PSICOLOGIA DINAMICA DELLA VITA ORGANIZZATIVA Prospettiva di lettura

PSICOLOGIA DINAMICA DELLA VITA ORGANIZZATIVA Prospettiva di lettura che tenta di capire gli eventi riconducendoli alla storia collettiva che ciascuno contribuisce a costruire.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Due aneddoti mostrano come i contesti organizzativi siano all’insegna dei processi irrazionali, che, invece di condurre al successo, conducono all’insuccesso: 1)Isabel Menzies, 1960: studiando la difesa sociale in una ricerca sul lavoro infermieristico in un ospedale britannico vide che le infermiere preferivano svegliare i pazienti per i sonniferi! 2)Larry Hirschhorn, 1993 in “The Psychodynamics of Organizations” (ricordando un caso descritto da Feldman): un presidente si impegnò totalmente nel programma di innovazione tecnologica, ma questa linea strategica unidirezionale portò alla crisi e alla sostituzione del presidente stesso.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Perché l’irrazionalità si impadronisce di processi organizzativi? L’ottica psicodinamica evidenzia: §la profondità dei fatti organizzativi, §l’intreccio di storie individuali e collettive, §la complessità delle dinamiche inconsapevoli, §il peso dei disturbi “soggettivi” (per es. il leader che crede nel settore innovazione potrebbe essere portato a sopravvalutare chi lavora nel settore innovazione e sottovalutare chi lavora in un altro settore).

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Le dimensioni organizzative riguardano il dominio razionale del compito primario FINALITÀ OPERATIVA DELL’ORGANIZZAZIONE ma queste dimensioni non sono affatto impermeabili alle vicende più complesse e inconsapevoli MOTIVAZIONI, ATTESE e DESIDERI

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Qual è il senso più profondo che la psicologia dinamica offre alla lettura dei fatti organizzativi? Larry Hirschhorn: la vita organizzativa è percorsa da ansietà che riguardano sia la vita operativa (azioni e decisioni per raggiungere l’obiettivo primario) sia la dimensione relazionale (percezioni, sentimenti che scaturiscono dal lavorare insieme). Per evitare, annullare, ridurre, contenere, mascherare queste ansietà si ricorre a meccanismi di difesa che, pur originando dalla storia di ciascuno, assumono un carattere condiviso e socializzato (posizione che rimanda ai ricercatori del Tavistock: Bion, Trist, Rice, Jaques).

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Qual è il senso più profondo che la psicologia dinamica offre alla lettura dei fatti organizzativi? Larry Hirschhorn: le organizzazioni non solo si difendono dall’ansia ma la “producono” in un circolo vizioso che conferma l’irrazionalità della vita organizzativa e che conduce all’irrigidimento, all’incapacità di stare al passo coi tempi. Il fenomeno organizzazionale come campo elettivo di difesa dall’ansia diviene la malattia che vuole curare: La nostra è “l’età dell’incertezza”, considerando che il cambiamento è permanente.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Qual è il senso più profondo che la psicologia dinamica offre alla lettura dei fatti organizzativi? James Krantz: in questo Nuovo Ordine la spirale difensiva si amplifica a causa della continua ansietà. Anche il compito primario diventa precario e incerto. Paradosso: le decisioni si fanno l’improvviso diventa permanente. più “decisive”, ma L’evidenza del compito primario cede al chiaroscuro, all’indistinto, all’ambivalenza. E’ un rimedio patogeno: l’organizzazione non riesce a riparare dall’ansia se non generandone di più.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Dov’è l’equivoco? Michael A. Diamond e Seth Allcorn: la “difesa di tutte le difese” è svalutare la dimensione soggettiva ritenendola irrilevante per comprendere il comportamento organizzativo. La difesa è contro il dubbio che proprio gli aspetti soggettivi non rappresentino la vera natura della vita organizzativa. Un’organizzazione è integrata se ammette che razionalità e irrazionalità, oggettività e soggettività coesistono. L’aspetto inconscio della vita organizzativa coesiste e sostiene gli aspetti più concreti della vita organizzativa.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Michael A. Diamond: invece di accettare l’irrazionale accanto al razionale si cerca di de-soggettivare tutto ciò che accade all’interno di un’organizzazione; si nega e si rimuove l’instabilità e la mutevolezza, sintomi del disagio e del malessere di cui gli individui si fanno carico e con cui si confrontano quotidianamente. (per esempio negare una relazione difficile con un capo che mette soggezione o non essere disponibili a scambiare informazioni) Il territorio del tacito e dell’inespresso si dipana attraverso difese molteplici di ordine individuale, interpersonale, di gruppo e organizzativo. Bisogna considerare l’interconnessione tra tutti questi livelli.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Tra le varie soluzioni difensive c’è quella della “maniera burocratica”: è proprio nell’età dell’incertezza che inaspettatamente rifiorisce la “maniera burocratica”: riaffiora il rito burocratico come porto sicuro in cui riparare, trovare conforto e rassicurazione.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO Howell S. Baum, 1987 “The Invisibile Bureaucracy”: Analisi del lavoro organizzato da un punto di vista dinamico: prendere decisioni in modo razionale è solo l’aspetto manifesto della vita organizzativa. E’ inevitabilmente associata una dimensione latente che comprende emozioni, bisogni e interessi. La vita all’interno dell’organizzazione è caratterizzata, dunque, da un doppio registro: pensieri e attività consapevoli da un lato (registro produttivo), pensieri che riguardano bisogni psicologici dall’altro (registro psicologico). I due livelli possono essere distinti solo concettualmente, perché fenomenologicamente sono interdipendenti in costante e recipoca influenza. Esempio: benché gli individui riferiscano di preoccuparsi di risolvere problemi aziendali, essi possono essere inconsciamente più preoccupati dalla necessità di evitare l’ansia che deriva dalle relazioni interpersonali.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO L’obiettivo primario che Baum attribuisce all’applicazione del sapere psicologico nelle organizzazioni è aumentare la consapevolezza dei fenomeni che avvengono nell’ambito del registro latente, in modo da evitare l’instaurarsi di dannose strategie difensive e conflitti e ambivalenze.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO 1. 2. 3. 4. QUATTRO ASSUNTI nell’analisi della vita organizzativa: I processi psicologici sono sia consapevoli sia inconsci. Molte delle difficoltà all’interno delle organizzazioni hanno a che vedere con le relazioni interpersonali e con l’ansia a esse associata. Esistenza di meccanismi di difesa per prendere le distanze da emozioni e desideri sentiti come pericolosi. Concetto di regressione: i meccanismi di difesa e i conflitti ripetono quelli propri di altri periodi della vita lavorativa.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO James Krantz, 1998: soprattutto in questi tempi è importante garantire le persone rispetto la loro capacità collaborativa e realizzativa per salvaguardarne l’integrità di fronte alle immense pressioni di quello che Krantz definisce l’Ordine Nuovo, ovvero: n frammentazione e velocizzazione dei tempi; n trasformazione continua degli scenari ambientali; n insistenza sui temi della soddisfazione del cliente; n transizione dall’uomo organizzativo degli anni Cinquanta a quello imprenditivo degli anni Duemila.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA DIFENSIVO In questo quadro la burocrazia assume connotati di un epoca tramontata se non fosse che, laddove aumenta l’ansia, molti organizzativi. cercano rimedi nei vecchi metodi

LARRY HIRSCHHORN La prospettiva di Hirschhorn non è meramente descrittiva, ma interpretativa: l’interpretazione è lo strumento più efficace per chiarire i paradossi e le finzioni delle storie individuali e collettive, affinché gli individui non siano tanto oggetti delle loro fantasie, ma piuttosto soggetti delle proprie azioni consapevoli. Occorre identificare i meccanismi di difesa da cui sono originate le dinamiche in organizzazione.

LARRY HIRSCHHORN Si assegna alle strutture e alle procedure dell’organizzazione il compito di fronteggiare e ridurre l’incertezza che aumenta all’aumentare della complessità dell’ambiente in cui opera l’organizzazione.

LARRY HIRSCHHORN Hirschhorn: quando si insinua l’ansia, le procedure razionali sono sviate da procedure irrazionali. Le strutture e le procedure, oltre alla finalità dichiarata di rispondere all’incertezza, possono assumere la funzione di difesa dall’ansia. Bisogna vedere quanta ansia si è riusciti a contenere e occorre considerare che altra ansia è generata dalla non consapevolezza del profondo legame tra la dimensione manifesta (che l’incertezza rappresenta) e quella latente (che è espressa dall’ansia).

LARRY HIRSCHHORN Hirschhorn utilizza come riferimento la teoria delle relazioni oggettuali che consente di cogliere come gli individui si “usino” l’un l’altro (spesso collusivamente) per stabilizzare il mondo interno e ridurre la loro incertezza soggettiva. Entra in gioco l’analisi dei processi dinamici intrapsichici che danno forma alle relazioni interpersonali. Scissione Proiezione Introiezione Identificazione proiettiva

LARRY HIRSCHHORN La condizione di incertezza che le organizzazioni devono fronteggiare è resa più complicata dalla transizione dal mondo industriale al mondo post-industriale avvenuta tra la fine degli anni Ottanta e l’inizio degli anni Novanta. Si può sostenere che nel contesto post-industriale si è ancora più esposti ai giochi dell’inconscio: non si può negare valore alla dimensione soggettiva della vita organizzativa ora che le sue manifestazioni sono ancora più complesse.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO Individui e gruppi sono spesso intensamente impegnati a sviluppare modalità di pensiero, sistemi relazionali e regole procedurali per preservarsi dall’ansia dell’incertezza, il cui contenimento è affidato a meccanismi di difesa che producono altra ansia e incertezza (lavoro come difesa dall’angoscia di esistere). Questa vocazione normalmente difensiva emerge innanzitutto nel sistema di relazioni interpersonali: consapevolmente o no, ciascuno tenta di esportare ciò che non riesce a sopportare. Questo crea esperienze reciprocamente negative e frustranti.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO Walter e lamentele Questo sistema dei normali danni psicologici rappresenta l’insieme delle “offese normali e prevedibili” che le persone subiscono quando tentano di collaborare con altri per realizzare compiti all’interno di un ambiente incerto. Ciascuna persona offende le altre attribuendo, mediante processi di scissione, proiezione e introiezione, ruoli atteggiamenti e desideri che non hanno fondamento reale. Esempio: il gioco di chi tenta di scaricare le proprie responsabilità incolpando i colleghi di non lavorare in modo efficace, o il gioco di chi assume il ruolo di vittima catalizzando l’ostilità dei colleghi.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO L’ansietà generata da vincoli e contingenze di un determinato ambiente strategico in cui opera l’organizzazione si lega al sistema di relazioni operante nell’organizzazione stessa: la forma assunta dalle relazioni interpersonali viene a rappresentare una modalità di difesa nei confronti dell’ansia primaria che ha inevitabilmente origine dalla finalità dell’organizzazione, mediante la fusione di rappresentazioni simboliche di elementi minacciosi con la figura di determinati individui. In questo modo sentendosi capaci di condizionare il comportamento altrui, si coltiverà la fantasia inconscia di poter controllare anche il mondo esterno.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO - capro espiatorio Un esempio è quello del capro espiatorio, fenomeno carico di valenze difensive: § Si può vedere come le posizioni occupate tra interno ed esterno siano ribaltate sotto l’urto dell’ansia emergente. § L’aggressività e l’ostilità attribuite alla turbolenza o alla competitività dell’ambiente esterno vengono importate e attribuite a un individuo o a un gruppo specifico con la finalità inconscia di controllarle più da vicino. § Anche gli individui che sono stigmatizzati come capri espiatori hanno di fatto accettato di condividere il controllo dell’ansia, personificando la minaccia e il pericolo.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO - capro espiatorio Benjamin Malaussen è un capro espiatorio professionista: un uomo pagato per prendersi la responsabilità di qualsiasi guasto di qualunque oggetto venduto ai Grandi Magazzini. Ogni volta che viene chiamato all'Ufficio Reclami deve ripetere la stessa partitura: impietosire a tal punto l'acquirente da costringerlo a ritirare il reclamo.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO Nell’analisi dei confini organizzativi (demarcazione tra interno ed esterno) bisogna considerare che un individuo può divenire un equivalente simbolico, interno, dell’ambiente esterno. I confini consentono di individuare lo spazio interno dell’organizzazione quindi di coglierne l’identità. Questo significa che ciò può rappresentare un equivalente del principio di realtà (per il riferimento al concetto di limite): quando gli individui si trovano a colludere per contenere l’ansia essi violano il principio di realtà, nel senso che costruiscono una fantasia collettiva nella quale i limiti dell’organizzazione vengono negati.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO “Usare “ il sistema di relazioni interpersonali per difendersi dall’ansia non riguarda solo le organizzazioni che operano in ambienti particolarmente ostili, ma in ogni organizzazione il conseguimento di obiettivi primari è connesso con il presentarsi di molteplici motivi di ansietà: inquietudine di non essere abbastanza competenti per svolgere i compiti, insicurezza circa la capacità di ottenere il consenso degli altri.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO L’insieme delle relazioni tra i membri del gruppo esprime sia il desiderio di perseguire il compito sia quello di contenere l’ansia. §un gruppo è al tempo stesso un gruppo di lavoro e un gruppo di base, rispondendo alle richieste del compito in sé e dell’ansia che esso genera §l’attività collettiva è basata su un compromesso in base al quale le persone alternativamente si muovono verso e si ritirano dai compiti prestabiliti

