ROZWJ PRACOWNIKW KAPITA LUDZKI STRATEGIA ROZWOJU PERSONALNEGO Mgr

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW KAPITAŁ LUDZKI STRATEGIA ROZWOJU PERSONALNEGO Mgr Sylwia Napierska

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW- POJĘCIE ROZWÓJ PRACOWNIKÓW Działania mające na celu przygotowanie pracowników do wykonywania pracy oraz zajmowania stanowisk o większej odpowiedzialności (najczęściej w przyszłości). Działania te obejmują: • Planowanie (plan rozwoju pracowników); • Zarządzenie rozwojem zawodowym pracowników; • Ocenianie pracowników; • Doskonalenie; • Integrację organizacyjną; • Integrację społeczną i przemieszczanie pracowników.

PLAN ROZWOJU PRACOWNIKÓW- POJĘCIE PLAN ROZWOJU PRACOWNIKÓW Rodzaj planu kadrowego, który jest programem przedsięwzięć umożliwiających osiągnięcie przez pracownika ustalonych przez niego i organizację celów zawodowych. Cele zawodowe pracownika ustala się na podstawie analizy jego systemu wartości, celów życiowych oraz odczuwanych przez niego potrzeb bieżących i perspektywicznych w konfrontacji z jego możliwościami. Określenie możliwości pracownika uwzględnia jego zdolności, posiadane kwalifikacje oraz analizy sprzyjających i niekorzystnych uwarunkowań otoczenia.

PLAN ROZWOJU PRACOWNIKÓW PLAN ROZWOJU DANEGO PRACOWNIKA: Ø Musi uwzględniać plany rozwoju innych pracowników oraz być kompatybilny z pozostałymi planami kadrowymi konstruowanymi w organizacji; Ø Musi zawierać takie elementy, jak: opis stanowisk możliwych do objęcia w przyszłości, zbiór wymagań kwalifikacyjnych niezbędnych do skutecznego wykonywania pracy na tych stanowiskach, sposoby osiągania pożądanych kwalifikacji oraz horyzont czasowy i ocenę realizacji poszczególnych etapów rozwoju zawodowego; Ø Powinien być tworzony przez sztab personalny pomagający pracownikowi trafnie zdiagnozować posiadany potencjał kwalifikacyjny oraz wskazać drogi samorealizacji zawodowej w organizacji.

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW (ZARZĄDZANIE KARIERĄ) ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW - Obejmuje działania podejmowane przez organizację i pracowników ukierunkowane na przygotowanie zatrudnionych osób do sprawnego wykonywania przyszłych zadań i zajmowania stanowisk odpowiadającym planom rozwojowym organizacji. - Działania te obejmują przede wszystkim: § identyfikację potrzeb kadrowych firmy, § określenie aspiracji, możliwości rozwojowych, § ocenianie pracowników, § doskonalenie, § przemieszczanie organizacyjne kadr.

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW (ZARZĄDZANIE KARIERĄ) q Organizacja procesu rozwoju pracowników jest pochodną potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa. q Działania preparacyjne zawsze są zdeterminowane założeniami wynikającymi z podejścia do danego zagadnienia (filozofią działania). q W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy podstawowe podejścia do organizowania procesu rozwoju (za Koziński, Piotrowski): 1. Podejście „niewidzialnej ręki”; 2. Podejście „poszukiwacza pereł”; 3. Podejście „planowania karier”.

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW (ZARZĄDZANIE KARIERĄ) 1. Podejście „niewidzialnej ręki” – zakłada, że wybitni pracownicy sami znajdą sposób na rozwój osobisty w organizacji. W podejściu tym główny nacisk kładzie się na dobór i ocenę pracowników, pozostawiając kwestię szkoleń w ich gestii. Przesunięcia organizacyjne przybierają głównie charakter awansów pionowych, o które pracownicy rywalizują między sobą. 2. Podejście „poszukiwacza pereł’’- zakłada, że w organizacji istnieje niewielka liczba osób posiadających odpowiedni potencjał rozwojowy; trzeba ich zidentyfikować i na nich ukierunkować działania rozwojowe. Najistotniejszymi elementami tego podejścia są dobór i ocena pracowników ukierunkowane na wyszukiwanie osób wybijających się ponad przeciętność oraz koncentrowanie wysiłków na ich doskonaleniu.

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW (ZARZĄDZANIE KARIERĄ) 3. Podejście „planowania karier”- polega na zorganizowaniu procesu rozwojowego dla wszystkich pracowników odczuwających tego typu potrzeby i mających ku temu predyspozycje. Zakłada ono konstruowanie planów rozwoju na podstawie analizy aspiracji i predyspozycji pracowników, zawierających zindywidualizowane programy doskonalenia i przemieszczania.

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW (ZARZĄDZANIE KARIERĄ) CELE ZARZĄDZANIA ROZWOJEM ZAWODOWYM PRACOWNIKÓW: Ø Zaspokojenie przyszłych potrzeb organizacji pod względem obsady stanowisk kluczowych; Ø Zapewnienie sprawnej realizacji zadań poprzez zatrudnienie i przygotowanie pod względem kwalifikacyjnym odpowiednich pracowników; Ø Umożliwienie w ramach organizacji zaspokojenia potrzeb samorealizacji i uznania pracownikom posiadającym odpowiednie predyspozycje; Ø Przyczynienie się do zwiększenia zaangażowania i lojalności pracowników względem pracodawcy (jako składnik systemu motywowania).

INTEGRACJA ORGANIZACYJNA - Relacja zachodząca między pracownikami jako jednostkami a organizacją jako całością. - Polega na tym, że pracownicy akceptują cele organizacji i działają w kierunku ich realizacji, widząc w tym swoją indywidualną korzyść. - Aby osiągnąć integrację organizacyjną, zarządzający powinni dążyć do maksymalnego zbliżenia celów organizacji oraz indywidualnych celów pracowników, poprzez tworzenie układu wzajemnie powiązanych interesów pracowników i organizacji.

INTEGRACJA SPOŁECZNA - Ogół stosunków i więzi tworzących się między członkami organizacji w toku bezpośredniej społecznej styczności ich między sobą. - Celem integracji społecznej jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownicy będą chcieli i potrafili współpracować i komunikować się ze sobą ze zrozumieniem. - Działania zmierzające do zwiększenia integracji społecznej polegają na organizowaniu pracy dającej sposobność wystąpienia wielu wzajemnych interakcji oraz spotkań umożliwiających bliższe poznanie się pracowników i ich rodzin.

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA • Potrzeby fizjologiczne: to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, pragnienia, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy. • Potrzeby bezpieczeństwa: to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzebę stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu świadczeń socjalnych czy emerytalnych.

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA • Potrzeby afiliacji (społecznej akceptacji): to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi; obejmują między innymi potrzebę miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dużą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności.

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA • Potrzeby szacunku i uznania: to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach innych ludzi. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne i interesujące zadania delegowane przez kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu.

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA • Potrzeby samorealizacji: to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie; do zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie nie mają granic. Zaspokajając jedną potrzebę, ciągle pojawiają się kolejne, stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze poprzez działania indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia pracownika, iż ma on otwartą drogę do awansu.

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA ü Maslow twierdzi, że jeżeli nie zostaną zaspokojone potrzeby rzędu niższego, to nie może być mowy o zaspokojeniu potrzeb rzędu wyższego. ü O zachowaniu człowieka w głównej mierze decydują potrzeby niższego rzędu. Jeżeli nie są one zaspokojone, dominują nad pozostałymi potrzebami, spychając je na dalszy plan. ü Opisuje to szczegółowo prawo homeostazy, na którym Maslow opiera swoją teorię. Prawo to mówi o dążeniu człowieka do równowagi potrzeb niższego rzędu. Jeżeli potrzeby te nie zostaną zaspokojone, to człowiek traci równowagę organizmu. Przywraca mu ją dopiero zaspokojenie tych potrzeb. One stanowią dla niego źródło motywacji. Jeżeli potrzeba niższego rzędu zostanie zaspokojona, to przestaje ona być motywatorem. Z kolei motywator do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu określa prawo wzmocnienia. Człowiek zaspokajając te potrzeby odczuwa przyjemność, dlatego też będzie dążył do jeszcze lepszego ich zaspokojenia.

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA Z biegiem czasu Maslow rozszerzył swoją teorię o podział na potrzeby dwóch typów: Ø potrzeby typu D (deficiency) Ø potrzeby typu B (being) Jak podaje Jerzy Kulczycki, „pierwsze służą uzupełnianiu naturalnych braków powstających w wyniku działalności człowieka, drugie zaś jego rozwojowi i doskonaleniu. Zaspokojenie potrzeb D prowadzi do redukcji napięcia motywacyjnego, niezaspokojenie do schorzeń. Zaspokojenie potrzeb B, zwanych też przez Maslowa „metapotrzebami”, wzbogaca osobowość, ale bywa źródłem wzrostu napięcia. Niezaspokojenie potrzeb B prowadzi natomiast do metachorób” (depresja, nerwice egzystencjalne), bądź do „metapatologii” (apatia, alienacja, cynizm). ”

CZEGO POTRZEBUJEMY, ABY SIĘ ROZWIJAĆ? PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA v Teoria Maslowa wywarła ogromny wpływ na późniejsze badania z zakresu tematu motywacji. v Krytycy zarzucają Maslowowi uproszczone podejście: nie wszyscy ludzie - ich zdaniem zaspokajają potrzeby w podanej kolejności. Uważają również, że niektóre czynniki mogą zaspokajać wiele potrzeb - na przykład pieniądze, które mogą być też przez niektórych traktowane jako wskaźnik personalnej wartości. v Kwestią do zastanowienia się jest również kolejność występowania poszczególnych potrzeb. Nie zawsze u wszystkich pracowników występuje pięć poziomów potrzeb, a jeśli już występują, to nie zawsze przyjmują hierarchię zaproponowaną przez Maslowa.

KARIERA - W najszerszym ujęciu jest rozumiana jako powodzenie w życiu, zdobywanie coraz wyższych stanowisk i pozycji w działalności zawodowej, naukowej i społecznej, przechodzenie z pozycji niżej cenionych do pozycji wyżej cenionych w społeczeństwie. Kto "zrobił" karierę?

