YNETM TEORLER16 Prof Dr Hasan GL YNETMN TANIMI

YÖNETİM TEORİLERİ-16 Prof. Dr. Hasan GÜL

YÖNETİMİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ Yönetim, insanın, insan tarafından, insanca ve insani amaçlara doğru yöneltilmesi bilim ve sanatıdır. Yönetim bir süreçtir ve birbirini tamamlayan faaliyetler ve davranışlar dizisi olarak devam eder. Yönetimin birinci özelliği; amaç birliğinin olmasıdır. Amaçların var olmadığı ya da bunları gerçekleştirmenin söz konusu olmadığı durumlarda yönetim anlamını yitirmektedir. 2

Yönetimin ikinci özelliği; kendisini oluşturan kişilerin davranışlarından, çalışma eylemlerinden oluşan bir beşeri eylem olmasıdır. Yönetimin üçüncü özelliği; bir araya gelen kişiler arasında işbirliğinin olmasıdır. Ayrıca bu işbirliğinin de rasyonellik, işbölümü ve uzlaşım, otorite ve koordinasyon ile bütünleştirilmiş olması gereklidir. Yönetim nitelik açısından ele alındığında; karar verme, uygulama ve kontrol aşamalarından, işlevsel olarak düşünüldüğünde ise; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol öğelerinden oluşmaktadır.

GERİ BİLDİRİM NİTELİK İŞLEV = YÖNETİM KARAR VERME TASARIM PLANLAMA + + ÖRGÜTLEME + KARARIN YERİNE GETİRİLMESİ (UYGULAMA) EYLEM KOORDİNASYON YÖNELTME KONTROL

• • Planlama Bilgi toplama, Analiz yapma, Varsayımların kurulması, Tahmin ve öngörülerin yapılması, • Seçeneklerin belirlenmesi, • Karar verme Organize etme • • • İşlerin gruplandırılması, Emir komuta düzeninin kurulması, Bölümlendirmelerin yapılması, Yetki ve sorumluluklar, İşgücü ve yönetim alanlarının belirlenmesi, • Merkezi ve yerel karar uygulamaları, • Çalışanların seçim ve atanması Yönetim İşlevleri Kontrol • İşlerin uygun yapılması ile ilgili, • Geri bildirimli, • Eşzamanlı ve • İleri bildirimli kontrol teknikleri Yürütme • • Çalışanları anlamak, Etkili iletişim sağlamak, Motivasyon sağlamak, Etkili liderlik uygulamaları

KARAR VERME NEDİR? • Karar verme, çeşitli amaçlar ve bu amaçlara ulaştıracak araçlar arasında seçim yapma sürecidir. • Örgütsel kararlar (bireysel kararlardan farklı) örgütün yapısı ile bağlantılı olarak çok fazla değişken barındırabildiğinden ve belirsizlik etkileri örgütün tamamını etkileyebileceğinden dolayı riskleri yüksek olduğundan alınması çok daha zor kararlardır.

Karar Türleri Bireysel Zaman Örgütsel Kaynak Kişisel Sayı Süreç Grup

GRUP KARARLARI • Hiçbirimiz, hepimiz kadar akıllı değiliz. • Günümüz örgütlerinde kararlar artık bireysel değil de daha çok grup kararı şeklinde alınmaktadır. • Ortak akıl = Kolektif akıl

GRUP KARARLARININ YARARLARI • Grup kararlarının en önemli üstünlüğü kararların daha geniş bir bilgi ve anlayış üzerine inşa edilmesidir. • Grup kararlarında karar verme sürecinde daha kapsamlı bilgi girdisi sağlandığından seçeneklerin daha ayrıntılı ve sağlıklı olarak değerlendirilmesi mümkün olur. • Grup kararında bireysel kararlara göre hata payı daha az olur. • Karara katılım arttıkça kararın anlaşılması da kolaylaşır. • Benimsenen kararlar için personelin daha fazla çaba harcaması mümkün olur. Personelin motivasyonunu arttırır. • Grup halinde alınan kararlar daha etkindir; daha çok çözüm alternatifi üretip, daha yaratıcı, daha kaliteli ve kesin kararlar verirler.

GRUP KARARLARININ SAKINCALARI • Grup kararlarının en belirgin sakıncası çok fazla zaman almaları ve daha çok kaynağa gereksinim duymalarıdır. • Karara ilişkin mutabakata varmak zordur. Bu da çalışanlarca kararın kazananlarının ve kaybedenlerinin olduğu şeklinde yorumlanabilir. • Grup kararlarında genellikle üstlerin görüşlerine uygun görüş beyan etme eğiliminde olanların katkıları fazla olmayabilir. • En uygun kararı seçmek yerine, gruplar arasında uyuşma eğilimi ortaya çıkabilir. • Grup üyeleri benzeri özelliklere sahip olduklarından farklı kararların ortaya çıkma ihtimali azalır.

• Tüm sakıncalarına rağmen zaman ve kaynak sıkıntısı yoksa kararların grup halinde alınması, bireysel karar almaya tercih edilmelidir. • Karar verme, yöneticilerin en önemli faaliyetlerden biridir. Karar verme faaliyeti aslında yönetimin içini belki de tamamını dolduran bir faaliyettir.

• Karar verme konumunda olan yöneticiler karar verirken bazı işlemler gerçekleştirir. Karar verme bir hizmetin ne olduğunun, nasıl yapılacağının ve kime hitap edeceğinin saptanması faaliyetidir. • Karar verme demek yönetim demektir. • Yönetim = Karar Eylem = Performans

KARAR VERME VE ÇERÇEVELEME (FRAMING) ETKİSİ § Karar verme olayının başlangıcı, kişinin seçim yapmayı gerektiren bir durum olduğunu algılaması ile başlamaktadır. Algılama kişiden kişiye değişen bir olaydır. Kişiye has özellikler kadar, ortam faktörleri de algılamayı etkilemektedir.

§ Framing yani çerçeveleme; bir olayın hangi çerçeve içerisinde anlatıldığına göre birbirinden tamamen zıt olabilecek kadar farklı etkiler oluşturur. § Çerçeveleme Etkisi, aktarılan bilgilerin şekli ve yöntemine göre aynı konuya farklı yaklaşımlar sergilediğimizi öne süren bilişsel bir önyargıdır. § Başka bir deyişle; bireylerin aynı durumlara, farklı sunuluş şekli ile farklı tepkiler vermelerini ifade etmektedir. Çerçeveleme, yalnızca yönetimde ve karar verme sürecinde değil; ekonomi, politika, habercilik, gazetecilik ve hatta günlük hayatta bile birçok farklı alanda kullanılır.

