GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION PODER Y CONFLICTOS

GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION PODER Y CONFLICTOS C. P. Adriana Dafunchio Lic. Christian A. Gentili

Poder La persona tiene poder en cierta situación en la medida en que esté en condiciones de satisfacer sus metas, deseos, o necesidades. ” Poder es la habilidad o capacidad formal de controlar; de influir sobre otros. Hablamos de: Ø Poder sobre: ser capaz de dominar y controlar al otro, Ø Poder para: capacidad de colaborar para acometer proyectos ambiciosos

Poder Características del poder • Es una relación entre las partes. • Cambia con el tiempo. • Siempre es limitado. • Puede ser real o aparente. • Su ejercicio tiene beneficios y costos. • Se relaciona a la habilidad y el talento. • Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad, recursos y trabajo. • Es incrementado por la habilidad de soportar incertidumbre. • Es reforzado por las relaciones de largo plazo. • Depende del número de alternativas que se posean y se creen. • Existe en la magnitud en que sea aceptado.

Poder Afirmarse Querer afirmarse en una negociación surge de: Creer que se tiene menos poder que el otro Creer que se necesita más poder que el que tiene la contraparte.

Poder Fuentes del poder Acceso a información Prestigio Ocupación de un cargo Contactos / vínculos sociales Elementos de contexto

Poder La información como fuente de poder • La información otorga poder: • Derivado de la habilidad del negociador para reunir y organizar los datos que aportan a su posición argumentaciones o resultados deseados. • Ayuda a desafiar la posición y los resultados del otro, o a contrarrestar las argumentaciones del otro.

Poder La personalidad como fuente de poder ØAtributos personales ØOrientación cognitiva Ø Ideas sobre el poder ØDeseo de ejercer poder Ø Motivaciones específicas para ejercer el poder ØPre-disposición y capacidad Ø Orientación a la cooperación y a la competencia ØAscendiente Ø Criterios personales sobre el uso del poder

Poder El cargo como fuente de poder Incluye Poder legitimo a partir del cargo, atribuciones y responsabilidades en el marco de la jerarquía existente. Poder basado en el control de los recursos asociados con el cargo.

Poder El control de recursos como fuente de poder Quien controla recursos está autorizado a asignarlos a quienes harán lo que uno pide, o bien retenerlo o retirarlo a quienes no sigan instrucciones.

Poder El control de recursos como fuente de poder - Dinero - Insumos - Capital humano - Tiempo - Equipamiento - Aportes críticos - Apoyo personal

Poder Los vínculos como fuente de poder Interdependencia de metas Cómo las partes entienden sus metas Poder de referente Basado en la apelación a experiencias compartidas, orígenes similares, destinos compartidos o pertenencia al mismo grupo. Redes El poder deriva de los procesos que dependen de ese lugar en la estructura, en general información y recursos.

Poder Las redes como fuente de poder Aspectos críticos de las redes: 1. 1. Fuerza de los vínculos Son un índice de la calidad de las relaciones 2. 1. Contenido de los vínculos Son los recursos que vinculan a las partes 3. 1. Estructura de los vínculos Es la naturaleza de los vínculos en el sistema social

Poder Las redes como fuente de poder Elementos de la estructura de los vínculos que determinan el nivel de poder e incluyen: - Centralidad - Relevancia - Flexibilidad - Exposición - Coaliciones

Poder Los elementos del contexto como fuente de poder El poder depende del entorno Situación o circunstancias en las que se negocia. Plan de contingencia Una alternativa a seguir de no llegar a un acuerdo satisfactorio con la contraparte actual Cultura Incluye sobrentendidos sobre el uso del poder. Agentes, terceros críticos y referentes

