se poser: Ø Dispose-t-on de temps ou il y a de l’urgence? Ø Les personnes sont-elles conscientes des besoins? Ø Qu’est-ce qui est impératif? Quelles sont les marges de manœuvre? Ø Quel est le climat social? Ø Quels est le style de management? Quelles sont les convictions des dirigeants? Ø Faut-il une logique d’amélioration progressive ou un logique de rupture? Ø Comment adopter une démarche cohérente avec la finalité Ø Comment associer les acteurs et développer les coopérations? L’ingénierie du changement doit concevoir et mettre en œuvre des dispositifs adaptés à chaque contexte. Cours G. ZARA 70

Trois types de stratégie d’action 1. STRATÉGIE DIRECTE: Déployer le changement de façon systématique et planifiée sur l’ensemble de l’organisation, ce qui permet d’obtenir un résultat rapide et cohérent. C’est l’attaque frontale! 2. STRATÉGIE INDIRECTE: Mettre en place le changement dans les endroits et avec les personnes favorables: progresser ensuite en faisant » tache d’huile » . C’est une stratégie d’encerclement progressif, qui permet de contourner les obstacles. Cours G. ZARA 71

Trois types de stratégie d’action 3. STRATÉGIE SECTORIELLE : Prendre un secteur pilote- Réaliser le changement de façon méthodique dans ce secteur pour le reproduire ensuite ailleurs. Cette stratégie d’expérimentation permet de passer ensuite à une stratégie de diffusion plus large en conservant une marge de manœuvre pour ajuster la démarche. Cours G. ZARA 72

Trois types de stratégie d’action STRATÉGIE DIRECTE CONVIENT SI : Contexte favorable ou neutre, encadrement solidaire, bonne perception du changement décidé, une pression externe existe EFFICACE SI : Nécessité de faire vite et d’obtenir une rupture nette, les moyens nécessaires sont dégagés, il existe une solide culture de management INEFFICACE SI : Diagnostique erroné ou incomplet, projet inadapté aux besoins, manque de charisme des dirigeants, manque d’anticipation RISQUE: Démarche perçue comme « plaquée » , enlisement, faible liberté pour réajuster la démarche RECCOMANDATION: S’assurer la solidité du management intermédiaire, organiser les boucles de feed back rapide pour évaluer les effets produits Cours G. ZARA 73

Trois types de stratégie d’action STRATÉGIE INDIRECTE CONVIENT SI : Contexte défavorable ou hostile, encadrement indifférent ou divisé, peu de moyens d’action EFFICACE SI : On a du temps devant soi, on veut un changement en profondeur mais progressif INEFFICACE SI : Manque de continuité, incohérence des actions, démarche erratique RISQUE: Démarche perçue comme incohérente, malentendu, sentiment de manipulation RECCOMANDATION: Communiquer au moment opportun pour clarifier, passer dans un deuxième temps à une stratégie plus directe Cours G. ZARA 74

Trois types de stratégie d’action STRATÉGIE SECTORIELLE CONVIENT SI : Contexte neutre ou partiellement hostile, besoin d’expérimenter la démarche, encadrement partiellement solidaire, moyens limités EFFICACE SI : On dispose de temps et de secteurs favorables, bon choix du secteur pilote, on soigne la diffusion INEFFICACE SI : Mauvais choix du point de pénétration, rejet de la généralisation RISQUE: Réussir le pilote et échouer dans la généralisation, effet « pétard mouillé » si l’expérimentation est ratée RECCOMANDATION: Prévoir dès le début la phase de diffusion, associer les responsables différents secteurs au pilotage de la démarche du secteur expérimental Cours G. ZARA 75

Quelle dynamique pour réussir un changement? Cours G. ZARA 76

Les leviers qui favorisent le changement Ø L’exemple et la démonstration: le comportement est un levier de changement Ø L’information et la communication sur les enjeux, sur les buts poursuivis, sur ce qui va se passer Ø L’écoute, le dialogue, la concertation: on a besoin d’être écouté et associé pour évoluer Ø La formation pour acquérir le savoir faire nécessaire, les comportements utiles. L’accompagnement individuel Ø Le feed back, l’information en retour sur les résultats, sur ce qui se passe Cours G. ZARA Ø L’échange d’expérience, les comparaisons avec d’autres secteurs Ø L’obligation, la règle, la loi, pour atteindre tout le monde Ø La créativité collective pour faire évoluer les représentation, imaginer les choses Ø La modification de l’environnement, conjuguer des changements pour un renforcement mutuel: modification des équipements, des lieux, des rôles, rythmes, des méthodes… 77

