CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo 5 • CENNI INTRODUTTIVI SUI PROFILI DI GESTIONE E SUI RUOLI DI GOVERNO DELL’IMPRESA 1

ARTICOLAZIONE DELLA GESTIONE D’IMPRESA Tipo di gestione STRATEGICA OPERATIVA Oggetto Strategie complessive Strategie competitive Strategie funzionali Ciclo di produzione Ciclo di vendita Ciclo finanziario Ciclo logistico Ciclo di ricerca e sviluppo 2

GESTIONE OPERATIVA SISTEMA TRANSAZIONALE SISTEMA DI TRASFORMAZIONE Comprende tutte le funzioni coinvolte nel processo di scambio di risorse con entità esterne (ad es. funzione di approvvigionamento, di vendita, di finanza, ecc. ) Racchiude tutte le funzioni necessarie per ottenere la trasformazione delle risorse acquisite in prodotti idonei al soddisfacimento di un determinato bisogno (ad es. la funzione di produzione, di gestione delle scorte, ecc. ) 3

IMPRENDITORIALITA’ E MANAGERIALITA’ SE IL TERMINE IMPRENDITORIALITA’ (ENTREPRENEURAL ROLE) DEFINISCE L’ATTITUDINE AD ASSUMERE DECISIONI RISCHIOSE FINALIZZATE ALL’INNOVAZIONE DEI COMPORTAMENTI AZIENDALI, PER MANAGERIALITA’ (ADMINISTRATIVE ROLE) SI DEVE INTENDERE LA CAPACITA’ DI SVILUPPARE QUESTE DECISIONI E DI ATTUARLE IN MODO RAZIONALE 4

REQUISITI DELL’AUTORITA’ NELL’IMPRESA AUTORITA’ FORMALE Carica ricoperta nell’organigramma Abilità professionale AUTORITA’ SOSTANZIALE (Autorevolezza) Disponibilità delle informazioni Capacità di controllo delle decisioni 5

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO L’orientamento strategico è rappresentato dal complesso di valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i princìpi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione. 6

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo 6 • L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DELLA GESTIONE 7

COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE un atteggiamento di attesa, che consiste nell’aspettare il verificarsi di fenomeni evolutivi nel mercato o nel più vasto contesto (macro-ambiente) in cui questo è compreso, per promuovere – soltanto dopo ch’essi si sono chiaramente affermati – gli opportuni adattamenti della gestione ripetitivo, in cui le azioni di adattamento sono una conseguenza delle variazioni ambientali

COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE un atteggiamento anticipatorio, che si traduce nell’attuazione di uno sforzo costante di previsione dei mutamenti ambientali, allo scopo di poter realizzare, in modo anticipato e tempestivo, le necessarie modifiche nei comportamenti di gestione; uno schema difensivo, in cui le decisioni di mutamento rappresentano una risposta anticipata alle presumibili modificazioni del contesto esterno

COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI ATTEGGIAMENTI VS AMBIENTE NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE un atteggiamento attivo, che si concreta nella promozione di azioni tendenti ad influenzare l’ambiente (macro e micro -ambiente) nel senso più favorevole alle prospettive di sviluppo aziendale. modello di sviluppo fondato sull’innovazione quale sforzo autonomo, promosso dall’impresa in vista del conseguimento di obiettivi strategici di mutamento dei rapporti con l’ambiente

CONCETTO DI STRATEGIA un disegno elaborato dall'imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera

CONCETTO DI STRATEGIA si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1. la formulazione a livello alto – direzionale, 2. la proiezione a lunga scadenza 3. la priorità dei traguardi da raggiungere

CONCETTO DI STRATEGIA Strategie complessive, del tipo corporate, scegliere, innanzi tutto, i campi o le aree di affari in cui operare secondo una strategia complessiva, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni Strategie competitive stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di affari prescelte Strategie funzionali (strategie di produzione, di vendita, di finanza, ecc. ), che debbono essere strumentali rispetto alle strategie competitive prescelte e che riguardano le modalità di attuazione delle funzioni di gestione.

GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia d’impresa) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A B C za F n ina nd Ve Pro ita ne zio du Finanza Vendita ione duz Pro Fin anz ta nd i Ve Pr od uz io a ne STRATEGIE FUNZIONALI

RELAZIONE STRATEGIA COMPLESSIVA - COMPETITIVA i due momenti strategici sono strettamente legati: l’allocazione delle risorse tra i vari business (strategia complessiva) sarà infatti fortemente influenzata dalle possibilità di competere con successo (strategie competitive) nei business prescelti La strategia complessiva si verrà così ad articolare in una serie di strategie d’area di affari

STRATEGIE E TATTICHE DECISIONI STRATEGICHE • Disegno generale globale che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi) • Decisioni che si riflettono direttamente e decisamente sugli obiettivi prioritari dell’azienda • difficilmente modificabili, una volta poste in attuazione, senza contraccolpi significativi sulla gestione e sull’immagine aziendale. 16

STRATEGIE E TATTICHE • Scelte funzionali in rapporto al disegno strategico • si riferiscono ad obiettivi gerarchicamente inferiori, e comunque di tempo breve, che appaiono modificabili senza ripercussioni particolarmente sfavorevoli per l’azienda • le scelte tattiche sono la traduzione sul piano operativo della strategia 17

OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE I comportamenti imprenditoriali di tempo lungo dovranno essere definiti secondo un percorso che prevede quattro fasi o momenti successivi, rappresentati dalla 1. formulazione delle previsioni, 2. individuazione degli obiettivi, 3. definizione della strategia 4. adattamento della struttura organizzativa

OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE Ø SVILUPPO DIMENSIONALE (crescita del volume d’affari); Ø RIEQUILIBRIO GESTIONALE (risposta alla crisi); Ø RIDUZIONE DEL RISCHIO (continuità aziendale); Ø MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato); Ø DISINVESTIMENTO PARZIALE (ridimensionamento); Ø USCITA DAL MERCATO (cessione o liquidazione).

GRUPPO BARILLA s. p. a. – ANNO 1975 Mercati attuali Mercati nuovi Prodotti attuali Prodotti nuovi Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto SAEF, Voiello Pasta ruvida ? Sviluppo del mercato Diversificazione Catering? Estero ? Prodotti da forno La concorrenza · · Biscotti secchi stampati - (Saiwa leader, competizione su ec. scala tecniche Biscotti frollini - (Poco concentrato, no barriere, competizione su marketing) Biscotti all’uovo - (Pavesi leader) Pasticceria industriale - (Lazzaroni leader, competizione su alta qualità e tradizioni) L’andamento della domanda · Stabile nel settore e crescente nel comparto frollini Biscotti frollini del Mulino Bianco

Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale Tipo di sviluppo 1. Monosettoriale Strategie adottate 1. 1. Integrazione orizzontale 1. 2. Integrazione verticale 2. Polisettoriale 3. Internazionale ascendente discendente 2. 1. Diversificazione laterale 2. 2. Diversificazione conglomerale 3. 1. Sviluppo internazionale del mercato 3. 2. Sviluppo multinazionale della gestione

Alternative di crescita – SVILUPPO MONOSETTORIALE Prodotti e mercati esistenti: Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica - espansione geografica (nazionale, internazionale); - penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori

STRATEGIA DI SVILUPPO ORIZZONTALE Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti.

STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE • L’integrazione verticale, che si concreta nell’espandersi a monte e a valle rispetto all’àmbito di attività occupato • Ha come obiettivo principale il controllo diretto di stadi precedenti delle lavorazioni svolte (ovvero l’internalizzazione di produzioni prima acquistate all’esterno) o di stadî successivi con l’inserimento diretto in lavorazioni a valle di quelle poste in essere oppure con l’ingresso nel circuito distributivo. • comporta un aumento del valore aggiunto (che è dato dalla differenza tra il valore dei prodotti realizzati e quello delle materie prime, ausiliarie e dei servizi acquistati all’esterno) • potrebbe condurre ad una riduzione di rischi di approvvigionamento o di collocamento dei prodotti finiti • Non è detto, invece, ch’essa porti sempre ad un incremento dei profitti, che dipenderà dalla capacità dell’impresa, che si integra verticalmente, di svolgere in maniera più economica, al suo interno, le attività precedentemente acquisite dall’esterno.