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO Nel contesto post-industriale si sono instaurate una connotazione sempre più marcata del modello organizzativo verso la forma per gruppi e una tendenza all’integrazione tra i vari livelli dell’ambito lavorativo. Le nuove tecnologie di automazione, comunicazione e informazione integrano divisioni di lavoro interdipendenti. In questo nuovo contesto ci sono due sfide complementari: da un lato il lavoro è più “situazionale” e meno “rutinario”; dall’altro le persone devono integrare fatti e richieste sempre diversi: il mondo del lavoro sembra implodere. In tali circostanze cresce la minaccia alla razionalità organizzativa: poiché le nuove tecnologie portano a una più grande integrazione tra le divisioni e i ruoli, gli individui si difendono immaginando un ambiente di lavoro oltremodo frammentato.

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO 1 2 Il ricorso alla difesa maniacale per evitare il senso di dipendenza dagli altri. I confini tra sé e gli altri diventano più impermeabili. Per sottrarsi al giudizio e al controllo si verifica un progressivo isolamento. Il vissuto di diversità che deriva da questa idea grandiosa di sé, si trasforma in un vissuto di estraneità, alimentando così l’ansia da cui ci si voleva difendere. Il ricorso difensivo all’identificazione proiettiva: sentimenti e comportamenti desiderabili vengono attribuiti ad altri e vengono adottate modalità di relazione fondate sul presupposto che essi effettivamente li agiscano; infine ci si riappropria di quelle qualità positive confermandosi in tal modo nella propria desiderabilità. A loro volta le persone su cui è esercitata la proiezione possono opporre resistenza o accettare. E’ questo il caso delle persone particolarmente sensibili alla lusinga e che vogliono ottenere rassicurazione circa il fatto di essere così come si desidera. D U E E S E M P I

LARRY HIRSCHHORN LA NORMA DEL DANNO L’accelerazione odierna dei tempi, dei problemi delle strategie, invece di avviare un processo di comprensione della realtà circostante, induce a un processo di intensificazione di operazioni difensive sollecitate dalla diffusa minaccia dell’incertezza. La situazione è preoccupante e da questo punto di vista la situazione assume connotati di patologia. E’ necessario identificare con precisione le fonti principali di ansia della normale vita organizzativa (c’è il dubbio che questa normale vita organizzativa sia solo un passato felice).

LARRY HIRSCHHORN FONTI D’ANSIA Secondo l’autore, le fonti principali di ansia nella “normale” vita organizzativa sono: §le frontiere organizzative, §l’esercizio del potere §la dinamica di ruolo. A ciascuna di esse corrispondono pur sempre “normali” azioni di difesa.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE Per far fronte ai propri compiti, gli individui devono tracciare confini del loro ruolo in modo che determinate azioni possano essere intraprese e certe opzioni precluse. Occorrono confini permeabili ma anche rassicuranti e protettivi. La necessità di definire confini non sfugge però alla possibilità che gli individui possano ri-definire i confini organizzativi interni o esterni, in omaggio al fine di difendersi dall’ansia.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE 1 DUE DIFFERENTI INTERPRETAZIONI Lewin concetto di campo La posizione dei teorici classici dell’organizzazione è una lettura più razionalistica. Il confine è considerato come barriera che separa sia il mondo esterno, fatto di risorse, dal mondo interno, fatto di lavoro, sia un’unità organizzativa da un’altra e un ruolo da un altro (in modo del tutto analogo al modello lewiniano di campo psicologico). I confini diventano così il luogo in cui l’incertezza è trasformata in informazioni e decisioni. Confini come necessaria barriera all’incertezza e alla turbolenza esterna.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE 2 DUE DIFFERENTI INTERPRETAZIONI Nelle fasi di cambiamento possono evidenziarsi i limiti dell’interpretazioni oggettiva e razionalistica, poiché è nelle fasi di grande incertezza che gli individui sembrano creare e modificare i confini i modo del tutto indipendente dai presupposti di razionalità. Nel contesto “imploso” i confini che separano i ruoli, le unità e i livelli hanno perso molta della stabilità che i precedenti contesti altamente formalizzati consentivano di mantenere; le frontiere diventano oggetto di negoziazione continua.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE Negli anni Cinquanta-Sessanta al Tavistock Institute si è ricorsi al concetto di frontiere soggettive: di fronte al rischio e alla conseguente ansia, gli individui instaurano tra loro dei legami che modificano i confini in quanto ribaltano ogni presupposto previsto dal disegno organizzativo e ogni criterio di funzionalità rispetto al conseguimento dell’obiettivo primario.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE Questa lettura psicodinamica dei confini permette di cogliere disfunzioni che si presentano nella vita organizzativa: § per esempio, un vertice, incapace di creare relazioni più aperte con i diversi interlocutori, si rinchiude su se stesso, creando dei vissuti persecutori. oppure § la difesa consiste nel portare all’interno gli elementi dell’ambiente che sono all’origine dell’ansietà per poterli meglio controllare: i confini psicologici dell’organizzazione vengono rimodellati per fare spazio a questi elementi.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE Le caratteristiche dei confini organizzativi possono creare ansietà in tre diversi modi, con la messa in atto di altrettante strategie di difesa e trasformazione dei confini stessi: 1) Definizione impropria dei confini organizzativi: quando i confini sono tracciati in modo improprio, è possibile che si creino rapporti di dipendenza destabilizzanti, senza adeguate relazioni interpersonali. Emerge un senso di estraneità dal lavoro e l’impulso a disimpegnarsi dai propri compiti oppure eseguirli in maniera meccanica e ritualistica.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE 2) Esecuzione delle attività di lavoro: nonostante una definizione appropriata dei confini, essi possono essere percepiti come la fonte maggiore di incertezza in connessione con la presa di ruolo e l’esecuzione dei compiti. E’ probabile che emerga una fantasia inconscia che modifica ciò che è dentro facendolo apparire ”fuori” e viceversa. E’ il caso del capro espiatorio su cui si riversa l’aggressività associata alla competizione interorganizzativa.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE 3) Tendenze aggressive che si possono verificare nelle interazioni sociali: indipendentemente dal grado di adeguatezza con cui sono stati tracciati, i confini possono alimentare il timore per l’ostilità vissuta nei confronti di altri che siano al di fuori del proprio spazio di controllo. E’ il caso di coloro che non riescono a contenere l’ansia associata al proprio vissuto che altri siano in grado di esercitare una qualche forma di controllo e che si ritirano difensivamente in una nicchia di sicurezza rappresentata dai confini del proprio ruolo. In questo caso l’ansia è più forte di quella proveniente dall’ambiente esterno.

LARRY HIRSCHHORN FRONTIERE ORGANIZZATIVE § La possibilità che il confine tra interno ed esterno produca ansia dipende dal fatto che esso rappresenta lo spazio in cui le decisioni si intrecciano con i rischi, con la probabilità che al rischio si associ aggressività. Questo si verifica in particolare se le decisioni riguardano il compito primario e il rischio diventa rischio primario. § La difesa dall’ansia si traduce in una trasformazione dei confini. § In qualunque modo gli individui si ritirino dai confini, essi colluderanno con le reazioni difensive degli altri individui, creando una sorta di “male comune”. § Quando gli individui si ritirano da un confine e lo sostituiscono con un più confortante costruzione psicologica, perdono di vista i confini stessi e divengono inconsapevoli della finzione utilizzata, accrescendo l’equivoco.

LARRY HIRSCHHORN ESERCIZIO DEL POTERE I vissuti associati con l’aggressività e il potere hanno un ruolo significativo nell’origine dell’ansietà all’interno delle organizzazioni di lavoro. Il lavorare in una organizzazione implica rischi esperiti soggettivamente come minacce verso i quali ci si sente di dover reagire difensivamente contro-ostilità; nello stesso tempo, di fronte al potere, si potrebbe altrimenti reagire con particolare forza attraverso la trasformazione dei vincoli in opportunità. Quotidianamente sono evidenti gli interrogativi in tema di potere: chiedere e rifiutare un consiglio, sostenere un’idea o rinunciarvi, rispondere subito o poter riflettere. Anzi è soprattutto la dimensione del potere a essere connessa con la genesi dell’ansia e l’attivazione dei meccanismi di difesa. �

LARRY HIRSCHHORN ESERCIZIO DEL POTERE La crisi della linea gerarchica tradizionale ha indotto la perdita del senso di protezione dato dalla possibilità di riconoscersi in un ruolo formalmente chiuso. E’ inoltre aumentata la visibilità del management in termini di decisione e azione (in passato prevaleva la posizione, i ruoli definivano le azioni, oggi le azioni definiscono i ruoli) ed è presente una maggiore attenzione alla gestione dalla risorsa umana allo sviluppo dei collaboratori e questo accresce il senso d’ansia, anche perché in discussione non è più tanto il contenuto di potere per quanto attiene al compito, quanto piuttosto la capacità di potere, intesa come competenza nella gestione delle relazioni.

LARRY HIRSCHHORN ESERCIZIO DEL POTERE Per questi ruoli di autorità potrebbe esserci un’abdicazione a ogni responsabilità nei confronti proprio delle relazioni con i collaboratori, oppure un improprio oscillare tra delega e autoritarismo. In queste circostanze il collaboratore può sentirsi perseguitato dal mancato riconoscimento e ha fantasie di inutilità. Queste fantasie possono essere difensivamente proiettate sul capo e reintroiettate con la convinzione che quella marginalità non appartenga a lui ma alla relazione con il capo: facendo propria l’ostilità che ora può dirigere nella relazione, può riprendersi il potere che nessuno sembrava riconoscergli. In altri casi d’insoddisfazione tra capo e collaboratore, il capo può avere la fantasia che il collaboratore sia ostile perché vuole impadronirsi del suo potere; aumenta ancora di più le distanze e così contiene l’ansia associata alla possibilità di dare maggiore confidenza al collaboratore stesso.

LARRY HIRSCHHORN ESERCIZIO DEL POTERE Quando è più ansiogeno il confronto con il tema del potere? Secondo Hirschhorn gli individui temono l’autorità soprattutto quando non hanno un’immagine di sé sufficientemente buona e si sentono fondamentalmente cattivi. In termini psicodinamici si può ritenere che questi individui abbiano un Super-io troppo punitivo e severo.

LARRY HIRSCHHORN ESERCIZIO DEL POTERE Quando il livello di ansietà è troppo elevato il compito di essere aggressivi è delegato a qualche altra figura che sia particolarmente carismatica e narcisista, una persona che avendo una particolare propensione alla competizione (nel timore di essere superati) si mostra sempre desiderosa di “annientare” gli altri prima che siano questi a colpire. Paradossalmente, queste figure carismatiche oltre al compito di essere aggressive, avranno ancora più potere di quanto esse stesse fantasticano, per cui i deleganti creano, dunque, le premesse per divenire vittime del potere delegato.

