YNETM ve ORGANZASYON YNETMN ANLAMI ve TANIMI n

YÖNETİM ve ORGANİZASYON

YÖNETİMİN ANLAMI ve TANIMI. . . n n İktisatçılara göre yönetim; tabiat, işgücü ve sermaye ile birlikte üretim faktörlerinden biridir. Üretim, yaşamın devamlılığı için zorunluluktur. Yönetim ise, üretim sürecini verimli ve etkin kılmak için gereklidir. Sosyologlara göre yönetim; bir sınıf ve saygınlık sistemidir. Yönetim; bir işletmede amaca ulaşma yolunda girişilen çalışmaların düzenlenmesi ve ortak bir amaca yöneltme sürecidir. Yönetim; belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır. 2

YÖNETİMİN ANLAMI ve TANIMI. . . n n n Yönetim evrensel bir süreç, toplumsal yaşam kadar eski bir sanat ve gelişmekte olan bir bilimdir. Süreç olarak yönetim; bir takım faaliyet ve fonksiyonları, Sanat olarak yönetim; bir uygulamayı, Bilim olarak yönetim; sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder (Genç, 2004). 3

Verimlilik Uzmanı Bir sanayi şirketinin genel müdürü klasik müzik düşkünüymüş. Günlerden bir gün, şehre ünlü bir orkestra gelmiş. Vereceği konserin en önemli parçası da Schubert'ın ünlü “Bitmeyen Senfonisiymiş”. Genel müdüre, konser için bir davetiye gelmiş ama işi nedeniyle gidemeyeceğinden davetiyeyi şirketin “verimlilik” uzmanına vermiş. “Git ve bana izlenimlerini aktar. ” demiş. Ertesi gün verimlilik uzmanından bir değerlendirme raporu gelmiş. 4

Verimlilik Uzmanının Raporu Sayın Genel Müdürüm, “Dört obuacı konserin önemli bir süresinde boş oturdular. Bunların sayısını azaltırsak konsere daha çok katkıda bulunurlar. Orkestrada on iki kemancı var. Bunların hepsi aynı anda hareket ediyorlar ve aynı notaları seslendiriyorlar. Bence yanlış, personel tasarrufu yapılmalı. Onaltılık notalara ağırlık verilmiş. Büyük ziyan. Seyirciler sekizlik ve onaltılık notalar arasındaki farkı anlamaz. Bu nedenle onaltılık notalarla eser çalarak yüksek ücret alan elemanlar yerine, sekizlik notaları çaldırıp, düşük ücretle çalışan stajyerler kullanılmalı. Yaylı sazlarla işlenen pasajlar, nefesli sazlarla aynen tekrarlanıyor. Bu durum gereksiz tekrar yaratıyor. Bu durum önlendiğinde iki saatlik konser yarıya iner. Eğer Schubert bu önlemleri alsaydı, 'bitmemiş senfoni' biterdi. Arz ederim, efendim. ” Verimlilik Uzmanı 5

YÖNETİM ve ORGANİZASYON İLİŞKİSİ n n n Yönetim ve organizasyon kavramlarının sözlük anlamları ayrı olmasına rağmen birbirinden ayrılamaz, sadece öğrenim açısından iki ayrı kavram olarak ele alınır. Yönetim, amaçları belirleyen, temel ilkeleri ortaya koyan bir süreç, organizasyon ise, belirlenen amaçlara en etkin ve verimli şekilde ulaşma yolunu gösteren bir sistemdir. Bu açıdan yönetimin başarısı ile organizasyonunu iyi işleyişi arasında sıkı bir ilişki vardır. Bu iki kavram birbirini tamamlayıcı konumdadır ve organizasyon, yönetimin var olduğu ve faaliyetini sürdürdüğü bir yapı, yönetim ise bu yapı içerisindeki bir işlev olarak görülür. 6

YÖNETİM ve KARAR VERME n n Yönetici çeşitli işleri başkalarına yaptırmak zorunda olduğundan karar vermek zorundadır. Bu karar uygulanmak zorunda olduğundan yönetici bunu yerinde ve zamanında vermesi gerekir. Kararın yönetimdeki yeri şu şekildedir: Yönetim İş Yaptırma Ne Yapılacak? (Karar) Fiilen Yapma Ne Yapıldı? (Uygulama) (Kontrol) 7

YÖNETİCİ n n n n Büyük bir şirketin üst düzey yöneticilerinden biri bir gün New York üzerinde balonla dolaşmaya çıkar. Aksilik bu ya, pusulasını aşağıya düşürür ve kaybolur. İnmek için uygun bir yer ararken bir gökdelenin tepesinde sigara içen bir adam görür ve alçalır. “Pardon, ben neredeyim acaba? ” diye sorar. “Yerden 500 feet yükseklikte bir balonun içindesin” der adam. Yönetici sinirlenir: “Sen mühendissin değil mi? ” diye sorar. “Evet” der adam. “Nereden bildin? ” “Çünkü başım belada ve sana bir soruyorum. Verdiğin cevap %100 doğru, fakat hiçbir işime yaramıyor”. “Sen de yöneticisin değil mi? ” “Evet sen nerden bildin? ” “Çünkü yerden 500 feet yükseklikte bir balonun içinde kaybolmuşsun. Pusulan yok, berbat durumdasın. Fakat bu şimdi benim suçum oldu”. (Gürüz ve Gürel, 2006) 8

YÖNETİM ve YÖNETİCİLİK MÜTEŞEBBİS-YÖNETİCİ n Müteşebbis, kar elde etmek amacı ile, belli bir risk taşıyan, başkalarının ihtiyacını karşılamak üzere mal ve hizmet üretmek için üretim faktörlerinin elde edilmesi birleştirilmesi imkanlarını sağlayan kişidir. n Bu tanımdan müteşebbisin yönetim foksiyonunu yerine getiren bir yönetici rolü üstlendiği görülmektedir. Fakat işletme büyüdükçe üretim faktörleri sahibi ile yönetici birbirinden ayrılmalı ve yönetim işi profesyonel yöneticilere kalmalıdır. n Yöneticiyi müteşebbisten ayıran en belirgin özellik, yönetim fonksiyonunun kar ve riskin başkasına ait olmak üzere yerine getirilmesidir. 9