Amos Tversky ve Daniel Kahneman çerçeveleme etkisini ortaya attıklarında deneyler ile bu etkinin birçok sektör ve alanda işe yaradığını kanıtlamışlardır. Bir ürün satmaya çalışıyoruz ve ürünü aşağıdaki iki şekilde çerçeveleyebiliriz. 1 -) Bu ürün % 90 olasılıkla düzgün çalışıyor. 2 -) Bu ürün % 10 olasılıkla hata veriyor. İki seçenek de aynı anlama gelse de birinci seçenek pozitif çerçeveleme olarak geçiyor ve ürünün pozitif özelliğini vurguladığı için çok daha iyi satış rakamlarına ulaşıyor. Başka bir örnek: A-) Kursa katılan 10 kişiden 7’si iş bulabiliyor. B-) Kursa katılan 10 kişiden 3’ü iş bulmakta zorlanıyor.

%90 Şekersiz bir ürünü mü tercih edersiniz yoksa %10 şekerli mi? Aynı ürün aslında bu sadece slogan farklı şekilde çerçevelenmiş. Elbette kullanıcılar şekersiz yazanı tercih ediyor. Markette gezinirken ürünlerin üstünde yazanlara bir göz atın, bu yazıdan sonra nasıl bir çerçeveleme kullanıldığını anlayacaksınız.

§ Karar vermede çerçeveleme etkisi (framing effect), bir sorunun tanımlanma şekli (seçilen kelimeler, vurgu, ifade tarzı, bilgi ve verinin takdim şekli vs. ) kişileri başlangıçta farklı tutum ve algıya sevk eder. Dolayısıyla kişilerin çözüm alternatiflerini etkiler. § Daniel Kahneman (Thinking Fast and Slow) ve Amos Tversky 1981 yılında çerçeveleme etkisi adını verdikleri çalışmayı gerçekleştirmişlerdir. Bu çalışma ile Daniel Kahneman 2002 yılında Ekonomi Nobel Ödülünü kazanmıştır. Tversky ve Kahneman çerçeveleme etkisi ile ilgili Asya Hastalığı, Fabrika Küçülmesi, Kanser Problemi ve Bir Ada’lı Problemi olmak üzere 4 farklı örnek geliştirmiş ve deneyler yapmışlardır. üzerine düşünmemiz gereken önemli bir deney yapmışlar.

§ Asya Hastalığı ile ilgili örnek şöyledir. Deney şu şekilde gerçekleşiyor. § Sağlık Bakanlığı, ülkenin bir bölgesinde baş gösteren ve 600 kişiyi öldüreceği tahmin edilen, tam olarak tanınmayan bir Asya Hastalığı ile mücadele etmektedir. Mücadele için iki farklı program üzerinde durulmaktadır. Bu mücadele programlarının muhtemele sonuçlarının bilimsel tahminleri şu şekilde ifade edilmiştir. § Eğer A Mücadele Programı kabul edilirse, 200 kişinin kesin olarak hayatta kalması sağlanılacaktır. § Eğer B Mücadele Programı kabul edilirse; 1/3 olasılıkla 600 kişi kurtulacak ve 2/3 olasılıkla hiç kimse kurtulamayacaktır. § Siz olsanız hangisini tercih ederdiniz? § Bu soruya cevap veren deney katılımcılarının % 72’si A programını, % 28’i ise B programını seçmiştir. Katılımcılar riskten kaçarak, birinci yöntemi seçmiş ve 200 kişinin kesin olarak hayatta kalmasını tercih etmişlerdir.

§ Sonrasında deney içerisinde seçenekler biraz daha değiştirilerek sunuluyor. § Eğer C Programı kabul edilirse 400 kişi kesin olarak hayatını kaybedecek. § Eğer D Programı seçilirse 1/3 olasılıkla hiç kimse ölmeyecek ve 2/3 olasılıkla 600 kişi ölecektir. § Bu soruya cevap verenlerin % 78’i D Programını, % 22’si ise C Programını seçmiştir. Her iki grup içinde sunulan seçenekler içerik olarak birbirleriyle aynıdır. Fakat ikinci deneydeki insanlar birinci seçenek kendilerine sunulduğunda 400 kişinin kesin olarak öleceği gerçeği ile karşıyalar. İlk grupta değerlendirme yaptıkları konu 200 kişinin kesin olarak yaşaması mı, 1/3 olasılıkla 600 kişinin yaşaması mı olurken; ikinci grupta durum çok daha farklı. İkinci grupta 400 kişinin kesin olarak ölmesi mi yoksa 1/3 olasılıkla 600 kişinin yaşaması mı oluyor.

Böylece ilk grupta popüler tercih birinci yöntem olurken ikinci grupta ikinci seçenek daha ön plana çıkıyor. Aradaki fark tamamen alacağınız kararın size nasıl bir çerçeve içerisinde sunulduğuyla alakalı. Birinci seçenekte kazançlarınız temel alınarak seçenekleriniz ön plandayken risk almaktan kaçınıyorsunuz. İkinci seçenekte ise karşınızda kayıplarınız var. Söz konusu kayıplarımız olduğunda riskten kaçınmak yerine artık daha fazla risk almayı düşünebiliyoruz ve kararlarımızı bu şekilde verebiliyoruz.

KARAR VERME SÜRECİNİN EVRELERİ • Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama, • Amaç ve Sorunları İrdeleme, Öncelikleri Belirleme, • Seçeneklerin Belirlenmesi, • Seçeneklerin İrdelenmesi ve Değerlendirilmesi, • Seçim Kriterlerinin Tespiti ve Seçim Yapma

KARAR VERME TEKNİKLERİ • Balık Kılçığı (Sebep-Sonuç) Diyagramı • Pareto Analizi (Diyagramı) • Dağılım Diyagramı • Kontrol Grafikleri • Beyin Fırtınası Tekniği • Gordon Tekniği • Philips 66 Tekniği

A. BALIK KILÇIĞI (SEBEP-SONUÇ) DİYAGRAMI Balık kılçığı diyagramı, geliştiricisi Kaoru Ishikawa nedeniyle Ishikawa diyagramı olarak bilinmektedir. Balık kılçığı diyagramı, bir örgütün süreçlerinde ve sistemlerinde ortaya çıkan problemleri ve bu problemlerin doğmasına neden olan temel sebepleri belirlemeye yardımcı olur. Bu yapıda, temel problemleri doğuran nedenlerin yanı sıra bu nedenlerin alt nedenleri de analize tabi tutulur. Analizin sonucunda problemler kökenlerinden itibaren çözülmeye başlanır.

