DISCIPLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Encontros P 1 6 aulas

DISCIPLINA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Encontros: P 1 – 6 aulas P 2 – 5 aulas Estratégia: Um ambiente onde os resultados que afetam você dependem de ações. Não apenas de suas próprias ações, mas das ações dos outros. Por: Bem Polak

O QUE NÃO É UMA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA • Empresas que trabalham em concorrência perfeita (nenhum participante tem tamanho suficiente para ter o poder de mercado para definir o preço de um produto) não precisam se preocupar com os concorrentes; • Monopólios – não são tomadores de preço, mas tomam a curva de demanda.

Enfim. . . Todas as coisas no entremeio é uma estratégia. • Exemplo: Empresas automobilísticas como a concorrência entre a Ford, a GM, a Toyota.

PROGRAMA DE ESTUDO • • • O que é estratégia? Visão, Missão e Valores Ambiente Externo e Cenários Análise Setorial e as Forças de Porter Análise SWOT e Ambiente Interno Matriz BCG e sua Aplicação Prática Objetivos Estratégicos e Estratégias Competitivas Modelo Canvas Estudo de Casos: Será dado de acordo com o avanço da matéria

Estratégia: Definição É o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

O que uma organização deve fazer para alcançar o sucesso? • Ser capaz de otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar as rivais. • Mas, vivemos em um mundo dinâmico, em constante mudança. • Muitas ideias afloram em uma contínua pressão do mercado. • Não lhes parece simplista demais esta resposta?

VANTAGEM COMPETITIVA • É necessário um ganho superior; • Estabelecimento da estratégia adequada; • Dois fatores: objetivos coerentes e compreensão do negócio; • A dinâmica do mercado e as evoluções tecnológica e social geralmente ditam as novas regras de concorrência; • Fundamental compreender bem a área de negócios na qual a organização está inserida;

VANTAGEM COMPETITIVA • Redução indiscriminada de preços ou aquisição de outras organizações com o objetivo único de expansão, não asseguram vantagem competitiva; • Se o desempenho é superior aos demais do mesmo setor, é porque sua estratégia competitiva é melhor do que a concorrência, conhece a estrutura do setor e seu desempenho.

Organização: conjunto de atividades; criação de um produto de valor

Desafio: elaborar uma estratégia • As atividades que a organização exerce e a maneira como faz, vai determinar sua vantagem competitiva; • É preciso conhecer as características da estratégia; • Saber a diferença entre: EFICÁCIA OPERACIONAL E ESTRATÉGIA

Eficiência/Eficácia X Estratégia • Eficiência – relação entre as saídas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou processo. Maximizar a eficiência significa fazer algo da maneira correta. • Eficácia – Relação entre as saídas (resultados) e as metas. Maximizá-la é escolher a coisa certa a ser feita.

Eficiência/Eficácia X Estratégia • Ser eficiente seria então executar suas atividades de maneira semelhante, mas. . . • Qual seria a diferença se todas as organizações resolvessem fazer o mesmo? • A competição seria pelo preço e não pela diferenciação ou vantagem de custo. • Ser eficiente não garante uma posição SUPERIOR. • A ESTRATÉGIA pressupõem que a empresa diferencie-se nos processos e transmita para o cliente um VALOR ÚNICO.

Eficiência/Eficácia X Estratégia • É NECESSÁRIO DAR VALOR AO CLIENTE, VALOR ÚNICO. • É NECESSÁRIO CRIAR UMA DIFERENCIAÇÃO. • É NECESSÁRIA A CONQUISTA DESTA TRANSMISSÃO AO CLIENTE.

COMPONENTES DA ESTRATÉGIA Porter apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização: POSICIONAMENTO – criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades. OPÇÕES EXCLUDENTES (TRADE-OFF) – fazer opções para competir, deve-se escolher o que deve ou não deve ser feito. SINERGIA – criar um esforço coordenado entre as atividades da organização.

POSICIONAMENTO • O critério repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou serviços, e não em segmentos de clientes. • Atende-se uma ampla gama de clientes. • Exemplo: Rede Manaus de Pneus – vende pneus e serviços relacionados, cobrindo parte das necessidades dos proprietários de veículos automotores. • Supermercado Zona Sul que instala sua loja para atender um público de classe média que deseja consumir produtos sofisticados e disponibiliza compras via à Internet.

POSICIONAMENTO • Posicionar-se não significa somente desenvolver ou ocupar um nicho. Seja por variedade, necessidade ou acesso, a posição pode ser ampla ou estreita. • Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de atividades sob medida.