LARRY HIRSCHHORN ESERCIZIO DEL POTERE Il legame tra ansietà, potere, aggressività evidenzia l’aspetto più irrazionale dei normali danni psicologici. Gli individui mettono in atto delle offese psicologiche gli uni contro gli altri perché non riescono a orientare l’aggressività ai confini del proprio ruolo, verso l’obiettivo. Nei contesti dove l’uso delle difese è molto pronunciato e manca un adeguato esame di realtà, il circuito si alimenta autoreferenzialmente ostacolando la soluzione del circolo vizioso.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO Quando si entra a far parte di una realtà organizzativa, una delle più intense fonti di incertezza è rappresentata dalla presa di ruolo. Questo disorientamento si acuisce quando, con la continua innovazione tecnologica, si accentuano le richieste di integrazione tra le diverse attività sia a livello verticale (ampliamento delle responsabilità ai livelli inferiori) sia orizzontale (moltiplicarsi di processi e aspettative in carico a ciascun individuo). Esiste dunque una sfida tra il mantenimento dell’integrità del proprio ruolo e lo sviluppo dell’integrazione con altri ruoli (questo è un altro modo di guardare al territorio dei confini). Il desiderio dell’organizzazione di creare un clima più partecipativo si scontra con la difficoltà di assumere ruoli e costituire confini relativamente aperti, soggetti a cambiamenti e negoziazioni continue.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO Può capitare che la presenza dell’incertezza porti a non ritenersi all’altezza dei compiti affidati e quindi a proiettare all’esterno il ruolo di persecutori. L’ansietà che deriva dagli adempimenti di lavoro può condurre a progressivo disimpegno. Gli individui si allontanano dalla realtà lavorativa con operazioni difensive, quali: §la fantasia di onnipotenza §la dipendenza §la negazione La fuga dal ruolo rappresenta la difesa estrema contro l’insorgere dell’ansia associata all’incertezza dei confini piuttosto che al confronto con il potere.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO Hirschhorn parla di una vera e propria catena ansiogena: quando tra le persone vi sono dei legami gerarchici, o quando esse devono semplicemente collaborare, l’ansia di un soggetto può propagarsi lungo una catena, saldata da proiezioni e introiezioni, attraverso la quale gli individui, per negare il rischio, sviluppano delle fantasie condivise. Questa reazione a catena si può diffondere nello spazio e nel tempo, attraverso i vari settori e lungo le “generazioni” organizzative. La trasmissione di ansietà lungo la catena associativa è accompagnata da una effettiva violenza psicologica, sia per la distorsione dell’immagine dell’altro (con enfatizzazione dei caratteri negativi), sia per l’attivazione di pensieri ricattatori.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO Una fantasia frequente è per esempio quella di chi ritiene gli altri sempre al proprio servizio, legati appunto da una catena che dovrebbe assicurare loro sempre obbedienza. La fantasia corre sino a immaginare che questo avvenga per il bene dei collaboratori. L’ansia che non si riesce a sopportare è esportata sugli altri che non sono visti capaci del compito. In questo modo si assiste a un aumento dell’ansietà percepita da ciascun individuo come esito dell’associarsi dell’ansietà legata all’incertezza reale con quella creata dal gioco delle difese. Inoltre l’incertezza reale può evocare sensazioni e ricordi che riportano i soggetti a situazioni vissute molto tempo prima, legate in particolare a relazioni parentali. In questi casi le accuse superegoiche anticipate diventano conferme degli atteggiamenti ostili da parte degli altri. La catena ansiogena può condurre sino alla palese violazione dei confini del proprio ruolo, come tentativo finale di attentare all’integrità del territorio altrui.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO Questi attacchi al ruolo risultano particolarmente visibili in coloro che sono in fase di fuga o abbandono dal proprio ruolo e che interrompono i contatti con capi e collaboratori. L’altro è percepito in maniera poco realistica poiché i suoi caratteri sono riletti in funzione dei contenuti di difesa attivati. Quando l’ansietà influenza il nostro comportamento, le altre persone vengono percepite non come sono ma come si ha bisogno che esse siano. In termini kleiniani gli altri vengono visti come oggetti parziali, ridotti a estensioni del proprio dramma psicologico. Quando si esce dal ruolo si depersonalizzano gli altri.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO L’ansietà non è semplicemente radicata nei processi intrapsichici ma riflette timori molto concreti che sono propri di qualsiasi attività di lavoro. Se l’ansietà legata al lavoro è troppo grande e non si riesce a elaborarla, gli individui tenderanno ad abbandonare il ruolo nell’organizzazione. Il ruolo è infatti l’elemento che da forma alla visione oggettiva della realtà di lavoro, per cui, se gli individui non possono tollerare la situazione di lavoro, avranno bisogno di fuggire dal ruolo per fuggire da questa realtà.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO Secondo Hirschhorn ci sono 2 modi di agire un ruolo: 1. Si può prenderne possesso impegnandosi a gestire le relazioni e i compiti che esso comporta. 2. Lo si può violare fuggendo i rischi a cui espone. In questo caso si entra in una catena ansiosa attraverso la quale si danneggiano i colleghi. Poiché i confini nell’organizzazione rappresentano una sorta di limite tra realtà e fantasia, queste violazioni rappresentano il desiderio di vivere in un mondo immaginario in cui il rischio, l’incertezza e le conseguenti ansietà siano assenti.

LARRY HIRSCHHORN LA DINAMICA DI RUOLO I ruoli non imprigionano in sé, ma iniziano a farlo quando risultano distorti da una sistematica tendenza alla loro violazione. In altre parole gli individui non sono alienati perché hanno un ruolo, ma perché propendono a oltrepassare a scopi difensivi i confini del ruolo stesso. Si potrà assistere con la ripresa dello stile burocratico, al riaffiorare dei rischi di de-personalizzazione che sono alla base dell’abbandono del ruolo in favore di fantasie di fuga. Tutte le difese contro l’ansia ripropongono l’eterno dilemma tra perdere sé nell’abbandono totale al ruolo e rinunciare a sé nell’abbandonarlo. L’organizzazione stessa mette a disposizione ulteriori modalità difensive proprio a partire dalla sua natura di soggetto collettivo: l’articolazione per gruppi offre a ciascuno la possibilità di riproporre i giochi di proiezione, scissione, identificazione proiettiva, rielaborandoli in nuovi e differenti “contenitori”.

LARRY HIRSCHHORN Secondo Hirschhorn ci sono tre modalità di difesa per riorganizzare i contenuti e le dinamiche del mondo soggettivo: §gli assunti di base, §le coalizioni nascoste, §i rituali organizzativi.

LARRY HIRSCHHORN ASSUNTI DI BASE- BION Wilfred Bion 1961 Secondo Bion gli individui a livello inconscio esperiscono il gruppo come se fosse una entità magica: come se la sua esistenza non necessitasse di un lavoro rivolto al raggiungimento degli obiettivi. Gli assunti di base esprimono il desiderio primordiale che si possa creare, senza lavorare, un ambiente benevolo e supportivo. Quando il lavoro espone all’ansietà, gli assunti di base preservano dal senso di de-personalizzazione e permettono di credere di appartenere a un gruppo coeso.

LARRY HIRSCHHORN ASSUNTI DI BASE- BION Sono tre gli assunti di base individuati da Bion: 1. Attacco e fuga: gli individui condividono inconsapevolmente il presupposto che il gruppo si sia riunito per combattere un nemico come un altro gruppo, un’idea o un evento. 2. Dipendenza: le persone assumono di essersi ritrovate per dipendere da un leader molto capace. 3. Accoppiamento: si presuppone che il gruppo si sia costituito per sorvegliare l’unione di una coppia che produrrà un potente salvatore, che può esser un individuo oppure un evento o un’idea.

LARRY HIRSCHHORN ASSUNTI DI BASE- BION Bion: queste forme della “mentalità di gruppo” vengono collusivamente condivise oppure abbandonate, il che rende ragione della loro natura profondamente inconscia. Hirschhorn: ciascun gruppo può caratterizzarsi anche in funzione dell’alternanza degli assunti di base. Per esempio spesso si succedono dipendenza e accoppiamento, passando da momenti in cui prevale il desiderio di sentirsi tutti uguali al desiderio di differenziarsi. In termini freudiani gli assunti di base sono formazioni di compromesso, sintomi stabilizzanti che sostituiscono la sofferenza pur non rappresentando la guarigione. Al pari dei sogni gli assunti di base sono creati senza sforzi ed esprimono così il desiderio di avere una vita di gruppo gratificante senza impegnarsi per ottenerla.

LARRY HIRSCHHORN COALIZIONI NASCOSTE E’ una modalità di difesa più persistente degli assunti di base. Permette di controllare l’ansietà con la creazione di modalità di relazione che ampliano i confini di quelle formalmente previste, dando spazio a caratteri di intimità, informalità, esclusività, tipici dei rapporti parentali o familistici. Le relazioni sono più aperte, ma il gruppo diventa più chiuso rispetto all’esterno: la condivisione di obiettivi non dichiarati, la forte coesione richiesta, il gruppo come motivo di identificazione totale: tutti tratti che esprimono l’intensa vocazione difensiva a cui i membri partecipano. D. O. E IL SUO STAFF

LARRY HIRSCHHORN COALIZIONI NASCOSTE La coalizione nascosta ha la funzione di un assunto di base più strutturato, incanalando le ansie indotte dal lavoro all’interno di un sistema di relazioni capace di rielaborarle secondo modalità che si legano a ruoli conosciuti. Esiste inoltre una tendenza naturale a ricoprire diversi ruoli parentali, così i soggetti possono contemporaneamente giocare più ruoli sentendosi sia ”genitori” sia ”figli”. Il ricorso alla difesa della coalizione nascosta si rivela però illusorio: le relazioni parentali usate come schermo contro l’insicurezza e l’ansia derivante dall’interazione tra ruoli organizzativi porta con sé altri vissuti carichi di altra insicurezza e ansia. Viene ancora una volta confermato l’esito della dinamica di difesa dall’ansia come generatrice di altra, potenzialmente maggiore e più intensa ansia.

LARRY HIRSCHHORN RITUALI ORGANIZZATIVI Sono una modalità di difesa più stabile e più visibile degli assunti di base e delle coalizioni nascoste. Sono pratiche e procedure che vengono agite benché non siano razionalmente connesse con l’obiettivo primario dell’organizzazione. In origine sono autoimposti e successivamente diventano parte integrante del modo di lavorare e della stessa cultura dell’organizzazione. Molto spesso i rituali sono interpretabili come equivalenti di quei comportamenti coatti che gli individui si autoimpongono e che hanno una valenza sintomatica: essendo sovradeterminato ogni rituale organizzativo finisce per assumere un carattere impersonale. Permettendo a ciascuno di estromettersi da ciò che sta facendo, ripara dall’ansia, ma finirà col produrre altra ansia soprattutto in chi non riesce a evitare di cogliere la finzione che rappresenta.

LARRY HIRSCHHORN MODALITÀ DI DIFESA Queste tre modalità di difesa possono essere confrontate in funzione della loro stabilità e visibilità: § gli assunti di base occupano uno spazio segreto, pur essendo profondamente legati alle dinamiche organizzative; § le coalizioni nascoste risultano più consolidate e assai meno nascoste; § i rituali occupano uno spazio di superficie, permanendo per lungo tempo anche attraverso il succedersi delle generazioni organizzative come strumento di difesa, che funzionano perché tutti li usano o perché da sempre si usano. Invadendo ampi spazi di esperienza affettiva e cognitiva le difese contro l’ansietà si nutrono della vita di gruppo: esse assorbono i sogni, poi le relazioni e infine le pratiche lavorative. In questo processo ciò che è irrazionale viene trasformato in qualcos’altro, in apparenza razionale, ma in realtà profondamente difensivo.