EXEMPLE DEPROCESSUS DE CHANGEMENT PILOTAGE DU PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU CHANGMENT 1 IDENTIFICATION/FORM ALISATION DES CHOIX 2 SENSIBILISATION/A PPROPRIATION PAR LE PERSONNEL 3 TRANSFORMATION INTÉGRATION DANS LES PRATIQUES 4 MESURE DES EFFETS/CONSOLI DATION Mesures d’appui pour faciliter le changement à chaque phase 1 2 3 4 Considérez la liste des leviers de changementionnée à la diapo 65, indiquez dans les cases ci-dessus quels sont ceux qui peuvent plus particulièrement convenir pour chacune des 4 phases. Éventuellement, inspirez vous également du tableau à la diapo 17 Cours G. ZARA 78

Croyances à propos du changement Anciennes croyances Nouvelles croyances On manage des situations stables qui sont parfois modifiées par un changement Le changement en tant qu’évolution permanent devient une modalité de management Le changement peut et doit se dérouler de façon rationnelle, planifiée, de façon linéaire. Il suffit de prévoir! La planification est peu efficace pour provoquer le changement. Le changement est non linéaire, avec des aspects imprévisibles, avec des phénomènes d’interaction. La résistance au changement est un faiblesse ou un Les résistances sont des réactions naturelles, elles acte de sabotage. peuvent révéler des enjeux qu’il faut identifier. Il faut changer pour survivre. Le changement , il n’y a que cela de vrai! Il faut aussi ne pas changer pour survivre, il faut du changement et de la stabilité. Le changement doit commencer par le sommet avec des dirigeants exemplaires. Plusieurs scénarios sont possibles. Les dirigeants eux aussi apprennent avec le processus changement Certains changements sont impossibles! Les changements impossibles le sont d’abord dans la tête de ceux qui le disent. Cours G. ZARA 79

Le Modèle de KOTTER Cours G. ZARA 80

Le modèle de John Kotter Le modèle de J. Kotter est un modèle en huit étapes, axé sur l'acceptation du changement. • . Au cours des années 1990, J. Kotter mène une étude auprès de plus de 100 entreprises, ayant pour ambition de se transformer. • Le schéma a été publié aussi en 1994 dans la Harvard Business Review. • Les huit étapes du modèle de J. P Kotter, sont présentées dans son best-seller «Leading Change» en 1996 et elles constituent le résultat de l’étude menée. Le panel étudié est composé d'entreprises aux profils variés : • de secteurs et de tailles plus ou moins importantes : Ford versus Landmark Communications, • aux localisations géographiques différentes : Etats-Unis avec General Motors ou Angleterre avec British Airways, • aux performances financières différentes : Bristol-Myers Squibb, à la performance économique remarquable versus Eastern Airlines, qui rencontrait alors de graves difficultés financières. Cours G. ZARA 81

Le modèle de John Kotter • L'étude souligne que 70 % des entreprises échouent dans leurs efforts de conduite du changement par manque de méthodologie. • J. P. Kotter élabore alors un modèle pour conduire une transformation durable et fructueuse de l'entreprise, a priori applicable à toute organisation, au regard du large panel d'entreprises étudiées. • Depuis, cette théorie a été appliquée par l'armée canadienne ou encore par Pepsi. Co International pour harmoniser la culture et les pratiques internes. Cours G. ZARA 82

Le Modèle de KOTTER 1 Créer l’urgence 2 Créer une puissante coalition 3 Créer une vision pour le changement 4 Communiquer sur la vision 5 Déplacer les obstacles 6 Créer des gains rapides 7 Construire le changement 8 Cours G. ZARA Ancrer le changement dans la culture d’entreprise 83

Le Modèle de KOTTER Préparer le changement 1. Développer l’argumentaire « pourquoi changer maintenant? » 2. Identifier les groupes relais du changement Ancrer le changement 7. S’assurer des compétences et postures pour amplifier le changement 8. Faire le lien entre le changement, le business et la vie quotidienne. Cours G. ZARA Engager le changement 3. Avoir une vision du changement en termes de production et de planning. 4. Communiquer la vision du changement Réaliser le changement 5. Traiter les obstacles au changement 6. Avoir des résultats rapides à montrer 84

Le Modèle de KOTTER • La réflexion de J. Kotter repose essentiellement sur l’observation du nombre et de l’intensité des changements. • Son modèle d’intervention par étapes, (comme nous l’avons dit précédemment) cherche à minimiser les échecs de transformation qui pourront s’avérer critiques dans la période de changement, et ainsi optimiser les succès par la même logique Cours G. ZARA 85