PODER DE LAS PARTES Siguiente Salir VOLUNTAD DE NEGOCIAR AMBIENTE DE Entidad representada por el negociador OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA CLINICA Personalidad Motivación Intereses COMUNICACION Personales OBJETIVO DE LA NEGOCIACION NEGOCIADOR MESA DE Personales OPONENTE OBJETIVO DE LA NEGOCIACION ESQUEMA TACTICO ar g u L INFORMACION PREVIA DISPONIBLE OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA ENTIDAD / PACIENTE Personalidad o NEGOCIACION Entidad representada por el oponente CAPACIDAD DE DECISION mp ESTRATEGIA DE CAPACIDAD DE DECISION Tie HISTORIAS DE LAS RELACIONES RECIPROCAS COMUNICACION AREA DE CONFLICTO HISTORIAS DE LAS RELACIONES RECIPROCAS ESTRATEGIA DE NEGOCIACION INFORMACION PREVIA DISPONIBLE

CONFLICTO El conflicto es la ruptura de los mecanismos normales y naturales de decisión. Existencia de ideas, sentimientos, actitudes y/o intereses antagónicos que entran en choque. Interferencia deliberada de una persona sobre las tentativas de otra para alcanzar sus objetivos

Conflicto Afirmarse Identificar las fuentes y tipos de conflictos en organizaciones. Describir las estrategias de manejo del conflicto a ser usadas para resolverlos. Entender la naturaleza de la negociación y las ventajas de incorporar elementos constructivos. Analizar las formas de afirmarse, fortaleciendo la reputación.

Conflicto q Ser humano implica tener conflictos. q Es imposible evitar los conflictos en la familia, en el trabajo, en las organizaciones sociales y en la vida en general. q Es un choque u oposición de intereses, derechos, pretensiones, etcétera. q Es la consecuencia de percibir una situación de manera diferente.

Conflicto Relación entre partes en la que ambas procuran la obtención de objetivos que son, pueden ser, o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles. Pruitt y Rubin Una percibida divergencia de intereses. Fischer, Ury y Patton

Conflicto Tipos de conflicto Organizacional Interpersonal Interno al grupo Entre grupos Entre organizaciones

Conflicto Tipos de conflicto Metas incompatibles y horizontes de tiempo Inconsistencias Solapamiento de status de autoridad Conflicto organizacional Recursos Interdependencias escasos de tareas Sistemas incompatibles de premios y castigos

FUENTES DEL CONFLICTO § § § Cambio organizacional Personalidades incompatibles Diferentes escalas de valores Diferentes percepciones Falta de confianza Amenazas de pérdida de poder

EL PROCESO DEL CONFLICTO ANTECEDENTES DESENCADENANTES COMPORTAMIENTO CONFLICTIVO DE “A” RESOLUCIÓN SITUACIÓN POSTERIOR COMPORTAMIENTO CONFLICTIVO DE “B”

RESULTADOS DEL CONFLICTO CONSTRUCTIVO: § § + ENERGIA + PERTENENCIA + CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN Y RESPUESTA = PODER

RESULTADOS DEL CONFLICTO DESTRUCTIVO § § + FRUSTRACIÓN, HOSTILIDAD, AGRESIVIDAD - ENERGÍA + COHESIÓN GRUPAL - RELACIONES INTERPERSONALES

COSTOS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES DESPILFARRO DE TIEMPO ü PÉRDIDA DE TALENTO ü POBRE CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES ü AUSENTISMO, SABOTAJE Y CAÍDA DE LA PRODUCCIÓN ü DEMANDAS JUDICIALES ü

Conflicto El impacto del conflicto sobre el desempeño Alto Nivel de desempeño B Nivel óptimo de conflicto puede llevar a toma de decisiones efectivas y alto desempeño Bajo A C Bajo Evitar el conflicto puede provocar pérdida de oportunidades Alto Nivel del conflicto Excesos de conflcto pueden provocar bajo desempeño

MANEJO DE CONFLICTO ESTILOS: § § § EVASIVO CONCILIADOR DE FORZAMIENTO (PODER) COMPROMETIDO COLABORATIVO

PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTO 1. RACIONALIZARLO ¿cuál es el conflicto? ¿entre quiénes? 2. ANALIZARLO ¿cuál es la capacidad de respuesta? 3. ASUMIRLO no negarlo ni derivarlo 4. DISEÑAR varias estrategias posibles 5. ELEGIR una estrategia posible 6. EJECUTAR la estrategia y controlarla

