W Chan Kim Rene Mauborgne STRATEGIA BKITNEGO OCEANU

W. Chan Kim, Renée Mauborgne STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU INSPIRACJE DLA ROZWOJU F 5 W TRUDNYM OTOCZENIU RYNKOWYM Poznań, wrzesień 2012

Spis treści prezentacji I WPROWADZENIE II STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU 1. Tworzenie błękitnych oceanów 2. Narzędzia i schematy analityczne III FORMUŁOWANIE STRATEGII BŁĘKITNEGO OCEANU 1. Rekonstrukcja granic rynku 2. Koncentruj się na wizji, nie na liczbach 3. Sięgaj poza istniejący popyt 4. Wybierz właściwą sekwencję strategiczną IV REALIZACJA STRATEGII BŁĘKITNEGO OCEANU 1. Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych 2. Wbuduj w swoją strategię jej realizację 3. Trwałość i odnawianie strategii błękitnego oceanu V PODSUMOWANIE (wnioski dla F 5 Konsulting) -2 - 05 March 2021 r.

Wprowadzenie § Niniejsza prezentacja jest syntetycznym opisem strategii błękitnego oceanu, jej formuławania i realizacji, przygotowanym na podstawie książki W. Chan Kim, Renée Mauborgne pt. „Blue ocean strategy” § Treść tej książki powstała na podstawie 15 -letnich badań, danych sięgających nawet 100 lat wstecz oraz wielu artykułów publikowanych w „Harvard Business Review” i pracach akademickich § Idee, narzędzia i schematy prezentowane na podstawie powyższej książki były przez wiele lat testowane i doskonalone w praktyce w Europie, w USA oraz w Azji i do dnia dzisiejszego, zwłaszcza w okresie spowolnienia gospodarczego, nie straciły na swojej aktualności § Chciałbym, aby niniejsza prezentacja, była inspiracją dla rozwoju poszczególnych departamentów, jak i F 5 Konsulting jako całości. Szanse błękitnego oceanu są wszędzie wokół nas. Gdy je zidentyfikujemy świat rynku doradczo-szkoleniowego może istotnie rozszerzyć się, stanowiąc ważną podstawę innowacji wartości dla naszych klientów, a co za tym idzie bardziej dynamicznego rozwoju naszej Spółki -3 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Istota i pojęcia błękitnego oceanu § Rynkowy świat gospodarczy można podzielić na dwie przestrzenie rynkowe u u czerwone oceany i błękitne oceany czerwone oceany reprezentują branże dziś istniejące, w których obowiązują określone reguły sił konkurencyjnych (zob. M. Porter, Strategia konkurencji, 5 sił etc. ) u u u nasilenie konkurencji (przestrzeń rynkowa staje się coraz bardziej zatłoczona nowymi podmiotami) perspektywy zysku i wzrostu stają się ograniczone walka konkurencyjna zamienia często czerwony ocean w „morze krwi” czerwone oceany istniały, istnieją i będą istnieć pełniąc ważną rolę w życiu gospodarczym, aczkolwiek dla wielu firm konkurowanie na kurczącym się rynku może okazać się niewystarczające dla utrzymania dotychczasowych osiągnięć biznesowych dla wielu firm przestrzenią ich rozwoju biznesowego powinny być błękitne oceany, czyli niewykorzystane dotychczas obszary rynkowe, generujące nowy popyt klientów i szanse na zyskowny wzrost („jedynym sposobem pokonania konkurencji jest zaprzestanie prób jej pokonywania”) u niektóre błękitne oceany są tworzone poza istniejącymi granicami branż, jednak większość jest tworzona z części czerwonych oceanów poprzez rozszerzenie granic istniejących branż (tak jak to zrobił np. Cirque du Soleil) -4 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Ciągłe tworzenie błękitnych oceanów § Pojęcie błękitnych oceanów jest wprawdzie nowe, ale ich istnienie już nie. Są wrodzoną cechą życia gospodarczego, zarówno dawniej jak i dziś § 100 lat temu nie istniały lub zaczynały dopiero powstawać takie podstawowe branże jak: przemysł samochodowy, fonograficzny, lotniczy, petrochemiczny, opieka zdrowotna czy konsulting zarządczy § Jeśli cofniemy się w czasie zaledwie o trzy dekady to okaże się, nie istniało wiele branż, w których współcześnie obraca się miliardami, takie np. jak: fundusze powiernicze, telefonia komórkowa, elektrownie gazowe, biotechnologia, kino domowe, sprzęt dla nowych dyscyplin sportowych etc. § Najprawdopodobniej za kilkadziesiąt lat będzie istniało wiele nieznanych dzisiaj branż, które ze swej istoty nie pozostają niezmienne lecz nieustannie ewoluują § Mimo to myślenie strategiczne większości przedsiębiorców i konkurencji koncentruje się przede wszystkim na doskonaleniu strategii działania w ramach czerwonych oceanów, a nie na tworzeniu nowych i wolnych przestrzeni rynkowych § Twórcy błękitnych oceanów z czasem znajdą swoich naśladowców na rynku, jednakże korzyści biznesowe jakie uzyskują z tytułu „bycia pierwszymi” pozwala im przyspieszyć swój wzrost oraz poszerzyć lub tworzyć kolejne nowe przestrznie rynkowe -5 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Wpływ tworzenia błękitnych oceanów na firmy (wyniki badań) Zyski i konsekwencje wzrostowe wynikające z tworzenia błękitnych oceanów Debiuty biznesowe Wpływ na przychody Wpływ na zyski Debiuty na czerwonych oceanach § Debiuty na błękitnych oceanach Badania przeprowadzono na podstawie analizy wejścia na rynek produktów 108 przedsiębiorstw u 86% debiutów polegało na poszerzeniu linii produktowej, czyli drobnych udoskonaleniach na terenie czerwonych oceanów istniejącej przestrzeni rynkowej u u przyniosły one 62% całkowitych przychodów i zapewniły 39% całkowitych zysków pozostałe 14% debiutów rynkowych było ukierunkowanych na stworzenie błękitnych oceanów u wygenerowały one 38% całkowitych przychodów i aż 61% całkowitych zysków -6 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Czynniki determinujące konieczność tworzenia błękitnych oceanów § Coraz szybszy postęp technologiczny istotnie poprawił produktywność w przemyśle i umożliwił dostawcom oferowanie niespotykanego dotąd wyboru produktów § § W konsekwencji w coraz większej liczbie branż podaż przewyższa popyt § Ostatnio prowadzone badania nad wiodącymi markami amerykańskimi wykazują, że w głównych kategoriach produktów i usług marki na ogół stają się coraz bardziej do siebie podobne i w miarę jak to postępuje, ludzie coraz częściej dokonują wyboru na podstawie ceny § Wobec powyższego w miarę jak czerwone oceany są coraz bardziej krwawe, w zarządzaniu trzeba coraz silniej koncentrować się na błękitnych oceanach, choć większość współczesnych menedżerów przyzwyczajona jest nadal do zupełnie innego sposobu myślenia Dodatkowo trend globalizacyjny i zanikanie barier zarówno handlowych jak i informacyjnych między krajami i regionami sprawia, że zaostrza się wojna cenowa, a w rezultacie zmniejszają się również marże zysku -7 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Jak firma może pokonać czerwony ocean krwawej konkurencji? § Badania prowadzone przez Autorów „Strategii błękitnego oceanu” pokazują, że to posunięcia strategiczne, a nie firma czy sektor, są właściwymi jednostkami dla wyjaśnienia zjawiska tworzenia błękitnych oceanów § Posunięcie strategiczne jest zbiorem działań menedżerskich i decyzji związanych z poważną ofertą biznesową kreującą rynek § Autorzy przebadali ponad 150 posunięć strategicznych z lat 1880 -2000 w ponad 30 branżach, od hotelarstwa, poprzez kino, handel detaliczny, linie lotnicze, energetykę, komputery, emisję programów radiowych i TV, budownictwo, aż po przemysł samochodowy i metalurgiczny § Przetwarzając zmienne dotyczące branż, organizacji i strategii Autorzy odkryli, że tworzenie i znajdowanie błękitnych oceanów było działaniem i małych i dużych firm, i nowych i starych menedżerów, firm działających w strategicznych i niestrategicznych branżach, firm nowych i o ugruntowanej pozycji, prywatnych i publicznych, związanych z prostą i zaawansowaną technologią i wywodzących się z różnych krajów § § W swoich badaniach Autorzy nie znaleźli żadnej nieustannie doskonałej firmy ani branży. W przebadanych historiach sukcesu firm jedyną rzeczą spójną był wspólny wzorzec dla posunięć strategicznych służących tworzeniu i zajmowaniu błękitnych oceanów (o czym będzie mowa w dalszej części niniejszej prezentacji) -8 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Innowacja wartości kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu (Cirque du Soleil) § Twórcy błękitnych oceanów nie porównują się z konkurencją za pomocą zestawu jakiś wskaźników lecz posługują się inną logiką strategiczną, którą nazywamy innowacją w dziedzinie wartości lub krótko innowacją wartości Koszty Innowacja wartości Wartość dla nabywcy Równoczesne dążenie do wyjątkowości i niskich kosztów u u u § innowacja wartości jest tworzona w obszarze, w którym działania firmy korzystnie wpływają na strukturę kosztów, jak i na wartość oferowaną nabywcom oszczędności kosztowe są czynione przez eliminację i ograniczenie tych czynników, ze względu na które nasila się konkurencja w branży wartość dla nabywcy jest podnoszona poprzez wzmacnianie i tworzenie elementów, których branża wcześniej nie oferowała W tworzeniu błękitnego oceanu chodzi o obniżenie kosztów z równoczesnym podwyższeniem wartości dla nabywców (czyli taki mini-maxowy wariant ekonomizacji działania) -9 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Porównanie strategii czerwonego oceanu i strategii błękitnego oceanu Strategia czerwonego oceanu Strategia błękitnego oceanu Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej Zwalczanie konkurencji Konkurencja przestaje być istotna Wykorzystanie istniejącego popytu Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów - 10 - 05 March 2021 r.