YÖNETİM ve YÖNETİCİLİK LİDERLİK-YÖNETİCİLİK n Liderlik, belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçları gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. n Liderliğin temelinde başkalarını etkileme vardır. n Liderlik sadece formel organizasyonlarla ilgili bir süreç değildir. Zaten liderlikte liderin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Resmi yetkileri olmadığı halde insanları arkasından sürükleyen liderler olabildiği gibi geniş yetkileri olduğu halde grubu etkileyemeyen yöneticiler de vardır. n Lider ve yönetici eş anlamlı değildir. Her yönetici liderlik özelliğine sahip değilken yöneticilik rolüne sahip olmayan liderler de vardır. 10

YÖNETİCİLERDE BULUNMASI GEREKEN NİTELİKLER. . . n İnsanları tanımak n Yerinde kararlar alabilmek n İnsiyatif sahibi olmak n Kendine güvenmek n İradesi kuvvetli olmak n Sorumluluk duygusuna sahip olmak n Objektif olmak 11

YÖNETİCİLİK BECERİLERİ n n Yöneticiler, örgüt içinde etkinliklerini gösterebilmeleri ve başarılı olabilmeleri için bazı becerilere sahip olmak ve bu becerileri sürekli olarak geliştirmek durumundadırlar. Bu beceriler 4 grupta toplanır: v İdarecilik becerisi v İnsan ilişkileri becerisi v Teknik beceri v Karar verme becerisi 12

İDARECİLİK BECERİSİ n n n Kavramsal beceri olarak da adlandırılır. İşletmeyi bir bütün olarak görebilme, her bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirebilme, değişik bölüm ya da departmanlar arasında karşılıklı ilişkileri düzenleyerek bunları bütünleştirebilme ve işletmenin çevreyle uyumunu sağlayabilme yeteneğidir. Özellikle üst kademe yöneticiler için daha çok gereklidir. 13

İNSAN İLİŞKİLERİ BECERİSİ n n Örgütte çalışanlar (iş görenler) ve örgütle ilişkide bulunan diğer insanları anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme, astlar arasında grup çalışması felsefesini oluşturabilme ve insanlarla işbirliği kurabilme ve onlarla iyi geçinebilme becerisidir. Her yönetim kademesi için gerekli olmakla birlikte özellikle alt kademe yöneticilerdeki önemi daha fazladır. Çünkü alt kademe yöneticiler çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler. 14

TEKNİK BECERİ n n Yöneticinin, işlerin yapılması için gerekli özel bilgilerle donatılması, süreçleri anlayabilme, gerekli yönetim, teknik ve metotları kullanabilme yeteneğidir. Alt kademe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları, çalışanlara yol göstermeleri, yardım ve destek sağlamaları çok önemlidir. Teknik beceriye sahip olmayan bir ustabaşı ya da gözetmen işçinin gözünde saygınlığını ve otoritesini kaybeder. 15

KARAR VERME BECERİSİ n n n Karar verme, çeşitli seçeneklerden birisini seçme eylemidir. Örgütün her kademesindeki yöneticiler, gecikmeden zamanında isabetli karar verebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak, üst kademelere çıkıldıkça karar verme becerisinin önemi artar. Örgüt içinde asıl işlevleri karar verme ve özellikle örgütün yaşamını doğrudan etkileyen önemli kararları alma durumunda olan tepe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları son derece önemlidir. 16

ÖRGÜT DÜZEYİNE GÖRE YÖNETSEL BECERİLER İnsan Kaynakları Becerileri r rile Be ce nik Tek ms vra Alt Kademe Yönetim Ka Orta Kademe Yönetim al B ece rile r Tepe Yönetim 17

Alt Kademe Yönetim Teknoloji Yönetimi Becerileri Orta Kademe Yönetim Karar verme Becerileri Tepe Yönetim Zaman Yönetimi Becerileri ÖRGÜT DÜZEYİNE GÖRE YÖNETSEL BECERİLER 18

YÖNETİM SÜRECİNİN TANIMI Yönetim süreci; başkaları aracılığıyla belirlenen amaçlara ulaşma ve başkalarına iş gördürtme faaliyetlerinin toplamıdır. 19

YÖNETİM SÜRECİNİN ÖZELLİKLERİ. . . n Yönetim belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi ile ilgili bir süreçtir. n Yönetim bir grup sürecidir ve sosyal bir niteliğe sahiptir. n Yönetim bir işbirliği sürecidir. n Yönetim bir koordinasyon sürecidir. n Yönetim bir emir-kumanda sürecidir. n Yönetim süreci beşeri bir niteliğe sahiptir. 20

KARANLIKTAKİ FİL n n n Hintliler, karanlıkta bir ahıra fil getirip halka göstermek istediler. Fili görmek için o karanlık yere bir hayli insan toplandı. Fakat ahır o kadar karanlıktı ki gözle görmenin imkanı yoktu. O, gözü görmeyecek kadar karanlık yerde file ellerini sürmeye başladılar. Birisi eline hortumunu geçirdi, “Fil bir oluğa benzer” dedi. Başka birinin eline kulağı geçti, ”Fil bir yelpazeye benzer” dedi. Bir başkasının eline ayağı geçmişti, dedi ki: ” Fil, bir direğe benzer”. Bir başkası da sırtına ellemişti, “Fil, bir taht gibidir” dedi. Herkes neresine elledi, nasıl sandıysa fili ona göre anlatmaya koyuldu. Onların sözleri, görüşleri yüzünden birbirine aykırı oldu. Birisi “dal” dedi, öbürü “elif”. Her birinin elinde bir mum olsaydı, sözlerinde ayrılık, aykırılık kalmazdı. Duygu gözü ancak avuca, ancak köpüğe benzer, avuç bütün fili birden elleyemez ki! 21

YÖNETİM SÜRECİNİ OLUŞTURAN FONKSİYONLAR. . . n Planlama n Örgütleme n Yöneltme n Koordinasyon n Denetim n Yönetici eğitimi 22

YÖNETİM SÜRECİNİN EVRELERİ. . . KOORDİNASYON Planlama Örgütleme Hazırlık Yürütme Uygulama Kontrol (Düzeltme) Denetim YÖNETİCİ EĞİTİMİ 23