KARIERA Wymiary kariery OBIEKTYWNY SUBIEKTYWNY - Realizacja kariery odbywa się poprzez poziome i pionowe przemieszczenia wewnątrz struktury organizacyjnej firmy; -Ten wymiar kariery daje się opisać poprzez takie cechy, jak: liczba i rodzaje stanowisk pracy oraz pełnionych funkcji, możliwości partycypacji w pracach różnych gremiów, warunki wykonywania określonych prac, przyczyny, kierunki i częstotliwość przemieszczeń organizacyjnych. - Wymiar subiektywny kariery związany jest z cyklem życia człowieka, jego rozwojem osobistym, wyznawanym systemem wartości, aspiracjami, sposobem postrzegania otoczenia i przeżywania doświadczeń życiowych.

KARIERA ZAWODOWA - Sekwencja obejmowanych przez pracownika stanowisk, wykonywanych prac lub pełnionych funkcji, powiązanych ze zmianami w strukturze poznawczej człowieka. Przebieg kariery zawodowej jest zdeterminowany jej typem. - Typy karier zawodowych wywodzą się najczęściej z dwóch grup teorii wyjaśniających wybór określonej drogi zawodowej, a mianowicie: § Teorii opartych na osobowości i potrzebach jednostek – zakładają, że wybór drogi zawodowej jest zdeterminowany posiadaniem przez człowieka pewnych predyspozycji do wykonywania określonych prac; § Teorii nurtu rozwojowego – zakładają, że wybór preferencji zawodowych ma postać procesu trwającego całe życie człowieka i zależy od etapu kariery, w którym człowiek się znajduje.

KARIERA TYPY KARIER ZAWOWODYCH: § Kariera stabilna; § Kariera konwencjonalna; § Kariera niestabilna; § Kariera wielowątkowa; § Kariera domowa; § Kariera dualna; § Kariera przerywana.

KARIERA STABILNA- typ kariery zawodowej, polegający na pracy po ukończeniu szkoły w wyuczonym zawodzie w jednym miejscu przez dłuższy okres życia. KARIERA KONWENCJONALNA- typ kariery zawodowej, cechujący się w początkującej fazie (po ukończeniu szkoły) poszukiwaniem odpowiedniego zawodu, a następnie pracowaniem w jednym miejscu przez dłuższy okres życia. KARIERA NIESTABILNA- typ kariery zawodowej, który charakteryzuje się występującymi na przemian okresami poszukiwania odpowiedniego zawodu i miejsca pracy oraz okresami wykonywania określonego zawodu w jednym miejscu przez kilka lat.

KARIERA WIELOWĄTKOWA- typ kariery zawodowej, polegający na częstych zmianach wykonywanych zawodów i miejsc pracy. KARIERA DOMOWA- typ kariery zawodowej, skupiający się na wykonywaniu obowiązków domowych podczas gdy ewentualna praca zawodowa jest tylko uzupełnieniem życia społecznego. KARIERA DUALNA- typ kariery zawodowej, cechujący łączeniem pracy zawodowej z obowiązkami domowymi. się KARIERA PRZERYWANA- typ kariery zawodowej, charakteryzujący się tym, że praca zawodowa jest przerywana kilkuletnimi okresami skupienia się na obowiązkach domowych.

ETAPY ROZWOJU KARIERY WIEK E. H. SHEIN D. C. MILLER, W. M. FORM 5 WZROST, FANTAZJA 10 BADANIE, ODKRYWANIE PRZYGOTOWANIE 20 WEJŚCIE DO ŚWIATA PRACY INICJACJA OKRESU PRACY 25 PEŁNE UCZESTNICTWO 30 WCZESNY ROZWÓJ 35 ŚRODEK KARIERY 40 KRYZYS 15 45 DOŚWIADCZALNY OKRES PRACY EFEKTYWNY OKRES PRACY 50 POWAŻNY ROZWÓJ (KARIERA) 55 REGRESJA 60 65 70 STAN SPOCZYNKU

KARIERA Ø Przeciętny człowiek jest najbardziej otwarty na zmiany i adaptowanie się do nowych sytuacji mniej więcej do 40. roku życia; w późniejszym wieku jego zdolność do elastycznych zachowań słabnie; Ø Rekompensowane jest to natomiast wzrostem dojrzałości emocjonalnej i wielorakością doświadczeń zarówno życiowych, jak i zawodowych; Ø Dynamika rozwoju indywidualnego spada między 55 a 60 rokiem życia, gdy człowiek zaczyna odchodzić od aktywnego życia zawodowego, pełniąc częściej role mentorskie; Ø Należy jednak podkreślić, że zdolność uczenia się, odpowiedzialność i niechęć do zmian są przymiotami charakteru i umysłu, a nie pochodną wieku.

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI

STRATEGIA ROZWOJU PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJIELEMENTY Wysoko wykwalifikowany personel należy do najważniejszych zasobów organizacji, umożliwiających wprowadzanie innowacji. W ramach strategii rozwoju personelu rozstrzygane jest, czy pracownicy będą w stanie dynamizować procesy innowacyjne. Kluczowe są więc takie procesy, jak: - Sposoby rozwoju personelu; - Źródła rekrutacji; - System motywacyjny; - Polityka awansowa.

NOWOCZESNE FORMY ROZWOJU PRACOWNIKA PRACOWNICY STRATEGICZNY ZASÓB ORGANIZACJI T. Listwan: "(…) rozwój kadr stanowi zasadniczą strategię przeżycia i rozwoju organizacji. Rozwój pracowników powinien więc być podstawową wartością zarówno dla organizacji, jak i dla niego samego. " Rozwój kadr obejmuje wszystkie działania podejmowane w organizacji, których zadaniem jest wspieranie i realizacja doskonalenia kwalifikacji i motywacji pracowników. Proces ten ma na celu wyposażenie potencjału zawodowego pracowników we właściwości niezbędne do wykonywania obecnych i przyszłych zadań. W efekcie przyczynia się do osiągania celów przedsiębiorstwa i indywidualnych celów pracownika.

PROCES ROZWOJU KADR Proces rozwoju kadr powinien sprowadzać się do: § Identyfikacji cech, potrzeb, aspiracji i celów pracownika; § Przekazywania informacji o perspektywach i warunkach ich spełnienia w ramach organizacji; § Wzajemnego dostosowania oczekiwań i możliwości organizacji i pracowników. Cele związane z rozwojem zawodowym kadry mogą być osiągane dwutorowo: Ø Koncentrowanie uwagi na indywidualnym rozwoju poszczególnych członków organizacji; Ø Prowadzenie systematycznego programu rozwoju całego potencjału społecznego firmy.

ELEMENTY PROCESU ROZWOJU KADRY W ORGANIZACJI WG TADEUSZA LISTWANA OKRES ZATRUDNIENIA- FAZA ROZWOJU CECHY I CELE PRACOWNIKÓ W OCENA MOŻLIWOŚCI POTRZEBY KADROWE FIRMY PLAN ROZWOJU OCENA DOSKONALEN IE AWANS (PRZEMIESZC ZE-NIA) INTEGROWAN IE

ELEMENTY PROCESU ROZWOJU KADRY W ORGANIZACJI ZAKRES PRZEDMIOTOWY rozwoju zawodowego wiąże się ściśle z potencjałem pracy, który oznacza pewien zakres możliwości, zdolności, sprawności, tkwiący w ludziach, instytucjach, rzeczach (M. Szymczak). W ASPEKCIE JAKOŚCIOWYM obejmuje on takie składniki jak: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie i motywacja, a w ASPEKCIE ILOŚCIOWYM- czas pracy. ROZWÓJ ZAWODOWY to wymiar czasu (zarówno poświęconego na naukę, jak i później, dzięki zwiększeniu wiedzy, zaoszczędzonego) oraz wymiar możliwości, zdolności każdego człowieka do nabywania wiedzy.

PROCES DOSKONALENIA KADRY DOSKONALENIE KADRY proces podnoszenia kwalifikacji w celu zwiększenia sprawności działania. Proces ten jest reakcją na zachodzące i antycypowane zmiany w warunkach działania. Proces doskonalenia kadry, ze względu na fakt, iż uczestniczy w nim przeważnie wiele podmiotów, a także ze względu na korzystanie w jego toku z różnych metod i form jest przedsięwzięciem złożonym.

PROCES DOSKONALENIA KADRY Sprawnie zorganizowany system doskonalenia składa się z następujących etapów: - Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych w kontekście celów organizacji; - Określenie celów i planu szkolenia; - Realizacja szkolenia; - Ocena efektów szkolenia.

ELEMENTY DOSKONALENIA KADRY WG T. LISTWANA FORMY METODY CELE BEZPOŚREDNIE CELE KOŃCOWE SAMODOSKONALE NIE KURSY, SEMINARIA, STUDIA PODYPLOMOWE DOSKONALENIE W DZIAŁANIU INFORMACYJNOPOKAZOWE SYMULACYJNE STAŻE, ROTACJE, GABINET CIENI, ASYSTENTURA UZUPEŁNIENIE I POGŁĘBIENIE WIEDZY KSZTAŁTOWANIE UMIEJĘTNOŚCI I NAWYKÓW KSZTAŁTOWANIE OSOBOWOŚCI (POSTAWA) PODNIESIENIE SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA KADRY

SAMODOSKONALENIE- (ang. self- development)- indywidualna droga rozwoju pracownika. Samodoskonalenie wynika z wewnętrznej potrzeby zdobywania wiedzy i umiejętności, z potrzeby samorozwoju. Samodoskonalenie może przybierać różne formy: - czytanie literatury fachowej; - poszukiwanie wiedzy w środkach masowego przekazu oraz źródłach elektronicznych; - uczestnictwo w szkoleniach, stażach i seminariach; - psychoterapia , udział w treningach interpersonalnych. Samodoskonalenie ma na celu podniesienie motywacji do pracy oraz harmonijne powiązanie poziomu umiejętności praz zasobów zawodowych ze społecznymi i osobistymi.

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI SZKOLENIA Wyróżnia się trzy główne rodzaje szkoleń: 1) szkolenia przygotowujące do pracy w danym zawodzie; 2) szkolenia w trakcie pracy (przygotowujące lub rozwijające kwalifikacje do pracy na danym stanowisku); 3) szkolenia służące przekwalifikowaniu pracownika (zmiana stanowiska lub zawodu).

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI METODY "ON-THE-JOB" - związane są bezpośrednio z miejscem pracy; - Szczególnie pracownika; przydatne, gdy należy wdrożyć nowego - ułatwiają bezpośrednie poznanie wymagań związanych ze stanowiskiem; - z reguły są dość kosztowne i rozłożone w czasie; - gdy istniejąca praktyka jest wadliwa – pracownik powiela błędne lub nieefektywne schematy pracy; - niewielka elastyczność metod "on-the-job" - gdy stosowane sposoby działania nie nadążają za zachodzącymi zmianami, nie pozwalają również antycypować przyszłych kierunków rozwoju; - są w dużym stopniu odtwórcze.