TRADE-OFF OU OPÇÕES EXCLUDENTES • Posição de valor: chama atenção da concorrência e estas tentam imitá-la. • Para que a posição estratégica seja sustentável, é necessário que se faça uma opção excludente, que é o resultado da incompatibilidade das atividades. • Significa decidir entre as alternativas conflitantes e proteger-se contra as organizações vacilantes em seu posicionamento.

TRADE-OFF OU OPÇÕES EXCLUDENTES Trade-off então é o efeito de três causas: • Imagem e reputação consistentes. A Gol linhas aéreas transmite a seus utilizadores e colaboradores a imagem de viagens aéreas a custo baixo. • Origina-se das próprias atividades. A Gol executa suas atividades para garantir, de modo consistente um custo reduzido e inferior ao da concorrência. Exemplo: servir uma barra de cereal com refrigerante ao invés de um lanche completo. • Nasce da boa coordenação e de controles internos adequados. A Gol precisa coordenar e controlar a execução de suas atividades para garantir o sucesso.

CONCLUSÃO A opção da maneira de competir deixa claro as prioridades da empresa. As organizações que procuram ser tudo, para todos os clientes, correm o risco de disseminar confusão, pois os seus colaboradores sentir-se-ão tentados a tomar decisões operacionais, mesmo as mais corriqueiras, sem um referencial claro.

SINERGIA • É o ajuste entre as diversas funções da empresa em torno de um objetivo comum. • As atividades distintas e individuais afetam umas as outras pela simples ligação entre cada atividade ou entre as funções da administração e a estratégia geral. • A unicidade de visão e de obstinação por parte de toda a organização facilita a implementação dos critérios estratégicos.

CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA • Pressões pelo crescimento; • Desejo de melhorar as posições; • Ampliação das linhas de produtos e serviços; • Imitar o serviço sucesso dos concorrentes; • Copiar os processos; • Realizar aquisições e fusões.

CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA Crescimento lucrativo é difícil de ser alcançado: • Manter a estratégia para crescer; • Aprofundar a linha de produtos; • Expandir-se geograficamente; • Conquistar mais espaço.

DIN MICA ESTRATÉGICA Não há como garantir um futuro através do roteiro elaborado, visto vivermos em um mundo de grandes mudanças onde o ambiente em que vivemos é totalmente mutável, mas o processo de planejamento a partir da aquisição e análise de informações facilita o processo de criação e a tomada de decisão estratégica.

Estratégias são meios destinados a: • Superar obstáculos, solucionar problemas ou criá-los; • Ajustar e utilizar as forças dinâmicas internas e externas que compõem o seu ambiente; • Alocar recursos e distribuí-los logisticamente; • Determinar cursos de ação capazes de atingir os objetivos.

• Estudo de casos: Gol Transportes Aéreos

A IMPORT NCIA DA: VISÃO, MISSÃO E DOS VALORES

Missão e Visão • Utilizadas para transmitir os seus valores e sua ideologia; • Visão – destino específico; • Missão - abstrata

Visão da empresa Segundo Louis E. Boone e David L. Kurtz“ os administradores foram incentivados a Serem 'homens das organizações', vestindo ternos idênticos de tecido cinza e trabalhando em um mundo de regras restri-tas e hierarquias rígidas. As empresas não recrutam mais somente administradores estereotipados do sexo masculino; procuram por alguém com a habilidade de criar e sustentar uma visão de como uma organização pode obter sucesso. O gerente do século XXI precisará aplicar habilidades de bom senso e criatividade para enfrentar os desafios dos negócios, as mudanças constantes e poder gerenciar a mão-de-obra cada vez mais diversificada".

Visão da empresa • • Sucesso corporativo; Descentralização das empresas; Menos níveis hierárquicos; Colaboradores participem dos objetivos corporativos; • Ferramentas de conexão; • Utilização do planejamento estratégico.

Visão da empresa • Percepção não só das necessidades do mercado mas de como a organização vai poder atendê-las. • União em torno de valores comuns. • Possibilidade de direcionar e criar valor competitivo.

Visão da empresa • Coerência; • Imagem clara do futuro; • Gerar compromisso como o desempenho; • Racional – análise; • Emocional – imaginação e valores.

Visão da empresa • Na criação da visão de grandes empresas: IMUTÁVEL VARIÁVEL

Visão da empresa

Visão da empresa Visão de Futuro: • Objetivos para uma vida; • O que acontecerá ao alcançá-los. • É necessário termos um objetivo, uma direção, uma inspiração, uma clareza e com isso. . . • A concentração de esforços para o alcance.

Visão da empresa Henry Ford apresentou seu superobjetivo assim: "Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem Um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos e bons salários.