BUROCRAZIA Anche classici come Weber e Crozier rilevano il progressivo disarticolarsi tra processi di razionalizzazione e processi di burocratizzazione. Weber aveva sottolineato come in origine la burocrazia fosse direttamente connessa a fenomeni di razionalizzazione, mentre successivamente divenne chiaro come proprio la razionalizzazione progressiva attivava emergenze irrazionali. Quando è completamente sviluppata, la burocrazia si disumanizza, con l’eliminazione di amore e odio, e l’eliminazione degli aspetti personali ed emotivi.

BUROCRAZIA Prima di essere apparato, la burocrazia è forma di pensiero. Il termine “ burocratizzazione” coglie i correlati psichici di una soluzione organizzativa che tende a riprodursi ogni volta che si presenta la minaccia del diminuire della sicurezza e della prevedibilità, e che in questo modo assume il carattere di una formazione reattiva. E’ la stessa burocrazia che deve essere guardata come manifestazione patologica di un ordine che si vorrebbe per sempre acquisito e immutabile: patologia perché ad essa può essere sacrificata sia l’efficacia operativa sia il senso del compito.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Si pone l’obiettivo di focalizzare il risvolto psicologico dell’appartenenza ad una organizzazione di tipo burocratico. Il presupposto da cui parte è che ad ogni struttura sociale di una organizzazione corrisponde una struttura psicologica che esercita invisibilmente la sua influenza sulle percezioni, sui sentimenti, sui desideri e sul legame che ogni individuo attiva nei confronti del proprio lavoro, degli altri e dell’apparato organizzativo. Solo ricorrendo ad una lettura psicologica si può evidenziare come l’essere occupati in una burocrazia sia una esperienza più complessa e profonda di quanto possa risultare da una osservazione esterna o dagli stessi resoconti degli individui che operano al suo interno.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” - WEBER Nel modello weberiano la gerarchia è stabile e forte, espressione di precisi ambiti di autorità, di articolazione complessa di compiti e procedure a cui corrispondono un’identica articolazione di competenze e una razionalità tecnica sovraordinata ai processi lavorativi. Anche se sembra che la burocrazia sia legata ad un modello di razionalità rispetto all’obiettivo, Baum ritiene che nel suo funzionamento si presentino costantemente conseguenze inattese, tra cui: §il continuo mutamento della realtà esterna che mette in crisi il ritualismo delle procedure, rendendole rapidamente obsolete §la creazione di regole e procedure informali data la lentezza della comunicazione nelle grandi organizzazioni §lo spostamento del potere da posizioni impersonali a situazioni di influenza e conflitto interpersonale.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” - CROZIER L’analisi che Baum intraprende dell’oggetto burocrazia ha dunque l’obiettivo di spostare il limite della riflessione sociologica. Un primo passo in avanti in questo senso era stato fatto da Crozier che sosteneva che quelle che si ritenevano conseguenze inattese di un apparato che avrebbe dovuto funzionare in maniera razionale, erano invece dei circoli viziosi relativamente stabili che garantivano l’equilibrio ed il funzionamento del sistema burocratico stesso. Oltre a questo, secondo Baum, occorre analizzare in termini psicologici l’esperienza degli attori organizzativi e portare alla luce l’insieme dei bisogni e delle attese che essi rivolgono all’ambiente lavorativo, i vissuti piacevoli e spiacevoli e le strategie per conseguire gli obiettivi.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Il comportamento manifesto dell’organizzazione può essere compreso e spiegato ad un livello di analisi psicologica, ma questo approccio incontra due problemi: La definizione dei contenuti delle attività della burocrazia L’attività dei dipendenti di una burocrazia è di difficile definizione: parlare con altre persone, scrivere resoconti, riunioni; ma sebbene il lavoro sia intenso, esso produce pochi risultati tangibili. A questo proposito Baum sostiene che i prodotti nelle burocrazie sono “intangibili” e che le attività svolte privilegino la dimensione relazionale e il contatto con altre persone (in quanto si tratta di comunicare le strategie di una procedura ai cittadini oppure alle autorità competenti).

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” La grande varietà di organizzazioni presenti sulla scena sociale Esse variano nei loro prodotti, nelle tecnologie, nelle dimensioni, nei livelli gerarchici, ecc. . . Ponendo su un continuum tutte le possibili forme organizzative nelle burocrazie, ad un estremo si incontreranno quelle burocrazie che corrispondono alle definizione data dalla letteratura, mentre dall’altro si trovano quelle più dissimili dal tipo ideale, quelle in cui gli individui hanno più alti margini di autonomia, in cui l’autorità è più distribuita, in cui le decisioni sono prese in modo partecipativo; in genere queste sono realtà di piccole dimensioni.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Ci sono, secondo Baum, alcune disfunzioni che, influenzando la dimensione psicologica di ogni attore organizzativo, influenzano il funzionamento pienamente “razionale” di ogni burocrazia. Un primo problema è rappresentato dall’esercizio del potere: più persone devono collaborare per un obiettivo che non potrebbero ottenere da sole: è necessario differenziare la quota di potere attribuita a ciascuno. Avere potere significa disporre di ampia capacità di controllo delle risorse e delle decisioni, e avere più responsabilità (il potere comporta benefici ma anche costi, e non sempre i benefici sono maggiori dei costi). Così alcuni fuggono piuttosto che ricercare le posizioni di potere, oppure fanno di tutto per non assumerle di fatto, anche se le hanno formalmente accettate. Può anche capitare che non vi sia chiarezza nella relazione tra chi detiene il potere e chi è invece sottoposto ad esso. Può verificarsi il caso di un forte squilibrio tra la quota di potere e la quota di responsabilità assegnata, quando, per esempio, se non si dispone dell’autorità necessaria per relazionarsi con l’esterno, con il sorgere di forti ansietà circa le proprie competenze.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Le ricerche di Baum riguardano anche il tema del conflitto, che spesso emerge nei contesti organizzativi di tipo burocratico. Egli ha evidenziato che questi conflitti sono spesso collegati al tentativo di ottenere compensazione rispetto alle delusioni e alle sofferenze patite nell’organizzazione. Spesso la compensazione è insufficiente e l’individuo ricorre alla fuga, non solo fantasticata ma agita. Ci sono anche individui che fanno appello ad una reale o presunta competenza tecnica per difendersi dall’ansietà connesse alla relazione con gli utenti. Il riferimento alla competenza infatti consente sia di semplificare l’attività di raccolta delle informazioni sia di evitare un confronto “alla pari” con l’utenza. D’altra parte questo tipo di difesa si rivela controproducente, sia perché limita l’efficacia dell’attività di lavoro, sia perché tradisce l’obiettivo dell’organizzazione burocratica di agire secondo razionalità e non secondo scelte di valore.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Baum ricorda che in una burocrazia ideale l’autorità dovrebbe essere distribuita in base alla posizione ricoperta, con l’esclusione di potere ed influenza che hanno origine da una base personale e non dal disegno organizzativo. Le sue ricerche però hanno evidenziato che l’interazione tra persone dia inevitabilmente luogo ad una struttura informale che si discosta dal disegno formale e non è meno influente di esso sulla regolazione delle condotte, sulla presa di decisione e sulle attività produttive. La struttura formale non riesce ad offrire una regolazione omogenea delle attività, e rende difficile la collaborazione finalizzata alla soluzione dei problemi lavorativi.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Tra la struttura sociale (il disegno formale dell’organizzazione) e la struttura psicologica (l’organizzazione come viene vissuta dalle persone) esiste dunque, per Baum, una differenza significativa: anche se il disegno formale è pensato per eliminare i poteri su base personale, in concreto i bisogni dei membri rimangono attivi; il potere così deriva non solo alle competenze tecniche, ma piuttosto dalla personalità dei singoli, dalla capacità di influenzamento. Ci sono due ragioni per spiegare lo scostamento: 1. la ricerca di soddisfacimento dei bisogni di crescita psicologica che conduce a pensare l’organizzazione in termini autoriferiti; 2. le azioni compiute dai colleghi non sono interpretate come adempimenti di norme impersonali, ma ci si chiede perché vengano compiute e a chi giovino; gli individui ricostruiscono il significato di ciò che osservano utilizzando categorie volontaristiche e personalistiche.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Baum giunge ad affermare che le organizzazioni reali sono descrivibili nei termini di un vero e proprio sistema politico, in cui ciascuno cerca di impadronirsi di una quota di potere, con lo sviluppo di sistemi informali. Ci si scopre, così, privi di una condivisa ed efficace regolazione delle relazioni, regolazione che era stata promessa formalmente. C’è molta conflittualità nelle organizzazioni di tipo burocratico con l’autorità e il potere, in quanto se il potere non è strettamente associato alle pratiche lavorative se ne può fare un uso personale. Così nascono fantasie relative alla possibilità di imporsi sugli altri, ma anche i timori rispetto alla possibilità che siano gli altri a imporsi.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Nell’organizzazione burocratica si istituisce un doppio legame con i dipendenti e la dimensione di potere: il potere personale, per quanto formalmente eliminato, si dimostra necessario sia per opporsi alle prevaricazioni altrui sia per svolgere con efficacia i compiti assegnati. La possibilità di un uso improprio del potere viene così riccamente fantasticata, in senso aggressivo o persecutorio, e contemporaneamente negata, perché va ad associarsi alla paura di non controllare i propri impulsi aggressivi da un lato e di venire scoperti e puniti dall’altro. Questa negazione non libera dal conflitto, che rimane comunque presenta in forma latente, e che spesso non consente di relazionarsi con i colleghi in modo sufficientemente razionale.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Un’altra ambivalenza è relativa al tema del controllo. L’organizzazione burocratica è disegnata in modo che un esiguo numero di capi possa verificare il lavoro di molti collaboratori, e questi ultimi esperiscono il controllo in modo del tutto particolare. Da un lato il capo esercita una notevole autorità, dall’altro i numerosi collaboratori non possono accedere facilmente ad esso. Maggiore è, infatti, il numero dei collaboratori per i quali un capo ha la responsabilità, minore è la probabilità che egli riesca a stabilire un contatto personale con ciascuno di loro. Molti ostacoli che si presentano nello svolgimento dell’attività quotidiana possono dipendere proprio dal fatto che i collaboratori percepiscano il capo come una figura di autorità invisibile, autonoma e indifferente. Le persone perdono la loro connotazione di individui (“il personale”). In queste condizioni, il collaboratore può proiettare sul capo sentimenti vissuti verso altre figure che impersonavano nella sua storia impersonale queste caratteristiche di potere, inaccessibilità, in primo luogo le figure parentali. Il processo può essere interpretato come una proiezione dell’io ideale sulle persone autorevoli, seguita da una identificazione con esse secondo il classico paradigma di Freud in Psicologia delle masse e analisi dell’Io (1921).

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” Le strategie cui ricorrono i capi per accrescere il proprio potere sono sempre le stesse: essere persuasivi, in particolare facendo appello a mete astratte e lontane nel tempo, condividere la definizione degli obiettivi ma imporre le proprie modalità perseguirli, esprimersi in termini vaghi obbligando gli altri a inferenze per essere compresi, difendersi da incoerenze tra ciò che si dice e si fa con figure retoriche e intellettualizzazioni. Tuttavia Baum sostiene che sempre gli individui, pensando ai loro capi, si chiedano chi sia realmente quella persona, che cosa voglia e che cosa si possa presumere su di lei. Per fronteggiare l’ansietà sottesa a questi interrogativi, è possibile crearsi un’immagine della figura d’autorità e attribuirle un insieme di motivazioni, desideri, interessi. La mancanza di dati certi, porta ad un difficile lavoro di induzione, impreciso nelle premesse e negli esiti. E’ proprio il transfert rispetto alle figure di autorità incontrate nei primi anni di vita che diventa la fonte privilegiata per ricostruire le caratteristiche dei capi; in base a questo si potrà provare verso il capo ostilità piuttosto che paura o intimidazione, o anche rassicurazione nel caso di persone molto indecise.