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI METODY "ON-THE-JOB" wg. Berthela METODY DOSKONALENI A ZASTOSOWANIE ZALETY WADY PRZYUCZENIE ZDEFINIOWANA (PROSTA) DZIAŁALNOŚĆ POWIĄZANIE Z PRAKTYKĄ ŚCISŁE POWIĄZANIE ZE STANOWISKIEM PRACY INSTRUKCJE SKOMPLIKOWANE, WIELOSTOPNIOWE PRACE POWIĄZANIE Z PRAKTYKĄ, DALEKO IDĄCE, SAMODZIELNE PRACE KOSZTOWNE: KONIECZNE UWAŻNE, KRYTYCZNE STUDIOWANIE ASYSTENTURA PRZYGOTOWANIE DO OBJĘCIA STANOWISKA KIEROWNICZEGO STOPNIOWE WPROWADZANIE PRZENOSZENIE TAKŻE ZADAŃ PERYFERYJNYCH ZASTĘPSTWO ZADANIA NADAJĄCE SIĘ DO DELEGOWANIA CAŁKOWITE (PRÓBNE) PRZEJĘCIE ZADAŃ NIEBEZPIECZEŃSTWO PRZENIESIENIA NIE W PEŁNI REPREZENTATYWNYCH ZADAŃ

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI METODY "ON-THE-JOB" wg. Berthela METODY DOSKONALE NIA ZASTOSOWANIE ZALETY WADY WIELOSTRON NE KIEROWANIE PRZYGOTOWANIE DO PRAKTYKI KIEROWANIA PRAKTYCYZM, BRAK RUTYNY TREŚĆ ZALEŻNA OD PRZYPADKU, WĄSKI KRĄG OSÓB KOŁA JAKOŚCI POLEPSZENIE WŁAŚCIWEGO PRZEBIEGU PRACY, PROCESY PRCY INNOWACYJNOŚĆ, ZAANGAŻOWANIE POTRZEBA MOTYWACJI, ŚCISŁY ZWIĄZEK Z PRACĄ OŚRODEK UCZENIA SIĘ DEFINIOWANIE PROBLEMÓW I ICH ROZWIĄZYWANIE OBEJMUJE MIEJSCE PRACY WYMAGA SILNEJ PIELĘGNACJI COACHING PODWYŻSZENIE EFEKTYWNOŚCI WYKONYWANEJ PRACY ZINDYWIDUALIZOWANY, UWZGLĘDNIAJĄCY KWALIFIKACJE DOSKONALONEGO PRACOWNIKA DUŻE OBCIĄŻENIE CZASOWE COACHA; WYMAGA GRUNTOWNEGO PRZYGOTOWANIA MENTORING WPROWADZENIE DO PRACY NOWEGO PRACOWNIKA ORAZ KSZTAŁTOWANIE DOJRZAŁOŚCI ZAWODOWEJ SZYBSZE OSIĄGANIE PRZEZ NOWOZATRUDNIONEGO PEŁNEJ EFEKTYWNOŚCI PRACY ORAZ SPRAWNIEJSZE NIEBEZPIECZEŃSTWO TWORZENIA KLIK I POWIELANIA STEREOTYPOWYCH ROZWIĄZAŃ

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI COACHING - polega na partnerskim sposobie dzielenia się wiedzą, może mieć postać nieformalną lub sformalizowaną- świadomie organizowaną i inspirowaną przez zarząd organizacji. v Etapy coachingu: • Uświadomienie potrzeby i kierunku zmian w kwalifikacjach; • Skonstruowanie planu rozwoju osobistego, określającego cele i sposoby zdobywania kwalifikacji; • Realizacja planu rozwoju osobistego pod opieką coacha, polegającej przede wszystkim na: prowadzeniu obserwacji podopiecznego, uważnym słuchaniu, zadawaniu inspirujących pytań oraz udzielaniu informacji zwrotnej na temat wykonywanych zadań; • Ocena wyników realizacji planu rozwoju osobistego pod kątem osiągnięcia celów i sposobów dążenia do nich.

FENONEN COACHINGU ?

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? Coaching: - Skuteczna metodologia rozwoju ludzi w pewnych obszarach; - Powstał w wyniku syntezy wielu dyscyplin: szkolenia, nauczania dorosłych, doradztwa, zarządzania zmianą, rozwoju potencjału ludzkiego, psychologii i nauk systemowych; - Coach rozwija swoich klientów w obszarach, w których określają oni swoje potrzeby, a w których coach się specjalizuje; - Może się to odbywać: • W procesie indywidualnym; • W formie coachingu relacji; • Coachingu zespołu; • Coachingu grupowego.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? ZWROT Z COACHINGU DLA ORGANIZACJI *dane pochodzą z badania „Global Coaching Client Study” Wyniki badania potwierdzają, że: ü u większości respondentów- firm (85%) inwestycja w coaching się zwróciła; ü 19% firm wykazało 50 - krotny zwrot z inwestycji, a kolejnych 28% badanych zaobserwowało zwrot od 10 - do 49 - krotnego;

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? OBSZARY COACHINGU NAJCZĘŚCIEJ WYBIERANE PRZEZ ORGANIZACJĘ 50% 45% 43% 39% 40% 36% 35% 34% 28% 30% 25% Series 1 20% 15% 10% 5% 0% Optymalizacja pracy jednostek i zespołów Poszerzenie możliwości rozwoju kariery Ulepszenie strategii zarządzania biznesen Wzrost poczucia własnej Zarządzanie równowagą wartości (pewności pomiędzy życiem siebie) zawodowym a prywatnym

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? WPŁYW COACHINGU NA WYNIKI ORGANIZACJI § Niewątpliwie- podnoszenie kwalifikacji kadry ma pozytywny wpływ na wyniki biznesowe; § To, czy te kwalifikacje przełożą się na wynik firmy, zależy od zaangażowania pracownika, które powinno być stale; § Od czego zależy zaangażowanie pracownika: - Od poziomu satysfakcji pracownika z pracy; - Od relacji pracownika z przełożonym; - Od umiejętności przywódczych i zarządczych przełożonego, którzy potrafią zagospodarować potencjał pracownika i zamienić go w rezultat ekonomiczny.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? WPŁYW COACHINGU NA ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW *na podstawie badań Towers Perrin „Global Workforce Study 2008” - Głównym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie pracowników jest zachowanie wyższej kadry zarządzającej, demonstrującej szczere zainteresowanie pomyślnością i powodzeniem pracowników; - Tylko 10% liderów podejmuje świadome celowe działania (silna kombinacja uwagi i energii), podczas gdy 30% wykonywania pracy odkłada na później, zachowanie 20% można nazwać zdystansowanym, a 40% - rozkojarzonym; Ø W rozwoju kompetencji przywódczych caoching jest szczególnie cenioną metodologią, stąd takie duże jego przełożenie na wyniki biznesowe; Ø Sam proces coachingu powoduje wzrost zaangażowanie coachee w pracę- dotyczy to zarówno lidera, kluczowego pracownika, jak i całego zespołu.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? WPŁYW COACHINGU NA ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW *na podstawie badań Towers Perrin „Global Workforce Study 2008” Ø Podczas coachingu coachee odnajduje zbieżność celów osobistych z celami pracodawcy, znajduje również sposób na wprowadzenie ich w życie i realizuje plan. Ø Wynikiem jest synergia: wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy, poczucie wewnętrznego przywództwa, wzrost poczucia wartości, wizja, plan i optymizm w działaniu; Ø Rozwijane umiejętności interpersonalne wpływają na większą skuteczność i jakość relacji we współpracy z innymi. Ø Odnoszone wskutek tego sukcesy zawodowe pogłębiają i wzmacniają te pozytywne odczucia.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? CO TAKIEGO DZIEJE SIĘ PODCZAS COACHINGU, ŻE ISTNIEJE WYRAŹNE PRZEŁOŻENIE NA ROZWÓJ KLIENTA? v W ciągu ostatnich kilku lat neurofizycy potwierdzili, że zmiana wymaga ustawicznej uwagi i znacznego wysiłku woli; v Naukowcy wskazują, że jednostka potrzebuje dodatkowych zasobów, aby z sukcesem przeprowadzić proces zmiany; v Mózg zaspokaja tę potrzebę w procesie caochingu… Jak? Ø Coaching pomaga liderom skupić swoją uwagę na właściwych sprawach; Ø Podczas tego skupienia coachee wchodzi w stan pogłębionej refleksji.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? CO TAKIEGO DZIEJE SIĘ PODCZAS COACHINGU, ŻE ISTNIEJE WYRAŹNE PRZEŁOŻENIE NA ROZWÓJ KLIENTA? Jak to działa? § Jung- Beeman nad Associates zbadali, że ludzki mózg emituje fale alfa tuż przed dotarciem do głębszej, nowej świadomości. § Fale alfa korelują z zamknięciem dostępu sygnałów odbieranych przez zmysły człowieka z zewnątrz. § To umożliwia skupienie na swoim wnętrzu, tzw. Wewnętrznym stymulatorze. § Dowiedziono, że mózg u najlepszych atletów emituje fale alfa tuż przed rekordowym osiągnięciem. § Odkryto również, że fale te korelują z uwalnianiem neurotransmitera: serotoninychemicznego posłańca, relaksującego i łagodzącego ból. § Oznacza to, że kiedy jesteśmy w stanie refleksji- dobrze się czujemy. § Z drugiej strony- fale alfa ulegają obniżeniu podczas zajęć analitycznych- związanych np. z wykonywaniem obliczeń matematycznych i innych ćwiczeń, które wymagają świadomego, logicznego umysłu.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? STAN OŚWIECENIA Ø Dokładnie w tym momencie, w którym pojawia się pogłębiona refleksja, mózg emituje silne fale gamma. Ø Fale gamma są jedynym rodzajem częstotliwości zidentyfikowanym we wszystkich obszarach mózgu- mózg formułuje wówczas nową mapę. Ø Badacz John Ratey twierdzi, że różne kawałki koncepcji są transportowane tam i z powrotem pomiędzy obszarami, w których są umiejscowione, aż do momentu, gdy wejdą ze sobą w rezonans, który utrzyma się na poziomie częstotliwości 40 Hz. Tak właśnie pojawia się stan oświecenia!