Visão da empresa Perguntas que ajudam na formulação da visão: Qual é o nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são nossos valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar?

Visão da empresa 3 Imagem de um estado futuro ambicioso que se deseja alcançar. 3 Expressa a ideia do empreendimento, os valores nela contidos e os benefícios que poderá gerar para a organização, os clientes e a comunidade. 3 É um guia para a jornada futura - Plano de navegação. Ex. : Visão da GM “Tornar-se líder mundial em produtos de transportes e serviços. Nós vamos conquistar o entusiasmo dos nossos clientes através da melhoria contínua conseguida pela integridade, pelo trabalho em times e pela capacidade de inovar do pessoal da GM. ”

Missão da Empresa • Explicação por escrito das intenções e aspirações da organização; • É a razão da existência da organização; • Deixar claro o escopo da operação; • Mercados a serem atendidos; • Posição da empresa em relação aos concorrentes.

Missão da Empresa Deve pontuar os seguintes escopos: • Setorial; • Estendido dos produtos e serviços; • Das competências; • Dos seguimentos de atuação; • De verticalização (terceirização). Obs. : dependerá do nível de conhecimento do ambiente contextual e relacional

AMBIENTE

Missão da Empresa – importância: • Concentra o esforço das pessoas para uma direção; • Afasta o risco de propósitos conflitantes; • Alocação recursos correta; • Responsabilidade na execução; • Alinha a formulação da política.

Missão da Empresa Definição do negócio em três dimensões: 1. Mercados ou segmentos; 2. Setores de atuação; 3. Tecnologia e processos.

Missão da Empresa Quando mudam as condições de mercado, a missão pode ser redefinida e atualizada. Negócio = processo de satisfação do cliente e não como processo de produção de mercadorias.

VALORES • A empresa decide seus valores com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessário, ela deve mudar de mercado para manter-se fiel aos seus valores.

VALORES • • • Conjunto de conceitos, filosofias, crenças gerais; Organização respeita e pratica; São ideais eternos; servem de orientação; Não está disposto a abrir mão; Ética; Honestidade; Transparência; Respeito à diversidade.

VALORES NÃO É PERGUNTAR QUAL PRODUTO OU SERVIÇO OFERECEROU A QUAL MERCADO SERVIR, MAS COMO DESENVOLVER EXCELENTES PRODUTOS E SERVIÇOS CRIANDO VALOR PARA OS MERCADOS E A SOCIEDADE.

Processo de construção de valor • Criação ou identificação do valor – inovações estratégicas; • Desenvolvimento e entrega do valor – capturar os resultados estratégicos; • Alinhamento das pessoas- liderando e motivando.

Explorar valor • • Arregimentar suas competências; Trabalhar novos processos; Reunir e harmonizar tecnologias; Estabelecer rede de negócios.

• A seguir estão reproduzidas a missão e a visão da Petrobras. Analise-as e responda às perguntas seguintes. • • • Missão. Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo e gás e nos negócios relacionados nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país. Visão 2010. A Petrobras será uma empresa de energia com atuação internacional e líder na América Latina, com grande foco nos serviços e a liberdade de atuação de uma corporação internacional. A. A Petrobras está entrando na área de produção de energia, por intermédio de usinas termelétricas. Tal atividade enquadra-se na missão Petrobras? B. A visão 2010 pode contrariar a missão, se for mal interpretada? C. A missão da Petrobras é restrita ou ampla?

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO e ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

O que seria pensar estrategicamente. . . • Valores pessoais dos empregados diferem dos valores escolhidos pela organização. • Poucas empresas levam a sério a questão do plano estratégico. • Ignoram o plano de ação. • Visão, missão, valores e políticas não cabem nas mentes essencialmente operacionais, pois, mexem com a zona de conforto e exigem mudança de modelo mental.

• Quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Quanto mais a empresa é favorecida pelas circunstâncias econômicas, mais ela ignora isso. • Lidar com variáveis que vão além do conhecimento técnico e das habilidades gerenciais, tem a ver com a emoção, o sonho, o idealismo, o sentido de contribuição e a vontade de querer fazer as coisas da melhor maneira possível.

• Se o seu sonho não contribui para a realização do sonho dos empregados, fica quase impossível mobilizá-los. • De acordo com Peter Drucker, empreendedores bem-sucedidos, seja qual for a sua motivação pessoal, tentam criar valor e fazer uma contribuição efetiva para a sociedade.