• Herhangi bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla kullanılan grafiksel analiz tekniğidir. • Grubun problemin içeriğine odaklanmasını sağlar. Problem hakkındaki grup bilgisinin ortaya çıkmasını sağlar. • Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır. Görüntüsünden dolayı buna “Balık Kılçığı” adı da verilir. • Şemanın yapısı üyelerin sistematik bir şekilde düşünmesine yardımcı olmaktadır. • Problemleri belirlemeyi ve süreçleri iyileştirmeyi kolaylaştırır.

Bir sorunun veya sonucun temel nedenlerini bulmak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Bu teknik, ekibin sorunları çözmesine yardımcı olur. Tamamlanmış diyagram, balık kılçığına benzediğinden balık kılçığı diyagramı da denilmektedir.

Birincil etken SORUN / PROBLEM İkincil etken

Balık kılçığında temel nedenler genellikle 5 adet olarak belirlenir. Ancak bunların dışında temel olabilecek neden varsa ilave edilebilir, gereksiz olan çıkarılabilir. Malzeme İnsan SORUN (SONUÇ) Çevre Metot Makine

ÖRNEK ÇALIŞMA

• Personelin Mesai Uyumsuzluğu konusunun, Balık Kılçığı yöntemiyle temel nedenleri araştırılmıştır. Bu nedenler 5 ana başlık altında toplanmıştır. 1 -Çevre, 2 -Malzeme, 3 -İnsan, 4 -Metot, 5 -Makine. • Beyin fırtınası yöntemiyle temel nedenlerin alt nedenleri bulunmuştur. Daha sonra tüm nedenlere puan verilmiştir. En çok puanı alan, kök neden olarak kabul edilmiştir. Örneğimizde en yüksek puanı alan “idari gevşeklik” konusu kök neden olarak seçilmiştir.

NEDEN-SONUÇ ANALİZİ Çevre Malzeme Görev Dağılımı Yanlışı Hijyenik Dış Ulaşım Hatası Sağlık Personel Azlığı Mekan Daireye Uzaklık İnsan Çocuk (Kreş) Kayırmacılık Sorumsuzluk Zorunlu Kıy. Kurumun Ulaşım Servisi Hatası Performansa Göre Ücret Metot İDARİ GEVŞEKLİK Bilgisayar Yetersizliği Mevcut İş Saati Zorunluluğu Makine MESAİYE UYUMSUZLUK Mesai Kontrolünde Elektronik Sistem

B. PARETO ANALİZİ Pareto diyagramı, problemlerin, gelişmelerin, olayların veya koşulların değişik nedenlerinin göreceli frekansını görüntülemek ve bu bağlamda her bir unsurun önem derecesine göre toplam sonuca katkısını göstermek ve iyileştirme potansiyellerini sıralamak amacıyla kullanılan bir çubuk diyagramıdır.

• Bir sorunu oluşturan nedenleri önem sırasına göre sıralayarak, önemlileri önemsizlerden ayırt etmeye ve dikkatleri önemli nedenler üzerinde toplamaya yarayan bir tekniktir. • Pareto analizi problemin çözümünden ziyade hangi sorunların öncelikle çözülmesi gerektiğini bize söyler. • Yöneticilere kritik noktaları tespit edip, gerekli müdahaleleri yapmasına imkan veren bir yardımcı araçtır. • Problemlerin gözlem sıklıkları ya da önem yüzdelerini gösteren, büyükten küçüğe dizilmiş sütunlardan oluşur.

Pareto § Bu prensibe göre her sistem ve süreçte o sistem ve sürece has oldukça az sayıdaki faktör (% 20 gibi) yine o sistem veya süreçteki problemlerin büyük çoğunluğunun (% 80 gibi) sebebidir. § Eldeki bilgiler dikkatli bir şekilde incelendiğinde kontrol altına alınması gereken en etkili faktörler belirlenir. Pareto diyagramı bir sistem veya süreçteki faktörleri etki derecesine, önem sırasına veya tekrar sayısına bağlı olarak azalan sırayla sunan bir sütun grafiğidir. § Sorunların önem ve öncelik sırasına göre çözülmesi daha rasyonel bir davranış olup, Pareto analizi bize bu imkanı verecektir.

İtalyan ekonomist-sosyolog Wilfredo PARETO (1843 -1923) İtalyan GSMH üzerine yaptığı araştırmada;

Pareto Diyagramları • Pareto prensibine göre “sorunun % 80’i sebeplerin % 20’sinden gelir. ” Pareto şemalarında, en önemli ya da en sık görünen probleme (sebebe) ait sütun şemanın en solunda gösterilir. Amaç, kullanıcının dikkatini bu sütun üzerine çekmek ve vakit kaybını en aza indirmektir. • Üzerinde çalışacağınız sorunu saptar. • Bir bakışta önem sırası görülebilir. • İlgilen faktörün önem oranı görülür. • Görsel etki iknayı arttırır. • Karmaşık hesaplara gerek duyulmaz.

ÖRNEK ÇALIŞMA Bir vergi dairesinde bilgisayar kullanımında meydana gelen hatalar ve iyileştirme sonucu elde edilen değerler üzerine çizilen Pareto şemaları ve toplam eğrileri aşağıda gösterilmiştir.

Bilgisayar kullanımında oluşan hata nedenleri kontrol tablosuna aktarılmıştır. Kontrol Tablosu Virüs Hataları Kullanıcı Hataları Donanımsal Hatalar 80 Adet 40 Adet 20 Adet

Bilgisayara ilişkin hata verileri Pareto şemasına aktarılır.

Her kolon değerine bir sonraki kolon değeri ilave edilerek (80+40=120, 120+20=140) eğri değerleri elde edilir ve toplam eğrisi çizilir.

Bilgisayar hatalarının azaltılması amacıyla iyileştirme çalışmaları yapılmıştır. Bu çalışma sonunda hatalarda azalma meydana gelmiş ve hata değerleri kontrol tablosuna aktarılmıştır. Kontrol Tablosu Virüs Hataları 50 Adet Kullanıcı Hataları 20 Adet Donanımsal Hatalar 10 Adet

İyileştirme çalışmaları sonucunda, yeni Pareto şeması ve toplam eğrisi çizilmiştir.

İyileştirme öncesi Pareto şeması ile iyileştirme sonrası Pareto şeması karşılaştırıldığında iyileştirme sonrası elde edilen kazanç alanı görülmektedir.

C. DAĞILIM DİYAGRAMI • Dağılım diyagramı iki değişken arasındaki basit doğrusal ilişkiyi analiz eder ve bu ilişkinin resmini ortaya koyar. X ve Y eksenlerinde değişkenler verildiğinde, elde edilen dağılımın şekli korelasyon hakkında bir fikir verir. • Örneğin işgörenlerin aldıkları ücretle motivasyon seviyeleri arasındaki korelasyon sağlıklı bir değerlendirme yapmak amacıyla dağılım diyagramı şeklinde gösterilebilir.

D. KONTROL GRAFİKLERİ • Kontrol grafikleri devam etmekte olan bir sürece ilişkin verilerdeki değişmeyi grafik olarak gösterir. Yatay eksende zaman birimi (dakika, saat, gün, hafta, ay, yıl) kullanılan bu grafikler özellikle meta üretim sürecinde ve finansal analizlerde kullanılmaktadır. Aşağıda 15 günlük bir süreç içerisinde bir işletmenin cirosundaki değişimini gösteren bir kontrol grafiği örneği verilmiştir.

E. BEYİN FIRTINASI TEKNİĞİ Esas olarak beyin fırtınasının esası; belirli bir durum veya probleme ilişkin fikir ve seçenekleri serbestçe ortaya koymaktır. Bu toplantı tekniğinde fikirlere hiçbir müdahaleye yer verilmez ve eleştiri kabul edilmez. Bu nedenle katılımcılar, akıllarına gelen mantıksız fikirleri de toplantı sırasında beyan ederler, zaten daha sonraki aşamalarda bu fikirler arasında uygulanabilir olanlar ayıklanacaktır.

• Yeni fikirler oluşturmak üzere, düşüncelere engel koymaksızın, önceden belirlenmiş kurallar dahilinde yapılan fikir yaratma tekniğidir. • Bireylerin eleştirilme endişesi olmadan fikirlerini rahatlıkla ifade ettikleri grup tartışma tekniğidir. • Beyin fırtınası, değişik fikirlerin ortaya konulmasını destekler, böylece kısa sürede çok sayıda farklı fikirler üretilir. Bu fikirlerin uygulanmasında fikirlerin niteliğinden çok, sayıca çokluğu önemlidir.

• Takımın bütün üyeleri teşvik edilmeli, hiç bir düşünce ve fikir atlanmamalıdır, • İlk aşamada tartışılmamalı, tartışma seans bitiminde gerçekleştirilmelidir, • Fikirler başta yargılanmamalı ve eleştirilmemeli, hiçbir fikir saçma olarak değerlendirilmemeli, böylece kişinin tüm fikirlerini çekinmeden, aklına geldiği gibi sunması sağlanmaya çalışılmalıdır, • Yargılama yapılmadığı için fikirlerin birbirini besleyeceği ve evirileceği varsayılır, • Beyin fırtınası sırasında fikirlerin akla gelir gelmez, açığa çıkması istenir,

• Her fikir tam ifade edildiği gibi yazılmalıdır, • Bütün fikirler takım üyelerinin görebileceği bir yere yazılmalıdır, • Takım üyeleri mümkün olduğunca çok fikir üretmelidir, • Her fikir; çılgınca, mantıksızca, aptalca, uygun değil veya tekrar ediliyor gibi görünse bile, kabul edilir, • Her grup üyesi her seferinde yalnız bir fikir söyler. Fikirler dönüşümlü olarak söylenir. Hızla bir kişiden diğerine geçilir.

F. GORDON TEKNİĞİ Gordon Tekniği sorunla veya konuyla ilgili belirsiz bir takım fikirleri, düşünceleri ve sözleri benimseyen bir grubun veya topluluğun özgür bir ortamda başkalarının fikirlerini, düşüncelerini ve sözlerini eleştirmeden, olumsuz beyanlar vermeden; yeni, sağlıklı, yapıcı fikir ve görüşlerin üretilmesi çalışmasıdır. Sorunu oluşturan nedenlerin ortaya çıkarılması ve bu nedenleri yok edecek çözümlerin bulunmasında kullanılır. Gordon tekniğinin amacı, hiçbir değerlendirme ve yargılama yapılmaksızın fikirlerin, görüşlerin özgürce söylenmesini sağlamaktır. Ancak gruptaki kişi sayısı 8 -12 arasında olmalıdır.

G. PHİLİPS 66 TEKNİĞİ Donald Philips tarafından geliştirilen bu teknik tamamen beyin fırtınası tekniğinin büyük gruplara uygulanmış halidir. Philips 66 tekniği, adını verilen bir konuyu 6 dakikada 6 kişilik grupların tartışmasından almıştır. Philips 66 tekniği uygulanırken; Başkan ana konuyu ve niçin fikirlere ihtiyaç duyulduğunu kısa bir konuşma ile açıklar. Başkan ana grubu küçük gruplara ayırır. Her grup ayrı bir odaya çekilir. Her grup küçük bir demokratik oylamayla bir başkan belirler. Önce gruplar kendi görüşlerini belirleyebilmek için 6 dakika sorunu kendi içlerinde tartışır, çözüm yolları ararlar

YÖNETİMİN FONKSİYONLARI 1. 2. 3. 4. 5. Planlama Örgütleme (Organize etmek) Yöneltme (Uygulamak) Eşgüdümleme (Koordine etmek) Denetim (Kontrol etmek)

Yönetim Süreci ve İşlevleri Koordinasyon Planlama Kaynaklar - Emek - Sermaye - Doğal Kay. - Teknoloji - Bilgi Performans -Amaçları Gerçekleştirme Denetim Örgütleme Yöneltme Koordinasyon - Ürünler - Hizmetler - Etkinlikler - Verimlilik

PLANLAMA Ne Ne Zaman Nerede Ve Nasıl Yapılacak? ÖRGÜTLEME Kim Neyi Hangi Yetki İle Hangi Fiziksel Çevrede Yapacak? KOORDİNASYON KONTROL Ne Nasıl Ve Hangi Ölçüde Başarılmıştır? YÜRÜTME Yönetici Astlara Görevleri İşbirliği Duygusu İçinde Nasıl Yaptıracak?