HOWELL S. BAUM “THE INVISIBLE BUREAUCRACY” - SCHEMA RIASSUNTIVO Baum propone una lettura della dinamica del potere caratterizzata dall’incoerenza tra le prescrizioni formali di impersonalità nell’origine e nei fini dell’esercizio di autorità e le concrete pratiche lavorative, che non riescono ad annullare i desideri di aggressione, i sensi di colpa, i timori di essere puniti. Le autorità vengono caricate di vissuti infantili, all’insegna dell’invidia. Questi sentimenti conducono al disinvestimento degli attori organizzativi dall’agire concreto. La paura di essere puniti per l’esercizio improprio del potere conduce gli individui a cercare giustificazioni per non impegnarsi nell’azione. I collaboratori diventano incapaci di distinguere tra complessità della realtà e confusione difensiva.

HOWELL S. BAUM AUTORITA’ E RESPONSABILITA’ Baum si è occupato di un altro tema di esplicito riscontro organizzativo, l’equilibrio tra autorità e responsabilità. Baum ricorda come autorità e responsabilità siano spesso distribuiti in modo ineguale all’interno dell’organizzazione burocratica. La responsabilità (cosa ci si aspetta che l’individuo faccia) è relativamente diffusa all’interno dell’organizzazione, a tutti i livelli della gerarchia formale. L’autorità (possibilità di far realizzare agli altri le proprie richieste e di assegnare delle responsabilità) è invece concentrata ai vertici.

HOWELL S. BAUM T. computer AUTORITA’ E RESPONSABILITA’ Questo squilibrio ha come esito il fatto molti individui si trovano ad essere privi della necessaria autorità per la presa in carico e l’esecuzione delle attività di cui sono responsabili. Il fatto che le figure di autorità siano relativamente anonime ed invisibili rende la difficoltà ad agire molto maggiore e il senso di frustrazione ancora più intenso perché mancano il feedback e i riconoscimenti per il lavoro svolto. Molte ricerche hanno confermato che la disparità tra responsabilità e autorità rappresenta la principale violazione rispetto alle caratteristiche di una burocrazia ideale. Conflitto relativo alla presa di responsabilità: da un lato il desiderio di riconoscimento può portare a ricercare maggiore responsabilità, dall’altro, se raggiungere i risultati appare competitivo verso le figure di autorità, o se queste sembrano punitive, il riconoscimento diviene pericoloso.

HOWELL S. BAUM AUTORITA’ E RESPONSABILITA’ Parte dell’ambiguità nelle responsabilità può essere effetto della complessità e della variabilità del compito, ma alcune responsabilità possono essere deliberatamente mantenute ambigue al fine di incoraggiare la collaborazione tra le persone, collaborazione che non vi sarebbe se una certa responsabilità fosse assegnata chiaramente ad un solo individuo. Può così capitare che siano gli stessi capi ad indurre ambiguità circa le responsabilità in modo che i collaboratori, resi ansiosi ed insicuri, siano più motivati ad agire con impegno.

HOWELL S. BAUM AUTORITA’ E RESPONSABILITA’ L’ambiguità nell’autorità deriva dal fatto che differenze nella motivazione e nell’ambizione contribuiscono alla creazione di scompensi: spesso i soggetti più ambiziosi, anche se meno competenti, vengono investiti di una autorità maggiore, e si trovano ad esercitare il proprio potere su individui assai più capaci professionalmente a cui sono assegnate responsabilità più complesse. Inoltre, in virtù di elementi quali i legami di amicizia o parentela, possono trovarsi ad acquisire un’autorità informale che li rende capaci di influenzare fortemente la presa di decisione. Baum ricorda che, sebbene l’ambiguità possa in alcuni casi rappresentare un’opportunità di agire con maggiore creatività, per molte persone essa ha un effetto inibitorio: l’ambiguità spesso scoraggia l’azione poiché determina nei soggetti un senso di ansietà, dubbio e sottomissione che ha come esito non auspicabile l’accettazione di un forte grado di dipendenza.

HOWELL S. BAUM AUTORITA’ E RESPONSABILITA’ Si risponde, nella maggior parte dei casi, all’ambiguità nelle responsabilità in modo da rendere le responsabilità più certe, con la speranza in questo modo di venire riconosciuti. Al contrario, la risposta più frequente alla combinazione di ambiguità nelle responsabilità e nell’autorità sarà quella di rendere le responsabilità ancora più ambigue. E che cosa provoca negli individui il desiderio di far chiarezza sulle proprie responsabilità? L’interpretazione psicodinamica si riallaccia alla costruzione dell’identità e del riconoscimento: fare un lavoro che poi viene sistematicamente attribuito ad un altro può diventare occasione di interrogativi e dubbi su chi si è, di sensazioni di annullamento e perdita di sé. Alcuni per esempio si dichiarano molto infastiditi del fatto che le pratiche, i fascicoli e le relazioni di lavoro non portino la firma di chi li ha eseguiti, bensì il timbro dell’ufficio o la firma del capo.

HOWELL BAUM Baum in “The Invisibile Bureaucracy” sottolineava come le persone sentissero che il fatto di lavorare in organizzazione richiedesse spesso di lavorare contro di loro. Le riflessioni di Baum cercavano di comprendere che cosa rendesse le persone ansiose e indifese proprio in quel contesto che esse ricercavano per difendersi dall’ansia e che cosa le sollecitasse ad assumere comportamenti controintuitivi. In questo caso, tuttavia, il tema della difesa è declinato rispetto a due ordini di contenuti diversi: nil rapporto con il significato del lavorare nil rapporto con il senso dell’appartenere.

HOWELL BAUM L’interrogativo che implicitamente formula Baum a questo punto è relativo al perché le persone decidano lo stesso di rimanere -nonostante la possibilità di andare altrove- in un luogo dove finiscono con il provare vergogna, con il sentirsi terrorizzati per il possibile fallimento di fronte ai loro superiori. Qualcos’altro conduce, dunque, le persone all’interno dell’organizzazione. Esse ottengono, o almeno vorrebbero, qualcosa dalle organizzazioni. Che cosa?

HOWELL BAUM Secondo Baum le ragioni dello “stare” in organizzazione devono essere ricercate nel senso che il lavoro in organizzazione riveste per gli individui, tralasciando quindi, da subito, anche la ragione economica, perché si resta in organizzazione anche quando al di fuori si avrebbero migliori opportunità finanziarie. Ci deve essere qualcosa connesso con il sentimento che dà l’essere parte di una nuova unità sociale. Il punto di partenza di Baum è dunque l’elaborazione del proprio ruolo e della propria appartenenza.

BAUM ORGANIZATIONAL MEMBERSHIP Sebbene la retribuzione sia un forte agente motivante rispetto al lavoro, molte persone lavorano anche per altre ragioni. Quali potrebbero essere i diversi significati che si attribuiscono al lavoro e che sostengono la disponibilità a impegnarsi? nsentirsi competenti (per esempio significativa spinta motivazionale derivata dal mettere a punto e realizzare dei progetti) nl’opportunità di instaurare significative relazioni interpersonali nnel caso di risultati di pubblica utilità, la riconoscenza di chi beneficia degli sforzi e il legame di appartenenza alla comunità che così si consolida. nla ricerca del potere e del prestigio es. : tutorship.

ROBERT DENHARDT Con la lente della psicologia analitica, Denhardt (1981) legge nell’esasperazione della razionalità tecnica e del raggiungimento degli obiettivi a tutti i costi, l’ostacolo principale nel cammino individuativo del singolo che si trova costretto a un’asfissia emotiva, che per appartenere deve rinunciare all’espressione della propria vitalità emotiva, disconoscendola, in qualche modo tradendosi.

ROBERT DENHARDT e MARTIN BOWLES Denhardt e Bowles, traducendo il modello junghiano in una teoria e pratica del management, convergono verso un identico obiettivo: applicare i concetti della psicologia del profondo al mondo organizzativo per ritrovare nell’individuale dell’organizzazione la stesa traccia presente nel collettivo dell’individuo. Essi si offrono all’ipotesi di avvicinare un paradigma individuale a uno collettivo anche come momento di messa alla prova delle potenzialità presenti nel pensiero junghiano di origine.

ROBERT DENHARDT e MARTIN BOWLES Le questioni affrontate ruotano intorno ad un unico tema centrale: la mancanza di compensazione nella vita organizzativa, l’assenza di integrazione tra opposti complementari Per quanto diverse siano le prospettive dei diversi autori per evidenziare lo scompenso che caratterizza la vita delle organizzazioni, gli opposti di razionalità e irrazionalità, di estroversione e introversione, di pensiero e sentimento, di logos ed eros rappresentano modulazioni di una identica problematica: quella del procedere verso l’integrazione del Sé lungo il percorso dell’individuazione.