Yönetsel Düşüncenin Evrimi n Yönetsel düşüncenin incelenmesi; geçmişte nerede olduğumuzu, şimdi nerede bulunduğumuzu ve gelecekte yaşanması olası gelişmeleri ortaya koymak açısından önem taşımaktadır. Geçmişi bilmeksizin geleceği tasarlamanın ve şekillendirmenin olanağı yoktur. “Düşünmeden öğrenmek emek kaybıdır. Öğrenmeden düşünmek ise çok tehlikelidir. ” Konfüçyüs 24

YÖNETİM YAKLAŞIMLARI. . . Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi n. Bilimsel n. Neo-klasik yönetim yaklaşımı n. Yönetim süreci yaklaşımı n. Bürokrasi yaklaşımı örgüt teorisinin biçimsel örgüt yaklaşımı n. Neo-klasik örgüt teorisinin biçimsel olmayan örgüt yaklaşımı n. Hawthorne araştırmaları İnsan İlişkileri Hareketi ve Örgüt Teorisinde Başlıca Yaklaşımlar n. X ve Y yaklaşımı n. Merkezcil olmayan yönetim ve karar alma yaklaşımı nÖrgütsel davranış yaklaşımı n. Chris Argyris’ in olgun ve olgun olmayan kişi yaklaşımı Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi (Yapısal Analiz Yaklaşımı) n. Sistem yaklaşımı n. Durumsallık yaklaşımı n. Mekanik örgüt yapılarının özellikleri n. Organik örgüt yapılarının özellikleri 25

BİLİMSEL YÖNETİM ÖNCESİ DÖNEM (1880’DEN ÖNCESİ) n n n n Bilimsel öncesi dönem insanlık tarihi kadar eskidir. Bu dönem bilimsel yönetim dönemine kadar devam etmiştir. Yönetimle ilgili bilgiler ve kayıtlar arasında Mısırlılar, eski Yunanlılar ve eski Romalılara rastlanmaktadır. Eski Mısırlıların geniş kitleleri yönetmek başarısı o zamanın tekniği ile hayret vericidir. Beslenme, barınma ve bir yerden diğer yere nakletme sorunları kolay başarılacak iş değildir. Bu dönemde, aynı işleri yapan sanatkarlar, loncaları oluşturdular. Loncalar, bugünkü esnaf ve sanatkar birliklerinin öncüleri olmuştur. 26

BİLİMSEL YÖNETİM ÖNCESİ DÖNEM (1880’DEN ÖNCESİ) n n n Eski Mezopotamya kentlerinde işletme biçiminde kuruluşlara ve buralarda bireysel ve yönetim önderliğine rastlanmaktadır. Daha sonra Çin ve Roma’da yönetimle ilgili çalışmalar göze çarpar. Roma imparatorluğunda yönetsel sorunların çözümünde bugün yönetici diye bilinen önderler ortaya çıkmıştı. Romalılar kurdukları yönetim sistemleri ile hükümet örgütlerinin sayısı artmış, resmi denetim yöntemleri geliştirmeye başlamıştı. Roma’da kamu yönetiminde büyük gelişmeler olmuştu. Bilim ve teknolojideki gelişmeler, insanlığın ihtiyaçları sonucunda yönetim biliminin temeli atılmaya başlanmıştır. 27

I – Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi. . . n İnsan faktörü dışındaki faktörler üzerinde durur. Hareket noktalarından biri rasyonelliktir. Bu teoride, n n İnsan-makine ilişkilerinde rasyonellik İşlerin tasarım ve birleştirilmesinde rasyonellik İlkelerin amaçladığı rasyonellik önemli bir yer tutar. Klasik teori organizasyonları kapalı sistem anlayışıyla ele alır. 28

Klasik Örgüt Teorisinin Temel İlkeleri 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Örgütsel amaç ilkesi İşbölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma ilkesi Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi Emir – komuta birliği ilkesi Denetim alanı ilkesi Hiyerarşik yapı ilkesi Yetki devri ilkesi 29

1) Örgütsel amaç ilkesi n n Örgütler varlıklarını önceden ulaşılması planlanan amaçların açık ve kesin olarak belirlenmesiyle sürdürürler. Örgüt, önce temel amacını sonra da bu amacın alt amaçları olarak mevkilerin ve bölümlerin amaçlarını belirler. Bunlar arasında amaç birliği sağlanmalıdır. Amaç birliğinin sağlanması ve alt amaçların gerçekleştirilmesi örgütü gerçek amacına ulaştırır. 30

2) İşbölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma ilkesi n n n Klasik görüşe göre bir iş ne kadar küçük parçalara ayrılırsa, çalışanın işini daha etkin ve verimli yapması ve o iş üzerinde uzmanlaşması mümkün olur. Ancak işlerin küçük, basit ve rutin olması bireylerde psikolojik sorunlar yaratabilir. Aynı işin belli kişiler tarafından yapılması uzmanlaşmayı sağlasa da bıkkınlık ve isteksizlik yarattığı da bir gerçektir. İşbölümünün kişiler, gruplar ve bölümler arasında amaç çatışması ve genel amaçlardan sapma sonucunu da doğurması düşünülebilir. Bu durumda koordinasyon sağlanmasına çalışılmalıdır. İşler belirlenip, işbölümü ve uzmanlaşmadan sonra sıra departmanlara ayırmaya gelir. Bölümlere ayırma, belirli işlerin fonksiyonlarına, mal temeline, süre temeline vb. gibi kriterlere göre bir araya getirilmesi ile olur. 31

3) Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi n n n Yetki, örgüt içinde başkalarına iş yaptırabilme gücü, sorumluluk ise bireye verilen görevi yerine getirme yükü olarak tanımlanır. Bir organizasyonda bireyin yetkisi (otorite) ile sorumluluğu arasında bir denge olmalıdır. Eğer örgüt üyesi birey, sonuç elde etmek için sorumluluk altına sokuldukları halde karar verme yetkisine sahip değilse, o birey ancak sorumluluktan kurtulacak performans düzeyinde çalışacaktır. Tersi durum da ise yetki yozlaşması veya yetkiyi kötüye kullanma durumu ortaya çıkabilecektir. 32

4) Emir – komuta birliği ilkesi n n n Örgüt içerisinde bir üyenin belirli bir iş hakkında birden fazla üstten emir almaması ilkesidir. Bu ilke zaman dikkate alınmaz ve çiğnenir. Bunun nedeni, bu ilkenin örgütsel yapı modellerine göre uygulamada bazı güçlükler yaratmasıdır. Bu ilke dikey örgüt modellerinde sorun yaratmazken, matriks tipi örgütlenmelerde bu ilke çiğnenir. 33