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? STAN OŚWIECENIA - Podczas doświadczania „stanu oświecenia” tworzymy super mapę, która łączy wiele części mózgu; - Jej tworzeniu towarzyszy uwalnianie się znacznej dawki energii- szczególnie wartościowego zasobu- wystarczy wyobrazić sobie 1000 pracowników, którzy doznają oświecenia raz dziennie, a nie raz w roku; - W chwilę po tym, jak pojawia się taki stan oświecenia, człowiek jest gotowy do podjęcia działania; - Niestety intensywna motywacja szybko przemija- godzinę po pojawieniu się w naszej głowie genialnego pomysłu- potrafimy o nim zapomnieć. - W takiej chwili coach angażuje coachee do podjęcia konkretnego działania lub wiążącego zobowiązania; - Dzięki temu coachee wprowadza „oświecenie” w życie.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? REZULTATY SESJI v Najlepszym sposobem doprowadzenia klienta do refleksji, a za nią do świadomości jest NIEMYŚLENIE za niego o jego problemach czy wyzwaniach; v Zamiast tego, należy mu pomagać zgłębiać refleksję oraz wspierać w rozwijaniu umiejętności kreowania tych połączeń; v Dlatego, jeżeli coach myśli, że ma świetne rozwiązanie dla coachee, to powinien mieć świadomość, że zdecydowanie NIE dzieli się tym z klientem; v Zamiast tego stymuluje i wspiera go w wyzwalaniu tej niesamowitej energii oraz motywacji w dochodzeniu klienta samodzielnie do pomysłów, rozwiązań, nowej świadomości; v Równocześnie coach angażuje klienta w podejmowanie działań, które stanowią przełożenie odkryć dokonanych podczas sesji w prawdziwym życiu; v Wspiera klienta w procesie zakorzeniania nowych nawyków podczas kolejnych sesji - w ten sposób klient zapisuje w swoim mózgu nowe połączenia, tworząc trwałą zmianę.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? REZULTATY SESJI • Rezultatem każdej sesji coachingowej jest: nowa świadomość, innowacje, działania, które coachee wprowadza w życie; • Coachee sprawdza, co jest dla niego prawdziwe, skuteczne, satysfakcjonujące; uczy się i rozwija; • Zakorzenia to, co dla niego korzystne, eliminuje to, co się nie sprawdziło; • Wie, a nie zgaduje; • Cały czas jest zaangażowany w proces, to powoduje, że dochodzi do celu; • Rozwija swoje kompetencje i autorefleksję; • Proces jest indywidualny dla każdego klienta, dopasowany do jego potrzeb, posiadanych przez niego zasobów oraz stylu uczenia się; • Trudno sobie wyobrazić ten poziom precyzji, gdy uwaga nauczyciela musi się skupiać na wielu osobach; • Stąd tak duży poziom zwrotu z inwestycji w caoching.

FENOMEN COACHINGU Co sprawia, że coaching jest lepszy niż najlepsze szkolenie? GŁÓWNE OBSZARY WPŁYWU COACHINGU NA KULTURĘORGANIZACYJNĄ 35% 33% 30% 25% 20% 15% Series 1 13% 9% 10% 7% 6% 5% 0% Ogólna poprawa Lepsza praca zespołowa Lepsza komunikacja Poprawa wyników/ umiejętności Wzmocnione umiejętności przywódcze

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI MENTORNIG - Występuje wówczas, gdy bardziej doświadczony pracownik lub osoba z zewnątrz bierze na siebie odpowiedzialność za wspieranie rozwoju mniej doświadczonego pracownika. Wyrazem tej opieki jest zachęcanie do działań, udzielanie rad i informacji zwrotnych, pomoc w wykonywanej pracy i monitorowanie osiągnięć. - Podobnie jak coaching, mentoring może mieć postać nieformalną lub sformalizowaną.

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI METODY "OFF-THE-JOB" wg. T. Listwana METODY DOSKONALEN IA ZASTOSOWANIE ZALETY WADY WYKŁADY Przekazanie informacji, demonstracja Skoncentrowane, systematyczne przekazywanie wieczy Pasywność, ewentualne trudności z zapamiętywaniem ROZMOWA NAUCZAJĄCA Opracowanie materiału w postaci dialogu Aktywizajcja dostosowana do tematyki szkoleń Czasochłonność, ewentualna aktywność małej liczby uczestników STUDIA PRZYPADKÓW Analiza problemu i jego rozwiązanie na praktycznym przykładzie, zastosowanie teorii Aktywizuje związki teorii z praktyką Kosztowność (przygotowanie) GRY PLANISTYCZNE Sytuacje problemowe z sekwencyjnym rozwiązywaniem Związek z praktyką, aktywizujące, natychmiastowe sprzężenie zwrotne w kwestii wyników Kosztowność (przygotowanie) sytuacje, gry wg skonstruowanych modeli, schematyczność

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI METODY "OFF-THE-JOB" wg. T. Listwana METODY DOSKONALENIA ZASTOSOWANIE ZALETY WADY ODGRYWANIE RÓL Obszar ról społecznych, umiejętności społeczne Aktywizujące powiązanie z zachowaniem i postawami Wysokie wymagania wobec trenerów, czasochłonność NAUCZANIE PROGRAMOWE Zabezpieczenie wiedzy faktograficznej Szybkie uczenie się, łatwność powtarzania, aktywność Brak dialogu, kosztowne wyprodukowanie materiałów TRENING DYNAMIKI GRUPY Obszar ról społecznych, umiejętności społeczne i diagnostyka zachowań własnych Możliwy rozwój osobowości Niebezpieczeństwo wyrządzenia szkód w osobowości, wysokie wymagania w stosunku do trenerów ACTION LEARNING Rozwiązywanie problemów (źle strukturalizowane probelmy) Rozwiązywanie nowych sytuacji praktycznych, także przez Duże przedsiębiorstwa, powracający problem

KLASYCZNE FORMY PODNOSZENIA KWALIFIKACJI E- LEARNING - Coraz powszechniej stosowany na skutek rozwoju technologii informatycznych; - Polega na zaspokajaniu indywidualnych potrzeb związanych z nauką osób szkolonych poprzez umożliwienie im korzystania z materiałów dostępnych w wewnętrznych lub zewnętrznych sieciach internetowych; - Interaktywne przekazywanie wiedzy; - Poszerza i uzupełnia tradycyjne metody nauki; - W zależności od jego przebiegu, może być kwalifikowane jako metoda on-the-job lub off-the-job.

OKREŚLENIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRACOWNIKÓW CZYM JEST POTRZEBA SZKOLENIOWA? Potrzeba szkoleniowa to różnica między stanem pożądanym, tj. niezbędnym poziomem kompetencji (wiedzy, umiejętności, postawy pracowników) do realizacji celów i zadań firmy, a stanem aktualnym kompetencji, jaki reprezentują pracownicy. SKĄD CZERPAĆ WIEDZĘ NA TEMAT POTRZEB SZKOLENIOWYCH? Ø sformalizowany system oceny pracowniczej, Ø inne, bardziej doraźne metody, np. zastosowanie specjalistycznych testów i kwestionariuszy lub systematyczne spotkania z pracownikami i ich szefami oraz własna obserwacja.

OKREŚLENIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRACOWNIKÓW Właściwie zdefiniowana potrzeba szkoleniowa wymaga poznania punktów widzenia zarówno pracowników, jak i ich przełożonych i pracodawcy. Na tym etapie zarówno pracodawca, jak i pracownicy i ich przełożeni powinni odpowiedzieć na pytania: � � � Jakich umiejętności potrzebują pracownicy, aby wzbogacić swoją pracę? Jakie umiejętności są niezbędne, aby pracownicy realizowali cele i zadania jeszcze lepiej? Jakie umiejętności są niezbędne, kluczowe na stanowisku pracy poszczególnych pracowników? Brak jakich umiejętności ogranicza rozwój pracowników? Jakie są kluczowe obszary rozwoju na stanowiskach pracy poszczególnych pracowników? Jakie obszary wiedzy, umiejętności, postaw zdaniem pracodawcy/przełożonego/ pracownika należy wzmocnić?

NARZĘDZIA DIAGNOSTYKI POTRZEB SZKOLENIOWYCH Obserwacja pracownika przy wykonywaniu pracy: - jest najbardziej efektywną metodą zbierania informacji o wykonywanych zadaniach; - metoda ta przyniesie wymierne rezultaty, jeżeli obserwatorzy przygotują się do obserwacji- oznacza to przeanalizowanie opisu stanowiska i zadań, jakie ma realizować pracownik na danym stanowisku, kluczowych kompetencji wymaganych na danym stanowisku; - w pierwszej kolejności należy określić zakres obserwacjipotrzeba szkoleniowa może dotyczyć wszystkich zachowań pracownika lub tylko niektórych z nich; - warto sporządzić listę kluczowych zachowań, które mają największy wpływ na posiadanie danej kompetencji.

NARZĘDZIA DIAGNOSTYKI POTRZEB SZKOLENIOWYCH Obserwacja pracownika przy wykonywaniu pracy: - po określeniu zakresu obserwacji należy spotkać się z pracownikiem, który ma być obserwowany- pracownik powinien mieć świadomość, że będzie obserwowany i wiedzieć, jakie są powody obserwacji jego sposobu wykonywania pracy; - obserwatorzy powinni być całkowicie obiektywni i powstrzymywać się od wydawania opinii, kierowania się osobistymi sympatiami; - obserwacja powinna koncentrować się na tym, co się faktycznie dzieje, a nie tym, co obserwator chciałby zobaczyć; - po przeprowadzonej obserwacji zachowań pracownika należy porównać notatki z obserwacji z opisem danej kompetencji; - różnica między wymaganiami a zaobserwowanymi działaniami jest podstawą do zdefiniowania potrzeby rozwoju pracownika.

NARZĘDZIA DIAGNOSTYKI POTRZEB SZKOLENIOWYCH Ankieta: • ankieta powinna zawierać zestaw pytań zamkniętych (pytanie plus propozycje odpowiedzi) i/lub otwartych (pytanie bez propozycji odpowiedzi, pracownik odpowiada w formie opisowej) odnoszących się do badanej kompetencji; • badanie ankietowe ma największe zastosowanie, kiedy chcemy poznać poziom wiedzy pracowników, trudniej tę metodę zastosować do sprawdzenia ich umiejętności; • w badaniu ankietowym bardzo istotne jest właściwie ułożenie pytań, które powinny dotyczyć najistotniejszych aspektów badanej kompetencji.

NARZĘDZIA DIAGNOSTYKI POTRZEB SZKOLENIOWYCH Rozmowa z pracownikami, którzy wykonują podobne zadania: • Celem rozmowy jest zdobycie informacji na temat sposobów wykonywania pracy, określenie ich efektywności, zdefiniowanie oczekiwań pracownika w zakresie rozwoju; • rozmowę może przeprowadzić przełożony lub wyznaczona przez niego osoba; • podobnie jak w przypadku obserwacji pracowników, pracownicy zaproszeni na rozmowę dotyczącą potrzeb szkoleniowych powinni być wcześniej poinformowani o celu i terminie spotkania i mieć czas na przygotowanie się do niej; • zaletą metody jest możliwość uzyskania informacji bezpośrednio, a tym samym można wyjaśnić natychmiast wszelkie wątpliwości; • bezpośredni kontakt z pracownikami buduje w nich przekonanie o ich ważnej roli w firmie, daje im poczucie wpływu na własny rozwój.

PLANOWANIE DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW Ø Po zdefiniowaniu potrzeb szkoleniowych należy zaplanować działania, które te potrzeby zaspokoją; Ø jak w każdym procesie planowania, należy określić cele działań. Samo stwierdzenie „chcę żeby pracownicy lepiej pracowali, byli bardziej efektywni” nie wystarczy; Ø rozwijamy więc „nie lepsze pracowanie”, a umiejętności, które pozwolą na osiąganie wyników na oczekiwanym poziomie. Chcemy spowodować zmianę w zachowaniach naszych pracowników, dzięki której wzrośnie ich wydajność i skuteczność w realizowaniu celów firmy. Ø kolejnym krokiem w planowaniu działań rozwojowych jest sprecyzowanie co konkretnie pracownicy powinni zmienić/ wprowadzić w swoich zachowaniach w zakresie rozwijanych kompetencji; czego powinni się dowiedzieć, nauczyć. Ø I wreszcie, jakie metody zastosujemy, aby osiągnąć zamierzone cele rozwoju kompetencji pracowników.

REALIZACJA PRANU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW- SZKOLENIE Etap 1 – Zbieranie informacji o firmach szkoleniowych Gdzie szukać informacji na temat firm szkoleniowych? - Internet, - wszelkiego rodzaju informatory. Bez względu na to, z jakiego źródła informacji będziemy korzystać, istotny jest sposób, w jaki firma szkoleniowa prezentuje swoją ofertę, jakie informacje podaje do publicznej wiadomości, jakie posiada rekomendacje.

REALIZACJA PRANU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW- SZKOLENIE Etap 2 – Sporządzenie wstępnej listy firm szkoleniowych, do których wyślemy zapytanie ofertowe § Po dokonaniu wyboru kilku firm należy wysłać zapytania ofertowe z dokładnym opisem naszych oczekiwań, preferencji i wstępnych wymagań co do organizacji szkolenia; § Weźmy pod uwagę, jak szybko firma odpowiada na zapytanie ofertowe i w jaki sposób buduje z nami relacje (szybkość reakcji na wysłane zapytanie, sposób prowadzenia kontaktu mailowego lub telefonicznego).

REALIZACJA PRANU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW- SZKOLENIE Etap 3 – Analiza kontaktów z firmami szkoleniowymi • Na tym etapie warto wziąć pod uwagę sposób definiowania potrzeb szkoleniowych – firma szkoleniowa na wstępnym etapie powinna dokonać analizy potrzeb szkoleniowych klienta. • Profesjonalna firma szkoleniowa przed prezentacją oferty: Ø pyta, czego potrzebujemy, jakich oczekujemy efektów po przeprowadzonym szkoleniu, tj. jakich spodziewamy się zmian w zachowaniach pracowników; Ø uczciwie określa, co jest w stanie zrealizować i wyjaśnia dlaczego takie, a nie inne cele można zrealizować; Ø rozmawia o oczekiwaniach ze zleceniodawcą (pracodawcą/ szefem), ale rozmawia również z potencjalnymi uczestnikami szkolenia o ich oczekiwaniach i preferencjach; Ø potrafi na podstawie przekazanych zdefiniować cele szkolenia. przez nas informacji

REALIZACJA PRANU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW- SZKOLENIE Etap 4 – Ocena przedstawionej oferty i wybór firmy szkoleniowej Przy ocenie przedstawionej oferty szkoleniowej weźmy pod uwagę: - jednoznaczność i precyzję w określeniu celów szkolenia i efektów oczekiwanych po szkoleniu; - stopień, w jakim program szkolenia uwzględnia specyfikę pracy naszej firmy oraz nasze oczekiwania wynikające z wcześniej przeprowadzonych kolejnych etapów procesu rozwoju kompetencji pracowników; - określenie metod, jakie będą stosowane w trakcie szkolenia oraz uzasadnienie ich stosowania; - obsadę trenerską –jakie kwalifikacje i doświadczenie posiadają trenerzy, którzy będą prowadzić szkolenie; profesjonalni trenerzy posiadają nie tylko wiedzę teoretyczną, ale również praktyczne doświadczenie; prowadzący szkolenia powinni również posiadać doświadczenie i określone umiejętności w zakresie przekazywania wiedzy;

REALIZACJA PRANU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW- SZKOLENIE Etap 4 – Ocena przedstawionej oferty i wybór firmy szkoleniowej - materiały dla uczestników oraz raport po szkoleniu zawierający: materiały wypracowane przez uczestników na szkoleniu, opis przebiegu szkolenia, analizę pracy grupy, wnioski na przyszłość; referencje firmy; - ofertę cenową – nie można jednoznacznie stwierdzić, że wysoka cena świadczy o wysokiej jakości proponowanego programu szkoleniowego; - formę ewaluacji szkolenia – warto wybrać firmę, która prowadzi ewaluację własnych działań przez ocenę korzyści uczestników z procesu szkoleniowego. Świadczy to, że firma bada efekty swojej działalności i wyciąga z nich wnioski na przyszłość poprzez stałe podnoszenie jakości swoich szkoleń.

MOTYWACJA A ROZWÓJ Jak wykorzystać motywację pracowników do podnoszenia kwalifikacji?

GOTOWI NA ROZWÓJ? • Wg ASM- Centrum Badania i Analiz Rynku, Polacy chcą podwyższać swoje kwalifikacje zawodowe. • Wyniki badań pokazują, że taka wola jest również po stronie pracodawców, oni z kolei chcą inwestować w rozwoj kadry. Jak zatem skutecznie się rozwijać? Możliwość rozwoju jest jednym z najczęściej podkreślanych aspektów w ogłoszeniach rekrutacyjnych czy podczas rozmów kwalifikacyjnych. Wydawać się może, że z punktu widzenia pracownika nie ma lepszej sytuacji niż gotowy do rozwijania i inwestowania w rozwój pracodawca. Z punktu widzenia pracodawcy, ludzie często stają się instrumentalnym środkiem prowadzącym do wzrostu rentowności. • •

GOTOWI NA ROZWÓJ? Czy człowiek może być przesycony rozwojem? Rozwój jest indywidualną sprawą każdego człowieka. Na jego gotowość do nauki składają się takie czynniki, jak: postawy; przekonania; możliwości reorganizacji; ilość zobowiązań; więź z firmą; zaangażowanie w dzialalność organizacji; poczucie bezpieczeństwa. -

GOTOWI NA ROZWÓJ? • 1. 2. 3. Z tej perspektywy kluczowe jest określenie trzech czynników wewnętrznych: Zaangażowania; Poczucia odpowiedzialności; Otwartości na nowe sytuacje.

MIEJSCE PRACY Sposób postrzegania miejsca pracy ma kluczowy wpływ na postawę jednostki, poziom zaangażowania i motywacji; Na postrzeganie miejsca pracy mają wpływ warunki formalne oraz subiektywny odbiór kultury organizacyjnej i atmosfery pracy. Subiektywny odbiór jest związany rozumieniem zasad funkcjonowania firmy oraz akceptacją jej celów. To, jak "pracuje się w organizacji" oraz jaki jest poziom satysfakcji ma znaczący wpływ nie tylko na chęć rozwoju, lecz także na efektywność działań. v v v Umiejętność zdefiniowania czynników blokujących rozwój na poziomie organizacji jest istotnym krokiem planowania działań.

OTWARTOŚĆ NA ZMIANY • • • Gotowość do zmian obejmuje zmiany: organizacji pracy, zadań, poziomu odpowiedzialności, zaangażowania czasowego. Potrzeba zmiany jest motorem z punktu widzenia pracodawcy i pracownika. Owartości nie należy traktować jako właściwości osobowej, lecz raczej jako postawę. Wysoka otwartość w ujęciu osobowościowym rzutuje również na postawę wobec działań rozwojowych, jednak równolegle wpływają na nią czynniki związane z realiami życiowymi, które często mają mało wspólnego z wewnętrzymi uwarunkowaniami. Kolejnym aspektem wpływającym na poziom otwarości jest akceptacja procesu nauki. Rozwój wiąże się z nabywaniem nowych umiejętności, co jest obarczone ryzykiem błędu.

OTWARTOŚĆ NA ZMIANY Reakcja otoczenia na błędy, zewnętrzna akceptacja procesu nauki i poziom wsparcia otoczenia również wpływają n a poziom otwartości. Zarówno z perspektywy osobistej, jak i organizacji odpowiedni poziom otwartości zwiększa szanse na czerpanie satysfakcji z działań rozwojowych i pozwala na swobodne ćwiczenie oraz wykorzystywania nowych umiejętności. Zbyt wysoki poziom otwartości może powodować przesycenie, a co za tym idzie, niewystarczające wykorzystanie szans i możliwości. Może powodować spadek wytrwałości w długofalowych działaniach, zbytnią niecierpliwość czy rozproszenie uwagi na nowe działania, zanim umiejętności zostaną ugruntowane. q q

KTO JEST ODPOWIEDZIALNY ZA MÓJ ROZWÓJ? • • • Niezbędne jest również wzięcie odpowiedzialności za to, co dzieje się podczas nauki, jaki i później. Odpowiedzialność za własne działania jest związana z poczuciem sprawczości i chęcią samostanowienia o sobie i własnej ścieżce rozwoju. Niskie poczucie odpowiedzialności za podejmowanie działania, zarówno ze strony organizacji, jak i jednostki często prowadzi do niewielkiego wykorzystania wiedzy i umiejętności w praktyce. Brak odpowiedzialności za oferowane działania rozwojowe ze strony organizacji prowadzi do niewykorzystania możliwości oraz zniechęcenia pracowników. Kwestia odpowiedzialności za podejmowane działania jest ściśle związania ze samoświadomością i wewnątrzsterownościąoptymalny jej poziom zwiększa skuteczność rozwoju i pozwala na efektywne budowanie ścieżek kariery.

PROJEKTOWANIE KARIERY Identyfikacja i analiza blokad rozwojowych oraz czynników warunkujących postawy jest sprawą indywidualną, jednak mieszczą się w pewnych ramach i odnoszą do ogólnego otoczenia. Każdy ma indywidualny poziom gotowości do rozwoju. Istony jest tutaj poziom znajomości pracowników oraz zaufania pracowników do menedżerów.

DESTRUKCJA ROZWOJU ZAWODOWEGO Dlaczego u niektórych osób dochodzi do kryzysu kariery?

KARIERA- POJĘCIE q W języku potocznym kariera oznacza awans, obejmowanie odpowiedzialnego stanowiska czy też uznanie w oczach innych. q W literaturze określa się ją jako pewien proces rozwoju osobistego i osiąganie wyznaczonych celów. q W. Griffin definiuje karierę jako zestaw związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw przejawianych w toku aktywnego zawodowego życia danej osoby. q Możemy zatem wyróżnić dwa wymiary kariery zawodowej: obiektywny i subiektywny. q Pierwszy z nich dotyczy rodzajów i liczby pełnionych funkcji oraz osiągniętej pozycji w hierarchii organizacji. q Drugi natomiast ma ścisły związek z rozwojem osobistym danej osoby, jej aspiracjami, wartościami i potrzebami.

ETAPY KARIERY I. II. Poszukiwania (do 25 roku życia) - jest to czas kształtowania się wyobrażenia o wyglądzie naszej kariery zawodowej i wyboru przyszłego zawodu. Na nasze decyzje bardzo silny wpływ ma otoczenie m. in. rodzice, przyjaciele, nauczyciele czy środki masowego przekazu. W tym czasie rozstrzyga się również to, jaką ścieżkę kształcenia wybierzemy. Ustanowienie (25 -35 lat) - jest to okres podejmowania pierwszej pracy i konfrontacji naszych wyobrażeń z rzeczywistością, która często kończy się niezadowoleniem. Dlatego w tym etapie następuje często zmiana obranej ścieżki zawodowej. Charakterystyczną cechą tego etapu jest również duży stopień zaangażowania w wykonywaną pracę, wynikający bądź z chęci dalszego awansu bądź utrzymaniu dopiero co zdobytego stanowiska.

ETAPY KARIERY III. Środkowa kariera (35 -50 lat) - na tym etapie następuje ocena dotychczasowej kariery i stopień osiągnięcia założonych celów. Najczęściej związane jest to z poważnym zwrotem w życiu zawodowym. Może on być zarówno negatywny (załamanie związane z brakiem osiągnięcia wymarzonego stanowiska) jak i pozytywny (zwiększenie wysiłków w celu osiągnięcia tego, co chcemy). IV. Późna kariera (50 -65 lat) - w tym okresie następuje przekazywanie zdobytej wiedzy młodszym pracownikom. Występuje potrzeba bycia poważanym i cenionym przez innych. Jednocześnie etap ten wiąże się z rozpoczęciem poszukiwania nowych zajęć i sposobów spędzania wolnego czasu związanego z przygotowaniem do przejścia na emeryturę. V. Schyłek (powyżej 65 lat) - jest to etap zakończenia kariery zawodowej i przejścia na emeryturę.

CO TO JEST KRYZYS KARIERY? O kryzysie kariery możemy mówić wtedy, gdy: Ø Dynamika osiągnięć spada; Ø Praca przestaje być produktywna; Ø Obniża się satysfakcja z wykonywanej pracy.

PRZYCZYNY KRYZYSU KARIERY q STRACH ZWIĄZNY Z PORAŻKĄ § Dobrzy pracownicy przyzwyczajają się do łatwego osiągnia sukcesów; § To powoduje, że przestają stawać "oko w oko" z wyzwaniami, które wymagałyby opanowania całkowicie nowych umiejętności oraz zadań stanowiących test ich kompetencji; § Nie podejmują ryzyka; § Nie chcą wystawiać na szwank swojego wizerunku "człowieka sukcesu"; § Stopniowo więc pogrążają się w marazmie i rutynie, poczucie nieudolności staje się codziennością; § Codziennie zmagają się z coraz większym zaangażowaniem, co tworzy błędne koło i prowadzi do upadku, zawodowego wypalenia i erozji wizji rozwoju zawodowego.

PRZYCZYNY KRYZYSU KARIERY q PRAGNIENIE DOSKONAŁOŚCI § Wielu ludzi jest ambitnych i zdolnych- potrzeba osiągnięć jest w nas kształtowana od najmłodszych lat; § Osoby "błyskotliwe" najczęściej mają analityczne umysły, mierzenie się z wyzwaniami przychodzi im dość łatwo; są wspierani w szkole, są posłuszni, "pasują" do szkoły; § Na takich podstawach kształtuje się osobowość tych osób, która z czasem jest manifestowana w życiu zawodowym; § Czym się charakteryzują osoby, które pragną doskonałości? - Są zorientowani na osiąganie celów; - Są przekonani, że to właśnie oni są w stanie wykonać najlepiej każde zadanie; - Są pełni pasji;

PRZYCZYNY KRYZYSU KARIERY - Granica między sukcesem a porażką jest u nich bardzo cienka; Są zachowawczy, konserwatywni; Nie są skłonni do ryzyka, co jest ograniczające; Na poziomie nieuświadomionym pojawia się chęć doskonałości, perfekcji, samowystarczalności, co jest niemożliwe do osiągnięcia i prowadzi do kryzysu/ wypalenie zawodowego.

PRZYCZYNY KRYZYSU KARIERY q WRAŻLIWOŚĆ § Wyzwania zawodowe, które stoją przed "wrażliwcami" są dla nich często trudne do spełnienia; § Z tego powodu często cierpią na wyrzuty sumienia; § Nigdy nie są z siebie zadowolone; § Mają chwiejne poczucie własnej wartości; § Skupiają się na tym, jak są postrzegani; § Koncentrują się na krytyce, a nie na słowach uznania; § Porównują się z innymi; § Są wysoce zmotywowani, nie potrafią ustalać priorytetów; § Pojawia się u nich powiązanie samooceny z sukcesem w przypisanej roli zawodowej.

PRZYCZYNY KRYZYSU KARIERY q PRZEROST AMBICJI § Jeśli osoba z przerostem ambicji nie wywiąże się z jakiegoś zadania, to nie jest w stanie przyznać się do błędu/ porażki; § Nie prosi nigdy o pomoc; § Niezwykle istotny jest wizerunek osoby bez skazy i niezależnej; § Kiedy zadanie postawione przed taką osobą przerasta ją, nie jest w stanie przyznać się do tego, nawet sama przed sobą; § Jakość wykonywanej pracy i typowy schemat zachowania, zmierza do wypierania ze świadomości narastającego problemu.

PRZEZWYCIĘŻENIE KRYZYSU- WYZWANIE LIDERA ü Osoby, których dotyka problem wypalenia zawodowego, ukrywają ten problem; ü Najcześciej problem narasta latami, natomiast eskalacja następuje, gdy człowiek nie jest już w stanie ukrywać tego, że sobie nie radzi v WAŻNE JEST WYCZULENIE LIDERÓW NA SYGNAŁY, KTÓRE MOGĄ ŚWIADCZYĆ O NARASTAJĄCYM PROBLEMIE PODWŁADNEGO. Zachowanie ambitnego człowieka bardzo często usypia czujność- przez swoją samodzielność osoby te sprawiają wrażenie osób samosterownych; Dotarcie przez przełożonego do wewnętrznych obaw pracownika wymaga zbudowania dużego zaufania i poczucia bezpieczeństwa, ponieważ dotyka się obszarów lęku, zagubienia, nieumiejętności radzenia sobie z jakimś problemem.

PRZEZWYCIĘŻENIE KRYZYSU- WYZWANIE LIDERA Skuteczność wsparcia zależy od kultury zarządzania w danej organizacji i takich cech lidera, jak: ü Inteligencja emocjonalna; ü Wrażliwość; ü Doświadczenie; ü Intuicja.

JAK SIĘ UPORAĆ Z PROBLEMEM? Ø Zmiana, której można doświadczyć, pracując nad swoimi ambicjami zdolnościami wymaga czasu; Ø Niezbędna jest odwaga, aby przyznać się do swoich błędów i dac sobie prawo do niedoskonałości; Ø W tym przypadku neizbędne są: szczerość z samym sobą, wnikliwość oraz otwartość na nowe doświadczenia; Ø Konieczne jest zdobycie dystansu do swojego wizerunku; Ø Metody, które wspamagają zmianę wywodzą się z nurtu psychologii poznawczej, są również chętnie adaptowane przez coaching.

JAK SIĘ UPORAĆ Z PROBLEMEM? I. ANALIZA SYTUACJI Należy: § spojrzeć na swoją sytuację "z boku"; § odróżnić fakty od interpretacji; § zastanowić się, jakie motywy skłoniły nas do podjęcia działania oraz dlaczego pojawiły się problemy; § Spisać to, co jest problematyczne, ryzykowne; Te działania powinny pomóc odnaleźć źródła frustracji i strachu. Zwykle okaże się, że większość z nich jest wytworem naszej wyobraźni.

JAK SIĘ UPORAĆ Z PROBLEMEM? I. ANALIZA SYTUACJI § Należy starać się odczarować rzeczywistość; § Najczęściej to, jak interpretujemy nasze działania jest wynikiem naszej subiektywnej oceny; § Ocena ta jest z kolei pozbawiona logicznych racji, emocjonalna, nastawiona na ochronę "ja"; § Ludzie ambitni i zdolni pełni są takich słabości, co powoduje że są wrażliwsi na to, co ich spotyka.

JAK SIĘ UPORAĆ Z PROBLEMEM? II. SZUKANIE WSPARCIA § Należy stworzyć wokół siebie grupę ludzi, którzy będą nam służyć wskazówkami: co zmienić, co i jak poprawić, co zrobić nowego, co kontynuować; § Refleksja powinna dotyczyć nie tylko wykonywanych zadań czy naszych zachowań, ale również naszych umiejętności; § Taki "przegląd" pozwala na uswiadomienie sobie, co faktycznie jest cenione/oczekiwane przez nasze otoczenie, a czego powinnismy unikać; § Dzięki naszej, otwartej na innych ludzi postawie, jesteśmy w stanie wpłynąć na zachowanie innych ludzi, którzy będą w stanie dostrzec i zaakceptować swoją niedokonałość.

JAK SIĘ UPORAĆ Z PROBLEMEM? III. POZWOLENIE SOBIE NA SŁABOŚCI § Trudne doświadczenie, ale warto spróbować § Jedną z technik jest "wystawianie się" na sytuacje całkiem nowe, wymagające zaangażowania i całkowicie odbiegające od tego, co obecnie wiemy/umiemy, np. nauka egzotycznego języka. § Efektem ma być uświadomienie sobie, że nie musimy być dosknali na żadnej płaszczyźnie naszego życia- wystarczy, jeśli będziemy dobrzy.

JAK SIĘ UPORAĆ Z PROBLEMEM? EFEKTY? v Perspektywa podjętych działań może być długofalowa; v Zmiana nie będzie "magiczna", nie przyjdzie sama i wymaga wysiłku; v Zmiana trwa miesiące, a czasami nawet lata; v Dla osoby ambitnej poczucie przeciętności może być bolesne; v Podjęcie ktróktoterminowego ryzyka jest niezbędne, jeśli chcemy mieć szansę na długotrwały sukces.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Mgr Sylwia Napierska

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW � � � Ustawa z dnia 20 maja 2010 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych (Dz. U. Nr 105, poz. 655), stanowi wykonanie wyroku Trybunału Konstytucyjnego z dnia 31 marca 2009 r. , który stwierdził niezgodność art. 103 Kodeksu pracy z art. 92 ust 1 Konstytucji RP – ze względu na brak wytycznych dotyczących treści aktu wykonawczego. W konsekwencji powyższego - art. 103 Kodeksu pracy, a także wydane na jego podstawie rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej oraz Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 12 października 1993 r. w sprawie zasad i warunków podnoszenia kwalifikacji zawodowych i wykształcenia ogólnego dorosłych (Dz. U. Nr 103, poz. 472 oraz z 2006 r. Nr 31, poz. 216) – utraciły moc z dniem 10 kwietnia 2010 r. Wykonanie wyroku Trybunału Konstytucyjnego – zgodnie z powołaną ustawą - polega na uregulowaniu problematyki podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez pracowników bezpośrednio w przepisach Kodeksu pracy, bez konieczności wydawania w tej sprawie aktu wykonawczego.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika Ø Ø Ø Nowe przepisy Kodeksu pracy zdefiniowały pojęcie „podnoszenie kwalifikacji zawodowych”; Podnoszenie kwalifikacji zawodowych oznacza zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą (art. 1031 § 1 k. p. ); Takie rozumienie podnoszenia kwalifikacji zawodowych współgra z innymi przepisami Kodeksu pracy, zgodnie z którymi kwalifikacje zawodowe pracowników wymagane do wykonywania pracy określonego rodzaju lub na określonym stanowisku są ustalane w przepisach wewnątrzzakładowych (np. w układzie zbiorowym pracy) lub w przepisach szczególnych. Przepisy te wskazują zatem, jakich kwalifikacji pracodawca może oczekiwać od pracowników przy wykonywaniu pracy określonego rodzaju lub na określonym stanowisku (art. 102 kp. );

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika Ø Zatem nowe przepisy Kodeksu pracy dotyczą przede wszystkim podnoszenia kwalifikacji zawodowych w ramach pracy aktualnie wykonywanej przez pracownika, ale również będą mogły mieć zastosowanie w przypadku, gdy planowany jest awans pracownika lub też pracodawca zamierza zaproponować mu inne warunki pracy, np. pracę na innym stanowisku, ze względu na zmianę profilu działalności firmy.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Inicjatywa lub zgoda pracodawcy – kluczowy element podnoszenia kwalifikacji Ø Ø Najważniejsze znaczenie dla rozpoczęcia procesu podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez pracownika ma decyzja pracodawcy. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych odbywa się bowiem z inicjatywy pracodawcy albo za zgodą pracodawcy, jeżeli z propozycją podnoszenia kwalifikacji zawodowych wystąpi pracownik (art. 1031 § 1 kp. ); Taka decyzja pracodawcy uzewnętrznia się w umowie (tzw. umowie szkoleniowej) dotyczącej wzajemnych praw i obowiązków stron stosunku pracy związanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych przez pracownika (art. 1034 § 1 kp. ).

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Pojęcie zgody pracodawcy v v Nowe przepisy Kodeksu pracy nie definiują określenia „za zgodą pracodawcy”; Zatem, poprzez art. 300 k. p. , w tej kwestii należy odwołać się do odpowiednich przepisów prawa cywilnego. Zgodnie z art. 60 Kodeksu cywilnego, z zastrzeżeniem wyjątków w ustawie przewidzianych, wola osoby dokonującej czynności prawnej może być wyrażona przez każde zachowanie się tej osoby, które ujawnia jej wolę w sposób dostateczny. Jak wyżej wskazano – zgodę swą pracodawca uzewnętrznia w umowie szkoleniowej, bowiem co do zasady, jest obowiązany ją zawrzeć.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Pojęcie zgody pracodawcy v v W przypadku, gdy nie ma obowiązku zawarcia umowy szkoleniowej, o wyrażeniu lub nie wyrażeniu zgody przez pracodawcę na podnoszenie przez pracownika kwalifikacji zawodowych decydować będzie jego zachowanie wobec pracownika. W świetle art. 60 k. c. w związku z art. 300 k. p. - udzielenie pracownikowi przez pracodawcę świadczenia należnego pracownikom podnoszącym kwalifikacje zawodowe (np. udzielenie urlopu szkoleniowego) lub przyznanie świadczenia fakultatywnego (np. pokrycie opłat za przejazd), może być ocenione, jako faktyczne wyrażenie przez pracodawcę zgody na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Do kiedy pracodawca może wyrazić zgodę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika? Ø Ø Decyzja pracodawcy w sprawie podnoszenia kwalifikacji zawodowych ma znaczenie nadrzędne i powinna poprzedzać korzystanie przez pracownika z obligatoryjnych świadczeń z tym związanych oraz ewentualne przyznanie mu przez pracodawcę świadczeń fakultatywnych (art. 1031 § 2 i 1033 k. p. ); Zasadą powinno być zatem w pierwszej kolejności ustalenie, że pracownik ma podnosić kwalifikacje zawodowe, co w konsekwencji oznacza prawo pracownika do korzystania ze świadczeń gwarantowanych mu ustawowo oraz świadczeń fakultatywnych, jeżeli zostały one przyznane przez pracodawcę.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Do kiedy pracodawca może wyrazić zgodę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika? Ø Ø Ø W praktyce pracodawca może wyrazić zgodę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika. także w sytuacji, gdy pracownik uczący się we własnym zakresie ujawni to pracodawcy dopiero w trakcie nauki i wystąpi o zgodę pracodawcy; Po uzyskaniu takiej zgody, pracownik będzie kontynuował naukę, jako podnoszenie kwalifikacji zawodowych na podstawie nowych przepisów Kodeksu pracy, ze wszystkimi tego konsekwencjami, w postaci m. in. prawa do zwolnień z całości lub części dnia pracy na udział w obowiązkowych zajęciach, czy prawa do urlopu szkoleniowego; Uprawnienia przewidziane w przepisach Kodeksu pracy nie będą jednak przysługiwały pracownikowi, który nie ujawnia pracodawcy faktu nauki, nie zwraca się o wyrażenie zgody na podnoszenie kwalifikacji zawodowych, natomiast występuje o udzielenie np. urlopu szkoleniowego na egzamin kończący studia wyższe. Warunkiem korzystania ze świadczeń gwarantowanych ustawowo jest bowiem zgoda pracodawcy na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Jaki zakres kształcenia powinna obejmować zgoda pracodawcy? v v v Zgoda pracodawcy na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika powinna dotyczyć takiego procesu kształcenia, po zakończeniu którego można uznać, że pracownik podniósł swoje kwalifikacje zawodowe i w konsekwencji spełnił oczekiwane wymagania kwalifikacyjne. Zgoda pracodawcy powinna zatem obejmować pełen, zamknięty proces kształcenia, umożliwiający pracownikowi faktyczne podniesienie kwalifikacji zawodowych, do oczekiwanego poziomu. Przykładowo, w razie studiów podyplomowych, zgodnie z programem nauki obejmujących np. trzy semestry, wyrażenie zgody na jeden semestr nauki, nie umożliwia podniesienia do określonego poziomu kwalifikacji zawodowych przez pracownika, w ramach tej formy kształcenia.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Umowa szkoleniowa v v Umowę szkoleniową, co do zasady, należy zawrzeć przed rozpoczęciem przez pracownika podnoszenia kwalifikacji zawodowych, a najpóźniej – przed rozpoczęciem przez niego korzystania ze świadczeń przewidzianych dla pracowników podnoszących kwalifikacje zawodowe; Poprzez zawarcie umowy szkoleniowej pracodawca wyraża bowiem swoją inicjatywę w kwestii podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez pracownika lub zgodę na ten proces, jeżeli inicjatywa pochodzi od pracownika; Umowa szkoleniowa powinna być zawarta na piśmie, przy czym pisemna forma umowy jest zastrzeżona dla celów dowodowych; Pracodawca nie ma obowiązku zawierać umowy szkoleniowej jedynie wówczas, gdy nie zamierza zobowiązać pracownika do pozostawania w zatrudnieniu po ukończeniu podnoszenia kwalifikacji zawodowych (art. 1034 § 3 k. p. )

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Umowa szkoleniowa v v W umowie szkoleniowej określa się wzajemne prawa i obowiązki stron, związane z podnoszeniem przez pracownika kwalifikacji zawodowych; Ustalenia te mogą dotyczyć: wymiaru zwolnienia z całości lub części dnia pracy na czas niezbędny, by punktualnie przybyć na obowiązkowe zajęcia oraz na czas ich trwania; wyższego, niż wskazany w Kodeksie pracy, wymiaru urlopu szkoleniowego; krótszego niż 3 lata okresu pozostawania w zatrudnieniu po ukończeniu podnoszenia kwalifikacji zawodowych (tzw. „okres odpracowania”); przyznania dodatkowych świadczeń, np. opłaty za kształcenie; Umowa szkoleniowa nie może natomiast zawierać postanowień mniej korzystnych dla pracownika niż przewidują to przepisy Kodeksu pracy. Strony nie mogą zatem zastrzec w umowie szkoleniowej, że np. pracodawca nie będzie udzielał pracownikowi zwolnień na obowiązkowe zajęcia, obniży mu wymiar urlopu szkoleniowego, czy też wydłuży, ponad 3 lata, okres odpracowania.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Świadczenia obowiązkowe Pracownikowi podnoszącemu kwalifikacje zawodowe z inicjatywy pracodawcy lub za jego zgodą przysługują z mocy prawa: - płatne zwolnienie z całości lub części dnia pracy oraz ‑ płatny urlop szkoleniowy § § § Wymiar i zasady przyznawania w/w świadczeń są takie same, bez względu na to, czy podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika odbywa się z inicjatywy pracodawcy, czy za zgodą pracodawcy; Zwolnienie z całości lub części dnia pracy przysługuje pracownikowi na czas niezbędny, by punktualnie przybyć na obowiązkowe zajęcia oraz na czas ich trwania (art. 1031 § 2 pkt 2 k. p. ); Nowe przepisy nie przewidują limitu takich zwolnień; Zwolnienie z całości lub części dnia pracy nie będzie przysługiwało, gdy program nauki przewiduje zajęcia wyłącznie w czasie dla pracownika wolnym od pracy (tj. poza godzinami pracy pracownika, w wolne dla pracownika weekendy itp. ).

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Świadczenia obowiązkowe Ø Ø Urlop szkoleniowy przysługuje wyłącznie na egzaminy kończące niektóre formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych; Wymiar urlopu szkoleniowego wynosi: 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminów eksternistycznych, 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminu maturalnego, 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe, 21 dni w ostatnim roku studiów – na przygotowanie pracy dyplomowej oraz przygotowanie się i przystąpienie do egzaminu dyplomowego (art. 1032 § 1 kp. ); Prawo do urlopu szkoleniowego nie zależy od tego, czy kwalifikacje zawodowe są podnoszone w formach szkolnych czy pozaszkolnych, w systemie stacjonarnym czy niestacjonarnym; Urlopu szkoleniowego pracodawca jest zobowiązany udzielać w dni, które są dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy (art. 1032 § 2 k. p. ).

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Rodzaje egzaminów uprawniające do urlopu szkoleniowego O zakwalifikowaniu danego egzaminu do określonej grupy egzaminów końcowych, na które przysługuje urlop szkoleniowy, decyduje przepis rangi ustawowej lub przepis wydany na podstawie ustawy (akt wykonawczy). EGZAMINY UPRAWNIAJĄCE DO URLOPU SZKOLENIOWEGO: ü Egzaminy eksternistyczne; ü Egzamin maturalny ; ü Egzamin potwierdzający kwalifikacje zawodowe; ü Egzamin dyplomowy na studiach

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Zasady zapłaty za okresy niewykonywania pracy v v Za czas urlopu szkoleniowego oraz za czas zwolnienia z całości lub części dnia pracy na czas niezbędny by punktualnie przybyć na zajęcia oraz na czas ich trwania – pracownik zachowuje prawo do wynagrodzenia (art. 1031 § 3 kp. ); Do ustalenia jego wysokości zastosowanie ma § 5 rozporządzenie MPi. PS z dnia 29 maja 1996 r. w sprawie sposobu ustalania wynagrodzenia w okresie niewykonywania pracy oraz wynagrodzenia stanowiącego podstawę obliczania odszkodowań, odpraw, dodatków wyrównawczych do wynagrodzenia oraz innych należności przewidzianych w Kodeksie pracy (Dz. U. Nr 62, poz. 289 z pózn. zm. ), w myśl którego przy ustalaniu wynagrodzenia za czas zwolnienia od pracy oraz za czas niewykonywania pracy, gdy przepisy przewidują zachowanie przez pracownika prawa do wynagrodzenia, stosuje się zasady obowiązujące przy ustalaniu wynagrodzenia za urlop, z tym że składniki wynagrodzenia ustalane w wysokości przeciętnej oblicza się z miesiąca, w którym przypadło zwolnienie od pracy lub okres niewykonywania pracy.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Świadczenia dodatkowe Ø Ø Pracownikowi podnoszącemu kwalifikacje zawodowe z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą - pracodawca może dobrowolnie przyznać dodatkowe świadczenia, np. opłacić kształcenie, przejazd, podręczniki czy zakwaterowanie (art. 1033 kp. ); Możliwe jest zatem udzielenie przez pracodawcę zgody na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika - bez pokrywania kosztów kształcenia przez pracodawcę albo pokrywania tych kosztów przez pracodawcę w całości lub w części.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Obowiązek „odpracowania” v v W przypadku każdego, zakończonego procesu podnoszenia kwalifikacji zawodowych, w związku z którym pracodawca przyznał pracownikowi dodatkowe świadczenia, umowa szkoleniowa może przewidywać „okres odpracowania” nie dłuższy niż 3 lata(art. 1035 pkt 2 k. p. ); „Okres odpracowania” nie może rozpocząć się wcześniej, niż po zakończeniu konkretnego procesu podnoszenia kwalifikacji zawodowych; W konkretnej sytuacji - gdy pracownik uczestniczy w kolejnych formach podnoszenia kwalifikacji zawodowych – „okres odpracowania” kosztów poniesionych przez pracodawcę na jedną z tych form może przypadać w czasie uczestniczenia pracownika w kolejnym procesie podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Może to oznaczać, że łączny okres odpracowania przypadający u danego pracodawcy może przekraczać 3 lata, jeżeli pracownik wielokrotnie będzie podnosił kwalifikacje zawodowe.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Co obejmuje „zwrot kosztów poniesionych przez pracodawcę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika” Ø Ø Ø Zwrot kosztów poniesionych przez pracodawcę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika obejmuje koszty dodatkowych świadczeń przyznanych przez pracodawcę. Obowiązek zwrotu kosztów będzie więc dotyczył tylko świadczeń fakultatywnie poniesionych przez pracodawcę, takich jak np. opłata za kształcenie, opłata za podręczniki czy materiały szkoleniowe, opłata za przejazd na zajęcia, opłata za noclegi w trakcie kursu czy szkolenia (art. 1035 i 1033 kp. ); W pojęciu tym nie mieści się natomiast: wynagrodzenie za urlop szkoleniowy oraz wynagrodzenie za czas zwolnienia z całości lub części dnia pracy, przeznaczonego na udział w obowiązkowych zajęciach w ramach podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz na czas punktualnego przybycia na nie.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Przypadki powodujące obowiązek zwrotu kosztów przez pracownika § § q Obowiązek zwrotu kosztów poniesionych przez pracodawcę z tytułu dodatkowych świadczeń przyznanych pracownikowi podnoszącemu kwalifikacje zawodowe spoczywa na pracowniku: który bez uzasadnionych przyczyn nie podejmie podnoszenia kwalifikacji zawodowych albo przerwie podnoszenie tych kwalifikacji; z którym pracodawca rozwiąże stosunek pracy bez wypowiedzenia z jego winy, w trakcie podnoszenia kwalifikacji zawodowych lub po jego ukończeniu, w „okresie odpracowania”; który w trakcie podnoszenia kwalifikacji zawodowych lub w „okresie odpracowania” rozwiąże stosunek pracy za wypowiedzeniem (z wyjątkiem wypowiedzenia umowy o pracę z powodu mobbingu), który w trakcie podnoszenia kwalifikacji zawodowych lub w „okresie odpracowania” rozwiąże stosunek pracy bez wypowiedzenia z winy pracodawcy (art. 55 k. p. ) lub z powodu mobbingu (art. 943 k. p. ), mimo braku przyczyn określonych w tych przepisach. Pracownik ma obowiązek zwrotu pracodawcy kosztów dodatkowych świadczeń - w wysokości proporcjonalnej do okresu zatrudnienia po ukończeniu kwalifikacji zawodowych lub w wysokości proporcjonalnej do okresu zatrudnienia w czasie ich podnoszenia (art. 1035 kp. )

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Przypadki, gdy pracownik nie będzie miał obowiązku zwrotu kosztów Chodzi tu zwłaszcza o sytuacje, gdy: ü pracodawca wypowie umowę o pracę (bez względu na przyczynę), ü dojdzie do rozwiązania stosunku pracy na mocy porozumienia stron (bez względu na to, z czyjej inicjatywy to nastąpi), ü umowa o pracę wygaśnie np. w związku z upływem 3 miesięcy tymczasowego aresztowania pracownika albo w związku ze śmiercią pracodawcy będącego osobą fizyczną, ü pracodawca zwolni pracownika bez wypowiedzenia, ale bez jego winy, na podstawie art. 53 k. p. , ü umowa zawarta na czas określony rozwiąże się z upływem czasu, na który została zawarta, ü pracownik rozwiąże umowę o pracę bez wypowiedzenia, z winy pracodawcy, ale będzie to naprawdę uzasadnione (w razie sporu – kwestię tę będzie musiał rozstrzygnąć sąd pracy), ü pracownik wypowie umowę o pracę, ze względu na to, że pracodawca stosował wobec niego mobbing (udowodnienie mobbingu spoczywa na pracowniku), ü pracownik zmieni pracodawcę w wyniku przejęcia go przez innego pracodawcę, w trybie art. 231 kp. , ü pracownik rozwiąże stosunek pracy bez wypowiedzenia za uprzedzeniem, np. w związku z realizacją wyroku sądowego przywracającego go do pracy.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW Pomoc pracodawcy w uzupełnianiu wiedzy ogólnej (nie związanej z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych) ü ü Jeżeli pracownik wyrazi wolę zdobywania lub uzupełniania wiedzy i umiejętności nie stanowiących, w ocenie pracodawcy, podnoszenia kwalifikacji zawodowych (np. wiedza ogólna pracownika lub związana z hobby pracownika) – to w takim przypadku pracodawca nie będzie zobowiązany do udzielenia żadnego ze świadczeń, przewidzianych dla pracowników podnoszących kwalifikacje zawodowe. Natomiast będzie on mógł dobrowolnie przyznać takiemu pracownikowi urlop bezpłatny lub niepłatne zwolnienie z całości lub części dnia pracy, w wymiarze ustalonym w porozumieniu zawieranym z pracownikiem. (art. 1036 kp. ).