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA La escalada social del Conflicto Violencia Destructiva Pujas de Poder Acción Directa Tensiones latentes Violencia física Rivalidades, falta de reglas Intereses conflictivos, derechos en disputa Necesidades frustradas, incompetencia, desidia

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA Detener el conflicto social Pujas de Poder CONTENER Acción Directa RESOLVER Tensiones Latentes PREVENIR

Métodos posibles de resolución de conflictos NEGOCIACIÓN MEDIACIÓN CONCILIACIÓN ARBITRAJE JUICIO Competitiva: adversarial; Colaborativa: no adversarial No adversarial Adversarial Sólo intervienen las partes Intervención de terceros Voluntario No voluntario Reuniones fijadas programadas por las por el juzgado partes

Conciliación Obligatoria (Ley Nac. Nº 14. 786 y Prov. Nº 10. 468) n n n Atiende conflictos colectivos; Cualquiera de las partes, antes de tomar medidas de acción directa, debe dar comunicación a la autoridad de aplicación para someterse a la instancia de conciliación. Efectos: se retrotraen la relación y situación laboral al estado en que se encontraba antes de la iniciación del conflicto

Conciliación Obligatoria (Ley Nac. Nº 14. 786 y Prov. Nº 10. 468) n n n Funcionario: rol de mediador Duración total máxima del proceso: 15 días (prorrogables por 15 días más) Fracaso del procedimiento: posibilidad de ARBITRAJE

Arbitraje (Ley Nac. Nº 14. 786 y Prov. Nº 10. 468) n n Voluntario: el funcionario actuante en la conciliación obligatoria fallida invita a las partes a someterse a arbitraje; Obligatorio: cuando se trate de conflictos vinculados con servicios públicos (seguridad, salud, etc. )

Arbitraje (Ley Nac. Nº 14. 786 y Prov. Nº 10. 468) n Suscripción de compromiso de arbitraje entre las partes: n n n Nombre del árbitro; Puntos en discusión; Si las partes producirán pruebas y, en tal caso, términos de producción Plazo para expedirse el árbitro (no mayor a 15 días) Laudo Arbitral: irrecurrible por las partes (excepto que se hayan omitido de resolver puntos en discusión, se hayan resuelto otros no incluidos, o se haya resuelto fuera de término)

NEGOCIACIÓN ESTRATEGICA “Una Conversación entre Amigos”

DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA q. La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos. q. Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. q. Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.

DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA q q q Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida. El concepto de negociar se resume en un acuerdo beneficioso para ambas partes. OBJETIVOS: q q q Desarrollar un ámbito de discusión y concertación donde tratar diversos conflictos Articular los intereses de los diversos protagonistas del conflicto, tanto los económicos como los sociales. Trabajar cooperativamente acercando protagonistas de culturas diversas.

DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA q Negociación estratégica Ø Ante una situación de conflicto llamamos negociación estratégica al sistema y a las prescripciones que, a la luz de las dificultades conocidas, se proponen limitar los aspectos subjetivos, polémicos, ideológicos, irracionales; estimular los aspectos objetivos, profesionales, distributivos, racionales, y potenciar la inclusión de elementos trascendentes constructivos.

INTERESES Y VALORES n n Intereses son los elementos tangibles e intangibles que cada parte considera que entran en juegan en el proceso de la negociación. Valores se refiere a preferencias amplias por un estado de cosas por encima de otro. Determinan lo que un grupo humano considera bueno o malo, racional e irracional, normal o anormal, y transmiten el peso que lleva implícito cada interés

DIVISAS q Ø Ø Divisas Preferencias, intangibles, pagos y / o utilidades subjetivas son valoradas por una parte por su impacto personal más allá de su valoración objetiva. Son los elementos que pueden mejorar, satisfacer o potenciar los intereses del otro.