Le Modèle de KOTTER Quand et comment l’utiliser L’analyse de l’environnement est fondamentale! Ce schéma, de l’avoue même de son auteur, représente les séquence habituelles des grandes phases du changement. Il est normal que plus d’une de ces phases soient en réalisation en même temps. Il est important de ne passer trop rapidement d’une phase à une autre tout comme il est important de ne pas traiter une des phases , quel que en soit la raison. Cours G. ZARA 86

Le Modèle de KOTTER Quand et comment l’utiliser «Une résolution non optimale ou non permanente d’une phase provoquera habituellement des ralentissement et des obstacles majeurs lors des phases subséquentes du changement » ( «Leading Change» 1996 J. Kotter) Cours G. ZARA 87

Le Modèle de KOTTER Quand et comment l’utiliser • Dans cette approche il est important de souligner le phénomène de la multiplicité des changements. • Un projet de changement verra en cours de l’implantation, son initiative provoquer d’autres projets et interventions. • Il devient donc nécessaire considérer ces nouvelles pistes comme des changements à part entière et revenir à la phase 1 du modèle, à chaque fois que la situation s présentera. Cours G. ZARA 88

Le Modèle de KOTTER Quand et comment l’utiliser Au final, chacune des phases illustrées, propose un objectif majeur à l’action et l’erreur critique qui lui est attribuée. Elle ne sont donc pas des actions en soi, mais un but à attendre. Cours G. ZARA 89

Le Modèle de J. Kotter Son intérêt • Ordonnancer les réflexions • Préparation • Mise en œuvre des projets de transformation significatifs • Elaboration et concrétisation d’une approche évitant les erreurs majeurs • Outil de discussion entre les parties concernés Cours G. ZARA 90

Le Modèle de J. Kotter Ses limites • Approche très structurée qui ne prends pas en compte les nuances qui pourraient se situer entre chaque phase (peu de flexibilité) • Approche qui pourra sembler « généraliste » si nous restons à une analyse rapide de la démarche. Cours G. ZARA 91

Loi de Moore Cours G. ZARA 92

Loi de Moore • Cette loi est en réalité une constatation de Gordon Moore (un des cofondateurs de Fairchild Semi. Conductors et Intel), qui, lors de la préparation d'un discours a tracé la courbe d'évolution de la puissance des microprocesseurs. • Il s'est alors aperçu que la puissance de ceux-ci était multipliée par deux à chaque nouvelle génération (c'est-à-dire tous les 18 à 24 mois). • Cette constatation, découverte en 1965, est désormais devenue une loi que tous les fabricants de processeurs respectent involontairement puisque encore aujourd'hui, la puissance des processeurs double tous les 18 à 24 mois. • Les experts d'aujourd'hui utilisent cette loi pour prévoir la puissance des ordinateurs de demain (prévisions qui se révèlent correctes dans la plupart des cas). Cours G. ZARA 93

La matrice BCG Cours G. ZARA 94

La Matrice BCG • La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG), est un outil au service de la stratégie. Elle permet d'analyser un portefeuille d'activité. • Elle est utilisable dans un environnement où les effets de volumes sont des facteurs clés de succès. • Les cadrans représentent un croisement de la part de marché de l'activité et de la croissance du secteur. Des variables significatives pour ces secteurs d'activité au profil bien marqué. Le piège, et souvent la méconnaissance de l'outil, est de l'utiliser dans des situations où les volumes ne sont pas des facteurs déterminants expliquant la position concurrentielle d'une entreprise. • L'analyse se pratique à travers 4 positions : vaches à lait - vedettes - poids morts et dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser, investir, se retirer. . . Cours G. ZARA 95

RSE • Définitions et objectifs • La RSE suppose que les entreprises intègrent dans leur stratégie des problématiques environnementales comme le changement climatique ou la raréfaction des ressources. Elle implique aussi d’aller au-delà de leurs obligations légales pour adopter des politiques de diversité et respecter les droits humains. La RSE concerne des sujets très variés dont l’importance est déterminée par le secteur de l’entreprise et son implantation géographique. La RSE contribue à la performance économique de l’entreprise puisqu’elle lui permet d’identifier et prévenir les risques auxquels elle est le plus exposée et de concevoir les produits et d’adopter des modes de productions adaptés aux évolutions fortes et rapides de son marché. La RSE suppose que les entreprises déterminent leur stratégie en tenant compte de leurs parties prenantes. Cela va des salariés aux investisseurs, en passant par ses fournisseurs et ses clients, sans oublier les ONG et les communautés locales. Cours G. ZARA 96