Tworzenie błękitnych oceanów Strategia błękitnego oceanu Sześć zasad strategicznych błękitnego oceanu § Na poniższym rysunku wymienionych zostało sześć zasad prowadzących do skutecznego sformułowania i realizacji strategii błękitnego oceanu oraz ryzyko neutralizowane przez każdą z tych zasad § Szczegóły związane z zasadami funkcjonowania i realizacji strategii błękitnego oceanu zostaną omówione w dalszej części niniejszej prezentacji - 11 - 05 March 2021 r.

Narzędzia i schematy analityczne Strategia błękitnego oceanu Kanwa strategii § Kanwa strategii to zarówno schemat diagnostyczny, jak i schemat działań zmierzających do zbudowania silnej strategii błękitnego oceanu Kanwa strategii amerykańskiego przemysłu winiarskiego w końcu lat dziewięćdziesiątych § Oś pionowa kanwy strategii obrazuje poziom oferty kierowanej do nabywców w odniesieniu do każdego z kluczowych czynników konkurencyjności § § Na osi poziomej umieszcza się kluczowe czynniki konkurencji i inwestowania w branży Kanwa wartości, podstawowy składnik kanwy strategii, to graficzne przedstawienie relatywnych osiągnięć firmy (lub poszczególnych w tym przypadku winnic) pod względem każdego z czynników konkurencyjności w jej branży - 12 - 05 March 2021 r.

Narzędzia i schematy analityczne Strategia błękitnego oceanu Schemat czterech działań Zredukuj Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży? Wyeliminuj Które z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować? Nowa krzywa wartości Stwórz Jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane przez branżę należy stworzyć? Wzmocnij Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży? § Poszukując odpowiedzi na dwa pierwsze pytania (o eliminację i redukcję) można dojść do wniosków, jak korzystnie w stosunku do konkurencji zmienić własną strukturę kosztów § Dwa pozostałe pytania kierują nasze przemyślenia na to, jak zwiększyć wartość dla nabywcy i jak stworzyć nowy popyt § W oparciu o schemat czterech działań Casella Wines stworzyła (yellow tail), wino, którego profil strategiczny pozwolił oderwać mu się od konkurencji i stworzyć błękitny ocean - 13 - 05 March 2021 r.

Narzędzia i schematy analityczne Strategia błękitnego oceanu § Zamiast oferować wino jako wino Casella stworzyła popularny drink dostępny dla każdego i dla amatorów piwa, koktajli i innych napojów § W okresie 2 lat ten przyjemny, lekki napój alkoholowy (yellow tail) stał się najszybciej rosnącą marką w historii zarówno australijskiego jak i amerykańskiego przemysłu winiarskiego § § Do sierpnia 2003 roku stało się ono czerwonym winem nr 1 w USA § CW stworzyła trzy nowe cechy wartości dla klienta: wina łatwe do picia, łatwe w wyborze, dające przyjemność i nowe wrażenia, eliminując lub redukując wszystkie pozostałe CW wykonała wszystkie cztery działania: eliminacji, redukcji, wzmocnienia i stworzenia, zmieniając branżę winiarską w USA w okresie zaledwie dwóch lat, praktycznie bez żadnej reklamy - 14 - 05 March 2021 r.

