MDULO VI Mediacin y Solucin de conflictos Introduccin

MÓDULO VI Mediación y Solución de conflictos

Introducción ¿Qué es un conflicto?

Introducción • • • Hablar de conflicto sugiere de manera inmediata la asociación a ideas y situaciones negativas desacuerdo, interferencia, enfrentamiento, incompatibilidad, violencia, lucha, etc.

Introducción • • Sin embargo los conflictos presentan una doble cara oportunidad de cambio, diálogo, cooperación aprendizaje.

Introducción Los conflictos forman parte de nuestra vida. Están vinculados al ser humano, a las relaciones sociales. Aparecen cuando los individuos perciben que sus necesidades (económicas, biológicas, ideológicas, etc. ) u objetivos son difícilmente compatibles, ya sea, en el ámbito familiar, escolar, laboral, afectivo, político, etc.

Introducción Debemos tener presente que ningún conflicto es y debe tratarse de la misma manera dada su diversa causalidad y complejidad y que, el no enfrentarlos o evitarlos no hace que los conflictos desaparezcan, sino que estos tienden a escalar y complicarse en el tiempo. Se puede decir que las causas del conflicto son peores que el conflicto en sí.

Introducción ¿Cuáles pueden ser los orígenes de un conflicto?

Introducción A lo largo del tiempo han existido diferentes enfoques o pensamientos acerca del conflicto. – Antiguamente, el conflicto se asociaba con actitudes negativas que podían generar situaciones de confrontación, pelea, violencia, etc. , por lo que debían de evitarse. – Posteriormente, se consideró que los conflictos eran el resultado normal de la acción del hombre como ser social y que incluso tenían un potencial positivo y necesario para el desempeño eficaz de los grupos. – En la actualidad, los conflictos se abordan bajo la perspectiva de que son inevitables y que no tienen por qué ser negativos sino que, deben gestionarse de manera que los beneficios obtenidos sean máximos. Es decir, hay que ocuparse de los conflictos, asumirlos, identificarlos y gestionarlos eficazmente.

Introducción Galtung señala que para diagnosticar los conflictos es preciso analizar la presencia o ausencia de tres tipos de violencia: • Violencia directa : Es la que realiza un emisor o actor intencionado, y quien la sufre es un ser dañado o herido física o mentalmente. Supone un abuso de autoridad en el que alguien cree tener poder sobre otro. Generalmente se da en las relaciones asimétricas: el hombre sobre la mujer o el padre sobre el hijo, para ejercer el control. Si bien la más visible es la violencia física, manifestada a través de golpes que suelen dejar marcas en el cuerpo (hematomas y traumatismos), no por ello es la única que se practica. • Violencia estructural : Es el tipo de violencia generado por las estructuras sociales, entre otros, el ordenamiento jurídico, sistema político, estructuras jerárquicas, etc. Se manifiesta cuando no hay un emisor o una persona concreta que haya efectuado el acto de violencia. De acuerdo con Galtung, las dos principales formas de violencia estructural, a partir de la política y la economía, son: represión y explotación. Ambas actúan sobre el cuerpo y la mente, y aunque no sea consuelo para las víctimas, no necesariamente son intencionadas. Se consideran casos de violencia estructural aquellos en los que el sistema causa hambre, miseria, enfermedad o incluso muerte, a la población. Son ejemplos sistemas cuyos estados o países no aportan las necesidades básicas a su población. • Violencia cultural. Está constituida por el conjunto de valores, creencias, ideologías y enseñanzas que promueven y justifican la violencia estructural y la violencia directa. Así, por ejemplo, se puede aceptar la violencia en defensa de la fe o en defensa de la religión. Dos casos de violencia cultural pueden ser el de una religión que justifique la realización de guerras santas o de atentados terroristas, así como la legitimidad otorgada al Estado para ejercer la violencia.

Introducción Podríamos pensar que todo conflicto deriva en conductas agresivas. Sin embargo, hay que aclarar que violencia y conflicto no son equivalentes. Los conflictos tienden a manifestarse de forma violenta (o tienden a generar violencia) cuando no se solucionan o se transforman. Además, todo conflicto sigue un proceso. Para ello es preciso analizar cuál o cuáles han sido los factores desencadenantes para resolverlo de la forma más constructiva posible. Vamos a tratar cuáles son los principales elementos y tipos de conflicto así como las habilidades y actitudes para afrontarlos y gestionarlos con éxito.

Concepto Haciendo una revisión de la literatura existen numerosas definiciones o aproximaciones al término conflicto. • Raven y Kruglanski (1970): “Es la tensión entre dos o más entidades sociales (individuos, grupos u organizaciones mayores) que proviene de la incompatibilidad de respuestas reales o deseadas”. • Thomas (1976): “Proceso que se origina cuando una persona percibe que otra u otras personas han frustrado o están a punto de frustrar sus objetivos o intereses”. • Van de Vliert (1984): “Dos partes están en conflicto cuando al menos una de ellas experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte”. • Folberg y Taylor (1992): “Conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes. El grado de divergencia determina la seriedad y duración del conflicto y afecta la probabilidad de una resolución de conflictos exitosa”. • Tobón (1994): “Es la diferencia real o percibida entre personas o entidades. Esta diferencia per se no es mala ni buena. Así como puede ser destructiva, igualmente puede ser constructiva".

Concepto Es decir, de las definiciones pueden extraerse algunos elementos importantes que van a estar presentes en todos los conflictos:

Concepto • Los conflictos son situaciones … • … en las que dos o más personas (o dos partes) van a entrar en oposición o desacuerdo … • … porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles … • … donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos … • … y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del mismo. • Por otro, un conflicto es irreal si está basado en percepciones erróneas. • Los conflictos pueden transformarse, desaparecer, estacionarse o agravarse con el tiempo.