Esempio di impresa integrata Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Vernici Particolari in gomma e in plastica Produzioni intermedie Produzioni terminali Fusioni in acciaio e ghisa Autoveicoli e veicoli derivati Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Autocarri Stampi, attrezzi e utensileria Freni idraulici Carburatori Pompe ad iniezione Autobus Filobus MERCATO IMPRESA Produzioni primarie

Alternative di crescita – SVILUPPO POLISETTORIALE Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Approvvigionamento Correlata (strategia orizzontale) Materie prime Materiali fabbricati o lavorati Componenti fabbricati Prodotti assemblati DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Collaudo Distribuzione Marketing e vendite Vendita al dettaglio Non correlata (conglomerazione) Servizi

STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE LATERALE La diversificazione laterale si concreta nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing (es. un'impresa produttrice di pasta alimentare che si diversifica inserendosi nella produzione di biscotti),

STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato (es. un’impresa che produce abbigliamento che s’inserisce nel business dei trasporti).

Esempio di impresa diversificata

STRATEGIA DI SVILUPPO INTERNAZIONALE lo sviluppo internazionale può concretarsi nell’espansione all’estero della propria sfera di attività (ampliamento internazionale del mercato di sbocco) oppure nella «multinazionalizzazione» ossia nell’allargamento dell’intera gestione aziendale sul piano mondiale (vedi i casi della IBM, Coca Cola, Procter & Gamble

Alternative di crescita – SVILUPPO INTERNAZIONALE Tappa Modalità di realizzazione Esportazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Produzione indiretta Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Vendita diretta Creazione di reti di vendita all’estero Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produzione all’estero Costituzione di un’impresa all’estero Fondazione di una società all’estero Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale Strategia di sviluppo Sub-obiettivo Risorsa chiave Sviluppo orizzontale Aumento Qm Marketing Integrazione verticale Aumento valore aggiunto Diversificazione Condivisione produttiva di risorse Espansione internazionale Espansione dell’area di mercato Tempo di attuazione Breve Effetti tipici sul rischio Non rilevanti Riduzione rischi approvv. e vendita Finanza Medio Management e finanza Medio-lungo Diversific. merceologica del rischio Tecnologia e finanza Medio-lungo Divers. geografica del rischio

Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale dell’impresa Vantaggi EFFETTI Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Diseconomie di scala Rigidità Perdita di controllo Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Interne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Svantaggi Visibilità di mercato LIMITI Esterni Sviluppo domanda Pressione concorrenza CAUSE Esterne Occasioni di business

Strategie competitive: Il caso Disney • 1984 profitti di 242 mln $, 77% da parchi a tema, 1% da incassi cinematografici • M. Eisner (da Paramount) diviene Presidente • 3 decisioni innovative: 1. Aumento dei prezzi d’ingresso dei parchi a tema (dall’ 84 al 89 si passa da 186 mln $ a 787 mln $ di profitti ) 2. Sviluppo di nuovi film e programmi televisivi (Re Leone incassa 740 mln $ al botteghino, + 1 Mld $ merchandising + home video) 3. Diversificazione puntando sulle risorse uniche di Disney: 4. a) Canali televisivi (Disney Channel) b) Produzione televisiva c) Nuovi parchi a tema d) Disney Stores e) Turismo: hotel e navi da crociera f) Settore editoriale Nel 84 il valore di mercato della Disney era di 2 mld di $, nel ’ 94 diviene di 28 mld $

LEADERSHIP DI COSTO strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti DIFFERENZIAZIONE strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un vc incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende FOCALIZZAZIONE strategia competitiva attraverso la quale le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi

La La leadership Compagnie aeree low-cost di costo differenziazione La focalizzazione • servizi di base (no pasti) • prenotazione e vendita contestuali • addebito per cambi data • minori costi di approvvigionamento (ridotti servizi a bordo, accordi con scali piccoli per servizi di movimentazione più economici, etc. ) • minori costi di gestione (personale di bordo ridotto, velivoli più economici e di minore dimensione) • minori costi di distribuzione (no agenzie di viaggio, solo vendita via web) • poche rotte • prezzi contenuti e variabili • elevato tasso di occupazione posti produttiva

La La leadership Alitalia differenziazione di costo produttiva La focalizzazione • servizi completi (prenotazione, ristoro a bordo, etc. ) • servizi esclusivi (business class e Magnifica) • alti costi di approvvigionamento (servizi a bordo, scali grandi, etc. ) • alti costi di gestione (personale di bordo non riducibile, velivoli di grande dimensione) • alti costi di distribuzione (agenzie di viaggio, ed anche ora vendita via web) • programmi di fidelizzazione (Millemiglia) • molte rotte (anche in code sharing, Skyteam) • prezzi elevati • più ridotto tasso di occupazione posti