Narzędzia i schematy analityczne Strategia błękitnego oceanu Diagram eliminuj-redukuj-wzmacniaj-stwórz (na przykładzie „yellow tail” oraz Cirque du Soleil) Eliminuj Wzmacniaj Enologiczna terminologia i wyróżniki Jakość leżakowania Marketing z wykorzystaniem mass mediów Cena porównywalna z tanimi winami Zaangażowanie sklepów detalicznych Redukuj Stwórz Bogactwo smaku wina Wybór win Prestiż winnicy Występy gwiazd Pokazy ze zwierzętami Towarzysząca sprzedaż butikowa Równoczesne pokazy na kilku arenach Redukuj Elementy rozrywkowe i humorystyczne Napięcie i niebezpieczeństwo Łatwość picia Łatwość wyboru Przyjemność i doznania Wzmacniaj Wyjątkowe miejsce Stwórz Motywy przewodnie Wyrafinowaną atmosferę Zróżnicowanie spektakli Muzykę i taniec artystyczny Uwaga! W przypadku Cd. S wyeliminowano kilka czynników tradycyjnych cyrków takich jak tresura zwierząt, występy gwiazd i równoczesne pokazy kilku występów na arenie - 15 - 05 March 2021 r.

Narzędzia i schematy analityczne Strategia błękitnego oceanu Trzy cechy dobrej strategii § Efektywna strategia błękitnego oceanu np. taka jaką wybrał (yellow tail) wyrażona krzywą wartości, ma trzy wzajemnie uzupełniające się cechy u u u punkt koncentracji, czyli nie rozpraszanie się na wszystkich kluczowych czynnikach konkurencyjności lecz na wybranych lub nowych możliwościach, które w profilu strategicznym powinny być wyraźnie wskazane (yellow tail skupiło uwagę klientów na „łatwości wyboru”) rozbieżność. Firmy przyjmujące strategię błękitnego oceanu zawsze, dzięki stosowaniu czterech działań (eliminacji, redukcji, wzmocnieniu i stworzeniu), odróżniają swoje profile strategiczne od przyjętych w branży (yellow tail zredukował zakres oferowanych win, tworząc tylko dwa: Chardonnay – najpopularniejsze w USA białe wino oraz czerwone Shiraz) przykuwająca uwagę puenta. Dobra strategia ma jasno wypracowaną i przykuwającą uwagę puentę (yellow tail usunęło z butelek cały techniczny żargon i w zamian stworzyło przykuwającą uwagę, prostą i nietradycjną etykietę z kangurem w jasnych kolorach – pomarańczowym i żółtym na czarnym tle) - 16 - 05 March 2021 r.

Narzędzia i schematy analityczne Strategia błękitnego oceanu Stwórz diagram eliminuj-redukuj-wzmocnij-stwórz dla poszczególnej usługi lub usług twojego departamentu w F 5 – np. przy zastosowaniu burzy mózgów lub innej techniki twórczego myślenia Eliminuj Wzmacniaj Redukuj Stwórz - 17 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Droga 1. Przyglądaj się alternatywnym branżom § Pierwszą regułą strategii błękitnego oceanu jest rekonstrukcja granic rynku, pozwalająca oderwać się od konkurencji i stworzyć błękitny ocean § W trakcie badań Autorzy „Strategii…” znaleźli wzorce tworzenia błękitnych oceanów, w szczególności 6 podstawowych podejść do przekształcania granic rynku. Nazwano je schematem 6 dróg, które znajdują zastosowanie do wszystkich branż § Droga 1. Przyglądaj się alternatywnym branżom u w szerszym sensie firma konkuruje nie tylko z innymi firmami we własnej branży, ale również z podmiotami z innych branż, oferującymi alternatywne produkty lub usługi u u produkty lub usługi przyjmujące różne formy, ale oferujące to samo pod względem funkcjonalności (użyteczności), są często dla siebie substytutami z kolei alternatywy obejmują produkty lub usługi różne pod względem funkcjonalności i formy, ale oferowane w tym samym celu (np. restauracja i kino ludzie chodzą do restauracji lub kina by „mile spędzić czas”) historia sukcesów biznesowych firm opiera się na obserwacji alternatyw w celu stworzenia nowych rynków koncentrując się na kluczowych czynnikach skłaniających nabywców do wyboru między alternatywnymi branżami i eliminując lub redukując wszystko inne, możemy stworzyć błękitny ocean nowej przestrzeni rynkowej - 18 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Kanwa strategii NETJets - 19 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Droga 2. Przyglądaj się grupom strategicznym w branżach § W pewnym uproszczeniu można przyjąć, że grupy strategiczne w dowolnej branży można ułożyć w pewnym hierarchicznym dwuwymiarowym porządku: według ceny i osiąganych wyników (samochody luksusowe i tanie) § Na ogół żadna z grup strategicznych nie zwraca zbytniej uwagi na to, co robi inna grupa, ponieważ z punktu widzenia podaży wydają się nie konkurować ze sobą § Kluczem do stworzenia błękitnego oceanu ponad istniejącymi grupami strategicznymi jest zrozumienie, jakie czynniki wpływają na decyzje klientów przy przechodzeniu z jednej grupy do innej § Wykorzystała to między innymi teksańska firma Curves prowadząca kluby fitness dla klientów. Od 1995 roku kiedy zaczęła działać na zasadach franchisingu pozyskała ponad 2 mln członkiń w ponad 6000 lokalizacji, a jej łączne przychody przekroczyły miliard $. Statystycznie, gdzieś na świecie co 4 godziny otwierany jest nowy klub Curves § Firma Curves zbudowała swój błękitny ocean czerpiąc ze szczególnych zalet dwóch grup strategicznych: tradycyjnych klubów zdrowego stylu życia i programów ćwiczeń domowych – eliminując i redukując wszystko inne - 20 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Kanwa strategii Curves - 21 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Droga 3. Przyglądaj się łańcuchom nabywców § W większości branż konkurenci skupiają się na wspólnej definicji docelowych nabywców. W rzeczywistości jednak istnieje cały łańcuch „nabywców” bezpośrednio lub pośrednio zaangażowanych w decyzje o zakupie § § Często też nabywca płacący za produkt lub usługę nie jest jego użytkownikiem Na ogół jednak poszczególne branże koncentrują się na pojedynczej grupie nabywców, na przykład: u branża farmaceutyczna – na grupie wpływów, czyli lekarzach u branża wyposażenia biur – na zaopatrzeniowcach w działach zakupów w korporacjach u branża odzieżowa – głównie na ich użytkownikach § Przyglądając się wielu grupom nabywców oraz podważając konwencjonalne definicje, kim mogą i powinni oni być, firmy dostrzegają często fundamentalnie nowe sposoby wyzwolenia wartości, które otwierają drogę do błękitnych oceanów § Właśnie w ten sposób swój błękitny ocean znalazła firma Novo Nordisk, duński producent insuliny, przenosząc centrum długoterminowej uwagi z lekarzy na użytkowników, czyli na samych pacjentów u w 1985 firma wprowadziła na rynek Novo. Pen, rozwiązanie przypominające wieczne pióro, które eliminowało uciążliwość i niezręczność dawkowania insuliny - 22 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Droga 4. Przyj się ofertom komplementarnych produktów lub usług § Tylko nieliczne produkty i usługi są wykorzystywane w izolacji od komplementarnych produktów lub usług, które mogą generować niewykorzystaną dotychczas wartość dla nabywcy § Jednak w większości branż rywalizujące firmy tłoczą się na terytorium wyznaczonym przez granicę oferty produktów lub usług ich branży § Kluczem jest znalezienie kompleksowego rozwiązania, najlepiej poprzez zastanowienie się co dzieje się przed, podczas i po korzystaniu z produktu i zaoferowanie produktów komplementarnych na przykład dla § u kina – opieka nad dzieckiem i parkowanie samochodu u komputera – systemy operacyjne i oprogramowanie u linii lotniczych – transport naziemny po przelocie Właśnie takie kompleksowe rozwiązanie (według 4 drogi rekonstrukcji granic rynku) znalazła węgierska firma autobusowa NABI. Największym klientem w tej branży są publiczne środki transportu, które stanowią własność miast i gmin lub ich spółek transportowych u u według obowiązujących reguł konkurencji w branży firmy rywalizowały ze sobą, starając się zaoferować jak najniższą cenę zakupu autobusów tymczasem NABI, zauważyła, że najbardziej kosztotwórczym elementem dla miast nie jest cena autobusu lecz koszty pojawiające się już po jego zakupie oraz utrzymanie autobusu (naprawy, zużycie paliwa, części i opon, zabezpieczenie antykorozyjne, wymogi dotyczące ekologi etc) przez cały 12 -letni cykl użytkowania - 23 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Kanwa strategii amerykańskiej branży autobusów miejskich około roku 2001 - 24 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Droga 5. Przyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców § Niektóre branże konkurują głównie na obszarze cen, działając na podstawie własnych ocen użyteczności. Ich działania mają zatem charakter racjonalny § Inne branże konkurują, odwołując się do uczuć – ich działanie ma charakter emocjonalny § Tymczasem sposób oddziaływania większości produktów i usług nie jest jednak ze swej natury wyłącznie funkcjonalny lub wyłącznie emocjonalny § Dlatego też firmy próbujące podważać funkcjonalno-emocjonalną orientację swojej branży zazwyczaj odnajdują nową przestrzeń rynkową § Przykładem jest firma QB House, która stworzyła swój błękitny ocean w japońskiej branży fryzjerstwa męskiego u u założona w roku 1996 w Tokio firma QB House zaczynała od jednego lokalu, a rozrosła się do ponad 200 w 2003 roczna liczba wizyt wzrosła z 57 000 w 1990 do 3, 5 mln w 2002 firma dynamicznie rozwija się w Singapurze i Malezji, a w roku 2013 zamierza mieć w Azji aż tysiąc lokali istotą strategii błękitnego oceanu QB House jest zmiana orientacji azjatyckich salonów fryzjerskich dla mężczyzn z emocjonalnej na wysoce funkcjonalną - 25 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Kanwa strategii QB House - 26 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Droga 6. Zobacz perspektywę czasową § § Wszystkie branże podlegają zewnętrznym trendom, które wpływają na ich działalność W ocenie trendów w czasie kluczową rolę odgrywają trzy reguły. Dla stworzenia podstaw strategii błękitnego oceanu trendy te muszą mieć decydujący wpływ na nasze firmy, muszą być nieodwracalne i muszą mieć wyraźne trajektorie u u w pewnym sensie powstanie naszej firmy zawdzięczamy identyfikacji kluczowego trendu na przełomie lat 80 -tych i 90 -tych, zwłaszcza po „okrągłym stole”, a mianowicie nieodwracalności transformacji ustrojowo-gospodarczej w Polsce z tego głównego trendu rysowały się wyraźnie dwa szczegółowe trendy, których biznesowe wykorzystanie było fundamentem rozwoju F 5 Konsulting w początkowym okresie jej istnienia, czyli koniecznej restrukturyzacji przedsiębiorstw państwowych oraz ich późniejszej prywatyzacji § Innym przykładem wykorzystania zidentyfikowanego trendu jest firma Apple, która zauważyła, a następnie biznesowo wykorzystała zaobserwowaną na początku lat dziewięćdziesiątych plagę nielegalnego kopiowania plików muzycznych w Internecie § Podobnie całe mnóstwo innych firm tworzy błękitne oceany podążając drogą 6. , np. rozwój CNN jako pierwszej globalnej stacji zapewniającej serwisy w czasie rzeczywistym, opierając się na wznoszącym trendzie globalizacji - 27 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Stworzenie nowej przestrzeni rynkowej - podsumowanie § Korzystając z jednej z sześciu możliwych dróg rekonstrukcji granic rynku, czyli wychodząc poza jej konwencjonalne granice możemy obmyślić takie posunięcia strategiczne, które pozwolą odkryć nasz błękitny ocean nowych możliwości biznesowych Konkurencja „łeb w łeb” 1. Branża 2. Stworzenie błękitnego oceanu Koncentruje się na rywalach w branży Obserwuje alternatywne branże Grupa strategiczna Koncentruje się na pozycji konkurencyjnej w ramach grupy strategicznej Obserwuje różne grupy strategiczne w branży 3. Grupa nabywców Koncentruje się na lepszej obsłudze grupy nabywców Przedefiniowuje grupę nabywców branży 4. Zakres oferty produktowej lub usługi Koncentruje się na maksymalizacji oferty