Concepto Podemos concluir diciendo que, el conflicto es una contraposición y confrontación de posiciones, intereses y necesidades percibidas por las partes como incompatibles y cuyo origen proviene de su interacción social. Los intereses integran las necesidades, esperanzas, expectativas, miedos, beneficios, etc. , de las partes. Por el contrario, las posiciones se refieren a la voluntad, decisiones, fondo, postura, que mantienen en la situación de conflicto.

Dinámica Existen diversos modelos teóricos para establecer las relaciones existentes entre los distintos componentes del conflicto. El más extendido es el propuesto por Kenneth Thomas. Dicho modelo basa la “dinámica” del conflicto en una sucesión o secuencia de episodios entre las partes en conflicto

Dinámica Conciencia del conflicto Las partes en conflicto no perciben, sienten o valoran de la misma manera la situación de conflicto. Se puede decir por tanto, que un conflicto es básicamente un problema de percepción porque mientras nadie es consciente o una de las partes no percibe que la otra le ha afectado negativamente, o está a punto de afectar alguno de sus intereses, el conflicto no existe. La percepción del conflicto puede darse en dos niveles: • Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen la existencia de condiciones que crean conflicto. • Conflicto sentido: supone el compromiso emocional en un conflicto. Puede crear ansiedad, tensión, frustración, etc.

Dinámica Pensamientos y emociones Una vez que el problema se percibe, se interpreta y comprende a través de los pensamientos y emociones. Son numerosas las emociones básicas que se pueden experimentar ante una situación de conflicto: miedo, rabia, alegría, sorpresa, culpabilidad, etc. Por eso es importante entender las emociones propias y ajenas, indagar sobre lo que las produce y canalizarlas de forma adecuada ante cualquier proceso de negociación o conflicto. De hecho, muchas veces, los conflictos se intensifican o recrudecen porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Dinámica

Dinámica Intenciones Al abordar cualquier conflicto es importante estimar las intenciones de las partes (derivadas de sus emociones y percepciones) implicadas para poder responder a sus comportamientos. Conductas Es la fase visible del conflicto y está formada por el conjunto de acciones que emprende un individuo. Resultados Los resultados son las decisiones a las que llegan las partes en conflicto y pueden tener consecuencias positivas o negativas.

Dinámica Resultados Decimos que las consecuencias o resultados de un conflicto tienen efectos positivos cuando: • Aumentan la motivación. El conflicto puede aumentar o estimular la creatividad para la búsqueda de soluciones innovadoras que faciliten el cambio y la adaptación a la nueva situación. • Mejoran la calidad de las decisiones. El diálogo hace a los miembros más conscientes y capaces de afrontar situaciones complicadas. Es decir, provee de oportunidades de aprendizaje. • Fomentan la comunicación. Los conflictos promueven el conocimiento de uno mismo y de los demás ante distintas situaciones y, con frecuencia, impulsan la comunicación entre las partes. • Ayudan a liberar las emociones y el stress. • Clarifican prioridades y planes.

Dinámica Resultados Por el contrario, los principales efectos negativos pueden ser: • Producen descontento, tensión, stress, frustración, hostilidad, etc. Cada parte tiende a alcanzar sus aspiraciones y, si no se gestiona de forma adecuada, las posiciones se vuelven más defensivas con el paso del tiempo. • Redistribución inadecuada de recursos. • Incrementa las diferencias y divide a los equipos. • Bloquea y dificulta la comunicación. Las partes se comunican menos con quien mantienen posiciones encontradas. Además, cuando se comunican, tratan de intimidar, cuestionar, amenazar… • Conducen a comportamientos destructivos. Confronta a las personas y las estimula hacia conductas dañinas e irresponsables. • Falta de confianza. La cooperación entre grupos rivales disminuye. • Aumenta y agudiza las diferencias. Se tiende a ver al otro como adversario y rival.

Dinámica

Tipos de conflicto Existen numerosas clasificaciones acerca de los tipos de conflicto. Podemos hablar de conflictos según las partes implicadas, según las fuentes o causas principales del conflicto, según su naturaleza y según su efecto o alcance.

Tipos de conflicto Partes implicadas • Conflicto intrapersonal. El origen de los conflictos tiene lugar en los individuos o personas (es decir, dentro de uno mismo) y puede deberse a ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, etc. , contradictorios entre sí. • Conflicto interpersonal. O conflictos multiparte, en los que intervienen varias partes. Algunos ejemplos comunes son los conflictos que se dan entre jefe y subordinado, entre amigos… • Conflicto intragrupal. Es el que tiene lugar entre los miembros de un mismo grupo. • Conflicto intergrupal. Tiene su origen en las diferencias existentes entre miembros de grupos distintos que se disputan un mismo fin. • Conflicto interorganizacional. Son conflictos típicos que se dan entre dos o más organizaciones.

Tipos de conflicto Fuentes o causas principales del conflicto Moore (1994) establece las siguientes diferencias: • Conflictos de relación: Los conflictos de relación entre personas pueden deberse a fuertes emociones, estereotipos, falsas percepciones o escasa o incorrecta comunicación. No existe un móvil concreto. Se conocen comúnmente como conflictos irreales o falsos ya que, en ellos hay una percepción errónea de la realidad y pueden producirse a pesar de no darse los elementos necesarios para el conflicto. • Conflictos de información: Suelen producirse entre personas que manejan información falsa, carecen de información o mantienen diferentes puntos de vista sobre la información que tienen en su poder y que, utilizan como base para tomar decisiones.