5) Denetim alanı ilkesi n n n Bir yöneticinin gözetimi altında tutabileceği astların sayısına ilişkin bir kavramdır. Klasik görüşte bir üstün etkin biçimde denetleyebileceği ast sayısı ile ilgili 4 veya 6 gibi rakamlar verilmiştir. Denetim alanını belirlemek için bazı araştırmalar yapılmıştır. PARKINSON, denetim alanı ile haberleşme sorunları arasındaki ilişkiyi incelemiş ve ast sayısının artması ile çalışanlar arasındaki dikey ve yatay haberleşme sayısı da doğru orantılı arttığını belirlemiştir. V. A. GRAICUNAS’a göre denetim alanı bir yöneticinin denetlediği ilişkilerle ilgilidir. GRAICUNAS ast sayısındaki artışla, ilişkiler toplamındaki değişmeyi şu formülle açıklamıştır: C=N[(2 n/2)+N-1)] C: İlişki sayısı, N: Bir yöneticiye bağlı ast sayısı 34

6) Hiyerarşik yapı ilkesi n n Organizasyonlarda üst kademeden alt kademeye doğru, zincirleme yetki ve sorumluluk sisteminin dikkate alındığı durum hiyerarşik yapı durumudur. Emirler belli bir basamak sırasına göre yukarıdan aşağıya doğru akmaktadır. Ast üstünü iyi tanımalı ve yetkisini aşan durumlarda kime başvuracağını iyi bilmelidir. Bu bakımdan bu ilke emir-komuta birliği ilkesiyle yakından alakalıdır. Örgüt içinde kargaşanın olmaması için yetki ve sorumluluklar üst kademeden alt kademeye doğru açık ve kesintisiz olarak belirlenmelidir. Hiyerarşik yapı ilkesiyle ilgili örgüt yapısı 35

7) Yetki devri ilkesi n n n Yetki devri (göçerimi), organizasyonda karar verme yetkisinin gerektiğinde alt kademelere devredilmesini ifade eder. Yetki devri, yöneticinin kendisine daha fazla zaman ayırabilmesini ve astların kendilerini daha iyi yetiştirebilmelerine katkıda bulunur. Bu ilke ile yetki ve sorumluluğun devri ilkesi ve bölümlere ayırma ilkesi arasında yakın ilişki vardır. 36

1. 1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Taylor’ a göre yönetimin ilkeleri şunlardır: q q Yönetim organları her işin, her öğesinin bilimsel metoda dayalı yöntem ve usullerini geliştirmelidir. Yönetim organlarıyla ilgili işgörenleri bilimsel olarak seçmelidir. Çalışanlara gerekli eğitim verilmelidir. Bilimsel ilkelere uygun olarak işin yapılması için işgörenlerle candan işbirliği kurulmalıdır. İş ve sorumluluk işgörenler ve yönetim arasında bölüştürülmelidir. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) 37

1. 1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Taylor doktrini, q q q İnsanların amacı maddi refah içinde olmaktır. İşgörenler en az çalışma ile bu refaha ulaşmak ister. İnsanların kapasiteleri farklıdır. Zor işlere uyum gösteren sağlam ve güçlü insanlar vardır. İnsanlar bireyci ve bencildir. İşletmelerde çatışmalar yalnız kötü yönetim ve organizasyon nedeni ile vardır. 38

1. 2 Yönetim Süreci Yaklaşımı n n Yönetim süreci yaklaşımını ortaya atan Henry Fayol’dur. Henry Fayol organizasyonun bütününü ele almıştır. İyi bir organizasyon dizaynı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır. Bu nedenle yönetim süreci yaklaşımı yönetim ve örgüt olgusunun daha kapsamlı incelenmesini sağlayarak, bazı ilke ve teknikler belirleyip makro nitelikte yönetsel teoriyi ortaya atmıştır. Henry Fayol bir işletmedeki faaliyetleri 6 grup içinde toplamıştır: q q q n Teknik faaliyetler Ticari faaliyetler Finansman faaliyetleri Güvenlik faaliyetleri Muhasebe faaliyetleri Yönetim faaliyetleri Fayol yönetimi, planlama, organizasyon, emir-komuta, koordinasyon ve kontrol etmek olarak tanımlamıştır. 39

Fayol, yönetim fonksiyonunu ondört temel yönetim ilkesine dayandırmaktadır. n Örgüt yapısıyla ilgili ilkeler; q q q n Sürelerle ilgili ilkeler q q q n İşbölümü Yönetim birliği, Yetki ve sorumluluk, Hiyerarşi, Merkezcil yönetim Kumanda birliği, Genel çıkarların, kişisel çıkarlara üstünlüğü ilkesi, Disiplin, Çalışanların ödüllendirilmesi ve ücretler, Hakkaniyet ilkesi, Sonuçlarla ilgili ilkeler, q q Düzen, Personelin devamlılığı, İnisiyatif, Personelde işbirliği ruhu. 40

1. 3 Bürokrasi Yaklaşımı n n n Bürokrasi yaklaşımı 1900’lerin başlarında Alman sosyolog Karl Emil Maximilian Weber tarafından geliştirilmiştir. Bürokrasi bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için çalıştırdığı işgücü, yöntemler ve otorite sistemini belirtmek için kullanılan bir sözcüktür. Max Weber ideal bürokrasi kavramını ortaya atarak bürokrasinin “ideal tip” olduğunu, yani her zaman ve her yerde geçerli ilkelere dayalı zihinsel bir yapı olduğunu önermektedir. Weber ideal tip bürokraside üç egemenliği meşru saymıştır. Bunlar; q q q n Yasal-rasyonel egemenlik, Geleneksel egemenlik, Karizmatik egemenlik. Bürokratik örgüt yapısının özellikleri q q q İşbölümü Otoritenin merkezileşmesi Gayrişahsi ilişkiler Rasyonel bir personel yönetimi sistemi, Yasal yetkinin uygulanması. Max Weber (1864 -1920) 41

II – Neoklasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi. . . n n n Klasik yönetim düşüncesine bir tepki değil onun boşluklarına yönelen özellikle insan davranışı ve ilişkilerine eğilen bir yaklaşımdır. Ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir, buna insan unsurunun tatmin olması da eklenir. Yöneticiler beşeri ve sosyal bir örgüt kurmak zorundadırlar. 42