1. PLAN VE PLANLAMA Planlama karar verme süreci ile çok yakın ilişkisi olan bir yönetim fonksiyonudur. Bu nedenle öncelikle karar kavramının tanımına bakıldığında; “bugünden geleceğe ilişkin bazı tercihlerin yapılmasının” kararı ifade ettiği anlaşılmaktadır. Plan da, herhangi bir konudaki kararların toplamıdır.

• “Plans are nothing; Planning is everything” • Plan bugünden gelecekte nereye ve nasıl ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. • Planlama ise planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri yani bir süreci ifade eder. • Dolayısıyla plan bir sonuçtur; planlama bir süreçtir. Planlama sadece belirli teknikleri ve metotları kullanmaktan çok farklı bir şeydir. Yani bir çeşit “düşünce ve yaşam tarzıdır”.

Planlama, örgütsel amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi sürecidir. Bu süreçte belirlenen; 1. Örgütün gelecekte nereye ulaşmak istediği 2. Ulaştıracak yolların neler olduğu 3. Hangi kaynaklarla, ne şekilde, kimler tarafından, ne zaman ve hangi maliyetle gerçekleştirilebileceği Planlama Yönetimin ilk ve temel sürecidir.

Planlama belli bir konuda aşağıdaki sorulara yanıt arama çabasıdır. Ne Yapılacak? • İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar verilmelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir. Ne Zaman Yapılacak? • İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır.

Nasıl Yapılacak? • Bu soruya yanıt bulabilmek için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir. Nerede Yapılacak? • Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekanlarda gerçekleştirileceği belirlenmelidir.

Kim Tarafından Yapılacak? • Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek kişililerin yetki ve sorumlulukları ne olacak ? Ast üst ilişkileri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır. Neden Yapılacak? • İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı yada dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eylemin bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır.

Hangi Maliyetle Yapılacak? • Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir. Hangi Sürede Yapılacak? • Öngördüğümüz faaliyetlerin mali yerine getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca ulaşma yolunda harcadığımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır.

PLANLAMANIN YÖNETİCİ AÇISINDAN ÖNEMİ Yöneticinin en önemli özelliği “karar vermedir”. Özellikle işletmenin tepe yöneticisi faaliyetlerle ilgili olarak vereceği kararlarla işletmesinin “senaryosunu” yani “yol haritasını” belirlemiş olacaktır. Bu konuda verilecek kararların toplamı “planı” oluşturmaktadır.

Üst Yönetim Planlama % 28 Örgütleme % 36 Yürütme % 22 Kontrol % 14 Orta Yönetim % 18 % 33 % 36 % 13 Alt Yönetim % 15 % 24 % 51 % 10

PLANLAMANIN ÖZELLİKLERİ • Bunların birincisi, planlamanın geleceğe dönük düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme faaliyeti olmasıdır. • İkinci temel özelliği ise, amaç, risk ve varsayımlar ilişkisi olmasıdır. Her yönetici alacağı kararlarda belli bir amaca ulaşmayı hedefleyecek, bazı varsayımlara dayanacak ve belirli riskleri göze alacaktır. • Üçüncü temel özelliği, esnek ve devingen olmasıdır. Planlar bir kez yapıldıktan sonra hiç değiştirilmeden bırakılmazlar.

• Dördüncü özelliği planlama bir seçim ve tercih sürecidir. Seçim ve tercih amaç ve hedeflerle olduğu gibi araçlar, kişiler, zaman ve yöntemlerle de ilgilidir. • Planlama aynı zamanda bir karar sürecidir. Elde edilen verilerin değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkan alternatifler hakkında bir karar verme özelliği taşır. • Planlamanın bir diğer özelliği ise kapsamlı ve devamlı bir faaliyet olmasıdır. Bütün yönetim basamaklarını ve yöneticileri kapsar. Planlama sona ermeyen bir faaliyettir.

PLANLAMA KAVRAMI VE İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ Yönetim fonksiyonlarının ilki ve en önemlisi planlamadır. Plansız bir girişimin başarı şansı yoktur. Çok bilinen “eğer nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız, bütün yollar sizi oraya götürür” sözü planlamanın yaşamdaki önemini ifade eder.

Planlama neden gereklidir?

Ne yaptığımızı ve ne yapmamızı bilmemiz elde edeceğimiz sonuç ve başarı için ön koşuldur Planlama

PLANLAMA SÜRECİNİN EVRELERİ 1. Aşama • Misyon ve Vizyonun Açıklanması 2. Aşama • Amaçların Belirlenmesi 3. Aşama 4. Aşama 5. Aşama • Varsayımların Belirlenmesi • Denetlenmeyen varsayımlar • Kısmen denetlenebilir varsayımlar • Denetlenebilen varsayımlar • Alternatiflerin Belirlenmesi • Alternatifler arasında seçim yapılması • Alternatiflerin karşılaştırılması • En uygun alternatife karar verilmesi

1. Aşama Misyon ve Vizyonun Açıklanması • Planlama faaliyetinin işletmenin misyon ve vizyonu doğrultusunda şekillendirilmesi gerekir. Bir yönetim kavramı olarak misyon, işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedeninin ne olduğunu ifade eder. • İşletmeler için hayati değer taşıyan stratejik planların temelini vizyon oluşturur. Vizyon, var olan gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktır.

2. Aşama Amaçların Belirlenmesi • Amaçlar, işletmedeki faaliyetlerin nedenini ve niçinini oluştururlar. • Doğru belirlenmemiş amaçlar, uygulayıcıları başarısız kılar. • Amaçlar bir işletmenin tümünü ilgilendirecek kadar geniş kapsamlı olabilir. • Organizasyonun üst düzeylerinde genel amaçlar, alt düzeylerde ise daha dar kapsamlı, faaliyetlere dönük amaçlar belirlenir. • Amaçların etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için ilgili herkesin genel ve özel amaçlardan haberdar olması ve bu amaçları benimsemesi gerekir.

Etkili Amaç Özellikleri • Belirgin ve ölçülebilir • Gerçekçi ama çıtayı yükseltecek • Sonuçları etkileyecek önemli hususları kapsamalı • Zaman sınırı olmalı • SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound)

• Amaçların belirlenmesinde şu hususlara dikkat etmek gerekir: - Amaçlar mantıklı ve ulaşılabilir nitelikte olmalıdır. - Amaçlar net ve açık ifade edilmelidir. - Çalışanlar amaçların belirlenmesi çalışmalarına doğrudan ya da dolaylı olarak katılmalıdır. - Amaçlar, hiyerarşik bir yapı sergilemelidir.