La La leadership di costo differenziazione La focalizzazione Piccola compagnia aerea che collega le isole Seychelles • servizi essenziali (viaggio) • esclusività per la localizzazione (non c’è concorrenza) • aerei da turismo, solo con il pilota • orario flessibile • poche rotte • prezzi contenuti e accordi con i tour operator (inserimento nei pacchetti) • elevato tasso di occupazione posti produttiva

Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale Sviluppo interno Crescita organizzativa Acquisizioni aziendali Rilevamenti (takeover) e fusioni Accordi tra imprese Joint venture e alleanze strategiche

CASO DEL VECCHIO – LUXOTTICA 1/3 Sviluppo orizzontale investimenti diretti continui (nuovi stabilimenti) e acquisizione concorrenti Acquisizione Ray Ban, per far crescere la quota di mercato, ma anche per acquisire ed integrare competenze commerciali integrazione verticale da produzione di stampi, a produzione componenti per l’occhialeria, per poi passare alla produzione di montature integrate e completare l’integrazione produttiva all’intero occhiale Integrazione verticale a valle distributiva (acquisizione società di distribuzione commerciale finalizzate al controllo diretto dei canali distributivi (scavalcare i grossisti) Acquisizione US Shoe Corporation (Lens crafter, catena di distribuzione occhiali negli USA) Fonti: G. Brunetti, A. Camuffo, Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali, ISEDI, 2000; www. luxottica. it

CASO DEL VECCHIO – LUXOTTICA 2/3 Sviluppo internazionale MIDO 1971 (mercati esteri) Perché scegliere l’internazionalizzazione? domanda internazionale, prodotto internazionale Strategia di Internazionalizzazione spinta • Creazione di una rete distributiva multinazionale con filiali nei Paesi esteri principali mercati. • Modalità temporanee e intermedie: accordi commerciali e/o joint venture. • Acquisizioni e creazione di consociate (1981 -88) in Germania, Stati Uniti, Spagna, Francia, Svezia Diversificazione conglomerale Aggiudicazione 32% gruppo SME in cordata con Benetton, Movenpick e Crediop Fonti: G. Brunetti, A. Camuffo, Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali, ISEDI, 2000; www. luxottica. it

CASO DEL VECCHIO – LUXOTTICA 3/3 L’entrata in nuovi segmenti • Occhiali da sole • Segmento delle montature firmate La differenziazione • Occhiale sempre più da segno di “inferiorità fisica” a segno di “personalità” (status symbol): alta qualità, stile sofisticato e alto contenuto moda; • Segmento medio-alto: Accordi con linee griffate, con royalties ed alti costi commerciali e pubblicitari Fonti: G. Brunetti, A. Camuffo, Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali, ISEDI, 2000; www. luxottica. it

CASO DEL VECCHIO - LUXOTTICA Oggi Luxottica Group – quotata a NY e Milano - oggi è presente in 120 paesi nei 5 continenti; il suo portafoglio è composto da 25 marchi; la rete commerciale è composta da più di 1. 100 agenti, 28 filiali, più di 100 distributori indipendenti che raggiungono 200. 000 punti vendita nel mondo. Circa 55. 000 persone sono legate oggi al destino e alla prosperità di questo gruppo Fatturato: 3, 2 miliardi di euro nel 2004; Utile netto: 286, 8 milioni di euro nel 2004 Stabilimenti produttivi in Italia: Agordo (BL) - Cencenighe (BL) - Lauriano (TO) Pederobba (TV) - Rovereto (TN) - Sedico (BL) Marchi propri: Arnette, Killer Loop, Luxottica, Persol, Ray-Ban, Revo, Sferoflex, Vogue. Marchi in licenza: Anne Klein, Brooks Brothers, Bulgari, Byblos, Chanel, Donna Karan, DKNY, Genny, Jil Sander, Miu, Moschino, Prada, Salvatore Ferragamo, Sergio Tacchini, Versace, Versus. Dolce e Gabbana (nuovo accordo) Distribuzione all'ingrosso: Luxottica Group distribuisce i propri prodotti in 120 paesi in tutto il mondo tramite 28 filiali commerciali. Retail: Luxottica Group è leader nella vendita al dettaglio di prodottici in Nord America, Australia, Nuova Zelanda e Hong Kong con un totale di circa 5. 500 negozi. 2001 - Sun-Glass Hut (1600 punti di vendita in nord America e 270 negozi nel mondo) 2005 – “la Cina il prossimo grande mercato per gli occhiali di fascia alta” L. Del Vecchio (acquisizione catena distributiva Ming Long Optical: 133 p. vendita in Guandong )