wartości produktu lub usługi w granicach wyznaczonych przez własną branżę Obserwuje ofertę produktów i usług komplementarnych 5. Orientacja funkcjonalnoemocjonalna Koncentruje się na cenie w ramach istniejącej orientacji funkcjonalnoemocjonalnej branży Na nowo zastanawia się nad funkcjonalno-emocjonalną orientacją swojej branży 6. Czas Koncentruje się na przystosowaniu do zewnętrznych trendów w miarę jak się pojawiają Przez cały czas uczestniczy w kształtowaniu zewnętrznych trendów - 28 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Rekonstrukcja granic rynku Analiza i ocena możliwości stworzenia nowej przestrzeni rynkowej dla F 5 Konsulting Droga 1 • • Jakie są branże alternatywne do naszej? Dlaczego klienci wybierają właśnie między nimi? Droga 2 • • • Jakie są grupy strategiczne w naszej branży? Dlaczego klienci wybierają usługi z wyższej lub niższej grupy? Jakie cechy „wielkiej czwórki” i firm „krzaków” można przenieść na grunt naszej grupy strategicznej? Droga 3 • • • Jak wygląda łańcuch nabywców w branży doradczej i branży szkoleniowej? Na której grupie nabywców tradycyjnie koncentrują się te branże? A gdybyśmy skoncentrowali uwagę na innej grupie nabywców w swoich branżach to w jaki sposób moglibyśmy uwzględnić nową wartość? Droga 4 • • • W jakich sytuacjach wykorzystywana jest nasza usługa? Co się dzieje przedtem, w trakcie i potem? Jak można wyeliminować ewentualne bolączki przez zaoferowanie komplementarnych usług? Droga 5 • • Czy w naszych branżach firmy konkurują funkcjonalnością, czy odwołaniem do emocji? Z jakich elementów emocjonalnych lub racjonalnych można zrezygnować, a jakie dodać? Droga 6 • Jakie trendy wpływające na nasze branże mają charakter nieodwracalny? • W jaki sposób wpływają one na naszą branżę? • Jak możemy to wykorzystać biznesowo? - 29 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Koncentruj się na szerokiej wizji nie na liczbach Szkicowanie kanwy strategii (cztery etapy wizualizacji strategii) § Drugą regułą, po regule rekonstrukcji granic rynku, strategii błękitnego oceanu jest zasada koncentracji na szerokiej wizji § Naszkicowanie kanwy strategii jest nie tylko wizualizacją aktualnej pozycji strategicznej firmy na rynku, lecz również pomaga zidentyfikować jej przyszłą strategię § Szkicowanie kanwy strategii nigdy nie jest łatwe. Nawet identyfikacja kluczowych czynników konkurencji daleka jest od prostoty § Ustrukturyzowanym sposobem szkicowania i dyskutowania nad kanwą strategii, która może wpłynąć na znalezienie przez daną firmę jej błękitnego oceanu są tzw. „cztery etapy wizualizacji strategii - 30 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Koncentruj się na szerokiej wizji nie na liczbach Cztery etapy wizualizacji strategii 1. Wizualne uświadomienie • Porównaj swoją firmę z jej konkurentami, szkicuj kanwę strategii „taką jaka jest” • Zastanów się w czym należy zmienić twoją strategię 2. Wizualne rozpoznanie 3. Wizualny kiermasz strategii • Rozpoznaj w • Naszkicuj kanwę praktyce sześć dróg strategii, jaka „ma do stworzenia być” na podstawie błękitnego oceanu praktycznych • Zaobserwuj obserwacji wyjątkowe korzyści • Zaobserwuj jak na wynikające z twoją alternatywną wykorzystania strategię zareagują alternatywnych klienci, konkurenci i produktów czy usług nie-klienci • Zobacz jakie czynniki • Wykorzystaj te powinieneś obserwacje do wyeliminować, zbudowania lepszej stworzyć lub zmienić przyszłej strategii, jaka „ma być” - 31 - 4. Wizualna komunikacja • Przedstaw swoje poprzednie i przyszłe profile strategiczne na jednej stronie, co ułatwi komunikację • Wspieraj tylko te projekty i posunięcia operacyjne, które umożliwiają twojej firmie wypełnić luki w aktualizacji nowej strategii 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Koncentruj się na szerokiej wizji nie na liczbach Wykorzystanie mapy „pionier-wędrownik-osadnik” § Wszystkie zbadane przez Autorów „Strategii…” firmy, które stworzyły błękitne oceany, były pionierami w swojej branży, ale niekoniecznie w dziedzinie rozwoju nowych technologii, lecz tworzeniu dodatkowej wartości oferowanej klientom w zupełnie nowych granicach § Rozszerzając metaforę pionierstwa można powiedzieć, że pionierami są te firmy lub w firmie te rodzaje działalności, które oferują bezprecedensową wartość. To stratedzy błękitnych oceanów, najobfitsze źródło zyskownego wzrostu. Ich krzywa wartości na kanwie strategii różni się od konkurencji § Na drugim biegunie są osadnicy, czyli firmy lub działalności, których krzywe wartości pokrywają się ze średnią branżową. Osadnicy nie wnoszą zbyt wiele w rozwój firmy. Są uwięzieni w czerwonym oceanie § Potencjał wędrowników leży gdzieś pośrodku. Takie firmy lub działalności w pewnym sensie poszerzają krzywą wartości, dając klientom więcej za mniej, jednak nie zmieniają zasadniczo jej kształtu § Pożytecznym ćwiczeniem dla zespołu zarządzającego wzrostem firmy jest naszkicowanie aktualnego i planowanego portfela w formie mapy „pionierwędrownik-osadnik” (PWO) - 32 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Koncentruj się na szerokiej wizji nie na liczbach Test na potencjał wzrostu portfela różnych działalności § Mapa PWO pokazana na tym rysunku wytycza trajektorię wzrostu. Jest to punktowy diagram przedstawiający portfel różnych rodzajów działalności, na których punkt ciężkości aktualnego portfela firmy złożonego z 12 rodzajów działalności (wyrażonych na rysunku 12 kropkami), przesuwa się od miejsca, gdzie przewagę mają osadnicy, ku równowadze, w której więcej jest wędrowników i pionierów § Starając się skierować firmy ku pionierom, warto mieć świadomość, że często osadnicy mimo znikomego potencjału wzrostu są generatorami gotówki na dzisiaj, natomiast pionierzy odwrotnie mają maksymalny potencjał wzrostu, ale często na początku konsumują gotówkę - 33 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Koncentruj się na szerokiej wizji nie na liczbach Przezwyciężanie ograniczeń dla planowania strategicznego § Menedżerowie firm często, wprost lub w sposób zakamuflowany, wyrażają swoje niezadowolenie z istniejącego planowania strategicznego. Myślą, że powinno mieć bardziej charakter konwersacyjny niż dokumentacyjny i powinno odnosić się raczej do tworzenia szerokiej wizji, a nie być wyłącznie działaniem analityczno-rachunkowym § Jednak pomimo tych chęci na zmianę, niewiele wysiłku wkłada się w budowanie realnej alternatywy dla istniejącego planowania strategicznego, tymczasem wiele przodujących firm na świecie nie tylko to robi, ale często poświęcają na to kilka wyczerpujących miesięcy § Naszkicowanie kanwy strategii i mapy PWO to oczywiście nie jedyne, ale bardzo ważne części tak nowocześnie rozumianego procesu planowania strategicznego § Menedżerowie powinni zatem zacząć proces planowania strategicznego od szerokiej wizji tego, jak wyrwać się z konkurencji, a dopiero potem zestawiać, omawiać i opracowywać szczegółowe dokumenty planistyczne (w przypadku F 5 lub poszczególnych centów zysków powinniśmy starać się robić podobnie) - 34 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Koncentruj się na szerokiej wizji nie na liczbach Stwórz szkic kanwy strategii departamentu lub wybranych jego usług na podstawie 4 etapów wizualizacji strategii Departamenty 4 etapy wizualizacji strategii Kanwa strategii DDG ? DPE 1 ? DPE 2 ? DRZL ? - 35 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Sięgaj poza istniejący popyt Sięgaj po „nie-klienta” § Trzecią regułą strategii błękitnego oceanu, po regule rekonstrukcji granic rynku i koncentracji na szerokiej wizji jest zasada „sięgania poza istniejący popyt”. To kluczowy element osiągania innowacji wartości § Żeby to osiągnąć firmy powinny rzucić wyzwanie dwóm konwencjonalnym praktykom strategicznym: u u § druga to dążenie do jak najdrobniejszej segmentacji w celu dostosowania się do różnic między nabywcami (im większa konkurencja tym większa przeciętnie skala indywidualizacji oferty) Dla maksymalizacji swoich błękitnych oceanów firmy muszą obrać przeciwny kurs: u u § jedna to koncentracji na istniejących klientach zamiast koncentrować się na klientach, powinniśmy przyjrzeć się „nie-klientom” zamiast koncentrować się na różnicach wśród klientów, powinniśmy oprzeć się na potędze wspólnych cech tego, czemu klienci przypisują wartość Przykładem takiego podejścia jest firma Callaway Golf, która potrafiła zagregować u siebie nowy popyt na swoją ofertę dzięki obserwacji „nie-klienta” i w sposób bezprecedensowy podbić rynek wprowadzając nowe kije Big Bertha z dużymi główkami - 36 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Wybierz właściwą sekwencję strategiczną Sekwencja strategii błękitnego oceanu § Zbadałeś już ścieżki prowadzące do odkrycia możliwych błękitnych oceanów § Skonstruowałeś krzywą strategii, która jasno określa przyszłość twojej strategii błękitnego oceanu § Zastanowiłeś się, jak zagregować jak największą możliwą masę nabywców twojego pomysłu § Następnym wyzwaniem jest zbudowanie prężnego modelu biznesowego, dzięki któremu będziesz mógł być pewien rozsądnych zysków ze swojego pomysłu na błękitny ocean § I to właśnie doprowadza nas do czwartej reguły strategii błękitnego oceanu, czyli zasady wyboru właściwej sekwencji strategicznej § Firmy powinny budować swoją strategię błękitnego oceanu zgodnie z następującą sekwencją: użyteczność dla nabywcy, cena, koszt i zastosowanie - 37 - 05 March 2021 r.