Amaçlar Hiyerarşisi ANA AMAÇ(lar) I. Kademe Alt Amaçları III. Kademe Alt Amaçları

3. Aşama Varsayımların Belirlenmesi • Belirlenen amaca ulaşma yolunda alternatifleri belirlemeden önce varsayımların ortaya konması gerekir. Planlama ile ilgili varsayımlar üçe ayrılır: - Denetlenemeyen varsayımlar: Tümüyle işletmenin denetimi dışında olan varsayımlardır: Ekonomik, yasal ve siyasal değişiklikler gibi. - Kısmen denetlenebilir varsayımlar: Belli ölçüde işletmenin kontrol edebileceği faktörleri kapsar: Verimliliği artırmak, teknolojideki gelişimi uygulamak gibi. - Denetlenebilen varsayımlar: Tümüyle işletmenin denetimi altındadır: Personel sayısı, büyüme hızı gibi.

4. Aşama Alternatiflerin Belirlenmesi • Planlama sürecinin bu aşamasında varsayımlar altında belirlenen amaca “nasıl” ulaşılacağının yolları araştırılır. • İzlenebilecek yollar belirlenirken risk payının düşük olmasına, mümkünse hiç denenmemiş yeni bir yol olmasına, basit ve pratik olmasına ve düşük maliyetli olmasına dikkat edilmelidir. • Bu süreçte amaca ulaştıracak yollar tek olumlu ve olumsuz yönleri değerlendirecek karar vericinin onayına sunulur.

5. Aşama Alternatiflerin Arasından Seçim Yapılması • İşletmeyi amacına ulaştıracak alternatifler belirlendikten sonra sıra bu alternatiflerden hangisinin uygulanacağına karar vermeye gelir. • Bu aşamada mevcut alternatifler teknik yönden uygulanabilirliği, maliyeti, süresi, başarı olasılığı, beklentilere uygunluğu ve muhtemel sonuçları açısından irdelenir. • Karar verici, tüm değerlemelerin ışığı altında, az da olsa sezgilerine de dayanarak izlenecek hareket tarzını belirler.

PLANDA BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER • Açık, seçik ve geçerli bir hedefe yönelik olmalıdır. Hayali unsurlar içermemelidir. • Değişen şartlara uyum gösterecek şekilde esnek olmalıdır. (Dinamik Planlama) • Amaç birliği, iş birliği, fikir birliği içinde dengeli (bölümler/konular) ve koordineli olmalıdır. • Devamlılık olmalıdır. Bir plan bitmeden diğeri devreye girmelidir.

• En az maliyetle uygulanabilmelidir. • Genel ve stratejik planları desteklemelidir. • Eldeki kaynakları kullanma olanağı vermelidir. • Uygulayıcılar tarafından desteklenmelidir. • Kabul edilebilir bir süreyi kapsamalıdır.

PLAN TÜRLERİ • Nitelikleri açısından planları şöyle sıralamak mümkündür: - Politikalar: Faaliyetlerin yerine getirilmesinde çalışanlara yol gösteren genel hareket planlarıdır. - Prosedürler (yöntemler): Herhangi bir işin nasıl yapılacağını adım açıklayan planlardır. - Programlar: Bir planın gerçekleştirilebilmesi için ilgili aşama ve adımları, her birinden sorumlu olan kişileri ve her birinin zamanını belirleyen planlardır.

Projeler: Genel bir programın birbirinden kesik bir şekilde ayrılan kısmıdır. Bütçeler: Planların, sayısal ifadesidir. Stratejik planlar: Çevresel değişimler doğrultusunda, işletmenin uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını belirleme çabasıdır.

PLANLAR SÜRELERİNE GÖRE PLANLAR KISA SÜRELİ PLANLAR ORTA SÜRELİ PLANLAR UZUN SÜRELİ PLANLAR KAPSAMLARINA GÖRE PLANLAR KISMİ PLANLAR GENEL PLANLAR YİNELENMELERİNE GÖRE PLANLAR BİR DEFALIK PLANLAR SÜREKLİ PLANLAR UYGULAMA BİÇİMLERİNE GÖRE PLANLAR DEMOKRATİK PLANLAR ZORLAYICI PLANLAR ŞEKİLLERİNE GÖRE PLANLAR YAZILI OLMAYAN PLANLAR TEKNİK YAPILARINA GÖRE PLANLAR DEĞİŞKEN PLANLAR DEĞİŞMEZ PLANLAR ÖRGÜTSEL KADEMEYE GÖRE PLANLAR STRATEJİK PLANLAR OPERASYONEL PLANLAR

SÜRELERİNE GÖRE PLANLAR; kısa, orta ve uzun süreli planlar olarak üçe ayrılmaktadır. “Kısa süreli planlar”, örgütlerin bir dönemlik genellikle bir yıllık olağan faaliyetlerinin planlanması için yapılmaktadır. Yıllık program ve bütçeler kısa süreli planlara örnek olarak verilebilir ki bu tür planlarda sonuçları isabetli olarak tahmin etmek daha kolaydır. “Orta süreli planlar” birkaç yıllık süreler için, genellikle maksimum beş yıllık süreler için hazırlanan planlardır. Devlet Planlama Teşkilatı tarafından hazırlanan “Beş Yıllık Kalkınma Planları” ve “İnsan Kaynakları Planlarını” örnek olarak gösterebileceğimiz orta süreli planlar, kısa süreli planlara göre daha az kesinlik taşımaktadırlar. “Uzun süreli planlar” ise minimum beş yıldan başlayarak daha uzun süreleri kapsayan planlardır. Örgütlerin uzun vadeli amaç, hedef, vizyon ve stratejilerinin belirlenmesi amacıyla yapılmaktadırlar. Uzun süreli planların gerçekleşme ve isabet ihtimali diğer plan türlerine göre daha düşük gerçekleşmektedir.

KAPSAMLARINA GÖRE PLANLAR Planların kapsamlarına göre sınıflandırılmasında dikkate alınan kriter planların sınırları ve bağlayıcılıklarıdır. Bir planın sınırlayıcılığını ve bağlayıcılığını nüfuz alanına göre değerlendirmek mümkündür. Bu bağlamda kapsamlarına göre planlar ikiye ayırmak mümkündür. Kısmi planlar örgütün bir bölümünü ya da bir kısım faaliyetlerini kapsamaktadır. Örgütün ya da işletmenin bölümleriyle ilgili olan üretim, satış, pazarlama ile ilgili planları bu türdendir. Bu tür planlar genel planlara göre daha mikro çaptadır ve genel planların bir kısmını oluşturmaktadır. Genel planlar ise, örgütü bir bütün olarak ele alan, çeşitli sürelere yönelik olarak saptanan hedefleri ve bunlara ulaşma yollarını belirleyen planlardır. Örneğin yıllık işletme bütçeleri gibi.