I MODELLI NELL’ANALISI STRATEGICA • Razionale-sinottico (strategia come processo logico, ordinato, razionale, di formulazione e successiva implementazione). • Processuale (strategia come processo di apprendimento con il fare, in cu si confondono pensiero e azione) • Imprenditoriale (strategia nella mente del leader, visione sul futuro dell’organizzazione, basata su intuizioni, abilità ed esperienza). “Bisogna saper uscire dal proprio guscio, vedere oltre i propri orizzonti”; “Il pittore che deve fare un bel quadro è un artista; l’imprenditore deve realizzare un prodotto sapendo che deve conquistare il mercato” 44

PROGRAMMAZIONE ED OCCASIONALITÀ DELLA STRATEGIA Mintzberg ha osservato che la scelta di una strategia è sovente il risultato di un evento occasionale più che di un processo esplicito di pianificazione nessuna strategia sarebbe il frutto del solo caso ma nessuna strategia è anche il frutto solo di programmazione, per cui sussisterebbe quasi sempre una combinazione di strategie spontanee e programmate 45

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO L’orientamento strategico è rappresentato dal complesso di valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i princìpi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione. si lega alla «vision» dell’attività aziendale e all’immagine che s’intende proiettare all’estern

COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE Atteggiamento di attesa Risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali Atteggiamento anticipatorio Risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti Atteggiamento attivo Induzione dei cambiamenti nell’ambiente 47

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo 7 • IL PROCESSO DI GOVERNO DELL’IMPRESA 48

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) LE FUNZIONI DIRETTIVE COSTITUISCONO MOMENTI INTEGRATI DI UN PROCESSO UNITARIO NON SEGMENTABILE 49

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI IL CICLO INFORMATIVO PER LA DIREZIONE INFORMAZIONI SULL’AMBIENTE DATI INTERNI DI CONTROLLO DIRETTIVE PER L’ESECUZIONE RISULTATI DELL’ESECUZIONE 50

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI FUNZIONE ORGANIZZATIVA Ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità ASPETTO STRUTTURALE ASPETTO DINAMICO ORDINAMENTO DI COMPITI E RESPONSABILITA’ RAPPORTI INTERPERSONALI DI COLLABORAZIONE E DI CONFLITTO 51

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI STRUTTURA ORGANIZZATIVA SPONTANEA FONDATA SUI RAPPORTI INTERPERSONALI CREATISI ALL’INTERNO DELL’IMPRESA. RELAZIONI INFORMALI CHE SI TRADUCONO NELLA SPONTANA ACCETTAZIONE DI DETERMINATI RUOLI ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE PIANIFICATA DEFINITA FORMALMENTE E STABILMENTE DAL MANAGEMENT AZIENDALE AL FINE DI PRESERVARE IL COORDINAMENTO GENERALE DELL’ORGANIZZAZIONE 52

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE Individuazione degli obiettivi e delle funzioni organiche della gestione aziendale Definizione del SISTEMA DI POTERI – RESPONSABILITA’: Ripartizione delle responsabilità decisionali (scelta e articolazione del modello di base -macro e microstruttura-, grado di specializzazione delle mansioni, delega dell’autorità) Definizione del SISTEMA DI RELAZIONI da istituire fra i vari organi Definizione del SISTEMA DI COMUNICAZIONI per la coordinazione delle funzioni d’impresa 53

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA OBIETTIVO E’ UNA STRUTTURA CODIFICATA Pervenire in modo formale all’ordinamento della gamma di rapporti di autorità, di cooperazione e di competenza intorno ai quali si sviluppa la vita dell’impresa, risolvendo congiuntamente problemi di suddivisione di compiti e responsabilità e di creazione della rete di relazioni per il passaggio delle informazioni tra i molteplici organi aziendali 54

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI DIREZIONE GENERALE Direzione Marketing Direzione Contabilità Personale Produzione e Finanza 55

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti / per area geografica) Comitato per il personale Divisione Prodotto/Area Geografica A Direzione Marketing Direzione Produzione DIREZIONE GENERALE Comitato per la finanza Divisione Prodotto/Area Geografica A Direzione Ricerca & Sviluppo 56