RSE • En France les parties prenantes de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) sont représentées au sein d'une plateforme RSE. Lancée en 2013, elle est rattachée au Premier ministre. Sa vocation est d'être un lieu de concertation entre représentants de l'Etat et de la société civile autour des nombreux aspects de la RSE. Elle doit notamment aider le gouvernement à se doter d’un « plan ou liste d’actions prioritaires visant à promouvoir la RSE dans le contexte de la mise en œuvre de la stratégie Europe 2020 » . La plateforme compte une cinquantaine de membres, représentants d’organisations actrices de la RSE. Ils sont organisés en 5 pôles : le pôle économique (Medef, CGPME, Observatoire de la RSE (ORSE), Collège des directeurs développement durable…), le pôle société civile (Amis de la Terre, Forum citoyen pour la RSE. . . ), le pôle syndical (CFDT, CGT, FO, CGC-CFE, Unsa…), le pôle public (ministère du Développement durable, de l’Economie, députés, sénateurs, Association des régions de France, etc. ) et enfin le pôle académique (chercheurs, universitaires, experts). La plateforme RSE fonctionne par groupes de travail thématiques (Compétitivité & RSE, transparence, chaîne de valeur, Reporting/ISR/gouvernance). Un bureau composé de 13 membres assure le pilotage de la plateforme. Le président et les vice-présidents sont élus par le bureau. Ils exercent des fonctions d’animation et de représentation. Ils sont appuyés par le Secrétaire permanent, Michel Doucin. Cours G. ZARA 97

OBLIGATIONS RSE Cours G. ZARA 98
Ma liste de course
Les moments difficiles ne durent jamais
Matrice bcg zara
Les acteurs du changement
Les helminthes cours
Cours sur les trames
Les suites du cours
Guillaume villemaud
Compteur modulo 9
Embolie pulmonaire ifsi
Approche gar
Les incoterms cours
Lysosomees
Changement conceptuel
Tableau de bord conduite du changement
Temps de changement de série
John kotter
Produit mixte
Croquis bangladesh changement climatique
Drivation
Changement de variable intégrale
Discours direct
Balance décisionnelle alcool
Surveillance redon ide
Changement d'état de l'eau
Conduite changement
Qui veut le changement
Aiguille de hubert
Slidetodoc.com
Changement de base matrice
Parts de una flor
Les lettres en français
Les 10 volcans les plus dangereux du monde
Guy de maupassant la ficelle
Les constellations les plus connues
Pronom convenable
Part de la planta en la fulla s'uneix a la tija
Classes de mots variables et invariables
Savantement
Trouvez les réponses. écrivez-les en chiffres (numbers).
Grand corps malade histoire d'amour
Allez vous en sur les places et sur les parvis
Preactionneurs
Les trois obstacles et les quatre démons
Recueil de chant jeunesse adventiste
Podc management
Qu'est-ce que tu aimes manger
Les mots qu'on ne dit pas sont les fleurs du silence
Marqeur de relation
Haribo c'est beau la vie pour les grand et les petit
Texte dopinion
Fonctions techniques et solutions techniques
Les voitures les plus rapides du monde
Hec zone cours
La tectonique des plaques - cours
La tectonique des plaques - cours
Ciblage indifférencié exemple
évolution de l'aspirateur
Repère orthonormé vierge
Cours de technologie culinaire pdf
Cours de communication professionnelle ppt
Crise biologique
Interactivit
Tic et ihm
Identitovigilance cours ifsi
Croupe topographie
Code vhdl
Cours sainte marie de hann
L'équilibre alimentaire cours ifsi
Cours sur la rémunération en grh
Cem cours
Principe 1 de la thermodynamique
Nombre chromatique d'un graphe
Antiseptique et désinfectant cours
Sadt exemple
Syllabus de cours
Business plan zara
Cours présentation assistée par ordinateur
Plan de développement des ressources humaines
Pharmacodynamie ifsi
Parkour meaning in french
Diabete type 2
Méthode croc dialogue
Introduction aux relations internationales cours
Mostoide
Capteur et conditionneur cours
Formation cod 1 pompier
Calcul hydraulique pompier
Filtrage numérique cours
Cours emg
Audio numérique cours
Cours anthropologie infirmier
Hémodialyse ou dialyse
Cours sévigné abidjan
Esxi memory ballooning
Cours sur la perception en psychologie
Gestion de projet cours résumé
Cours hydrogéologie master
Dendrologie cours