Tipos de conflicto Fuentes o causas principales del conflicto • Conflictos de intereses: En estos conflictos, las partes perciben que la única manera de satisfacer sus necesidades u objetivos pasa por obstaculizar los intereses y objetivos de la otra parte. No importa la naturaleza de las necesidades (bienes materiales, necesidades psicológicas, etc. ). • Conflictos estructurales: Son conflictos cuyo origen subyace en condiciones externas a las partes en conflicto. Es decir, desigualdad de roles y poder, condicionantes geográficos, control desigual de recursos, etc. • Conflictos de valores: Los valores están formados por el conjunto de creencias personales que hacen que las personas diferencien lo verdadero de lo falso, lo justo de lo injusto, etc. En el momento en que una de las partes intenta imponer un sistema exclusivo de valores, obviando los de la otra parte, surge el conflicto.

Tipos de conflicto Su naturaleza Deutsch (1973) clasifica los conflictos como: • Conflicto desplazado. Son conflictos reales, existentes. Sin embargo, las partes discuten sobre elementos ajenos al origen del conflicto (discutimos por el reparto de las tareas, pero el origen está en el olvido del aniversario) • Conflicto mal atribuido. Son aquellos en los que los sujetos experimentan el conflicto, pero atribuyen incorrectamente la causa y en ocasiones el objeto. • Conflicto latente. Son aquellos que no se han manifestado externamente bien porque están mal atribuidos o bien porque no son percibidos. En ellos se dan condiciones objetivas, pero las partes implicadas no las perciben como tales.

Tipos de conflicto Su naturaleza Deutsch (1973) clasifica los conflictos como: • Conflicto falso. Son aquellos que no reúnen las condiciones objetivas para la existencia del conflicto, pero si son percibidas por los individuos. • Conflicto verídico. Se trata de aquellos conflictos en los que además de darse condiciones de incompatibilidad manifiestas entre las partes, éstas las perciben claramente. • Conflicto contingente. En ellos se dan condiciones objetivas y son percibidas por las partes, pero éstas no son conscientes de que existe una manera de reorganizar la situación para que el conflicto desaparezca.

Tipos de conflicto Su efecto o alcance Aquí se habla de dos tipos de conflicto: • Constructivo o funcional: Son aquellos en los que el acuerdo al que llegan las partes resulta satisfactorio para todos los participantes. • Destructivo o disfuncional: Son conflictos sin solución aparente y cuyos resultados solo resultan satisfactorios para una de las partes.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Hasta ahora hemos visto que existen numerosas clasificaciones sobre los tipos de conflicto y también, distintas escalas y grados sobre su desarrollo. A continuación vamos a tratar las principales actitudes que las personas adoptan ante situaciones de conflicto: competición, acomodación, evasión, cooperación y compromiso.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Competición Cuando las personas o partes se enfrentan a un conflicto tienden a verlo como un asunto de ganar o perder. Cuando la actitud ante un conflicto es competitiva, las partes tienden a imponer sus necesidades u objetivos por encima de los otros y no están dispuestas a ceder. El objetivo es satisfacer los propios intereses, ganar, sin importar o probar quien tienen la razón. Es decir, la relación con la otra parte no importa.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Competición No es por tanto la mejor forma de abordar un conflicto, sin embargo, puede ser conveniente en las siguientes situaciones: • Cuando una acción decisiva y rápida es vital. • Frente a negociaciones en las que lo importante es ganar y en las que no es necesario mantener una relación futura con la otra parte. • En asuntos donde la decisión a tomar es impopular y se precisa de una rápida implementación. • Cuando se tiene la razón sobre el asunto en conflicto y la decisión resulta de vital importancia. • Cuando es preciso defenderse de adversarios que aprovechan comportamientos no competitivos.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Acomodación Ante una situación de conflicto mantenemos una actitud de complaciencia, no enfrentamiento o autosacrificio, cuando hacemos prevalecer los intereses o necesidades de la otra parte frente a los nuestros. Es decir, una parte renuncia a sus objetivos para que la otra parte obtenga lo que quiere. Puede ser adecuada una actitud acomodativa cuando una de las partes considera que está equivocada o cuando los asuntos en conflicto son más importantes para la otra parte que para nosotr@s.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Acomodación Esta postura es especialmente útil y efectiva cuando: • Te das cuenta de que estás equivocado. De esta forma podemos considerar soluciones o alternativas mejores, aprender de los demás y mostrar un comportamiento razonable. • El objetivo es mas importante para la otra parte que para nosotr@s. Es una forma de satisfacer las necesidades de los demás y un gesto de buena voluntad para mantener una relación cooperativa. • Se quiere obtener credibilidad en previsión de situaciones futuras que puedan ser más importantes. • Si se está perdiendo y seguir compitiendo sólo conllevaría a más problemas. • Para preservar la armonía. • Para enseñar a otr@s a mejorar, experimentar y evitar errores.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Evasión Mantener una actitud evasiva ante un conflicto significa no hacerle frente, negar su existencia, considerar de forma errónea que los conflictos se resuelven por si solos, o simplemente, que no sabemos cómo hacerlo. El resultado es que nadie obtiene lo que desea. Ni los objetivos ni la relación con la otra parte llegan a buen término. Es decir, las partes no se enfrentan al conflicto y tratan de dejarlo a un lado, postponen su resolución o simplemente se retiran.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Evasión Las situaciones en las que es conveniente utilizar esta actitud son: • En temas que no son importantes o cuando existen otros que requieren mayor atención. • Cuando se percibe que no hay oportunidad de satisfacer los intereses de las partes, por ejemplo en situaciones de difícil solución. • Si el coste potencial de la confrontación del conflicto sobrepasa los beneficios de su resolución. • Cuando es necesario dejar enfriar los ánimos de las partes de manera que se reduzcan las tensiones a un nivel que resulte productivo para ambas. Es decir, cuando hay que retomar la perspectiva de la situación. • Si otros pueden resolver el problema de forma más efectiva.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Cooperación La cooperación implica que las partes en conflicto van a alcanzar un acuerdo que satisfaga plenamente a todos. Para ello, se van a tener en cuenta los intereses y necesidades de todas las partes. Es decir, no sólo es importante conseguir los propios objetivos sino también mantener la relación. Implicará compartir información, mantener una disposición al diálogo, asertividad, escucha, etc.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Cooperación Será por tanto una actitud adecuada cuando se precise construir una relación duradera, cuando ambas partes se necesiten mutuamente o existan objetivos comunes. Es decir: • En situaciones donde es necesario encontrar una solución integradora y donde las necesidades de las partes son demasiado importantes para ser comprometidas. • Si el objetivo es aprender, se desea probar nuestra posición y de paso entender los puntos de vista de los demás. • Para combinar diferentes perspectivas ante un mismo conflicto. • Cuando se quiere ganar en la solución, incorporando los intereses de los otros por medio de una decisión consensuada.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Compromiso Supone llegar a un acuerdo en el que las partes sienten sus necesidades u objetivos parcialmente satisfechos. Se consigue a partir de una actitud basada en la negociación, donde las partes renuncian o hacen concesiones hasta alcanzar acuerdos aceptables. Es decir, mostraremos una actitud de compromiso frente a un conflicto cuando las metas a alcanzar sean importantes para nosotros o se quieran alcanzar acuerdos temporales en asuntos complejos.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Compromiso Será especialmente efectiva: • Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero no tienen el valor suficiente como para dedicarle un esfuerzo mayor. • Si las partes del conflicto tienen el mismo poder y mantienen objetivos mutuamente excluyentes, por ejemplo en el caso de una negociación laboral. • Si se desea llegar a un acuerdo temporal en asuntos complejos. • En el caso de que sea preciso llegar a una solución expeditiva bajo presiones de tiempo. • Como sistema de respaldo cuando la competición falla.