IL GIOCO DELLE PARTI Si ricava la convinzione di una organizzazione tendenzialmente monocratica, cha ha forzato la pluralità delle immagini archetipiche inflazionando quella che meglio sembrava prestarsi a sostenere il suo stesso mito: che è peraltro mito di sfida e competizione, che la ragione vorrebbe sostenere e implicitamente così giustificare. Gli archetipi hanno ceduto il passo allo stereotipo. Così si riesce forse a capire come sia stato possibile che la razionalità organizzativa si sia imposta, ma resta evidentemente ancora da accettare il fatto che non vi sia speranza sull’esito controindividuativo della supremazia.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Denhardt In The Shadow of Organization (1981): apre all’analisi junghiana dell’organizzazione con l’intendimento di contrastare l’illusione generata dalla non volontà o dall’incapacità di guardare al lato più oscuro della vita individuale nei contesti organizzativi, con il possibile sacrificio di sé e la rinuncia al dialogo con il proprio mondo interno. Oltre a procedere verso l’analisi dei livelli più profondi della realtà organizzativa, inoltrandosi nei labirinti dell’inconscio e avviandosi oltre il limite della razionalità, si profila il tentativo di costruire una simbolica organizzativa. Nel paradigma junghiano non è l’evidenza dei fatti a essere rilevante, ma la valenza di significato che ogni fenomeno organizzativo viene ad assumere per l’osservatore e per il protagonista.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 E’ fondamentale far riferimento al concetto di processo di individuazione: processo di formazione e caratterizzazione dei singoli individui, e in particolare sviluppo dell’individuo psicologico come essere distinto dalla generalità, dalla psicologia collettiva. E’ sempre in contrasto con le norme collettive. Questa attrazione verso se stesso è resa problematica dalla possibile compresenza di due fattori: l’eccessiva permeabilità al mondo esterno e la relativa impermeabilità al mondo interno. Il successo del percorso verso l’individuazione è rappresentato dal raggiungimento di un equilibrio funzionale e costruttivo che fa riferimento a una duplice dimensione: da un lato quella del rapporti tra individuo e modo esterno, personificato dalla società, e dall’altro quella del rapporto tra individuo e mondo interno, rappresentato dall’inconscio. In questa prospettiva occorre delineare i due incontri cruciali con le figure della Persona e dell’Animus/Anima da un lato e dell’Ombra dall’altro, cruciali per coglier l’articolazione tra collettivo e individuale.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 La prevalenza della Persona. L’eccessiva permeabilità al mondo esterno (in ogni sua forma, di società, di collettivo nonché di organizzazione) si connota nei termini di una straordinaria disponibilità ai modelli e agli imperativi che da esso derivano, e nei termini di una pericolosa chiusura alle sollecitazioni del mondo interno. Jung designa la personalità interiore come Animus/Anima e la personalità esteriore come Persona. In quest’ultima identifica un complicato sistema di relazioni tra la coscienza individuale e la società, una specie di maschera che serve a fare una impressione sugli altri e a nascondere la vera natura dell’individuo. Con questa maschera l’individuo si propone al mondo in primo luogo per quello che si aspettano che egli sia, impegnandosi in una sorta di personalità artificiale, che diviene una necessità per l’adattamento al collettivo.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Ma proprio poiché l’individuo non è solo Persona che dietro la maschera nasce la cosiddetta vita privata. La costruzione di una Persona collettivamente conveniente è una pesante concessione al mondo esteriore, che costringe l’Io a identificarsi addirittura con la Persona, tanto che c’è della gente che crede sul serio di essere ciò che rappresenta. Ma l’inconscio non tollera questa “mancanza d’Anima”. Vale una relazione di complementarietà esistente tra l’atteggiamento esteriore e quello interiore, allora il carattere dell’Animus/Anima può essere dedotto da quello della Persona. Tutto ciò che si dovrebbe ritrovare nell’atteggiamento esteriore e che là invece manca in modo considerevole, si ritrova con tutta certezza nell’atteggiamento interiore. Se il soggetto, l’Io, non è differenziato dalla Persona, esso non ha neppure rapporto cosciente con i processi dell’Inconscio. Quanto più il mondo esterno porta l’individuo a identificarsi con la maschera che propone, tanto più egli cade in balia di quelle stesse influenze interiori che non riconosce come proprie. Solo con lo stabilirsi di un rapporto equilibrato dell’Io con la Persona, e con l’Animus/Anima, si procede verso la realizzazione del Sé.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 La visione di Jung è quindi la visione di chi interpreta la dis-identificazione con la Persona come momento necessario e imprescindibile nel procedere verso se stessi. L’intralcio alla realizzazione del Sé è proprio del congelamento della comunicazione tra sistema preconscio e sistema conscio, congelamento che la società opera per vanificare la possibilità di un qualsiasi contatto con tutto quello che è profondo e irrazionale. Anche le organizzazioni lavorano contro l’individuazione, nell’improbabile sforzo di mascherare, con la solarità dei loro successi, la scia della lunga ombra che trascinano dietro di sé. Jung evidenzia che “tanto più grandi sono le organizzazioni tanto più inevitabili ne sono la cieca stupidità” e che “l’uomo ha perduto la sua individualità quale unità sociale ed è diventato un numero nella statistica di una organizzazione”. Il monito di Jung è soprattutto a una organizzazione che impedisce la crescita e lo sviluppo personale, che frena il procedere verso se stessi, che insidia la soggettività, che promuove l’uniformità e l’anonimato.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Questo monito è raccolto da Denhardt (1981) che orienta il suo contributo ad approfondire le ragioni del disagio organizzativo. I cosiddetti valori della produzione, dell’efficienza, della razionalità, dell’obiettività e dell’impersonalità che fanno forte l’immagine che l’organizzazione propone di sé, si sono così insediati nello spazio interno personale da interferire nella possibilità di raggiungere e proporsi il traguardo dell’individuazione. Progetto individuale e progetto collettivo entrano facilmente in contrasto. L’individuo che ha scelto di appartenere a una organizzazione senza domande, ha abbandonato il sentiero dell’individuazione.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Denhardt è preoccupato soprattutto dell’incidenza del mondo organizzativo su quello individuale: “l’organizzazione come agente di socializzazione opera a due livelli, prima confrontando l’individuo con i valori generalizzati della burocrazia e successivamente indottrinandolo”. Attraverso il processo di socializzazione le organizzazioni promuovono una sorta di etica organizzativa. Nella misura in cui l’individuo accetta questa etica, guarderà i problemi in termini di tecniche per risolvere gli inconvenienti piuttosto che di occasioni attraverso le quali realizzare la propria individualità soggettiva. L’individuo sarà condotto a privilegiare il punto di vista dell’organizzazione anziché il proprio, fondendosi con l’organizzazione. In questi contesti, caratterizzati dall’esasperazione della tecnica e dal raggiungimento coatto degli obiettivi, è molto elevato il rischio di razionalizzare sempre più la propria vita, fino a non fidarsi delle proprie capacità e perdere la propria vitalità emotiva. L’etica dell’organizzazione si propone come nuovo modello di vita, prigionieri del progetto organizzativo.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Il rifiuto dell’Ombra: la permeabilità al mondo esterno, l’adesione all’etica organizzativa, l’interiorizzazione dei modelli collettivi, ovvero l’identificazione con la Persona corrispondono alla negazione di quella parte interna della Personalità, di quella faccia oscura che coincide con l’Ombra. Opponendola all’Io e alla coscienza, Jung definisce l’Ombra in un primo momento come quella parte inferiore, quel lato negativo della personalità, che rappresenta la somma delle caratteristiche nascoste, sfavorevoli. La figura dell’Ombra rappresenta tutto ciò che il soggetto non riconosce e che tuttavia lo perseguita.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Mentre il rapporto con la Persona riattiva le problematiche relative a come il soggetto si ve-n-de alla società, l’incontro con l’Ombra si propone come occasione di contatto e dialogo con quella parte che più si tenta di nascondere agli altri. Chi è in condizione di vedere la propria Ombra e di sopportarne la conoscenza ha perlomeno fatto affiorare l’inconscio personale.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Jung: “l’Ombra è come una gola montana, una porta angusta, la cui stretta non è risparmiata a chiunque discende alla propria sorgente. Ma dobbiamo imparare a conoscere noi stessi per capire chi siamo, perché inaspettatamente al di là della porta si spalanca una illuminata distesa, priva in apparenza di interno ed esterno, di mio e tuo, di buono e cattivo. ” Il dubbio che l’Ombra contenga potenzialità positive è sopravanzato dall’incertezza di ritrovarsi davanti tutto ciò che si voleva gettare alle proprie spalle, perché non desiderabile o apprezzabile, perché ambivalente o conflittuale. “All’incontro con l’Ombra molti arrivano in ritardo, molti non si presentano nemmeno”.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 L’incontro con l’Ombra è difficile soprattutto nella crisi della mezza età, quando capita di sorprendersi a constatare che tutto ciò che si è gettato alle proprie spalle si ripropone. La rinuncia all’incontro con l’Ombra è anche la rinuncia a gettare la maschera. L’esito sarà la prevalenza della Persona all’unilateralità del pensiero e dell’azione. che porterà

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 A livello dei comportamenti organizzativi ciò si traduce nell’enfatizzare le funzioni razionali e l’atteggiamento estroverso. C’è un enfasi su due sole funzioni, la sensazione e il pensiero. Le funzioni dell’intuizione e del sentimento sono invece negate. Sono bandite le funzioni irrazionali (intuizione e sentimento): decisioni senza emozioni e relazioni senza sentimenti. Questa adesione a un atteggiamento estroverso, questo comportamento superficiale e artificiale, mettono in ombra gli individui e la loro soggettività.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Misconosciuta e negata, l’Ombra organizzativa trova modo di mostrarsi in molteplici occasioni. Essa compare nei capri espiatori, tra gli individui esclusi e banditi dalla scena perché inadeguati e sbagliati. Su questi individui e gruppi è proiettata quella parte oscura che l’organizzazione non sa riconoscere come propria. I capri espiatori personificano anzitutto il problema inconscio dell’organizzazione. Il capro espiatorio contiene la corruzione nascosta, gli scandali. Occorre reintegrare questa parte se si vuole che avvenga i cambiamento. La ricerca del capro espiatorio rappresenta una forma di negazione dell’Ombra.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Il capro espiatorio rappresenta uno dei due volti dell’Ombra organizzativa: il volto della vittima. L’altro volto si diffonde nelle configurazioni del potere. E’ la relazione capo-collaboratore a divenire il luogo privilegiato i cui l’ombra può patire la sua più vistosa negazione. Importanza del tema della leadership: capi e collaboratori sembrano avere estremo bisogno l’uno dell’altro per poter non solo agire la loro Ombra personale, ma anche per confonderla, per consegnarla l’uno nelle mani dell’altro. La dove la totalità psichica (rappresentata dall’incontro con l’Ombra) è impedita a livello individuale, la relazione capo-collaboratore la garantisce a livello collettivo: si assiste alla tragedia del collaboratore che diventa il capro espiatorio e del capo che assurge alla parte del leader senz’Ombra.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Capo e collaboratore ripropongono aggiornate versioni della mitologia del legame tra servo e padrone. La colpa degli altri maschera il tema della propria responsabilità inadempiuta e il doverismo nasconde la propria voglia di dirigismo. La fortuna di questi leader senz’Ombra dipenderà allora dalla possibilità di incontrare collaboratori disposti a condividere appieno il loro sentimento di inferiorità, di colpevolezza, inclini, per destino o per calcolo, a recitare parti dei subalterni, consenzienti a vivere nella loro Ombra, che tuttavia non lascia intendere con chiarezza quanto sia effettivamente la propria o quella del leader stesso. La vera fortuna dei leader senz’Ombra è dunque avere collaboratori particolarmente sfortunati. In ogni caso né gli uni né gli altri hanno, accettando collusivamente la dinamica della negazione dell’Ombra hanno (nel tentativo di spossessarsene completamente i primi e di lasciarsene completamente pervadere i secondi) hanno grandi opportunità di procedere lungo il sentiero dell’individuazione.