2. 1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı n İŞBÖLÜMÜ Neoklasik örgüt teorisinde işbölümü: Bu teoride iş bölümünün iş tatminini azalttığı, iş kazalarını arttırdığı, yorgunluk, monotonluk ve bıkkınlık doğurduğu anlaşılmıştır. Bunu gidermek için iş genişletme, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme kavramları üzerinde durulmuştur 43

2. 1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı n İŞBÖLÜMÜ q q q İş Zenginleştirme: Yapılan işleri hazırlama, düzeltme ve kontrol etme birlikte sağlanır. İş Rotasyonu: Fabrikada montaj hattında veya bir iş grubu bünyesinde her bireyin belli bir süre işte çalıştırılmasıdır. İş Genişletme: Yapılan işin özünde değişiklik yapmaksızın, çalışana aynı düzeyde başka işler verilmesidir. 44

İLKE AVANTAJ ZORLUK ve SINIRLAR İş Rotasyonu Fabrikada bir montaj hattında veya bir iş grubu bünyesinde her bireyin belli bir süre işte çalışması İş monotonluğunu azaltmak, değişik işleri öğrenmek ve beceri kazanmak Basit görevlerin değişimi ve motive edici olmaması işte gerçek bir fayda yaratmaz İş Genişletme Yapılan işin özünde değişiklik yapmaksızın çalışana aynı düzeyde başka işlerde vermek Mesleki yetkileri arttırmak, bireylerin zihinsel yorgunluğunu azaltmak Basit görevlerin eklenmesi ve motive edici olmaması işte gerçek fayda sağlamaz. Ek eğitim ihtiyacı ortaya çıkabilir. İş Zenginleştirme Yapılan işleri hazırlama, düzeltme ve kontrol etme birlikte sağlanır. Daha çok sorumluluk, son ürünle özdeşleşmek imkanı ve bir saygınlık kazanmak, işin içine yönetsel fonksiyonları sokmak, verimlilik düzeyini korumak şartıyla bazı kontrolleri ortadan kaldırmak Zorunlu bir tamamlayıcı eğitim, amaç tespit etme, problem çözme ve karar verme sorumlulukları, astın işine ilave edildiğinde üst kendi fonksiyonunu eksilmiş hissedebilir Yarı otonom Gruplar Bir üretim sorumluluğunu birlikte üstlenen işçi grupları amaçlarını az veya çok serbestlik içinde belirleyerek faaliyet görürler. İşin organizasyonu gruba verilmektedir İşle ilgili olarak insanın bazı temel ihtiyaçlarına en iyi cevabın verilmesi sağlanır. İnsiyatif ve sorumluluk, yüksek motivasyon, karşılıklı iş ilişkilerinin yarattığı takım ruhu Sistem küçük ekiplerin kurulmasını sağlayan üretim süreci ile sınırlıdır. Çok uzun hazırlık gerekir. Ekipler veya bireyler arası çatışma ve gerilim riski doğar, tamalayıcı eğitim gerekir 45

2. 1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı n BÖLÜMLERE AYIRMA Neoklasik örgüt teorsinde bölümlere ayırma: Bölümlere ayırma, işbölümünün yönetim kademesindeki uygulamasıdır. Klasik teorideki bölümlere ayırma kıstaslarının adları neoklasik teoride değişmiş, süreç kıstası fonksiyonel, ürün kıstası amaç ve yer kıstası bölge ya da coğrafik olmuştur. Neoklasik teori basık örgüt yapısını benimsediğinden ürün ve bölge kıstası neoklasik teori için uygundur. 46

2. 1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı n DENETİM ALANI Neoklasik örgüt teorsinde denetim alanı: Denetim alanı bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde denetleyeceği ast sayısını gösterir. Klasik teoriye göre bu sayı sınırlıdır. Oysa neoklasik teoride denetim alanı geniş tutulmuştur. Neoklasik teoride denetim alanını belirleyen faktörler iki başlık altında toplanabilir: n n Beşeri faktörler Örgütsel faktörler 47

Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımında Denetim Alanını Etkileyen Faktörler BEŞERİ FAKTÖRLER ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER n. Ast ve üstlerin yetenek ve n. Yöneticiye yardımcı örgütün moral durumu kalitesi, işbirliği nÜst ve astlar arasında n. Haberleşme araç ve yöntemlerinin duygu, düşünce, amaç birliği kalitesi ve ayrılığı n. Yüzyüze ilişki imkanı nÜstün dikkatini toplama ve n. Karar ve sorunlara objektif genel ussal kavrama yeteneği standartların uygulanma derecesi 48

2. 1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı n KOMUTA – KURMAY İLİŞKİSİ Neoklasik örgüt teorsinde komuta – kurmay ilişkisi: Klasik örgüt teorisinde kurmaylara emir verme yetkisi tanınmamıştır. Neoklasik örgüt teorisinde ise kurmay ve hizmet bölümlerine fonksiyonel yetki verilmiştir. 49

2. 2 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan Örgüt Yaklaşımı n Bu yaklaşım formel örgütleri izleyen ve etkileyen informel nitelikteki örgütlerin varlığını ve formel örgütlerle iç içe yaşadığını savunmuştur. İnformel örgüt, formel örgütle temsil edilmeyen ya da yetersiz olarak temsil edilen, örgüt üyeleri arasında mevcut olan karşılıklı ilişkilerdir. 50

2. 2 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan Örgüt Yaklaşımı n İnformel örgütün 4 önemli fonksiyonu vardır: n n n Grubun birliğini koruma Sosyal tatmin Haberleşme Sosyal kontrol Biçimsel olmayan örgütlerin oluşumundaki temel unsurlar şunlardır: n n n Yöre Çıkarlar Meslek 51

n Neo-klasik yönetim yaklaşımı 2 yaklaşım içermektedir: 1. 2. İnsan ilişkileri yaklaşımı İnsan kaynaklarını kullanma yaklaşımı 52

İnsan İlişkileri Yaklaşımı n n Psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikoloji varsayımlarına dayanan İnsan İlişkileri Yaklaşımı, yönetim literatüründe “Davranışsal Yaklaşım” olarak da kullanılmaktadır. İnsan ilişkileri yaklaşımı, Klasik Yönetim Yaklaşımının varsayımlarını denemek amacıyla, ABD’de Chiago kenti yakınlarındaki Hawthorne kasabasında bulunan Western electric şirketinde yapılan deneyler sonucunda geliştirilmiştir. 53