INTERESES q Esenciales q Importantes q Accesorios q Irrelevantes

DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA q q q q q No negociar en torno a posiciones. Apartar sentimientos y problemas. Concentrarse en los intereses. Buscar beneficios mutuos Usar criterios objetivos. Ser experto en algo. No extralimitarse. Abrir surcos. Integrar equipos.

No Negociar en torno a Posiciones. Ø Ø Ø Una posición es parte del sentido de integridad del otro. Solo se puede negociar si una parte acepta perder. Si ocurre, deberá tomar en cuenta la pérdida de autoestima del otro y eso afectará toda transacción posterior. Discutir daña el vínculo. De nada sirve ser amable y conceder.

Apartar Sentimientos y Problemas Ø El negociador es una persona y le interesa: Ø Ø Ø Lo sustantivo, y el vínculo. Muchos no alcanzan a separar lo uno de lo otro. Opere para separar la relación del tema clave. Ø Ø Ø Abóquese al unos y otros problemas. Logre que se expresen las percepciones. Mantenga al otro interesado porque le importa el resultado. Ø Elabore sus propuestas teniendo en cuenta los valores del otro. Ø Escuche con atención y reconozca lo que se dice. Ø Hable claramente con un propósito en mente

Concentrarse en los Intereses Los intereses ciernen el problema. q q q Pregunte sobre los qué. No pregunte por qué: no corresponde. Ambas partes tienen intereses múltiples. Identifique los intereses compartidos. Cuidado con las necesidades de: q q q q Seguridad / Bienestar. Pertenencia. Reconocimiento. Control sobre las propias cosas. Mire al mañana. Sea concreto y flexible. Firme ante problemas, generoso con las personas

Buscar Beneficios Mutuos Ø Ø Ø Ø No piense que hay una solución. No crea que es cosa del otro resolver su problema: ayúdelo a conseguir lo que quiere. Amplíe el campo de opciones. Identifique intereses compartidos. Pregúntele que prefiere. Facilite su toma de decisiones. Invente alternativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Al hacer su propuesta, tome en cuenta las necesidades del otro.

Usar Criterios Objetivos Ø La negociación por principios produce tratos sólidos, efectivos y positivos. Ø Use estándares aceptables. Ø No se someta a presiones. Ø Piense en incorporar un mediador. Ø Puesto que negociar depende mucho de la visión de cada cual, usar un criterio objetivo facilita el logro de un trato favorable.

Ser Experto en Algo Ø Competencias específicas Ø Desarrollo constante Ø Construir sobre fortalezas Ø Consistencia Ø Modestia

No Extralimitarse Ø Ø Ø Ø Ser previsible Manejar bien los tiempos Crear oportunidades proactivamente Conocer la propias limitaciones Saber a quien recurrir Saber evitar y manejar los conflictos Ser objetivo Actuar con entusiasmo, sabiendo disociar

Abrir Surcos Ø Ø Ø Ø Actúe siempre facilitando. Busque siempre la conciliación. Evite siempre los conflictos. Sepa cerrar, o salir a tiempo. Promueva la cooperación. El baqueano pone la oreja al suelo y mira el azul del cielo. Encuentre aliados, sepa que hay enemigos.

Integrar Equipos Ø Vaya más allá de esta negociación. Ø Logre avanzar en campos nuevos. Ø Prestigie a sus colegas a través de sus acciones

Plan “B” n Negociar es contar con un Plan B es lo que uno hará en caso de no poder llegar a un trato. n n Uno se levanta de la mesa cuando el proceso de negociación le brinda menor beneficio que su Plan B: negocia quien tiene autoridad para levantarse de la mesa. Antes de empezar la negociación conviene definir el propio Plan B.

Modelos de Negociación q La negociación es una actividad dinámica en la que se alternan momentos de diverso nivel de complementación de competencia y colaboración. q Negociación Contenciosa. q Negociación Distributiva. q Negociación Integrativa

GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA q. Negociar es un proceso esforzado pero se sostiene en ciertas ideas rectoras. ¿Cómo lo haremos? q. Cada negociación es distinta pero la práctica profesional descansa en la experiencia. ¿Qué considerar? q. Las prácticas efectivas reúnen criterios efectivos y éticos.