DENHARDT THE SHADOW OF ORGANIZATION - 1981 Se a sostenere la prevalenza della Persona e il rifiuto dell’Ombra è la fantasia di appartenere anziché all’organizzazione alla storia collettiva che essa rappresenta, il prezzo per la rinuncia all’individuazione è certo possibile da sostenere, ma è anche il prezzo più alto. Nessuna storia collettiva merita la rinuncia alla nostra storia individuale. La realizzazione di sé intesa come carriera è ben altro dall’incontro con il Sé di cui si parla in una prospettiva junghiana. Si scoprirà che questo incontro è paradossalmente proprio il vero ricongiungimento del soggetto all’autentica storia collettiva, attraverso la riconsegna alla propria storia individuale.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Malati immaginali Il mondo immaginale è al centro della riflessione di Bowles: è una riflessione che, all’interno di una cornice di riferimento junghiana, esplora la dimensione maggiormente archetipica dell’organizzazione, concentrandosi sulle immagini che dominano le storie organizzative, sulle figure divine che sembrano tessere le trame dei copioni di vita lavorativa in specifici contesti. Alla negazione dell’individuazione infatti fa da controcanto un’immaginazione organizzativa vincolata a idee dominanti che possono tutte essere ricondotte all’imperativo della razionalità. Le figure interiori che sembrano regnare nei contesti organizzativi sono infatti connesse al Logos, mentre in un’area reietta sono confinate quelle figure che rimandano all’universo dell’irrazionale.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA A decidere dello scompenso organizzativo è la letale confluenza di quelle molteplici forze che si esprimono nell’enfasi sulle funzioni del pensiero e della sensazione a discapito del mondo delle emozioni e dei sentimenti, nell’inflazione dell’atteggiamento estroverso, che sostiene la prevalenza della Persona e relega nell’Ombra la modalità introversa.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Bowles reinterpreta lo scompenso organizzativo anche come pericolosa polarizzazione del principio maschile, assertivo, razionale, oggettivo, analitico e conscio, a discapito del principio femminile, ricettivo, emozionale, sintetico, inconscio. La vita organizzativa risulta profondamente segnata dalla trascuratezza del principio femminile, il che porta a uno stato di debolezza costituzionale. Non c’è possibilità di ascolto della dimensione più profonda della vita organizzativa, e sono esasperati i tratti di irritabilità, ostilità che sostengono l’immagine di un mondo altamente competitivo e conflittuale.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA La negazione o la rimozione dell’energia dell’Eros diviene inoltre motivo fondamentale per la costituzione dell’Ombra dell’organizzazione, che viene così ad accogliere tutti quei contenuti considerati di disturbo al suo funzionamento logico e razionale. Bowles vuole evidenziare le modalità attraverso le quali quegli aspetti più irrazionali e rimossi della vita organizzativa finiscono per incidere profondamente sullo svolgimento dei compiti assegnati.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Secondo Bowles l’Ombra organizzativa, proiettata all’esterno, non solo si fissa su quegli individui e gruppi detti capri espiatori, ma attiva un processo multidirezionale di proiezioni, che vede coinvolti tutti i soggetti organizzativi e che sostiene la diffusione della competizione e del conflitto attraverso la conferma dell’immagine minacciosa del potere. E’ rimossa la componente positiva del femminile, mentre emerge il negativo del femminile nelle richieste di dipendenza e di affidamento totale dei collaboratori, nei tentativi di contenimento e controllo soffocanti, nell’ossessività delle preoccupazioni rivolte ad enfatizzare più le debolezze che non le forze dei collaboratori.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Per comprendere la nevrosi organizzativa occorre ritrovare negli strati più lontani del suo inconscio collettivo quei contenuti che rivestono una più alta valenza mitica, entrando in contatto diretto con il mondo degli archetipi. In un primo momento l’archetipo è considerato da Jung un’immagine primordiale autonoma, emergente dalla vita inconscia degli individui, segnato da una specifica caratterizzazione, da motivi ricorrenti e ripetuti, che abita l’inconscio collettivo. In un secondo momento l’archetipo coincide con i punti nodali della psiche incidono sul comportamento degli individui. Infine l’archetipo è differenziato dall’immagine archetipica, essendo il primo la struttura, la matrice e la seconda la manifestazione, la rappresentazione (per immagini) di questa struttura.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA All’individuo è dato di avvicinare questa realtà unicamente attraverso quelle figure interiori che assumono la forma immaginale dell’archetipo. Gli archetipi centrale o nucleari sono rappresentati dalla Persona, dall’Ombra, dall’Animus e Anima e dal Sé. Al di là di questi si apre quel territorio senza confini che va riferito alle immagini archetipiche: in questo territorio si incontrano tutti quei contenuti che compaiono nelle fantasie, nei sogni, nei deliri e allucinazioni, che sanno catturare, a volte imprevedibilmente, gli uomini.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Essendo il racconto in tutte le sue forme il contenitore elettivo dell’archetipo e delle sue immagini, quella regione narrativa, che abbiamo evocato come più compiuta prospettiva di lettura della vita organizzativa, si ritrova qui confermata nella formulazione dell’assunto in base al quale la possibilità di afferrare la dimensione archetipica dell’inconscio organizzativo risiede sostanzialmente nella capacità di individuare il racconto dell’organizzazione, ovvero il luogo e il tempo in cui l’organizzazione si fa racconto.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Il materiale del tessuto archetipico non potrà che essere rappresentato da immagini. E’ la psiche stessa a procedere per immagini. L’immagine presiede al processo di presa di coscienza da parte dell’individuo, stimolandolo ad afferrarne il contenuto e assumendo così il ruolo di guida nel processo di individuazione.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Tra le possibili manifestazioni degli archetipi, Bowles è particolarmente attento alle vicende dei miti a cui si legano immagini eminentemente collettive, piuttosto che soltanto individuali. Immergendosi nella realtà dell’inconscio collettivo, egli si propone così di delineare il “profilo archetipico del mondo organizzativo”, che dunque ai suoi occhi risulta innanzitutto delineato per miti. I miti, infatti, costituiscono la via privilegiata di accesso al mondo degli archetipi, pur considerando che le organizzazioni (così come gli individui) non tanto creano miti, ma piuttosto li sperimentano, li rappresentano e li vivono.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Dunque il mito non ha alcuna valenza né profetica né interpretativa: attraverso le metafore che propone esso apre piuttosto lo sguardo all’orizzonte dell’inconscio, segnando il percorso per raggiungerlo. Se gli archetipi conducono anzitutto ai miti, la strada che si diparte dai miti non può che condurre agli dei: è questo il percorso che Bowles ci propone. Si può sostenere che le immagini di queste divinità, rivelandosi capaci di simbolizzare differenti qualità presenti nella psiche individuale, consentono di recuperare la presenza di quell’invisibile e inafferrabile intreccio tra la dimensione individuale e la dimensione del collettivo che si ipotizza “tramare” nelle profondità della vita organizzativa, degli strati più lontani del suo inconscio collettivo.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Già Charles Handy (1978) aveva indagato i profili di differenti culture organizzative e di differenti stili manageriali con il ricorso ai corrispondenti profili di alcune delle principali divinità greche, e in particolare di Zeus, Apollo, Atena e Dionisio. Dei e dee vengono così a configurare, per metafora, differenti qualità presenti nella psiche e a personificare i molteplici archetipi che ne costellano la struttura. Come gli archetipi, dei e dee costituiscono dunque modelli che presidiano alle dinamiche delle emozioni, così come ai processi del comportamento. Anche se negati gli dei esercitano un’influenza, in genere distruttiva, perché esercitano un diritto inconscio. Anche un’identificazione distorta può essere dannosa, per esempio può accadere che un individuo di identifichi a tal punto con un dio da perdere la propria individualità.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Nel guardare alle immagini delle divinità come tramite privilegiato per poter accedere all’inconscio organizzativo, Bowles sottolinea come esse non possano essere “psicologizzate”, in virtù del loro carattere numinoso di inesprimibilità e inafferrabilità. Bowles, ricorrendo al pantheon della mitologia greca, mostra quanto turbolenta possa essere la vita organizzativa, assoggettata al predomino del maschile.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA La vita organizzativa si articola in tre differenti dimensioni: 1. La dimensione accetta, personificata dagli archetipi dominanti, che partecipa alla presenza incontrastata delle immagini di Zeus, Apollo e Atena. 2. La dimensione rifiutata, in stretta relazione con gli archetipi inferiori, che accoglie le immagini inquietanti di Poseidone, Ares e Ade. 3. La dimensione negletta, personificata dagli archetipi alternativi, che è affollata dalle immagini di Dioniso, Efesto, Demetra, Afrodite e Artemide.

ZEUS - Ζεύς Dio del cielo e del tuono Dio del cielo e della luce, padre di tutti gli dei, esprime in sé la forma assoluta e superiore del potere. Zeus non concede favori a titolo personale, o meglio non si concede a favoritismi. Consapevole delle responsabilità che ricopre, è capace di non lasciarsi trascinare dagli impulsi. Zeus simboleggia l’azione ferma e decisa, ispirata da un comportamento che esalta il controllo e la ragione. Lo Zeus di Smirne - Statua marmorea II secolo - Museo del Louvre - Parigi

ZEUS profilo organizzativo Nella vita organizzativa il profilo di Zeus, la proiezione della sua immagine, si scorge nelle azioni di tutti coloro che, avendo lottato duramente per conquistare il potere, ora sanno tenerlo saldamente in pugno, con un certo distacco dalla competitività e dai conflitti che coinvolgono i “livelli inferiori”. Gli individui che in organizzazione sono toccati dal profilo di Zeus sanno che il potere di cui dispongono deve essere in qualche modo testimoniato; sono creativi e inventivi; sanno stare al di sopra degli altri senza per questo risultare punitivi e umilianti. Sanno anticipare gli eventi, governare le incertezze, cogliere il momento opportuno, promuovere il cambiamento con prontezza e risolutezza. L’ombra di Zeus, il suo punto debole, il suo lato negativo, affiora in ogni caso là dove la vicinanza al potere si traduce in eccessiva distanza dalle vicende umane degli altri.

APOLLO - Απόλλων Dio della medicina, della musica e della profezia Figlio di Zeus e Latona, dio dell’arco d’argento; gli arridono la bellezza e la giovinezza. Vigoroso ed energico, è il custode del volere di Zeus, o meglio l’interprete della sua volontà. Apollo amministra la giustizia in cielo e in terra, ha le qualità eccellenti del pensiero, un pensiero acuto e silenzioso. Apollo sauroctonus - copia romana Museo del Louvre - Parigi

APOLLO profilo organizzativo I soggetti che sembrano condividere quest’immagine sanno far proprio un principio di autorità che vuole essere imparziale e intransigente al tempo stesso, retto e fermo, giusto e irremovibile. Il ruolo di Apollo è piuttosto quello di “braccio destro” del capo. Hanno nella vita organizzativa, una posizione privilegiata, ma al tempo stesso distante da tutti gli altri, dell’alter ego di un leader potente e carismatico: custodi non della sua Ombra, ma della sua immagine e volontà, della sua luce e della sua gloria. Anche questi individui, tuttavia, rivelano la loro vulnerabilità nell’incapacità di contatto emotivo con gli altri. Quando un uomo Apollo moderato e razionale scaglia la sua furia, sfogando le emozioni che in genere reprime, quello che si rivela è primitivo e irrazionale.

ATENA - Ἀθηνᾶ Dea della sapienza, della tessitura e delle arti Figlia di Zeus e Meti, guerriera possente e valorosa, armata di lancia e corazza. È la dello spirito e dell’intelletto. Bellicosa e astuta, audace e saggia, ha infinite risorse per rivolgere a proprio vantaggio anche le situazioni più intricate. Rifiutando ogni eccesso indotto dall’aggressività e dalla violenza, il suo intento è sottomettere la furia che anima i conflitti alla furbizia e alla scaltrezza che possono risolverli attraverso l’invenzione di artifici e stratagemmi. Per conseguire questi traguardi, Atena non esita a ricorrere all’inganno a alla menzogna. Statua di Pallade Atena di fronte al parlamento Austriaco a Vienna

ATENA profilo organizzativo Nella vita organizzativa il profilo di Atena si intravede nei comportamenti di quegli individui che orientano il loro agire al più puro pragmatismo, esaltando quella componente “politica” che deriva dall’immagine superiore di Zeus. Capaci di ricercare in ogni situazione il vantaggio personale, questi individui hanno una grande fiducia nei loro progetti. Il punto debole, il lato oscuro del profilo di Atena è rappresentato dal loro desiderio di disorientare, di scompaginare, di confondere: essendo molto intelligenti possono ambire a essere troppo intelligenti.

ORGANIZZAZIONE ARCHETIPI DOMINANTI E INFERIORI Zeus, Apollo e Atena personificano dunque i tratti dominanti della mascolinità organizzativa, i volti del potere, della razionalità e dell’astuzia. Ed è da esse che si diparte la strada che occorre percorrere volendo indagare più in profondità la dimensione d’Ombra che accompagna questi archetipi dominanti. Discendendo per questa strada verso gli archetipi inferiori si incontrano così proprio le immagini rimosse del potere, della ragione e dell’astuzia: ovvero le immagini della ribellione del potere, della vendicatività della ragione e dell’accecamento dell’astuzia. Sono esse a connotare le parti rimosse dell’organizzazione, evocando le corrispondenti immagini delle divinità rappresentate da Poseidone, Ares e Ade.

POSEIDONE - Ποσειδών Dio del mare, dei cavalli e dei terremoti Fratello di Zeus, figlio del mare armato di tridente, estende il suo potere su tutte le acque. Domina incontrastato provocando burrasche, affondando montagne, causando terremoti.

POSEIDONE profilo organizzativo Nella vita organizzativa Poseidone è l’Ombra del potere, o per meglio dire, quella parte nascosta del potere che non di rado si esprime nella controdipendenza, nella ricerca ostinata dell’opposizione, nell’ossessione invidiosa per il potere degli altri: tutto ciò che di fatto impedisce di acquisirlo o anche solo di avvicinarlo. Agli individui che condividono il profilo di Poseidone tocca in realtà un ruolo che non di rado sarà marginale e isolato, un territorio a parte in cui sono relegati per le loro eccessive insistenze, per le loro continue rivendicazioni, per tutte quelle lamentele che possono trasformarsi in collera. Impulsivi e instabili, autocentranti e dispotici, essi sanno tuttavia sopravvivere ai tormenti che li agitano “barcamenandosi” tra i ritiri prolungati e gli assalti improvvisi.

ARES - Άρης Dio della guerra (sete di sangue) Figlio di Hera, è il Dio della guerra, della forza, dell’azione. Aggressivo e litigioso, investe ogni sua energia nel combattimento estenuante; si preoccupa assai poco della parte per cui combatte, della causa che sostiene, della ragione che difende: spesso cambia campo senza scrupoli. Il principio che lo anima, che lo conduce alla “guerra per la guerra” si dirige in realtà a ottenere per sé l’alone luminoso che tocca agli eroi, ai vincitori, ai più forti, piuttosto che i vantaggi che derivano dalla conquista del potere. Anzi è proprio il potere a cui Ares soprattutto intende opporsi, il potere assoluto nella forma suprema rappresentata dal dominio di Zeus: Ares è in lotta contro il padre, verso cui non esita a dirigere i suoi attacchi. Statua romana di Ares Villa Adriana - Tivoli

ARES profilo organizzativo Nella vita organizzativa il volto di Ares si ritrova in tutti coloro che si immaginano “soli contro tutti”, nella necessità continua di difendersi dagli attacchi degli altri. Incapaci assolutamente di governare, essi saranno tuttavia non di rado seguiti da collaboratori sbandati e confusi, che difficilmente potranno offrire il loro contributo per il sostegno e il conseguimento degli obiettivi a loro proposti. Sono gli impetuosi Ares, piuttosto che i collerici Poseidone, che andranno dunque incontro alle crisi più profonde nel transito della mezza età.