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER MATRICE DIREZIONE GENERALE Direttore produzione Direttore commerciale Direzione amministrativa Direttore produzione Direzione Prodotti ALFA Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane Direzione Prodotti BETA Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane Direzione Prodotti GAMMA Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane 57

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI PROGRAMMAZIONE Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. SIGNIFICA ASSUMERE IN ANTICIPO IL COMPLESSO DI DECISIONI ATTINENTI ALLA GESTIONE FUTURA 58

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI I REQUISITI DI UNA BUONA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE FORMALIZZAZIONE (Piani scritti) INTEGRAZIONE (Piani gestionali integrati) QUANTIFICAZIONE PLURIENNALITA’ (Piani con obiettivi quantificati) (Piani di lungo termine) 59

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI GLI ELEMENTI DI UN PIANO DI GESTIONE OBIETTIVI POLITICHE RISORSE OPERAZIONI L’ottenimento degli obiettivi è SUBORDINATO alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse 60

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Crescita della domanda Potenzialità organizzativa Pressione della concorrenza Potenzialità finanziaria Progresso tecnologico Potenzialità economicostrutturale Regolamentazione pubblica 61

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI Differente orientamento del processo di programmazione a lungo e a breve termine FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Valutazione dei vincoli e delle risorse Attività da svolgere FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE Analisi delle risorse disponibili Stima delle opportunità di mercato (vincoli esterni) Determinazione potenzialità aziendali (vincoli interni) Valutazione politiche da adottare Fissazione degli obiettivi 62

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI BUDGET ECONOMICO (Schema semplificato) COSTI V. A % RICAVI V. A % Costi di produzione Materie prime Salari e stipendi Consumi industriali Ammortamenti industriali Altre spese di produzione Ricavi di gestione Ricavi delle vendite Altri ricavi TOTALE Spese commerciali Stipendi e oneri accessori Provvigioni passive Pubblicità Costi di trasporto Depositi Altri costi commerciali TOTALE Proventi finanziari Proventi straordinari Sopravvenienze attive Plusvalenze Insussistenze del passivo TOTALE Spese amministrative Compensi organi sociali Stipendi e oneri accessori Consulenze Telefoniche e postali Oneri tributari Oneri finanziari Altre spese amministrative TOTALE Oneri straordinari Sopravvenienze passive Minusvalenze Insussistenze dell’attivo TOTALE RISULTATO LORDO DELL’ESERCIZIO (utile) TOTALE GENERALE RISULTATO LORDO DELL’ESERCIZIO (perdita) TOTALE GENERALE 63

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda. TEORIE ORGANIZZATIVE Organizzazione scientifica del lavoro (visione meccanicistica dell’uomo) Scuola delle relazioni umane (individuo da motivare) Visione sistemica (far partecipare l’individuo) STILI DI DIREZIONE AUTOCRATICO (principio dell’autorità) PARTECIPATIVO (principio del consenso) 64

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI TEORIE DELLA DIREZIONE X E Y (Mc Gregor) TEORIA X TEORIA Y a) l’uomo in generale detesta il lavoro a) il lavoro è accettato dall’uomo come fatto naturale b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni b) l’uomo può esercitare l’autodisciplina c) capacità innovativa, immaginazione e fantasia creativa c) l’obiettivo che si pone è la sono diffuse tra i lavoratori sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo d) le potenzialità medie dei essere diretto piuttosto che lavoratori sono solo parzialmente assumere posizioni di leadership messe a frutto nelle attuali condizioni aziendali 65

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono anche obiettivi del lavoratore, che si sente “integrato” nell’organizzazione MOTIVAZIONE A PRODURRE MOTIVAZIONE A PARTECIPARE 66

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI LA SCALA O GERARCHIA DEI BISOGNI SECONDO MASLOW BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE BISOGNI DI STIMA BISOGNI SOCIALI BISOGNI DI SICUREZZA BISOGNI DI SUSSISTENZA 67

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI TECNICHE D’INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE Performance individuale Performance di gruppo Breve periodo Lungo periodo AUMENTI SALARIALI PIANO DI INCENTIVI GRATIFICHE STOCK OPTION 68