Estilos y conductas de gestión de conflictos Cualquier persona es capaz de usar cualquiera de las cinco formas de tratar un conflicto y además, nadie usa un sólo estilo sino que desarrolla más habilidades para resolverlos de un modo que de otro. El comportamiento que las personas usan ante un conflicto es el resultado de las predisposiciones personales y la situación ante la que se encuentren. En circunstancias normales, el modelo de cooperación o colaboración es el ideal aunque resulta difícil conseguirlo.

Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: • La Negociación • El Arbitraje • La Conciliación • La Mediación

Procedimientos para gestionar y resolver Hay que distinguir lo que significa resolver un conflicto y gestionar un conflicto. • Resolver un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización del mismo. • Gestionar un conflicto supone diseñar estrategias para minimizar los efectos negativos del conflicto y maximizar sus aspectos positivos, su funcionalidad.

Procedimientos para gestionar y resolver Para gestionar y resolver un conflicto de forma efectiva es necesario actuar a dos niveles. • A nivel general, intervenir para modificar la concepción que las personas tienen del conflicto como algo negativo, sustituyéndolas por otras más constructivas. Se trataría por tanto de trabajar con aquellas personas cuya primera reacción ante un conflicto es competitiva, tratando de que consideren los intereses de las partes y lo afronten desde una perspectiva cooperadora. • De forma más específica, hacer ver que los objetivos de las partes no son incompatibles, es decir, es necesario modificar o cambiar las percepciones.

Procedimientos para gestionar y resolver Yo añadiría • Hacer ver a cada parte cual es su responsabilidad en el conflicto

Procedimientos para gestionar y resolver Como hemos comentado anteriormente, los conflictos que no se abordan tienden a intensificarse y ello implica la aparición de • amenazas, • actitudes de coacción, • personalización de los mismos, • aumento del número de personas implicadas, • incomunicación, etc. Esta situación tiene un límite donde el conflicto se estanca. Para terminar con estos puntos muertos es necesario intensificar la comunicación para generar confianza y tratar de alcanzar pequeños acuerdos hasta controlar y finalmente resolver el conflicto.

Procedimientos para gestionar y resolver También hay que tener en cuenta que existen factores que favorecen o dificultan la gestión de conflictos. Entre otros: • Dimensión u objeto del conflicto. • Interdependencia de las partes. • Implicación de terceros. • Magnitud o consecuencias del conflicto. • Origen y antecedentes.

Procedimientos para gestionar y resolver En cualquier caso, los principios que deben regir el manejo de conflictos son: • Deseo de encontrar una solución aceptable, no de ganar. • Asumir que el conflicto es una oportunidad, no un problema. • Flexibilidad. Veremos que la resolución del conflicto en sí es importante, pero más aún, el establecer los mecanismos y las herramientas que evitan que el conflicto se reproduzca.

Gestión de conflictos Existe un modelo de gestión integrada de conflictos que propone los siguientes pasos (Borisoff): 1. Evaluación 2. Aceptación 3. Actitud 4. Acción 5. Análisis

Gestión de conflictos 1. Evaluación En los primeros momentos es preciso: • Clarificar los objetivos reales de cada una de las personas. Debemos ser conscientes de nuestras posiciones, emociones y razones para evaluar el curso del conflicto y las estrategias de resolución. Es diferente que la causa del conflicto radique en creencias o valores distintos o que, se propongan diferentes maneras para resolverlo. En cualquier caso, es importante que las personas implicadas pongan encima de la mesa sus objetivos reales. • Determinar el poder de cada una de las partes.