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA q q CONTRATO: es una convección jurídica manifestada en forma legal por virtud de la cual una o varias partes se obligan a favor de otras a cumplir una prestación de dar, hacer o no hacer; se refiere al acuerdo en sí, y al documento que lo asegura. TRATO: es la manera de dirigirse a una persona; es la acción y efecto de tratar y tratarse; y es sinónimo de acuerdo, tratado, convenio. Cerrar el trato significa quedar de acuerdo. Además tratar es tener conversaciones para llegar a una solución, es intentar y pretender una cosa

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA n LEGITIMIDAD: La legitimidad, es un término utilizado en la Teoría del Derecho, en la Ciencia Política y en Filosofía que define la cualidad de ser conforme a un mandato legal, a la justicia, a la razón o a cualquier otro mandato cierto. En Ciencia Política es el concepto con el que se enjuicia la capacidad de un poder para obtener obediencia sin necesidad de recurrir a la coacción que supone al amenaza de la fuerza, n ETICA: la n PREJUICIOS: n PERCEPCIONES: n ROLES: ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. los preconceptos y juicios de valor de las partes. lo que cada parte advierte en la negociación. son las posiciones formales que ocupan las partes

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA El desafío social ¿Qué hace falta para transformar los conflictos destructivos en conflictos constructivos, en la casa, en el trabajo, en la comunidad y en el país?

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA El desafío social Dos partes en principio PARTE 1 PARTE 2

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA El desafío social Los terceros Actores Sociales PARTE 1 PARTE 2

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA El desafío social Adherentes, apostadores Actores Sociales PARTE 1 Los afectados de adentro PARTE 2

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA El desafío social ¿Qué hace falta? Una comunidad movilizada Actuar con determinación Motivarse con otra dinámica

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA La escalada social del Conflicto Violencia Destructiva Pujas de Poder Acción Directa Tensiones latentes Violencia física Rivalidades, falta de reglas Intereses conflictivos, derechos en disputa Necesidades frustradas, incompetencia, desidia

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA Detener el conflicto social Pujas de Poder CONTENER Acción Directa RESOLVER Tensiones Latentes PREVENIR

Ética Características de la Moral. La Moral es el hecho real que encontramos en todas las sociedades, es un conjunto de normas a saber que se transmiten de generación en generación, evolucionan a lo largo del tiempo y poseen fuertes diferencias con respecto a las normas de otra sociedad y de otra época histórica, estas normas se utilizan para orientar la conducta de los integrantes de esa sociedad. Características de la Ética. Es el hecho real que se da en la mentalidad de algunas personas, es un conjunto de normas a saber, principio y razones que un sujeto ha realizado y establecido como una línea directriz de su propia conducta. Semejanzas y Diferencias entre Ética y Moral. Los puntos en los que confluyen son los siguientes: En los dos casos se trata de normas, percepciones, deber ser. La Moral es un conjunto de normas que una sociedad se encarga de transmitir de generación en generación y la Ética es un conjunto de normas que un sujeto ha esclarecido y adoptado en su propia mentalidad.

Ética Ahora los puntos en los que difieren son los siguientes: La Moral tiene una base social, es un conjunto de normas establecidas en el seno de una sociedad y como tal, ejerce una influencia muy poderosa en la conducta de cada uno de sus integrantes. En cambio la Ética surge como tal en la interioridad de una persona, como resultado de su propia reflexión y su propia elección. Una segunda diferencia es que la Moral es un conjunto de normas que actúan en la conducta desde el exterior o desde el inconsciente. En cambio la Ética influye en la conducta de una persona pero desde si misma conciencia y voluntad.