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI ESEMPIO DI ANALISI DELLA MANSIONE Unità di appartenenza: Serv. Amm. - Reparto Contabilità Industriale Posizione: Addetto alla contabilità di magazzino ISTRUZIONE Diploma di computistica commerciale o preparazione teorica equivalente ESPERIENZA ED ADDESTRAMENTO Sei mesi nella posizione COMPLESSITA’ DEI COMPITI La posizione opera in base a rigide procedure prestabilite. Deve essere in grado di sapere valutare l’esattezza dei dati contenuti nei documenti che gli pervengono, con particolare riguardo ai centri di imputazione ed alle quantità da imputare RESPONSABILITA’ PER LE DECISIONI Alla posizione non è richiesto di prendere decisioni. Un errore della posizione può falsare i risultati contabili col pericolo di orientare la direzione verso scelte non opportune. Va tuttavia osservato che le eventuali anomalie contabili, quando fossero particolarmente rilevanti, sono oggetto di un riesame dettagliato da parte di posizioni superiori, prima che vengano prese decisioni di merito RESPONSABILITA’ PER LA SICUREZZA DI ALTRI Praticamente trascurabile RESPONSABILITA’ PER IL LAVORO DI ALTRI Nessuna 69

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI ESEMPIO DI ANALISI DELLA MANSIONE (continua) RESPONSABILITA’ PER IL RAPPORTO CON GLI ALTRI Normali rapporti d’ufficio con colleghi dell’unità di appartenenza e con personale del Magazzino ovvero delle unità organizzative interessate all’esame dei dati contabili RESPONSABILITA’ PER LE INFORMAZIONI RISERVATE Conosce la situazione patrimoniale della Società per quanto riguarda il Magazzino, conosce il prezzo di acquisto dei materiali AFFATICAMENTO MENTALE Il lavoro presenta caratteristiche di monotonia. La posizione è tenuta ad eseguire frequenti conteggi ed a controllare gruppi innumerevoli di cifre. Deve compilare o consultare tabelle costituite da molte voci SFORZO FISICO Praticamente trascurabile RISCHI DI INFORTUNO Praticamente trascurabile RESPONSABILITA’ PER IL RAPPORTO CON GLI ALTRI Normali rapporti d’ufficio con colleghi dell’unità di appartenenza e con personale del Magazzino ovvero delle unità organizzative interessate all’esame dei dati contabili CONDIZIONI AMBIENTALI Opera prevalentemente in ambiente d’ufficio; a volte è richiesta la sua presenza in magazzino o all’aperto per l’esecuzione degli interventi fisici 70

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI CONTROLLO DIREZIONALE VISIONE TRADIZIONALE Strumento di “costrizione” Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione VISIONE AVANZATA Strumento di “indirizzo” Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa 71

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI CARATTERISTICHE DI QUALITA’ DEL CONTROLLO Efficacia Equilibrio tra creatività e conformità Efficienza Equilibrio tra rendimento e costo Adeguatezza Uso appropriato di tecniche e strumenti 72

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE Controllo operativo Controllo di direzione Valutazioni di rendimento Controllo strategico Antecedente Concomitante Susseguente Misurazione di efficacia Misurazione di efficienza Prospettico Analisi strategica Analisi organizzativa 73

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI SCHEMA DEL CONTROLLO CONCOMITANTE Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 74

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI Schema del controllo operativo del piano di vendita Organi periferici di vendita Dati analitici di vendita REPARTO VENDITE Dati riassuntivi di vendita REPARTO AMMINISTRAZIONE VENDITE Dati sui costi e ricavi di vendita REPARTO PROGRAMMAZIONE E CONTROLO Analisi degli scostamenti Altre linee funzionali Informazioni per la predisposizione di interventi di correzione DIREZIONE COMMERCIALE Interventi organizzativi REPARTO VENDITE Organi periferici di vendita Modifiche ai programmi REPARTO PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Interventi promozionali REPARTO PROMOZIONE VENDITE 75

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI INDICI GENERALI DI EFFICIENZA AZIENDALE REDDITIVITA’ Reddito su capitale ECONOMICITA’ Costi su ricavi PRODUTTIVITA’ Risultato su sforzo QUOTA DI MERCATO Vendita aziendale su vendite totali 76

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI FINALITA’ DEL CONTROLLO STRATEGICO Verifica congruenza esterna Strategia e ambiente Controllo congruenza interna Struttura e strategia Analisi qualità direzionale Idoneità del management 77