2. 3 Hawthorne Araştırmaları n Hawthorne araştırmaları temelde klasik yaklaşımın iki varsayımını sınamak amacıyla gerçekleştirilmiştir. q q İş yerinin fiziksel şartlarıyla çalışanın verimi arasında olumlu ilişki vardır. İnsan en yüksek düzeyde kazanç elde etmek ister. Ona en yüksek kazancı sağlayacak bir yönetim kurulmalı ve birey dışarıdan yönetilmelidir. 54

Hawthorne Araştırma Sonuçları ÇALIŞAN KİŞİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR n“Akılcı ekonomik insan” modeline karşılık “sosyal insan” modeli n. Grup içinde bulunan bireyler baskı altında kalmaktan çekinirler nÇalışanlar değişikliklere herzaman mantıklı tepkiler vermez n. Yönetimin koyduğu ilke ve kurallara tepki kişiselden çok grup üyesi olarak ortaya çıkar. ÖRGÜTLE İLGİLİ SONUÇLAR nÖrgütler, bölümlerle ilişki halinde olan sosyal bir sistemdir. Sosyal sistem modelinin kısımları şunlardır: Teknik örgüt Beşeri örgüt Sosyal örgüt İdeolojik örgüt Biçimsel olmayan örgüt Birey Verimlilik mantığı Maliyet mantığı Duygular mantığı 55

Hawthorne Araştırmasına göre; n n n Sosyal sistemde iç ve dış denge sorunları vardır. Örgütte teknik ve beşeri unsurun karşılıklı etkileri dikkate alınmalıdır. Örgüt sadece sosyal sistem değil, aynı zamanda his ve duygular sistemidir. Biçimsel örgütün yanında biçimsel olmayan örgütte dikkate alınmalıdır. Kişilerin verimliliği fiziksel kapasitelerine bağlıdır. Biçimsel olmayan örgüt bireylerin tutum, davranış, tatmin olma ve verimliliklerini belirleyen önemli bir etkendir. 56

İnsan Kaynaklarını Kullanma Yaklaşımı n İnsan Kaynaklarını Kullanma Yaklaşımı; insanların n kendini geliştirme, doyum sağlama ve uğraşı isteyen amaçlara ulaşma arzularının benimsenme, statü ve tanınma gereksinimlerine paralel bir nitelik arz ettiği varsayımına dayanmaktadır. Bu yaklaşımının amaçları şunlardır: q Bireye özünü gerçekleştirmesini sağlayacak olanağın verilmesi ve buna koşut olarak da örgüt ortamının temelde dürüst ve gerçekçi olması, q Çevrelerindeki değişime anında yanıt verebilecek organik ve açık sistemler kurmak yoluyla, örgütlerin değişime uyumunun kolaylaştırılması. 57

n Neoklasik örgüt teorisine yöneltilen eleştiriler şöyledir: n n İnsan ilişkileri üzerinde gereğinden fazla durup formel organizasyonu ihmal eder. Aldatıcı bir demokrasi havası yaratır ve sendikalara karşıdır. Formel organizasyon ve çevre faktörleri arasındaki etkileşimleri dikkate almaz. Organizasyon sorununu bir duygu sorunu olarak görür, insanın rasyonel davranmadığını savunur. 58

III – İnsan İlişkileri Hareketi ve Örgüt Teorisinde Başlıca Yaklaşımlar. . . n 3. 1 X ve Y yaklaşımı n 3. 2 Merkezcil olmayan yönetim ve karar alma yaklaşımı n 3. 3 Örgütsel davranış yaklaşımı n 3. 4 Chris Argyris’ in olgun ve olgun olmayan kişi yaklaşımı 59

3. 1 X ve Y Yaklaşımı (Mc Gregor) X yaklaşımı cezalandırma ve sıkı denetime önem verir, amaçları zorla kabul ettirme ve dış denetim görüşünü benimser. Y yaklaşımı ise amaçlara ve kararlara katılmayı ve otokontrolü esas alır. Bu yaklaşıma göre örgütsel amaçlarla, bireysel amaçların bütünleştirilmesi daha kolaydır. 60

3. 1 X ve Y Yaklaşımı (Mc Gregor) X YAKLAŞIMI n. Ortalama bir insan çalışmayı sevmez, mümkün olduğunca işten kaçar. n. Bireyleri denetlemek ve ceza ile tehdit etmek gerekir. nİnsanlar ekonomik güdülere daha çok ilgi gösterirler. n. Bireyler yönetmekten çok yönetilme eğilimindedirler. Y YAKLAŞIMI n. Bireyler işte fiziksel ve zihinsel çaba harcar. n. Bireyler sorumluluktan kaçmaz. n. Bireylerin kendini denetimine fırsat verilmelidir. n. Modern endüstride insanın zihinsel potansiyelinden sınırlı ölçüde yararlanılır. 61

3. 2 Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar Alma Yaklaşımı Bu yaklaşıma göre; örgütlerin etkinliğinin artması için üst yönetim kademeleri alt yönetim kademelerine daha fazla karar alma yetkisi tanıma eğilimindedir. Örgütlerde karar alma, bireylerin yetki ve sorumluluk derecesine bağlı olarak değişir. Genel olarak, üst yönetim kararları stratejik, orta yönetim kararları taktik ve alt yönetim kararları operasyonel kararlardır. 62

3. 2 Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar Alma Yaklaşımı n Simon karar alma sürecini üç aşamada inceler: n n Karar verme fırsatını bulmak Problemin formüle edilmesi, davranışların geliştirilip değerlendirilmesi Davranış biçimleri arasında seçim yapmak. Bu süreç içinde şunlar yapılmalıdır: n n Amaçlar açık ve kesin olarak belirlenir Amaçları gerçekleştirecek seçenekler belirlenir Seçenekler arasında karşılaştırma yapılır Seçenekler arasında seçim yapılır ve karara varılır. 63

3. 2 Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar Alma Yaklaşımı n n n Karar alma yaklaşımı, üretime ve katılmaya ilişkin kararlar olmak üzere iki kısımda incelenir. Karar alma yaklaşımı, alınacak kararların etkin ve verimli olmasını amaçlar. Karar alma, örgüt yapısına, görevin cinsine, bireyin beklentilerine göre farklılık gösterir. 64

3. 3 Örgütsel Davranış Yaklaşımı n Barnard tarafından ortaya atılmıştır. Örgütsel davranış bir etkileşim sürecidir. Bireyin örgütten, örgütün bireyden bazı beklentileri ve çıkarları vardır. Karşılıklı çıkar ilişkileri örgütsel çatışmalara neden olabilir. n Örgüt - Birey yakınlaşması sağlandığı ölçüde bütünleşme süreci gerçekleştirilebilir. n Bu yaklaşıma göre organizasyonun unsurları şunlardır; n n n İletişim Hizmet etme arzusu Genel bir amaç 65

3. 3 Örgütsel Davranış Yaklaşımı n Likert etkin ve etkin olmayan örgütleri birbirinden ayıran faktörleri incelemiştir. Buna göre Likert bir yönetici davranışını dört farklı grupta toplar; n n İstismarcı otoktarik yönetim Yardımsever otokratik yönetim Danışmaya dayanan yönetim Demokratik grup esasına dayanan yönetim 66

3. 4 Chris Argyris’in Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Yaklaşımı Argyris’ e göre, bireyler geliştikçe olgun olmayan insan özelliğinden, olgun insan özelliklerine doğru değişir 67

3. 4 Chris Argyris’in Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Yaklaşımı Olgun Olmayan Birey Özellikleri Olgun Olan Birey Özellikleri n. Pasif n. Aktif n. Bağımlılık n. Bağımsızlık n. Sınırlı n. Değişir davranış gösterme n. Yüzeysel ilgi n. Kısa dönem bakış açısı n. Astlık durumu n. Kendi duyarlılığından yoksunluk davranışlar gösterebilme n. Derin ilgi n. Uzun dönem bakış açısı nÜstlük durumu n. Kendine duyarlı olma 68

Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi n “Örgüt için iyi olan her şey insan için de iyidir” görüşünü savunan klasik yönetim yaklaşı mı ile “insan için iyi olan her şey örgüt için de iyidir” görüşünü savunan neo-klasik yapının yetersiz kalmasıyla örgütü bütünsel bir bakış açısıyla ele alan “Modern Yönetim Düşüncesi” doğmuştur. 69

Modern yönetim kuramı n n Sistem yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı olmak üzere 2 temel yaklaşımdan oluşur. 70

IV – Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi (Yapısal Analiz Yaklaşımı). . . Bu teoriye göre, n Sistemi oluşturan ana kısımlar; n n n Kısımları bağlayan prosesler; n n Bireyler Formel yapı İnformel organizasyon Statü ve rol kalıpları, fiziksel iş ortamı İletişim mekanizması Dengeleyeci mekanizması Karar alma mekanizması Sistemin ulaşmaya çalıştığı ana amaçlar; n n n Büyüme İstikrar Karşılıklı etkileşim 71

4. 1 Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımına göre örgüt, birbiriyle ilişki halinde bulunan alt sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi – çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistemdir. 72

4. 1 Sistem Yaklaşımı “Bütün, parçadan sorumludur; parça bütünden sorumludur. ” Sistem yaklaşımının özellikleri şunlardır; Özdemir Asaf n Sistem ve alt sistem n Açık ve kapalı sistemler n Karşılıklı bağımlılık n Sosyo-teknik sistemler n Dinamik insan sistemi n Entropi ve negatif entropi n Geri besleme ve kontrol 73

Açık sistem olarak organizasyonların temel Organizasyondaki unsurlar özellikle insan faktörüdür. karakteristikleri. . . Faaliyetleri kontrol edecek kararlar insanlar ve gruplar arasında n n n n yayılır. Farklı gruplar iletişim yoluyla diğer grupların davranışlarının farkına varır. Organizasyon hem ulaşmak istediği sonuçlar, hem de bu sonuçlara ulaştıracak araçları bir ölçüde seçme özgürlüğüne sahiptir. Organizasyon sadece insan ihtiyaç ve isteklerini karşılamayı değil, planlanan sonuçları ortaya çıkarmayı da hedefler. Organizasyon üyelerin istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmeli ve çevrenin kullanacağı teknik ve ekonomik sonuçları başarmalıdır. Organizasyonun varlığını sürdürmesi belirli fonksiyonların yerine getirilmesine bağlıdır. 74

Sosyo-teknik açıdan bir işin özellikleri ve işte insan ihtiyaçları n n n n Görevler optimum süreçli bir iş süresini kapsamalı Çalışanlar göreve hazırlanmalı ve çalışana ek görevler verilmeli Çalışanın işyerinde değişik işleri tanımasına fırsat verilmeli Görevlerin gerek ve nitelikleri önceden bilinmeli ve personel ona göre yönlendirilmeli Bireyin yaptığı işin türüne olan katkısı ortaya konmalı Birey ihtiyaçlarını karşılamak için bilgi alış-veriş kanalları kurulmalı Çalışanın başarıları takdir edilmeli Çalışana karar verme ve işi yapmada bazı özgürlükler tanınmalı 75

Dinamik insan sistemi n Dinamik insan sistemi şu alt sistemlerden oluşur; n n n Motivasyon alt sistemi Tatmin alt sistemi Performans alt sistemi Öğrenme alt sistemi Karar alt sistemi 76

Motivasyon Alt Sistemi Tatmin Alt Sistemi Performans Alt Sistemi Öğrenme Alt Sistemi Karar Alt Sistemi Dinamik İnsan Sistemi 77

Entropi ve Negatif Entropi n Entropi, sistemin düzensizliğe yönelişi, kaynak değişimi imkanının yokluğu ve sonuçta ölümüdür. Kapalı sistemler, çevrelerinden enerji, malzeme ve bilgi alamadıkları için entropiye yatkındır. n Oysa açık sistemler, çevrelerinden aldıkları bilgi, enerji ve malzeme ile entropinin etkilerini negatif hale getirebilir. Bu nedenle açık sistemlerde negatif entropi vardır. 78

4. 2 Durumsallık Yaklaşımı n Durumsallık yaklaşımına göre, her yerde ve her koşulda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur. Bu yaklaşım, organizasyon yapısını çeşitli içsel ve dışsal şartlar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak ele alıp inceler. n n n Organizasyon yapısı ve durumsallık yaklaşımı Organizasyon ve teknoloji Organizasyon ve çevre 79

Çevre koşulları ile organizasyonun yapı ve işleyişi arasındaki ilişki Çevre Koşulları Organizasyonun Yapı ve İşleyişi Organizasyonun Etkinliği 80

4. 3 Mekanik Örgüt Yapılarının Özellikleri n n n n İşbölümü ve uzmanlaşma esastır. Emir-komuta ve kurmay-personel arasında farklılıklar vardır. Hiyerarşik kontrol, yetki ve iletişim yapısı esastır. Haklar ve yükümlülükler kesin olarak tanımlanmıştır. Ast – Üst ilişkileri dikeydir. İletişim dikey kanallı formel hiyerarşi boyunca akar. Görevler açık ve kesin olarak tanımlanmıştır. Katı bir yetki yapısı ve çok sayıda kurala dayalı merkezi kontrol esastır. 81

4. 3 Organik Örgüt Yapılarının Özellikleri n n n n n Karar vermede alt kademelerin söz hakkı vardır. Emir-komuta zincirine sıkıya bağlılık sözkonusu değildir. Uzmanlaşma değil çok fonksiyonluluk esastır. Haberleşme danışmaya yöneliktir. Mekanik yapıya göre hiyerarşik yapıdan uzaklaşır. Hiyerarşik yapı yerine ağ şeklinde örgütlenme vardır. Yatay iletişim hakimdir. Bilgi tüm organizasyonel kademelere yayılır. Çalışanların katılımı ve bağlılık esastır. 82

Genel Boyutlar Klasik Ekol İnsan İlişkileri Yapısal Analiz Modern Teori Algılanan problemler İşten kaçma, düzensizlik, kayıplar, yöneticilerin keyfi tutumları, hırs ve kontrolsüzlük İş monotonluğu, yüksek işgören devir hızı, çatışma, yorgunluk, düşük moral, iş devamsızlığı ve yanlış tutumlar Organizasyonel yapı teknoloji-çevre uyumsuzluğu Çevreyle ilişki Kapalı Açık Temel analiz birimi Bireyler ve görevler Küçük gruplar Organizasyonlar Hakim sosyal ilişki biçimi Formel otorite Liderlik ve informel katılım Hem formel hem informel ilişkiler Formel bilgi temeli Mühendislik, endüstriyel psikoloji, ergonomi, fizyoloji Durkeim sosyolojisi, sosyal psikoloji, sosyal antropoloji Weberyen ve yapısal fonksiyonel sosyoloji modern davranışsal yönetim teorisi Rasyonellik anlayışı Bütün bireyler rasyonel davranabilir Bütün bireyler duygusal bağımlılığa sahiptir. Ancak yöneticilerin üstün yetenekleri vardır Bütün bireylerin davranışları rasyonel olarak sınırlıdır Hakim koşullar Teknik Psikolojik ve sosyal Teknik ve sosyal 83

Genel Boyutlar Klasik Ekol İnsan İlişkileri Yapısal Analiz Modern Teori Endüstriyel çatışmalar Elde edilen değer artışı çalışanlarınsa yöneticilerinde lehinedir. Sendikalar elimine edilmelidir. Endüstriyel çatışmadan sakınılabilir İşbirliği doğal bir istektir, firma sosyal bir sistemdir, sendikaların ortadan kaldırılması gereklidir Firma içindeki çatışmalar herzaman kötü değildir, bunlar değişim yaratıp anlaşmazlıkların çözümünü kolaylaştırabilirler, endüstriyel çatışmalar temel sorun değildir. İşgücü davranışı Bireyler kendi çıkarları tarafından yönlendirilirler Psikolojik normlar ihtiyaçlar ve duygular tarafından yönlendirilirler Uyum sağlama esastır, davranışlar bireylerin yapısal pozisyonlarına göre değişir Çalışanların yönetme tarzı Bireylere ne yapacağını söylemek ve sıkı gözetim gereklidir Bireyleri yönlendirmek ve güvenlerini kazanmak gerekir Çalışanlara yapısal yaklaşım: Desatralizasyon gönüllü kontrolü sağlarken girişimciliği ve sorumluluk duygusunu geliştirir Etkilen faktörler Mekanik, teknoloji, işyeri dizaynı, yığın üretim Komünal yaşam, sosyal grupta insanlar arası ilişkiler Modern toplumda organizasyonun bütünselliği ve karmaşıklık Sosyal ve entellektüel yapı Modernizm, insanın doğaya hakimiyeti Nostalji, romantizm, sosyal harmoni Disipliner yaklaşım, serbest girişimci sistemin savunulması Sorun çözme anlayışı Normatif: sadece bir çözüm vardır Durumsallık yaklaşımı 84

Genel Boyutlar Klasik Ekol İnsan İlişkileri Yapısal Analiz Modern Teori Metedoloji Deneyim, zaman ve hareket etüdleri, iş analizleri Araştırmalar, görüşmeler, tartışma grupları, klinik danışma Olayların karşılaştırmalı analizi, organizasyonların tipolojileri İş gücü seçimi Bilimsel, psiko fizyolojik testler Sosyal ilgiye dayalı seçim, tavırlar, kişilik Formel eğitime dayalı seçim Görev dağılımı Görevin planlanması ve yerine getirilmesi birbirinden ayrı, iş bölümü ve uzmanlaşma esas İş zenginleştirme, iş genişletme, rotasyon Fonksiyonların farklılaştırılması ve entegrasyon Otorite yapısı Basit yönetsel hiyararşi Yukarıdan aşağıya hiyerarşi, liderlik ve iletişim Karmaşık hiyerarşi, hiyerarşide belirsizlik, komuta ve kurmay yapılar Otoritenin yoğunlaştığı düzeyler Emirlerde birlik, denetimcilerin otoritesinde kontrol, komuta birliği, yönetsel otoritenin kontrolü Yöneticilerin yönlendirilmesi, alt düzeylerdeki kararlara sınırlı katılım Bir politika tercihi olarak merkezi ya da ademi merkezi yapı İş süreçlerinin organizasyonu İş basitleştirme, mekanizasyon, montaj hattı düzeni Küçük grup aktiviteleri, ekip çalışması Bölümlendirme, matriks yapı, kar merkezleri, iş birimleri Önerilen Ödüller Ücret ve ikramiyeler Güvence, istikrar, iş tatmini, takdir edilme Prestij, statü, güç, yükselme, maaş Önerilen ekonomik teşvikler Parça başına ücret Grup bazında ücret teşvikleri Kıdem esasına dayalı maaş 85