ADE - Ἅιδης Padrone degli inferi Fratello di Zeus e Poseidone, domina il terzo regno rappresentato dal mondo oscuro degli inferi. Detiene il potere segregante che impedisce a tutti coloro che sono giunti nei suoi domini di abbandonarli: di ritornare cioè sulla terra, di risorgere nel modo dei vivi, di riprendere il proprio corpo. E’ l’“invisibile” che tutti temono di offendere. Raffigurazione di Ade e Cerbero

ADE profilo organizzativo Nella vita organizzativa l’impenetrabilità di Ade evoca gli strati più lontani e inavvicinabili dell’inconscio collettivo dell’organizzazione stessa. Gli individui che ne assumono il volto possono essere così visti come “esiliati “ in ruoli, o ritirati in posizioni di relativo distacco dagli altri: pochi i contatti, scarsa la comunicazione, basso il coinvolgimento. La loro invisibilità può essere di fatto proprio una risposta difensiva alle pressanti richieste di visibilità a cui l’organizzazione espone se stessa e che impone a tutti coloro che vogliono vedersi emergere. Gli individui che si intonano al profilo di Ade rinunciano in definitiva all’ambizione, alla corsa per la conquista dei poteri inferiori. In loro prevale la disposizione che Kets de Vries attribuisce agli alessitimici riguardo il poco entusiasmo per il fare. E’ proprio dietro alla fredda e opaca “facciata” dell’alessitimia che essi possono così trovarsi a poter rinunciare alla Persona, come maschera necessaria per la vita organizzativa, divenendo così invisibili da essere attraversati da qualunque vicenda o evento senza subirne gli effetti né positivi né negativi.

ORGANIZZAZIONE ARCHETIPI DOMINANTI E INFERIORI n. La collera di Poseidone e la violenza di Ares riassumono dunque in sé l’Ombra organizzativa: tutto ciò che, per la minacciosità che rappresenta, viene a costituire oggetto di contenimento e rimozione in quel territorio oscuro dell’inconscio che Ade personifica. n. Tra archetipi dominanti e archetipi inferiori si giocano così quelli che potremmo definire da un certo punto di vista come i “conflitti intrapsichici” dell’organizzazione. In questa prospettiva di lettura simbolica, Bowles individua, in ogni caso, una possibilità di messa in contatto, di avvicinamento e di comunicazione tra la dimensione accettata e quella rifiutata della vita organizzativa.

ORGANIZZAZIONE ARCHETIPI ALTERNATIVI Gli archetipi accettati e gli archetipi rifiutati non esauriscono certo l’intero mondo immaginale della vita organizzativa. Gli archetipi negletti rappresentano immagini di cui l’organizzazione stessa non si cura: perché non congruenti con la rappresentazione che vuole offrire, perché non conforme con il modello a cui pretende di ispirarsi. Mentre gli archetipi inferiori sono rifiutati come quella parte di sé che non si vuole mostrare, degli archetipi alternativi non ci si dà nemmeno pensiero: a essi ci si sente completamente estranei, proprio per la loro diversità. Proprio perché nessuno sospetterebbe mai di poterli incontrare nei territori organizzativi. Ecco perché sembra difficile potersi imbattere nelle figure maschili di Dioniso ed Efesto e ancor più in quelle femminile di Demetra, Afrodite e Artemide. Rivendicano il loro diritto a comparire perché avrebbero molto da offrire per contribuire alla compensazione della vita organizzativa: e dunque le organizzazioni che non accolgono il loro invito si precludono un’opportunità talvolta decisiva proprio per quel percorso di individuazione su cui anch’esse si sono incamminate.

ERMES - Ἑρμῆς Messaggero degli dei Figlio di Zeus e di Maia, assolve al compito di essere intermediario tra il mondo degli uomini e l’Olimpo e tra l’Olimpo e l’Ade. Messaggero degli dei a lui tocca comunicare le volontà e le intenzioni, gli imperativi e i desideri dei livelli superiori. Dio del vento, è insuperabile nell’eloquenza. Abilissimo negli scambi e nelle contrattazioni, dotato di inventiva e di iniziativa, Ermes è a suo agio nel frequentare i mercati. Hermes - Copia marmorea romana di un originale greco del V secolo a. C. forse attribuibile a Fidia

ERMES profilo organizzativo Nella vita organizzativa Ermes compare nel profilo di quegli individui capaci soprattutto di convincere e di negoziare: capaci di persuadere, di stringere accordi, di far valere le proprie ragioni con grande sicurezza e al tempo stesso, almeno apparentemente, con grande semplicità. Gli individui che si muovono con la “leggerezza” di Ermes contribuiscono dunque a ridimensionare quel rigore e quella serietà eccessivi con cui talvolta si vuole connotare la vita organizzativa e, dall’altro, a mostrare come sia possibile addomesticarne le parti più oscure e minacciose.

DIONISO Dio del vino e dei vizi Figlio di Zeus e Semele, è il dio dell’ebbrezza, dell’estasi e della fecondità. Turbolento, sovvertitore, non gli è estraneo il seme della follia. Porta la confusione, il disordine, lo scompiglio: profondamente immerso nella natura, che è il suo regno, rifiuta l’appartenenza a ogni comunità regolata, e si lascia guidare unicamente dall’impeto giovanile. Dioniso su antico vaso Greco British Museum - Londra

DIONISO profilo organizzativo Nella vita organizzativa la figura di Dioniso si intravede, ma con difficoltà, in tutti coloro che patiscono con grande sforzo la richiesta di uniformarsi a ogni condizione, prima che a ogni costrizione, legata sia allo svolgimento delle attività sia all’adempimento delle responsabilità. Nulla della vita organizzativa a loro appartiene, in nulla si riconoscono: irrequieti e in qualche misura devianti, risultano incostanti, discontinui, incoerenti e contraddittori.

EFESTO - Ἥφαιστος Dio del fuoco, della tecnologia, degli scultori Figlio di Zeus ed Era, è il dio del fuoco, rifiutato per la sua bruttezza e per la sua deformità. Sfortunato e infelice, Efesto vive in solitudine, lontano dalla luce e dal potere dell’Olimpo. Egli reagisce all’arroganza e alla superbia delle altre divinità accettando di essere l’unico dio che “lavora”. Efesto - Marmo di Guillaume Coustou Museo del Louvre - Parigi

EFESTO profilo organizzativo Nella vita organizzativa il profilo di Efesto compare in tutti coloro che, ad ogni possibile lusinga legata al riconoscimento dei superiori, piuttosto che ai successi della carriera, antepongono la possibilità di trovare, attraverso l’attività svolta, soddisfazione personale e crescita psicologica. Gli individui che portano con sé l’immagine di Efesto possono anche risultare assai poco apprezzati. E’ in qualche modo la loro diversità, il “basso profilo” della loro immagine a non convincere.

DEMETRA - Δημήτηρ Dea del grano e dell’agricoltura Sorella di Zeus, dea dell’agricoltura, del raccolto, del ciclo vitale, incarna l’archetipo della madre che alleva e dà nutrimento. Perseverante e disinteressata, è l’immagine della cura e dell’accudimento. Demetra - copia marmorea romana di un originale greco della scuola di Fidia Museo Pio-Clementino - Roma

DEMETRA profilo organizzativo Nella vita organizzativa, fortemente orientata al modello maschile, la femminilità della figura di Demetra è vissuta da coloro che non sono orientati alla competizione, ma dalla collaborazione: da coloro cioè che non si sottraggono all’impegno di investire in una relazione ricca anche emotivamente. L’immagine di Demetra è inoltre all’opera presso coloro che mostrano capacità di dedicare attenzione agli altri: in quei capi realmente preoccupati delle possibilità di crescita e di sviluppo dei loro collaboratori.

AFRODITE - Ἀφροδίτη Dea dell’amore, della bellezza e della sessualità Figlia di Zeus e Dione, è la dell’amore, della bellezza, del riso, nata dalle onde del mare. Racchiude il suo grande potere nei doni del fascino e nelle arti della seduzione. Afrodite non si sottrae ai molti innamoramenti che suscita, contribuendo così ad alimentare il conflitto e la discordia e conducendo, in qualche caso, alla guerra. La Venere di Milo Museo del Louvre - Parigi

AFRODITE profilo organizzativo Nella vita organizzativa, Afrodite compare in ogni relazione che, al di là dei progetti, si esprime nella corrispondenza empatica, nell’amicizia profonda, e in tutte quelle connotazioni affettive che possono configurare relazioni interpersonali anche emotivamente intense. D’altro canto, il profilo di Afrodite è sempre presente in quegli individui che, attratti da molteplici interessi, sembrano ben poco interessati a relazioni esclusive. Non di rado, così, questi individui potranno scontare l’immagine non positiva di chi non si concede mai completamente.

ARTEMIDE - Ἄρτεμις Dea della caccia e della luna Figlia di Zeus e Leto è la della caccia e della Luna. Armata di arco come Apollo, di cui è gemella, vive in assoluta libertà tra i boschi. Artemide incarna la figura femminile che combatte, che non si sottrae né alla lotta né al ricorso delle armi in ogni circostanza in cui sia necessario condividere l’ordine di Apollo, ovvero contribuire a fare giustizia. La Diana di Versailles copia romana di una statua di Leocare Museo del Louvre - Parigi

ARTEMIDE profilo organizzativo Nella vita organizzativa Artemide compare a contrastare il modello dominante maschile, opponendosi a tutti quei principi e a tutte quelle regole che possono essere interpretati come abuso nell’esercizio dell’autorità. Propositivi e assertivi, questi individui non saranno disponibili agli accordi “sottobanco”, ai compromessi in nome della simpatia o dell’amicizia, alle ambizioni consentite dal favoritismo o dal “nepotismo”: saranno piuttosto sempre dalla parte di chi si impegna con la propria iniziativa personale a far sì che siano le competenze a essere riconosciute prima delle appartenenze.

ORGANIZZAZIONE ARCHETIPI ALTERNATIVI Se gli archetipi inferiori rinviano al mondo rimosso dell’inconscio organizzativo, gli archetipi alternativi configurano quel territorio ancora più profondo della vita organizzativa che ne racchiude le potenzialità di integrazione, ovvero le possibilità di favorirne il cammino verso l’individuazione. Essi in altre parole consentono di afferrare quel volto in cui l’organizzazione non sa vedersi, piuttosto che quello in cui non desidera riconoscersi. Sono l’originalità di Dionisio, la creatività di Efesto, la generatività di Demetra, la passione di Afrodite, l’indipendenza di Artemide che sembrano non consentite in quanto non consonanti. Le dinamiche potrebbero attivare potrebbero forse indebolire il “mito dell’organizzazione”.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Attraverso la rilettura del contributo di Bowles si può intravedere quale può essere il cammino assai difficoltoso che può guidare l’organizzazione al di là del superamento delle due tappe preliminari, verso l’individuazione, rappresentate dalla rinuncia alla Persona e dall’accettazione dell’Ombra. Riconoscere la presenza dell’inconscio, il farsi e disfarsi continuo di questo teatro interno, non solo ha il fascino di una lettura “simbolica” della vita organizzativa, ma conduce anche ad affrontare ciò che è più compiutamente umano dell’organizzazione stessa, consentendo di cogliere, attraverso la trama cangiante che lascia affiorare, il nucleo più autentico della sua narrazione.

BOWLES OMBRA ORGANIZZATIVA Seppure gli individui possano giungere a interpretare la loro vita organizzativa come estrema abdicazione a sé e alla propria storia, non verranno mai meno comunque al racconto di sé e di questa storia. E’ in questa storia che si racchiude il significato più profondo e autentico della presenza degli individui sulla scena dell’organizzazione e sarà solo l’impegno a raccontarla che potrà “guarire” entrambi dalle lunghe ombre che ne oscurano il cammino verso l’individuazione.