YİNELENMELERİNE GÖRE PLANLAR Planları yinelenmelerine göre gruplandırdığımızda karşımıza “bir defalık planlar” ve “sürekli kullanılan planlar” çıkmaktadır. Bir defalık planlar, rutin örgüt faaliyetlerinin dışında ortaya çıkma olasılığı olan durumlarla ilgili planlardır. Yatırım kararları, özel projeler ya da inşaat ve tevsii gibi işlerle ilgili olan planları bir defalık planlara örnek olarak göstermek mümkündür. Söz gelimi; büyük bir inşaat şirketi bir spor kulübünün isteği üzerine çok büyük bir spor kompleksi (stat, havuz, tenis kordu, kapalı spor salonu, antrenman sahaları vs. ) yapacak olsun, bu şirketin yaptığı spor kompleksi söz konusu tesislerin yapılıp teslim edilmesiyle ömrünü, özelliğini ve işlevini tamamlamış olur. Sürekli planlar ise, sürekli kullanılan ya da hazırlandıkları dönem sonuna kadar geçerliliği olan planlardır. Bu tür planlar örgütlerin rutin faaliyetleri ile ilgili olarak yapılan planlardır. Uzun süreli işletme planları ve yıllık programlar sürekli kullanılan planlara örnek olarak verilebilmektedir.

UYGULAMA BİÇİMLERİNE GÖRE PLANLAR Uygulama biçimlerine göre planlar, “zorlayıcı planlar” ve “demokratik planlar” olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Zorlayıcı planlar gerek hazırlanışında gerekse uygulanışında demokratik yöntemlerin kullanılmadığı planları ifade etmektedir. Emredici bir niteliğe sahip olan bu tür planlar, ilgili tarafların kayıtsız şartsız itaatini gerektirmektedir. Çalışanların görüş, talep ve önerilerinin dikkate alınmadığı, yöneticilerin tek taraflı tasarruflarıyla oluşturulan bu tür planlara genellikle dikte değişim dönemlerinde başvurulmaktadır. Buna karşın demokratik planlar ise, hazırlanış ve uygulanışında demokratik yöntemlerin kullanıldığı, katılımcı ve ortak aklın ürünü olan planlardır. Demokratik ve katılımcı toplumlarda daha çok tercih edilen plan türü, tüm ilgililerin görüş, talep ve önerileri ile şekillendirilen demokratik planlardır.

ŞEKİLLERİNE GÖRE PLANLAR Şekillerine (biçimlerine) göre planlar da ikiye ayrılmaktadır. Şekil açısından planlar; “yazılı planlar” ve “yazısız planlardır”. Yazısız planlar, insanların kafalarında oluşturdukları, bir başka anlatımla, zihinlerinde tasarladıkları ya da iki ya da daha çok kişinin bir amacı gerçekleştirmek için sözlü olarak tasarladıkları, anlaştıkları düşünsel tasarılardır. Genellikle yazılı bir plan hazırlamanın olanaksız olduğu durumlarda veya zorunluluk hallerinde yazılı olmayan planlara başvurulmaktadır. Yönetim fonksiyonları ile ilgili genel bilgi verilirken de ifade edildiği üzere yazılı olmayan planlara insanın kendini yönetmesinde (öz yönetim) sıklıkla başvurulmaktadır. Çünkü hiç kimse sabah saat kaçta kalkacağını, ne zaman kahvaltı edeceğini, akşam saat kaçta nereye gideceğini, hafta sonu nereye gideceğini yazılı olarak planlamaz.

TEKNİK YAPILARINA GÖRE PLANLAR Teknik yapılarına göre planlar “değişmez planlar” ve “değişken planlar” olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Değişmez planlar hazırlık ve oluşturulma aşamasında kullanılan varsayımların, uygulama aşamasında değişmesi halinde sabit kalan ve herhangi bir değişikliğin yapılmadığı planları ifade etmektedir. İş akış planlarını değişmez planlara örnek olarak göstermek mümkündür. Değişken planlar ise, esnek bir niteliğe sahip olan, hazırlanma aşamasında dikkate alınan unsurların uygulanma aşamasında değişmesi halinde revize edilen planlardır. Üretim veya pazarlama departmanı için hazırlanan planlar genellikle bu tür değişken planlardır.

İLGİLİ OLDUKLARI ÖRGÜTSEL KADEMEYE GÖRE PLANLAR Örgüt içerisindeki yönetim hiyerarşisinin hangi kademesi tarafından hazırlandığına göre planlar; “stratejik planlar” ve “operasyonel planlar” olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Stratejik planlar, tepe yönetimi ve stratejistleri tarafından hazırlanan ve örgütlerin uzun vadeli amaç, hedef, vizyon ve misyonları ile ilgili olan planlardır. Bir örgütün uzun vadeli başarısını belirleyen kararlar bütünüdür. Genellikle örgütlerin stratejik planlarının oluşturulmasında örgütün hem dış hem iç çevresini değerlendirmesine fırsat veren, aynı zamanda örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirmesini sağlayan SWOT Analizi kullanılmaktadır. Operasyonel planlar ise, örgütün alt düzey yönetim kademeleri tarafından hazırlanan ve daha çok örgütsel uygulamalara yönelik planlardır.

Stratejik Planlama Analiz Stratejik bilinç Dış Çevre Analizi Stratejisiler İç Çevre Analizi Durum Belirleme Matrisleri Stratejilerin Belirlenmesi Seçim Stratejik Seçim Uygulama ve Kontrol Stratejilerin Uygulanması Stratejik Kontrol

Durum Belirleme Matrisi SWOT (FÜTZ) • Strengths / Güçlü Yönler (Üstünlükler) • Weaknesses / Zayıf Yönler (Zayıflıklar) • Opportunities / Fırsatlar • Threats / Tehditler

YÖNETİCİLERİN PLANLAMAYA GEREKEN ÖNEMİ VERMEMELERİNİN NEDENLERİ • Günümüzün işletmeleri yoğun bir rekabet ortamında faaliyet gösterirler. Ayakta kalmak, rakiplerinin önüne geçmek ve yaşamlarını sürekli kılmak, işletmelerin temel hedefleridir. • Bu uğraşta gidilecek yolun ve izlenecek stratejilerin ayrıntıyla belirlenmesi yaşamsal bir önem taşır. Bunun için plan yapmak gerekir. Oysa çoğu işletmede planlama konusuna gereken önemin verilmediği de bir gerçektir.