Ética ¿Es ético mentir en una negociación? Ø Cada uno tiene valores, está inserto en una cultura, analiza la situación. Ø Probablemente lo que se acepta en el truco no se acepte en una empresa. Ø Y lo que se aceptaría en Escandinavia es distinto a lo que se acepta acá. Ø En cada caso surgen “reglas” tácitas sobre cuánto aceptar las prácticas cuestionables. ØAl negociar no se revelan datos e intenciones prematuramente. Pero la discreción no debe ser confundida con el engaño.

Emergencia de conductas anti-éticas Valores predominantes en la sociedad Variables del momento histórico Sistemas de premios y sanciones Proceso de aprendizaje basado en la experiencia Predisposición a utilizar tácticas no éticas Caso específico analizado en base a la relación con el otro; sus diferencias en poder/prestigio; normas sobre lo que corresponde Elección de la estrategia Rasgos de personalidad del negociador Asunción de la táctica no ética Análisis Consecuencias = / Evaluación de terceros Personalizaciones y mecanismos de justificación de la propia gestión

CONFIANZA v v Es la voluntad de una persona de actuar a partir de las palabras, acciones y decisiones de aquella. Contribuye a construir confianza: La predisposición de la persona. ü La situación. ü La historia de la relación. ü

CONFIANZA v CONFIANZA OPORTUNISTA: ü v La persona hará lo que dice porque se verá recompensada por cumplir, o por el temor a aquella represalia en caso de no cumplir CONFIANZA IDENTIFICATORIA: ü La confianza surge al identificarse el uno con los deseos e intenciones del otro, las partes comprenden y valoran los deseos del otro y ese entendimiento lleva a que cada cual pueda actuar en el lugar del otro.

Ética Dilemática de la negociación Cuando una parte actúa de modo firme e inflexible, es mayor la probabilidad que el cierre se acerque a su posición inicial, y también mayor la probabilidad que no se llegue a un cierre. Mientras que cuando una parte se muestra tolerante e inflexible, es mayor la probabilidad de que se llegue a un cierre y también menor la probabilidad que el cierre se acerque a su posición inicial.

Quedan las preguntas ¿Cuánta verdad comunicar? ¿Cuánto creer en lo que dice el otro?

EQUIDAD n n n Justicia natural, por oposición a la letra de la ley positiva. Moderación en el precio de las cosas, o en las condiciones de los contratos. Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece.

EQUIDAD n n Equidad Distributiva Como se distribuyen los resultados Equidad de Procedimientos Equidad Interactiva Equidad Sistémica Como se determinan los resultados Como se tratan las partes Cómo tratan las instituciones a las personas

PODER n Ejercer el poder tiene sus riesgos: . Si las amenazas son desestimadas, sobreviene parálisis Si la contraparte se da por provocada, puede afectar tratos futuros. Puede menoscabar la reputación.

PREJUICIOS TRADICIONALES q q Suponer que la ganancia propia debe darse a costas del otro, y perder oportunidades de ganancia que benefician a ambas partes. Sustentar sus juicios sobre información irrelevante, tal como la de la primera oferta. Dejarse influir exageradamente por la manera en que la contraparte presenta la información. Confiar demasiado en información de fácil acceso, dejando de lado la información más relevante.

PREJUICIOS TRADICIONALES q q q Desvalorizar lo que solo se entiende desde el punto de vista del otro. Confiar exageradamente en alcanzar las metas que lo benefician a uno. Escalar irracionalmente el compromiso a una meta inicial, aún cuando esta dejó de ser la elección más conveniente.

NEGOCIACION ESTRATEGICA Medir dos veces, cortar una

REFEXIONES FINALES q No prometer, no mentir, no amenazar. q Antes de sentarse a la mesa… saber qué espera cada uno de sus contrapartes. q Respetar al otro: diga lo que dirá, dígalo, y diga lo que dijo. q No ceder, no intimidarse, escuchar y pensar. q Informarse para explicar, asumir el rol de negociador para ser respetado. q Disfrutar, o dedicarse a tareas que lo hagan sentir mejor.

REFEXIONES FINALES Los chicos juegan. Un grande hace partidos.

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION