sszefoglals A stratgiaalkots rejtelmeit knnyebb megtanulni mint megvalstani

Összefoglalás § A stratégia-alkotás rejtelmeit könnyebb megtanulni, mint megvalósítani § Stratégiát könnyebb alkotni (stratégiai tervezés), mint levezényelni (stratégiai menedzsment) § A tervezés – a stratégia-alkotás folyamatosan átalakul § A stratégiai gondolkodást a sokszínűség jellemzi 1

A kurzus felépítése Belső környezet elemzése Külső környezet elemzése FOLYAMAT METSZET Folyamat PARADIGMÁK FEJLŐDÉSE METSZETE Továbblép és Kritika Gyakorlat Alapok Harvard iskola Porter-i versenystratégi ák Erőforrás és képességalapú elmélet PARADIGMÁK METSZET 2

Stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment evolúciója – paradigmák és kritikájuk Mészáros Tamás egyetemi tanár tamas. meszaros@uni-corvinus. hu

A stratégia fő kérdései: § Mi a siker titka? § Hogyan érjük el a versenyelőnyt? § Stratégiai válaszok: § Paradigmák („…az adott korszakban elfogadott általános tudományos tételek együttese. ” Idegen szavak szótára, Akadémiai Kiadó Budapest. 1995. 574. ) 4

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT PARADIGMÁI I. § Harvard-iskola (Business Policy) § Válasza a fő kérdésekre: a siker titka a racionális folyamat-felfogás megvalósítása (process based view) § Fő képviselők: Learned, Christensen, Andrews-Guth 5

A racionális folyamat modell Külső környezet elemzése Cégdiagnózis Vízió, misszió Stratégiai célrendszer Akciók Belső környezet elemzése 6

Mit jelent a racionalitás? § A jövő előrejelezhető, csak a folyamat lépésein szisztematikusan végig kell menni és a megfelelő technikákat, elemzési módszereket kell alkalmazni. 7

A Harvard iskola pozitív hatásai § Stratégiai gondolkodás elterjedése § Elemzési technikák megalkotása § Empirikus kutatások felgyorsulása 8

Kritika (1) A stratégiai tervezés téveszméi: § Az előrejelezhetőség (racionalitás) téveszméje § Az elkülöníthetőség téveszméje § A formalizálás téveszméje Minzberg et al. (2005): Stratégiai szafari, HVG Kiadó, p 90 9

Kritika (2) § „A stratégiai tervezés három évtizedének tapasztalata megtanított arra, hogy a stratégiaalkotás folyamatának fellazítására van szükség, nem pedig arra, hogy önkényes formalizálással béklyóba verjük. ” * § „Minthogy az analízis nem szintézis a stratégiai tervezés sohasem volt stratégia készítés. ” ** * Mintzberg (1994): The fall and rise of strategic planning, HBR, Jan-Feb ** Minzberg et al. (2005): Stratégiai szafari, HVG Kiadó, p 90. 10

A kritikák negatív hatásai Tervező apparátusok leépítése 1990 1993 1996 Amoco 90 60 30 BP 48 12 3 Elf n. a. 15 14 ENI n. a. 72 65 Exxon 42 a 20 17 Mobil 38 n. a. 12 Shell 42 b 23 17 Texaco 40 n. a. 27 A vállalati tervezési osztályokon alkalmazottak száma érték. Az Exxon tervezési részlegén 60 főt alkalmaztak 1986 -ban. b Becsült érték A Shell tervezési részlegén 54 főt alkalmaztak 1985 -ben. a Becsült Grant. , (2008): Stratégiai tervezés turbulens környezetben: a vezető olajvállalatok példája. in: Tudás és stratégia. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkollégium Budapest 307. old.

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT PARADIGMÁI II. § Az iparági verseny elemzésére épülő stratégiák (Industry structure based view) – outside in közelítés § Porter-i versenystratégiák – Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió) – Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél) – Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége) – Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell, értéklánc) – Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz 12

Mi a siker titka? Jövedelmező iparágban minél jobb versenypozíciót elérni Mitől függ az iparág vonzereje (jövedelmezősége)? Az iparági struktúrát meghatározó öt tényező alakulásától 13

Az öttényezős modell Az új belépők fenyegetése A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése A vevők tárgyalási pozíciója

AZ ERŐ Általánosítható összefüggésrendszer HATÁS MIÉRT Ha az ÚJ BELÉPŐK fenyegetése ▲ PROFITABILITÁS ▼ mer t Ha a SZÁLLÍTÓK alkupozíciója ▲ PROFITABILITÁS ▼ mer t Ha a VEVŐK alkupozíciója ▲ PROFITABILITÁS ▼ mer t az ÁRAK ▼ a KÖLTSÉGEK ▲ Ha a HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK fenyegetése ▲ PROFITABILITÁS ▼ mer t az ÁRAK ▼ a KÖLTSÉGEK ▲ Ha a VERSENY intenzitása ▲ PROFITABILITÁS ▼ mer t az ÁRAK ▼ a KÖLTSÉGEK ▲ Magretta (2012, 41. o. ) 15

Autógyártók stratégiai csoportelemzése Gazdálkodástudományi Kar 16

A Porter-i üzletági versenystratégiák Stratégiai előny Stratégiai cél A fogy. által érzékelt egyediség Alacsony költségpozíció Iparág Differenciáló Költségdiktáló Meghatározott szegmens Összpontosító Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press

Költségdiktáló stratégia § Sokkal inkább versenytárs-, semmint fogyasztóorientált § A kínálatra és kevésbé a keresletre fókuszál § Tipikus példái: a feltörekvő országok vállalatai (Kína, India, stb. ) 18

Differenciáló stratégia § A fogyasztónak kíván értéket nyújtani (minőség, kiegészítő szolgáltatás, stb. ) § Egyensúlyra törekszik a termék nyújtotta előny és a szükséges ráfordítás között (ár -érték arány) 19

A differenciáló stratégia típusai, vállalati példák § Differentiation: – By brand (Harley-Davidson, Mercedes) – By design (Titon óra-ékszer) – By positioning (Domino’s Pizza – 30 perces szállítás) – By technology (Apple) – By innovation (3 M) 20

A Porter-i alapmodellek alkalmazása § Számtalan cikk, forrás, empirikus kutatás bizonyítja Porter munkásságának gazdaságtörténeti jelentőségét: – A legtöbbet idézett szerző – Japánban rendszeresen odaítélt Porter-díj – Mind a mai napig megkerülhetetlen forrás 21

Kritikák § Alapvetően külső tényezőkre épít (outside -in) § Az internet korában nem alkalmazható § Gyorsan változó környezetben az alapstratégiák nem elegendőek § Nem tartós, hanem átmeneti versenyelőnyökről beszélünk 22

Lefedett szegmensek Stratégiai lehetőségek globális iparágakban Sok Globális költség, vagy szegmens megkülönböztető stratégia Néhány szegmens Globális szegmentálás Globális piacok Védett piacok Nemzeti piacokra összpontosítás Országközpontú stratégia Földrajzi fókusz

A „módosított” 5 tényezős modell (+) piac méretét növeli Helyettesítő termékek Beszállítók Versenytársak (-) új helyettesítő termékek jelennek meg Vevők (-) csökkenti a versenytársak (+) a hagyományos értékesí (+/-) Internetes beszerzés csatornák alkuereje csökken (-) csökken a közvetítők eltéréseit (-) a versenyt az ár irányába tereli(-) a vevők alkuereje megnő száma (-) csökkenti a termékek(-) növeli a versenytársak számát(-) csökkenti az átváltási (-) csökkenti a változó költségeket különbözőségeit (-) csökkenti a belépés arányát, ezzel is ösztönözve az árversenyt korlátait (-) csökkenti a belépés korlátait Belépésikorlátok (-) új belépőkárasztjákel a piacot Belépési (-) közös Internetes alkalmazás

Az értéklánc felépítése § Egy vállalat működése olyan egymást követő belső tevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezet ezen érték előállítása érdekében végez. Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé Kifelé Marketing Szerviz és irányuló Termelés irányuló és utógondozás logisztika értékesítés Forrás: Porter, M. 1985, p. 37. 25

Az A. T. KEARNEY - értéklánc A működő tőke hatékonyságának javítása Egyéb támogató funkciók IT infrastruktúra Pénzügyi infrastruktúra Bejövő logisztika K&F Gyártás k za há tár a at- ás Ad lakít kia A beszállítói megállapodások és kapcsolatok felülvizsgálata Értékesítés Kimenő és marketing logisztika Az innovációs folyamatok átalakítása Termelés racionalizálása Kiszervezés Osztott szolgáltatások kialakítása A mérleg átstruktúrálása is tál s on dé riz ke Ho jesz ter Tevékenység-alapú költséggazdálkodás bevezetése A keresleti lánc átalakítása

Összefoglalás § A stratégiai menedzsment virágkorának első paradigmája a „Harvard Iskola”: folyamat orientált, formális stratégiaalkotás. § A Porter nevéhez köthető, az iparági elemzésre épülő paradigma – öttényezős modell, versenystratégiák, értéklánc modell, mind a mai napig meghatározó. 27

Köszönöm a figyelmet!