Planlama, yöneticilerin zamanlarını alan ve mali kaynak gerektiren bir faaliyettir. Bazı işletmeler planlama ile elde edilecek kazançların bu uğurda harcanacak zaman ve maliyet kaybına değmeyeceğine inanırlar. Oysa planlama araştırma, masraf ve zaman gerektirir ama yöneticilerin geleceği görmesini, birimler arası koordinasyonun gerçekleşmesini ve amaca en kısa yoldan ulaşılmasını sağlar.

Ülkede yaşanan ekonomik, sosyal ve siyasal sorunların yoğunluğu geleceği tahmin etmeyi dolayısı ile plan yapmayı güçleştirir. Bu tür ortamlarda pek çok yöneticinin “önümü göremiyorum, gelecekle ilgili nasıl doğru tahminlerde bulunabilirim? ” türünden yakınmalarını duymak mümkündür. Gerçekten belirsiz ve değişken ortamlar planlamayı güçleştirir. Ancak bu tür ortamlar planlama yapmaktan vazgeçmeyi değil tam tersine planlamaya önem vermeyi gerektirir.

Planlar, yöneticilerin faaliyetlerini hangi doğrultuda yerine getirmeleri gerektiğini ortaya koyarlar. Kimi yöneticiler, planların inisiyatif kullanmalarını engellediğini, yetkilerini kısıtladığını ve faaliyet alanlarını daralttığını öne sürer. Planların bu tür sorunlara neden olduğu söylenemez. Yöneticilerin belli bir plan ve strateji doğrultusunda çalışmaları rastgele ve ani kararlar vermelerinden, deneme-yanılma yoluyla doğruyu bulmalarından çok daha yararlı olacaktır.

Planlar tüm yöneticileri bağlar. Bazı işletmeler sistematik bir planlamanın, tüm yöneticilere ve kadrolara ek yük getireceğine, onların çalışma düzenini bozacağına ve görevlerinin bir kısmını gereği gibi yapmalarına engel olacağına inanırlar. Bu inanç planlamanın yanlış anlaşılmasından ileri gelir. Yöneticilere planlama süreci içinde aktif görevler verilir, her aşamada görüş ve önerileri alınacak olursa, bu tür sorunlar ortadan kalkacaktır.

PLANLAMANIN YARARLARI 1. Planlama, yöneticilerin olaylar hakkında düşünmelerine, bu olayları izlemelerine ve gelişmeleri işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirmelerine yardımcı olur. 2. Planlama, yöneticileri günü yaşamaktan kurtarıp geleceği tahmin edebilme deneyimi kazandırır. 3. Planlama, işletmelerin tüm faaliyetlerinin belirlenen ortak amaca uygun bir şekilde gerçekleştirmesini sağlar. 4. Planlama, tüm faaliyetlerde akılcı olmayı ve ekonomik davranmayı sağlar.

5. Planlama, yöneticileri yetki devrine yönelterek, onların temel işlevlere zaman ayırmalarını sağlar. 6. Yönetimin son işlevi olan denetim, planlama varsa anlam kazanır ve etkin bir şekilde yerine getirilir. 7. Planlama, işletme kaynaklarının en iyi biçimde kullanılmasını sağlayarak, verimliliği artırır. 8. Planlama, gelecekteki belirsizlikleri azaltır. 9. Planlama, yöneticilere alacakları kararlarda yol gösterir. 10. Zaman ve emek savurganlığını azaltır. 11. İşletme yöneticilerinin dikkatlerini amaçlara yöneltir.

PLANLAMANIN SAKINCALARI 1. Yüksek nitelikli işgören ve araçlara ihtiyaç olacağından işletmeye ek maliyetler yükler 2. Planlamada kullanılan sayısal yöntemlerde yapılabilecek bazı hatalar beklenmedik olumsuz sonuçlara yol açabilir 3. “Planlama geleceğe bakmaktır” ilkesine aşırı bağlılık içinde bulunulan durumu göz ardı ettirebilir. 4. Uzun süreli planlarda isabet derecesi azalır, kısa süreli de beklenen yarar çoğu kez sağlanamaz en iyisi orta vadeli 3 -5 yıllık

ŞEFİM BEN DUVAR USTASIYIM • Sayın Şefim, iş kazası tutanağına Planlama Hatası diye yazmıştım. Bunu yeterli görmeyerek ayrıntılı anlatmamı istemişsiniz. Olaylar şöyle olmuştur: • Bildiğiniz gibi ben bir duvar ustasıyım. İnşaatın 6. katındaki işim bitince yaklaşık 250 kg olarak tahmin ettiğim artan tuğlaları aşağıya indirmek için bir varil buldum.

• 6. kata çıktım. Sağlam bir ipi bir çıkrıktan geçirdim. Ucunu aşağıya saldım. Tekrar aşağıya indim ve ipi varile sıkıca bağladım. Sonra ipi çekerek varili 6. kata çıkardım. İpin ucunu sağlam bir yere bağladım. Yukarıya çıktım ve bütün tuğlaları varile doldurdum. Sonra aşağıya indim ve bağladığım ipin ucunu çözdüm. • İpi çözmemle beraber birden kendimi havalarda buldum. Ben 70 kiloyum. 250 kg’lık varil hızla aşağıya düşerken beni havalara çekti. Heyecan ve şaşkınlıktan ipi bırakmayı akıl edemedim. Yolun yarısında dolu varille çarpıştık. Sağ iki kaburgam bu sırada kırıldı.

Yukarıya varınca iki parmağım çıkrığa sıkıştı. Parmaklarım bu sırada kırıldı. Yere çarpan varilin dibi çıktı, tuğlalar etrafa saçıldı ve varil hafifledi. Ben süratle aşağıya inmeye başladım. Yolun yarısında varille çarpıştık. Sol bacağımın kaval kemiği bu sırada kırıldı. Can havliyle ipi bırakmayı akıl ettim. Başımı kaldırıp yukarıya baktığımda boş varilin süratle üzerime geldiğini gördüm. Kafatasımın da böyle çatladığını sanıyorum. Bayılmışım. Gözümü hastanede açtım…

TEŞEKKÜRLER…