Formułowanie Strategii błękitnego oceanu Wybierz właściwą sekwencję strategiczną Sekwencja strategii błękitnego oceanu Użyteczność dla nabywcy Czy twój pomysł na biznes zawiera wyjątkowe elementy użyteczności dla nabywcy? Nie – Przemyśl to jeszcze raz Tak Cena Czy twoja cena jest przystępna dla masowego nabywcy? Nie – Przemyśl to jeszcze raz Tak Koszt Czy jesteś w stanie zrealizować swoje cele kosztowe i osiągnąć zyski przy swojej cenie strategicznej Nie – Przemyśl to jeszcze raz Tak Zastosowanie Jakie są przeszkody we wprowadzeniu w życie twojego pomysłu na biznes? Czy potrafisz zawczasu się do nich odnieść? Nie – Przemyśl to jeszcze raz Tak Komercyjnie żywotny pomysł na błękitny ocean - 38 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Cztery przeszkody organizacyjne w realizacji strategii § § Strategia błękitnego oceanu cechuje się zdecydowanym odejściem od status quo Jej skuteczne wdrożenie może więc napotkać na cztery zasadnicze grupy przeszkód (zob. rys. poniżej) Przeszkoda percepcyjna Organizacja przywiązana do status quo Przeszkoda polityczna Opozycja ze strony właścicieli nienaruszalnych praw Przeszkoda związana z zasobami Ograniczone zasoby Przeszkoda motywacyjna Niezmotywowana załoga § Przezwyciężanie powyższych przeszkód organizacyjnych jest piątą regułą błękitnego oceanu - 39 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Sposoby przełamywania barier organizacyjnych § Pokonywanie barier organizacyjnych we wdrażaniu strategii błękitnego oceanu wymaga odejścia od konwencjonalnych sposobów wprowadzania zmian i zastosowania tzw. przywództwa w punkcie krytycznym (ang: tipping point leadership) § Jest to technika umożliwiająca przezwyciężenie tych czterech przeszkód w sposób szybki i tani, a przy tym zyskujący poparcie pracowników w przełamaniu status quo § Przywództwo w punktach krytycznych ma swoje uzasadnienie w teorii ognisk epidemii i opiera się na spostrzeżeniu, że w każdej organizacji można szybko przeprowadzić fundamentalne zmiany, jeśli przekonania i energia krytycznej masy ludzi przyczynią się do wywołania epidemicznego ruchu popierającego ideę zmian § § Kluczem do uwolnienia ruchów epidemicznych jest koncentracja, a nie rozproszenie Kluczowe pytanie na jakie muszą odpowiedzieć liderzy punktów krytycznych to: jakie czynniki lub działania mają niezmiernie duży wpływ na przełamanie status quo - 40 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Przywództwo w punkcie krytycznym (ang. Tipping Point Leadership) Bariery organizacyjne Metody przezwyciężania barier Przeszkody percepcyjne • Przeszkody związane z zasobami • Przeszkody motywacyjne Przeszkody polityczne • • Koncentracja uwagi pracowników na najważniejszych problemach operacyjnych Wysłuchanie najbardziej niezadowolonych klientów Skierowanie zasobów do „gorących punktów”, skutkujące korzystnymi zmianami w wynikach Wyprowadzenie zasobów z tzw. „zimnych punktów” • Zbliżenie na „grube ryby” • Zarządzanie metodą szklanej kuli • Atomizuj, by skłonić organizację do zmian • Wspierać działania „aniołów” • Uciszać „demony” • Zapewnić obecność doradcy w zespole zarządzających najwyższego szczebla - 41 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Przełamywanie barier organizacyjnych na przykładzie policji transportowej w Nowym Jorku § W 1994 roku, po objęciu przez Bill’a Bratton’a stanowiska komisarza policji w Nowym Jorku, (New York City Police Department, w skrócie NYPD) tej jednostce administracji publicznej udało się zrealizować strategię błękitnego oceanu i pokonać omówione wcześniej bariery organizacyjne w jej wdrożeniu § § Opis stanu faktycznego Osiągnięte w niespełna 2 lata rezultaty dzięki wdrożeniu przez Bill’a Bratton’a strategii błękitnego oceanu były imponujące: u u § nastąpił wzrost zysków mierzony liczbą ciężkich przestępstw, które zmniejszyły się o 39%, morderstwa o 50%, kradzieże o 35% wygrali „klienci”: badania Instytutu Gallupa wykazały, że zaufanie społeczne do NYPD wzrosło z 37% do 73% wygrali też pracownicy: wewnętrzne badania wykazały, że poziom zadowolenia z pracy sięgnął szczytów. Jak stwierdził jeden z policjantów patrolujących miasto: „z tym facetem poszliśmy do piekła i z powrotem” najbardziej jednak znacząca była fundamentalna transformacja kultury organizacyjnej NYPD, która owocowała dalszym spadkiem wskaźników przestępczości, nawet po odejściu Bill’a Bratton’a Jak zatem B. Bratton zdefiniował i wdrożył swoją strategię błękitnego oceanu - 42 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Kanwa strategii policji transportowej: Jak Bratton dokonał realokacji zasobów - 43 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Przełamywanie barier motywacyjnych na przykładzie NYPD § Bratton skoncentrował się na trzech czynnikach niewspółmiernych wpływów w motywowaniu pracowników nowojorskiej policji, a mianowicie u u u dokonał zbliżenia na siedemdziesięciu sześciu komendantów komisariatów (tzw. „grube ryby”), traktując je jako osoby najbardziej wpływowe, które pobudzą i zmotywują resztę 36 tys. funkcjonariuszy policji umieścił tzw. „grube ryby” w szklanej kuli, w której widoczne były dla wszystkich działania jak i zamierzenia. Polegało to na przeprowadzaniu co 2 tygodnie spotkań, na których dokonywano przeglądu strategii kryminalnej: w spotkaniach, które miały charakter obligatoryjny uczestniczyło 76 osób, szefowie komisariatów, ich zastępcy oraz inni funkcjonariusze posiadający co najmniej 3 gwiazdki. Dzięki temu w ciągu kilku tygodni wytworzyła się silna kultura nastawiona na osiągnięcia Bratton chcąc sprostać ogromnemu wyzwaniu rozbił organizację na drobne atomy, by skłonić ją do zmian. Wyrażało się to w ogólnym haśle: „ulice Nowego Jorku mają być bezpieczne od przecznicy do przecznicy, od posterunku do posterunku, od okręgu do okręgu. Tak postawione wyzwanie było wszechogarniające i jednocześnie wykonalne ponieważ: - 44 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu u § dla funkcjonariuszy patrolujących ulice wyzwaniem było zapewnienie bezpieczeństwa w ich rewirze – nic więcej dla komendantów wyzwaniem było zapewnienie bezpieczeństwa na podległych im terenach – nic więcej szefowie okręgów mieli koncentrować się na osiągnieciu celów w obszarach ich możliwości, czyli mieli zapewnić bezpieczeństwo swoich okręgów – nic więcej Nikt zatem nie mógł powiedzieć, że to o co został poproszony, jest zbyt trudne lub jest poza jego zasięgiem. Tak więc odpowiedzialność za realizację brattonowskiej strategii błękitnego oceanu została przeniesiona z niego samego na każdego z 36 tysięcy funkcjonariuszy NYPD - 45 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu Pokonywanie barier politycznych na przykładzie NYPD § Nawet najmądrzejsi i najlepsi członkowie organizacji bywają „zjadani żywcem” przez politykę organizacyjną, intrygi i spiski tych osób lub grup, których żywotne interesy, wywołują opór wobec nadchodzących zmian § By przezwyciężyć opór polityczny, liderzy punktu krytycznego muszą koncentrować się na trzech czynnikach nieproporcjonalnie dużych wpływów i wspierać działania „aniołów”, uciszać „demony” i zapewnić obecność doradcy w zespole zarządzających najwyższego szczebla u anioły to osoby, które mają najwięcej do wygrania w związku ze strategiczną zmianą u demony to ci, którzy mają najwięcej do stracenia u § doradca natomiast to osoba biegła w polityce i ciesząca się dużym szacunkiem, która z wyprzedzeniem zauważy niebezpieczeństwa i domyśli się jakie osoby będą zwolennikami, a jakie przeciwnikami zmian Jednym z najpoważniejszych zagrożeń dla nowej strategii policji wprowadzonej przez Brattona były nowojorskie sądy (demony, które obawiały się zasypania systemu drobnymi procesami za prostytucję, czy pijaństwo i w początkowym okresie stały w opozycji do tych strategicznych zmian) - 46 - 05 March 2021 r.

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Realizacja strategii błękitnego oceanu u u § Bratton w jasny sposób uświadamiał swoim zwolennikom („aniołom”), wśród których znalazł się burmistrz, adwokaci okręgów, dyrektorzy więzień, że system sądowy poradzi sobie z tego rodzaju postępowaniami, a w dłuższym okresie obciążenie sądów będzie mniejsze brattonowska koalicja, dowodzona przez burmistrza, ruszyła z ofensywą prasową, niosąc jasne i proste przesłanie: jeśli sądy nie przyłączą się do nas przestępczość w mieście nie spadnie. Współpraca Brattona z burmistrzem i najważniejszymi gazetami w mieście odizolowała sądy Bratton dla przełamania barier politycznych zapewnił obecność doradcy w zespole zarządzających najwyższego szczebla u u u w NYPD zatrudniono Johna Timoneya (jako osobę numer 2) Timoney był wybitnym policjantem, który wzbudzał szacunek i respekt z powodu swojego zaangażowania w sprawy NYPD oraz z tytułu otrzymania wcześniej za swoje zasługi ponad 60 odznaczeń jednym z pierwszych zadań Timoneya było raportowanie Brattonowi o prawdopodobnych reakcjach najwyższych oficerów NYPD na nową strategię oraz rozpoznawaniu zwolenników, przeciwników lub sabotażystów wprowadzanych zmian. Spowodowało to dość drastyczne zmiany kadry w NYPD - 47 - 05 March 2021 r.

Wbuduj w swoją strategię, jej realizację Realizacja strategii błękitnego oceanu Jak uczciwy proces wpływa na nastawienie ludzi § Firma to nie tylko najwyższe czy średnie kierownictwo, lecz wszyscy członkowie organizacji od szczytu do samego dołu § Im członkowie organizacji są niżej sytuowani w hierarchii i mniej zaangażowani w tworzenie strategii tym na ogół wykazują większe obawy przed nadchodzącymi zmianami § W ten sposób dochodzimy do szóstej reguły strategii błękitnego oceanu wyrażającej się w konieczności budowania zaufania ludzi na najniższych szczeblach zarządzania, by zyskać ich zaangażowanie i inspirować do dobrowolnej współpracy, wbudowując od samego początku w strategię jej realizację § Badania Autorów „Strategii…” wykazały, że uczciwy proces jest kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce działań strategicznych błękitnego oceanu. Brak uczciwego procesu może udaremnić nawet najlepsze działania realizacyjne podejmowane przez firmy - 48 - 05 March 2021 r.

Wbuduj w swoją strategię, jej realizację Realizacja strategii błękitnego oceanu Jak uczciwy proces wpływa na nastawienie ludzi i ich zachowanie Uczciwy proces Zaangażowanie Wyjaśnienie Jasność oczekiwań Proces formułowania strategii Nastawienie Zaufanie i zaangażowanie „Czuję, że moja opinia się liczy” Zachowanie Dobrowolna współpraca „Zrobię więcej niż nakazuje obowiązek” Realizacja strategii Przechodzi oczekiwania Z własnej inicjatywy - 49 - 05 March 2021 r.

Wbuduj w swoją strategię, jej realizację Realizacja strategii błękitnego oceanu Reguła trzech E uczciwego procesu § Istnieją trzy wzajemnie wzmacniające się elementy, definiujące uczciwy proces u u u § zaangażowanie (ang. engagement) oznacza, że poszczególne osoby biorą udział w podejmowaniu tych decyzji strategicznych, które mają na nich wpływ oraz mają możliwość wnoszenia swojego wkładu i dyskusji nad pomysłami. Umożliwienie zaangażowania jest sygnałem od menedżerów, że szanują ludzi i ich pomysły wyjaśnienie (ang. explanation) oznacza, że każdy zaangażowany i każdy, na kogo decyzja ma wpływ, powinien zrozumieć, dlaczego podjęto takie a nie inne decyzje strategiczne. Dzięki wyjaśnieniu pracownicy mogą uwierzyć w intencje zarządzających oczekiwania (ang. daritt of expectation) – jasność oczekiwań wymaga, by już po wyznaczeniu strategii menedżerowie przedstawili w sposób jasny i czytelny nowe reguły gry (cele, zadania, kamienie milowe, odpowiedzialność etc. ) Ludzie, niezależnie od tego, czy są na najwyższych stanowiskach zarządczych, czy pracują w portierni, poszukują, tych trzech elementów. Nazywamy to z angielskiego „regułą trzech E” - 50 - 05 March 2021 r.

Wbuduj w swoją strategię, jej realizację Realizacja strategii błękitnego oceanu Konsekwencje dla realizacji istnienia lub braku uczciwego procesu w tworzeniu strategii Uczciwy proces Uznanie intelektualne i emocjonalne Zaufanie i zaangażowanie Dobrowolna współpraca przy realizacji strategii Złamanie zasad uczciwego procesu Odrzucenie intelektualne i emocjonalne Nieufność i niezadowolenie Odmowa realizacji strategii - 51 - 05 March 2021 r.

Trwałość i odnawianie strategii błękitnego oceanu Realizacja strategii błękitnego oceanu § W miarę jak firma i jej pierwsi naśladowcy odnoszą sukcesy i poszerzają błękitny ocean, coraz więcej firm chce do nich dołączyć. Tak rodzi się pytanie: kiedy nasza firma powinna podjąć próbę stworzenia następnego błękitnego oceanu? § By uniknąć pułapki konkurowania należy monitorować krzywą wartości na kanwie strategii. Kanwa strategii mobilizuje nas, by sięgać po nowy błękitny ocean, gdy nasza krzywa wartości zaczyna zbiegać się z krzywymi konkurencji § Ponieważ błękitne i czerwone oceany zawsze współistniały ze sobą, praktyczne realia wymagają, by firmy osiągały sukcesy zarówno w jednych jak i w drugich, i tworzyły zwycięskie strategie dla obu § Sześć reguł strategii błękitnego oceanu przedstawionych w mojej prezentacji, a mianowicie: u rekonstruuj granice rynku u koncentruj się na wizji u sięgaj poza istniejący popyt u wybierz właściwą sekwencję strategiczną u przezwyciężaj główne przeszkody organizacyjne u wbuduj w swoją strategię jej realizację powinno być inspiracją lub drogowskazem w naszym myśleniu o przyszłej strategii F 5 konsulting, aspirującej od ponad 20 lat do wiodącej pozycji wśród polskich firm doradczo-szkoleniowych, w coraz bardziej zatłoczonym świecie naszego biznesu i trudnych uwarunkowaniach zewnętrznych, w których będziemy funkcjonować w najbliższych latach - 52 - 05 March 2021 r.

Podsumowanie § § Dziękuję za uwagę A poza tym sugeruję: u u § raz jeszcze przemyśleć główne zasady i metodykę formułowania i realizacji strategii błękitnego oceanu pomocny w tym będzie Intranet, gdzie znajdą Państwo niniejszą prezentację po jakimś czasie, w chwilach wolnych, których mają Państwo bardzo dużo, głównie ze względu na swoją nieprawdopodobnie wysoką wydajność pracy, zachęcam do zespołowego poszukiwania, najlepiej w ramach poszczególnych departamentów, swoich błękitnych oceanów zarząd deklaruje gotowość udziału w takich spotkaniach i wniesienia swojego wkładu merytorycznego, adekwatnie do posiadanego potencjału innowacyjnego myślenia i działania Życzę nam wszystkim powodzenia w tym dziele - 53 - 05 March 2021 r.