Gestión de conflictos 1. Evaluación En los primeros momentos es preciso: • Conocer el entorno en el que se desarrolla el conflicto y los posibles condicionantes: comunicación, clima, antecedentes del conflicto o métodos que históricamente se han utilizado en su resolución. • Identificar las características personales de las partes que intervienen en el conflicto

Gestión de conflictos

Gestión de conflictos 2. Aceptación El siguiente paso es aceptar la situación de conflicto. Es decir, la otra parte implicada en el conflicto maneja sus propias necesidades, intereses y posiciones y pueden ser reales o no. Es importante establecer las vías de comunicación adecuadas para entender e interpretar que no existe una única forma de ver el problema. Para ello es importante escuchar lo que la otra parte en conflicto tenga que decir y, sobre todo, tratar de entender su punto de vista y sus posiciones.

Gestión de conflictos

Gestión de conflictos 3. Actitud Es necesario mantener una actitud positiva y una disposición para el diálogo, evitando juzgar de manera anticipada a la otra parte. La actitud apropiada es evitar recurrir a esteriotipos e intentar ser imparcial manteniéndonos todo lo flexibles y abiertos que nos sea posible.

Gestión de conflictos

Gestión de conflictos 4. Acción Supone actuar y comportarse de la forma más adecuada para modificar la situación de conflicto. Esto incluye • controlar el vocabulario utilizado, • vigilar la comunicación no verbal, • observar qué estilo de comunicación utiliza la otra parte, • mostrarse sincero y, sobre todo, • utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva siendo capaces de modificar el comportamiento en función de cómo se desarrolle la misma.

Gestión de conflictos

Gestión de conflictos 5. Análisis A lo largo de todo el proceso hay que hacer un análisis detallado de todo lo que está sucediendo y sacar conclusiones. Por ejemplo, • evaluar la viabilidad de las soluciones o de los cambios introducidos y de los efectos producidos, • asegurarnos de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes, • resumir y aclarar las decisiones acordadas o • revisar los procedimientos para llevar a la práctica los cambios planteados.

Gestión de conflictos

Resolución de conflictos Como hemos dicho, resolver un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización del mismo. La resolución pacífica de conflictos puede darse sin intervención de terceros (negociación) o con la intervención de terceros (conciliación, arbitraje y mediación). Hay que tener en cuenta que no existe una forma idónea de afrontar el conflicto ya que dependerá de las circunstancias y naturaleza del mismo.

Resolución de conflictos Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: • La Negociación: Se caracteriza porque las partes enfrentadas buscan juntas una solución que sea satisfactoria para ambas. Las dos buscan el encuentro y la comunicación para llegar a un acuerdo que satisfaga intereses comunes. Veremos que podrá haber negociaciones en las que no se alcance acuerdo. Sólo involucra a las partes en conflicto.

Resolución de conflictos Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: • El Arbitraje: Es una forma alternativa de resolución de conflictos en la cual la decisión de la disputa se delega en un tercero (arbitro), neutral e imparcial. Las partes plantean sus posiciones al árbitro, quien escucha lo que cada parte expone para defender su punto de vista y de acuerdo con ello, toma una decisión denominada laudo, que las partes se obligan a aceptar.

Resolución de conflictos Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: • La Conciliación: Es una negociación en presencia de un tercero que se encarga de reunir a las partes para hablar o transmitir información entre ellas. El conciliador desempeña un papel pasivo, solo preside, aunque puede proponer formulas de arreglo, conservando las partes el poder de aceptarlas o no.

Resolución de conflictos Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: • La Mediación: Es una extensión de la negociación. Es un procedimiento en el cual un tercero imparcial, el mediador, que no tiene facultades de decisión, ayuda a las partes a resolver sus conflictos, restableciendo el diálogo y la comunicación entre las partes. El mediador no puede tomar ninguna decisión, las partes son las que establecen los acuerdos para solucionar el problema.

Toda negociación puede definirse como un proceso a través del cual, dos o más partes tratan de resolver un conflicto, satisfacer una necesidad a través de la Comunicación. Esta práctica requiere de una interacción donde se ponen en juego actitudes y habilidades propias: capacidad de escucha, comunicación, creatividad, preparación, gestión del tiempo, empatía, etc. , que van a resultar cruciales. NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN Por tanto, algunas de las condiciones que van a resultar imprescindibles en una negociación son: • Que las partes estén dispuestas a llegar a un acuerdo. • Que entre ellas exista un cierto grado de interdependencia para llegar a una solución aceptable que satisfaga sus respectivos intereses. • Que los intereses en conflicto sean negociables. • Que las partes implicadas en la negociación tengan capacidad de decisión. • Planificar cuidadosamente el proceso. • Definir una estrategia y tácticas adecuadas en función del proceso de negociación que se trate.

NEGOCIACIÓN TIPOS DE NEGOCIACIÓN 1. Número de agentes implicados • Negociaciones interpersonales: implican a las personas a título personal (poco formales y cortas). • Negociaciones interorganizacionales o profesionales. Se dan entre empresas (formales y largos). 1. Número de personas que intervienen • Persona frente persona. Procesos más personales e informales • Persona frente equipo. Poco recomendable • Equipo frente equipo. Más complejas, intervienen responsables y directivos

NEGOCIACIÓN TIPOS DE NEGOCIACIÓN 1. Número de factores a negociar • Negociación distributiva o competitiva (ganar-perder): una de las partes en conflicto pretende alcanzar sus objetivos (ganar) a costa de que la otra parte pierda. Se conocen también con el nombre de negociaciones de suma cero ya que, lo que uno gana, lo pierde el otro. Normalmente se negocian aspectos cuantificables. • Negociación integrativa o cooperativa (ganar-ganar): las partes en vez de enfrentarse buscan lograr una relación de cooperación que les satisfaga. Suelen negociarse aspectos no cuantificables y están orientadas a resolver las diferencias en base a intereses, no a posiciones.

NEGOCIACIÓN Uno de los modelos de negociación desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de Negociación de Harvard. Propone siete elementos básicos: 1. Alternativas. Cada una de las partes en una negociación tiene una postura que refleja sus alternativas. Éstas son las opciones a llevar a cabo en caso de no llegar a alcanzar un acuerdo; es decir, lo que una parte y otra pueden realizar sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. 2. Intereses. Los intereses son aquello que se desea y que se sustenta en las necesidades, inquietudes, deseos y temores de las partes.

NEGOCIACIÓN Uno de los modelos de negociación desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de Negociación de Harvard. Propone siete elementos básicos: 3. Opciones. Son el abanico de posibilidades que las partes tienen para llegar a un acuerdo. El mejor acuerdo es aquel en el que no se puede mejorar la posición de una de las partes sin que la otra se vea perjudicada. 4. Legitimidad. Un acuerdo es legítimo si las partes lo consideran justo.

NEGOCIACIÓN Uno de los modelos de negociación desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de Negociación de Harvard. Propone siete elementos básicos: 5. Compromiso. Son las opciones a las que se comprometen las partes tras el acuerdo. Estos compromisos serán tanto verbales como escritos y especificarán lo que cada una de las partes llevará a cabo. 6. Comunicación. Toda negociación requiere de un efectivo proceso de comunicación. 7. Relación. Logrado el compromiso y acordados los medios de comunicación, el objetivo es mantener la relación y trabajar de forma colaborativa.

NEGOCIACIÓN TÉRMINOS BÁSICOS Vamos a definir algunos términos básicos. 1. BATNA/MAAN A la hora de afrontar una negociación debemos plantearnos qué hacer en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte. Es decir, determinar cual es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN, en inglés, Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). El BATNA es el plan de contingencia o de respaldo, determina la necesidad de negociar y está relacionado con tener unos mínimos.

NEGOCIACIÓN TÉRMINOS BÁSICOS Vamos a definir algunos términos básicos. 2. Límite o punto de resistencia El límite o punto de resistencia se refiere a lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar en una negociación. 3. Zona de negociación Es la zona o el espacio existente entre los puntos de resistencia de las partes.

NEGOCIACIÓN TÉRMINOS BÁSICOS Vamos a definir algunos términos básicos. 4. Punto de aspiración Es el objetivo máximo a conseguir en una negociación. En una negociación las partes tienen que estar dispuestas a abandonar sus posturas iniciales para lograr acuerdos. Como vemos en el diagrama, A y B representarían las dos partes de una negociación. Ambos, parten de su posición más favorable (PMF) y se mueven aproximando posturas hacia el oponente, hasta llegar al límite a partir del cual la negociación se rompe y no se logra el acuerdo.

NEGOCIACIÓN TÉRMINOS BÁSICOS

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias. Las que no posea se pueden desarrollar a base de formación y entrenamiento: • Paciencia. La paciencia da frutos. Todas negociaciones llevan un ritmo y no hay que precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. • Persuasión. Un buen negociador sabe convencer y utilizar con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados.

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: • Don de mando e iniciativa. El don de mando no implica dureza sino tener las ideas muy claras y firmes. La iniciativa está relacionada con la capacidad de tomar decisiones en el momento y lugar oportuno, teniendo en mente los objetivos que persiguen ambas partes. • Capacidad de escucha y observación. Habilidad y disposición del negociador a escuchar activamente incluso cuando no se está de acuerdo con las manifestaciones del interlocutor. Ser capaz de reconocer las capacidades del otro, saber detectar su estilo de negociación, etc…

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: • Flexibilidad. Capacidad para adaptarse a situaciones imprevistas y/o difíciles que surjan en el transcurso de una negociación. En estas situaciones, un buen negociador tratará de buscar respuestas y soluciones satisfactorias para ambas partes. • Planificación. Está relacionada con la capacidad para anticipar y prever el desarrollo de las distintas etapas de la negociación. Un buen negociador es capaz de decidir la forma más efectiva y conveniente para llevarlas a cabo, detesta la improvisación.

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: • Empatía. Tiene que ver con la capacidad para detectar y comprender los sentimientos y necesidades de los demás, sin que estos los hayan expresado o los expresen parcialmente. Saber ponerse en el lugar de los demás y comprender sus motivaciones, es una habilidad indispensable de un negociador eficaz. • Confianza. Incluye al mismo tiempo la capacidad del negociador para propiciar un ambiente de confianza, así como de obtener la confianza de los interlocutores.

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: • Autocontrol. Capacidad de controlar las emociones, impulsos y/o conductas frente a situaciones no deseadas en una negociación. • Capacidad de relación. Los buenos negociadores son personas sociables a quienes les resulta fácil entablar relaciones personales y generar un ambiente de confianza. • Resolutivo. Son personas con claridad de ideas, que destacan por su seguridad. Conocen claramente cuáles son los objetivos a alcanzar y perseveran en su logro.

NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES En las negociaciones competitivas se habla de tres tipos de negociadores: • Los negociadores blandos tienen como objetivo llegar a un acuerdo. Mantienen una actitud suave con las personas y el problema, y ofrecen concesiones para cultivar las relaciones. Para ellos una negociación es exitosa si el acuerdo se consigue sin lucha de voluntades. • Los negociadores duros buscan dominar, para ellos ganar es un juego. Solicitan concesiones como condición para mantener la relación y se muestran duros e inflexibles con la gente y con el problema.

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES En las negociaciones competitivas se habla de tres tipos de negociadores: • Para los negociadores analíticos la negociación es un juego de táctica y estrategia. Se dirigen al problema, a los datos, la información, ignorando a las personas. Sólo muestran concesiones como respuesta a algo lógico y usan el razonamiento para influir. Siempre buscan la conclusión más lógica y tratan de llegar a un acuerdo a través de la preparación y la manipulación inteligente.

NEGOCIACIÓN ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES En una negociación colaborativa, el negociador trata de llegar a un acuerdo inteligente para ambas partes. La actitud que mantiene es separar a las personas del problema y desarrollan una relación de confianza con la otra parte para revelar y poner encima de la mesa los intereses. Por lo tanto, son suaves con las personas y duros con los problemas. Para ello su metodología consiste en explorar intereses, generar múltiples opciones o definir criterios objetivos para escoger la mejor solución para ambas partes, entre otros. Para ellos, el éxito de una negociación se relaciona con la satisfacción mutua de los intereses de las partes en conflicto.

NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN FORMAS DE NEGOCIAR Todos tenemos un estilo diferente de comportamiento ante una negociación. Básicamente se puede hablar de dos estilos: competitivo y cooperativo, aunque el perfil idóneo de un gran negociador pasa por adaptarse y cambiar de estilo en función de las circunstancias.

NEGOCIACIÓN FORMAS DE NEGOCIAR Se negociará de forma competitiva cuando el objetivo sea vencer en la negociación a costa de la otra parte. Algunas características: • Se mantienen firmes en sus planteamientos. • Intentan dominar la situación. • Formulan muchas y variadas exigencias. • Utilizan la intimidación, el poder y la fuerza para lograr sus fines. • Analizan y cuestionan cada argumento expuesto mostrando objeciones. • Consideran y tratan como un rival a la otra parte.

NEGOCIACIÓN FORMAS DE NEGOCIAR Por el contrario, las personas que emplean un estilo cooperativo tienden a evitar la confrontación y tratan de encontrar una solución cordial y sostenible que favorezca a todos. Las personas que aplican este estilo se caracterizan porque: • Poseen gran capacidad de relación y escucha. • La otra parte es vista como un colaborador. • Son flexibles y tolerantes. • Buscan el beneficio común de las partes.

NEGOCIACIÓN FORMAS DE NEGOCIAR

NEGOCIACIÓN FORMAS DE NEGOCIAR Independientemente del estilo, algunos aspectos importantes a tener en cuenta para una negociación eficaz son: • Mostrarse receptivo. • Observar con atención a la otra parte mientras habla. • Preguntar y estar atento a las respuestas de los demás. • Intentar comprender las posturas de la otra parte. • Resaltar las semejanzas entre las partes, que conducen a aproximar posturas y minimizar las diferencias.

NEGOCIACIÓN FORMAS DE NEGOCIAR Independientemente del estilo, algunos aspectos importantes a tener en cuenta para una negociación eficaz son: • No interrumpir. • No tener prisa en presentar los puntos de vista. • Dar tiempo a la otra parte para valorar las ideas presentadas. • Reforzar la exposición con los argumentos y puntos de vista más fuertes y poner sobre la mesa y argumentar las alegaciones más débiles del oponente.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Se define la estrategia como la capacidad que todo negociador posee para preparar el transcurso de una negociación basándose en sus habilidades y en la información que dispone. La tácticas son los mecanismos y conductas que las partes utilizan para influir en el otro y satisfacer sus intereses. Vamos a distinguir por tanto qué estrategias son las más adecuadas en el caso de buscar un acuerdo integrativo o distributivo.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias integrativas • Crear confianza y compartir información. Es Importante que una negociación transcurra en un ambiente relajado donde las partes se sientan cómodas y se fomente el intercambio de información. La estrategia de formular muchas preguntas tiene como objetivo obtener información sobre las necesidades y deseos de la otra parte.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias integrativas • Identificar las prioridades y negociar varias ofertas o paquetes de ofertas. Debemos identificar todos los temas a tratar en la negociación y considerar las alternativas posibles para cada uno de ellos. Se sabe que las partes tienden a negociar lanzando ofertas sobre los asuntos a tratar y, realizando concesiones en función de las propuestas devueltas por la otra parte. Esta estrategia permite obtener información indirecta en función de las reacciones, resistencias o rechazos para negociar.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias integrativas • Buscar arreglos posteriores al acuerdo. Una vez alcanzado el acuerdo, una de las estrategias es explorar la posibilidad de obtener mejoras o nuevos acuerdos. La situación es muy favorable ya que las partes ya no se sienten presionadas por el tiempo para lograr ese acuerdo inicial.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias distributivas • El farol. Lo que trata es de forzar en la otra parte una propuesta más bondadosa para seguir negociando a costa de ofrecer o aparentar algo que no es cierto, es un "farol". • Ganar tiempo. Se aplica cuando un negociador necesita tiempo para reformular estrategias, descansar, etc. • Fingir la retirada. El negociador con esta táctica trata de hacer creer al oponente que no le interesa negociar, aunque si está dispuesto a dejar una puerta abierta y proseguir con las conversaciones.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias distributivas • Plantear varias exigencia u ofertas. Consiste en presentar propuestas. Una de ellas exagerada o menos favorable, para obligar a la otra parte a aceptar la que nos interesa. • Dar la razón a la otra parte. Con ello se pretende fomentar el acercamiento y aproximar posturas. • Poli bueno, poli malo. Consiste en introducir en nuestro bando a un negociador competitivo. Por el contrario, nosotros apareceremos como negociadores, suaves, flexibles y comprensivos.

NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias distributivas • Falta de autoridad. Es útil para ganar tiempo. Se trata de afrontar una negociación para la que no se tiene poder de decisión y que requiere de la aprobación de las alternativas por parte de otros.

NEGOCIACIÓN EL CIERRE El objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo positivo y favorable y conseguir que se cumpla. En terminología de negociación, cuando se habla de cierre, se hace referencia a la formalización de lo acordado. Podemos hablar de cinco formas de cierre: • Con concesión. Se logra haciendo concesiones para alcanzar el acuerdo. En el marco de una negociación es la forma más habitual de cierre. • Con resumen. Se logra tras poner sobre la mesa las concesiones hechas por cada parte y remarcando los beneficios de llegar a un acuerdo en los asuntos pendientes.

NEGOCIACIÓN EL CIERRE Podemos hablar de cinco formas de cierre: • Con descanso. Este tipo de cierre se logra transcurrido un tiempo en el que el oponente considera y evalúa las ofertas planteadas. • Con ultimatum. Consiste en forzar a la otra parte a aceptar nuestras ofertas para cerrar el acuerdo. • Cierre disyuntivo. En este tipo de acuerdo se presentan dos propuestas de acuerdo para el cierre, con el fin de que la otra parte pueda elegir.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 1. Tiempo Una gestión adecuada del tiempo y del ritmo de avance afecta al clima global de la negociación. • Tiempo para iniciar la negociación: precisar el momento oportuno para dar comienzo a la negociación formal y presentar los puntos a tratar. • Ritmo de avance global de la negociación: ralentizar la negociación o acelerar su proceso, en función de los objetivos a alcanzar y el tiempo disponible; momento oportuno para poner ciertos puntos sobre la mesa, hacer concesiones o salir de los puntos muertos. • Cierre : La presión de la negociación aumenta cuando los plazos para alcanzar un acuerdo están a punto de expirar. Una táctica importante es no dar a conocer a la otra parte el plazo de tiempo del que disponemos.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 1. Tiempo (Reglas) • Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las presiones de tiempo conducen generalmente a alcanzar objetivos menos ambiciosos o menores a los previstos. • Los tratos o acuerdos rápidos tienden a ser tratos desequilibrados, muy buenos para una parte y muy malos para la otra (los negociadores expertos juegan con ventaja). • Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para aceptar, digerir las ideas y propuestas planteadas. • No inquietarse y rendirse si las primeras impresiones frente a lo que está encima de la mesa no son las esperadas. Un buen negociador sabrá tomarse el tiempo necesario y reconducir la negociación por el buen camino.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 2. Lugar Otro factor táctico es la elección del LUGAR. El negociador eficaz elige cuidadosamente un sitio de reunión adecuado. Realizar la negociación en nuestro propio territorio, o en el de la otra parte, tiene ventajas o inconvenientes (negociar en nuestras instalaciones permite conseguir sin pérdida de tiempo cualquier tipo de información adicional) Una alternativa aconsejable es seleccionar un lugar de celebración de la reunión neutral para ambos, donde ninguna de las partes pueda mantener una situación de poder o fuerza.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 2. Lugar La preparación de la negociación incluye la preparación del lugar físico. Algunos aspectos a considerar son: • Lugar. Debe tener unas condiciones y comodidades mínimas: iluminación y temperatura adecuada, ventilación suficiente, aislada de ruidos, etc. • Espacio. Debemos pensar en la forma de las mesas, en la distribución de espacios, número de personas asistentes, etc. Por lo general, se prefieren mesas redondas y sitios no excesivamente grandes ya que favorecen la formación de grupos informales.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3. Comunicación En una negociación, lo que hablamos, expresamos, nuestros gestos, nuestros silencios influyen en la otra parte. Es muy importante crear un clima de receptividad y compresión adecuado para reducir el nivel de tensión. En la interacción con las personas (sea una negociación o no) nos comunicamos tanto verbal como no verbalmente. Los aspectos no verbales de las palabras se pueden manifestar en • El tono de voz. • El acento. • La entonación. • El volúmen. • El énfasis. • El ritmo.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3. Comunicación El lenguaje corporal puede expresarse mediante: • Expresiones faciales, mirada, contacto visual. • Gestos y otros movimientos del cuerpo. • Postura corporal. • Apariencia. Las personas, en general, escuchamos de forma selectiva. Sin embargo, durante una negociación, es muy importante detectar los intereses de la otra parte escuchando. Por tanto algunos consejos para practicar la escucha activa son:

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3. Comunicación Consejos para practicar la escucha activa: • Tomar notas. Hay que tratar de ver la información adecuada y anotar los aspectos importantes. • Dejar hablar. Quién está al otro lado debe sentirse escuchad@. • Resumir ideas. Es bueno resumir las ideas que se van poniendo encima de la mesa para verificar que tod@s estamos de acuerdo con lo que se está tratando. • Preguntar y reformular. Hay que hacer todas las preguntas que creamos que nos vayan a ayudar a obtener la información que necesitamos.

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3. Comunicación El negociador eficaz reconoce que la comunicación abarca tanto el hablar como el escuchar y por ello, están dotados de excelentes habilidades de observación y escucha activa. En resumen, existen numerosas tácticas y aspectos a cuidar en cualquier proceso de negociación eficaz.