A empresa como um sistema aberto • Afetadas por fatores externos; • Não há trocas: sistema fechado – respostas padronizadas e decisões repetitivas; • Movimentos de entrada e saída: sistema aberto;

DESAFIO: • • AJUSTE DE LONGO PRAZO; CAPACIDADE E COMPETÊNCIAS; MEIO AMBIENTE QUE O CIRCUNDA; VÁRIAS ALTERNATIVAS AO LONGO DO TEMPO.

ANÁLISE EXTERNA OU MACRO-AMBIENTE • AVALIAÇÃO PERMANENTE; • ANÁLISE CONCOMITANTE COM A VISÃO; • PERSPECTIVAS FUTURAS; • IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS; • OBSERVAÇÃO DE FATORES SIGNIFICATIVOS;

PREVISÕES • • Fatores econômicos; Políticos legais; Tecnológicos; Socioculturais. São dinâmicos e interagem entre si, afetando todos os negócios e as organizações. Suporte máximo de informações a partir da experiência do conhecimento da força de vendas, de consultores, de pesquisas juntos a clientes.

Fatores econômicos: – taxa de juros – fontes de financiamento – política cambial – inflação – sistemas de tributação da atividade da empresa – sistemas de tributação do rendimento dos clientes – política de rendimentos e aspectos sociais – incentivos à atividade empresarial – política de emprego e formação profissional – ambiente econômico genérico

Fatores tecnológicos: – influência da tecnologia na produção – influência da tecnologia no mercado – influência da tecnologia na comercialização

Fatores político-legais: – política internacional do governo – regulamentação comercial – regulamentação técnica

Fatores socioculturais: – fenômenos de opinião/moda – fatores demográficos – fatores sociais – fatores culturais – hábitos de consumo – hábitos de compra

Dinâmica social/ Fatores econômicos – aspectos quantitativos – valores – estilo de vida – demanda – tendências macroeconômicas – forças econômicas genéricas – dinâmica microeconômica – forças sobre a organização e nela

PREVISÕES • Ajudam os executivos apoiando a análise SWOT; • Não garante segurança; • Tendências revisadas; • Limitadas; • Pressupor; • Imaginar futuros possíveis; • Cenários planejados.

CENÁRIOS • Ferramenta de planejamento; • Apoio para tomada de decisões; • Amplitude; Conceito: é uma possibilidade abrangente de futuro elaborada segundo uma configuração predeterminada do ambiente, para auxiliar as organizações na tomada de decisões estratégicas.

CRIAÇÃO DE CENÁRIOS • Onde estamos agora? • Onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos? • Quais direcionadores podem afetar os cenários e refletem influências? • Devemos corrigir nosso rumo para que possamos alcançar nossos propósitos ou é preferível simplesmente nos adaptar?

CRIAÇÃO DE CENÁRIOS • • Diferentes perspectivas quanto ao futuro são expressas por diferentes pessoas Qual a importância do futuro na elaboração do planejamento estratégico? Apesar de serem consultados especialistas, as opiniões são discordantes A elaboração de cenários nos ajudam a entender o ambiente e qual a influência que pode ter no nosso meio ambiente “Cenário é um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho quantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou fatores consideradas plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização” (Fonseca, 2004)

CRIAÇÃO DE CENÁRIOS • Funciona como ‘pano de fundo’, condicionando, limitando e possibilitando a atuação futura da instituição; • Não é fácil haver consenso; • Mas é muito útil para se estabelecer as premissas básicas dos planos estratégicos e dos planos de ação; • Não é exercício de adivinhação, mas a descrição de possíveis ocorrências no ambiente externo que podem impactar significativamente o “negócio” onde a empresa está inserida.

? • Estabilidade política-econômica • Inflação baixa e estável, sob controle e juros em queda, melhorando aperto financeiro • Superávit da balança comercial • Crescimento econômico moderado • Cambio flutuante • Digitalização rápida de todos os sistemas de comunicação e crescimento rápido do comércio eletrônico • Introdução bem-sucedida de educação a distância nas empresas

CRIAÇÃO DE CENÁRIOS • As empresas para poder assegurar sua continuidade, deve ser ininterruptamente rentável • Desse modo a capacidade de crescer e mudar se converte em critério essencial para a competitividade • Portanto a continuidade não é necessariamente estabilidade, porque os mercados, os competidores e os clientes mudam • O conceito de estabilidade só pode aplicar-se numa empresa que se adapta e muda constantemente em relação com o meio, os mercados, os produtos e os clientes • Dessa forma, é importante estabelecer cenários para vislumbrar os objetivos estabelecidos efeitos destes no ambiente econômico que a empresa espera viver durante um período

FUNÇÕES DOS CENÁRIOS • Meios seguros de reflexão sobre a maior quantidade de alternativas; • Prever o significado destas reflexões/opções; • Auxiliar a organização na tomada de decisões para a conquista de uma vantagem competitiva; • Efetividade = maior quantidade possível de alternativas; • Assegurar a avaliação de hipóteses; • Retrato dos futuros possíveis.

ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS Identificar o foco Ou a decisão-chave Identificar as Forças motrizes Selecionar os Cenários básicos Classificar as Forças motrizes em Função da relevância: Incertezas críticas Desenvolver Os cenários Estabelecer os Indicadores para Os cenários

Elaborar um cenário consistem em: – Identificar os diversos Futuros possíveis – Determinar um espaço de tempo – Definir estratégias capazes de alterar a nosso favor as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos – Nos preparar para enfrentar os acontecimentos que estão fora de nossa competência

ELABORAÇÃO DOS CENÁRIOS 1. Definir o objetivo e o horizonte temporal 2. Planejar a mudança, não lutar contra 3. Evitar negar a realidade • – exercitar ao máximo o questionamento e o espírito crítico • • • 4. Não usar o passado como guia 5. Monitorar as macro tendências 6. Reunir grande quantidade de dados 7. Trabalhar com o improvável 8. Incluir hipóteses absurdas 9. Elaborar no máximo 6 cenários • • – O mais provável – O ideal – Outras quatro alternativas, inclusive – O cenário de ruptura • 10. Não confundir cenário com meta

INCERTEZAS CRÍTICAS SÃO AS DE MAIOR RELEV NCIA PARA O FOCO DETERMINADO PELA EMPRESA, QUANDO DA ELABORAÇÃO DOS CENÁRIOS.

PRINCÍPIOS IMPORTANTES: • Credibilidade; • Consistência com os elementos sociais, tecnológicos e políticos; • Seleção do grupo que o elabora; • Elaboração de 3 a 4; • 10 a 20 anos; • Ter ligação clara com o presente; • Ser qualitativos; • Sem probabilidades; • Grupo de interesses; • 3 dias de trabalho.

CENÁRIOS • • Impossível que ocorram na íntegra; Não concretização na totalidade; Elementos podem ser realizar; Indicadores podem estar ligados a uma nova lei, a uma inovação tecnológica ou mudança social lenta.

ANÁLISE SETORIAL E INTRODUÇÃO A PORTER LUCRATIVIDADE 1. Desempenhos particulares diante da concorrência; 2. Aspectos próprios do setor de negócios em que ela está inserida Análise cuidadosa do peso de tais lucratividades, cuja dependência gira em torno do desempenho do ramo de atividade.

Porter A análise é feita por meio das 5 forças de Porter; Relação qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizações; Análise do grau de atratividade do setor;

Porter • O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. • Identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.

Porter realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa; inspiram seu posicionamento no setor; ilumina as áreas; identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças.

Estratégias são meios destinados a: • Superar obstáculos, solucionar problemas ou criá-los; • Ajustar e utilizar as forças dinâmicas internas e externas que compõem o seu ambiente; • Alocar recursos e distribuí-los logisticamente; • Determinar cursos de ação capazes de atingir os objetivos.

Pré-requisitos a serem observados antes de se iniciar o trabalho de construção de estratégias: +avaliar o ambiente interno e externo Resultados a serem observados: Õanalisar se a estratégia é necessária e útil Õverificar se ajudará a obter sucesso nas relações competitivas e nas relações de mercado Õintegrar todas as áreas da organização de forma alinhar as ações

TIPOS DE ESTRATÉGIAS + Implícitas: Baseadas na intuição e habilidade da alta direção da organização. + Explícitas: Requer estrutura de ação para mudanças e implica em mudanças de atitude, posturas diferenciadas, entre outras. Ex. : mudar de direção de elite para direção participativa

O processo de PLANEJAR • pontos fortes – desenvolver freqüentemente uma comparação entre as forças e deficiências (internas), bem como as ameaças e oportunidades (externas) das organizações; • auxilia os administradores a avaliarem a realização da missão básica da organização.

MATRIZ / DIAGRAMA SWOT

AMBIENTE EXTERNO Destinado a avaliar a real necessidade de estratégias. Percepção do ambiente e sua turbulência, aumentando a percepção das variáveis que se encontram em torno da organização, influenciando seus resultados.

AMBIENTE EXTERNO AMEAÇAS + Força ambiental incontrolável pela organização, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil. + São variáveis que podem afetar o desempenho organizacional, devido as suas condições adversas. Devem ser eliminadas, minimizadas ou evitadas. + As ameaças permitem a organização saber “até onde pode ir”, implica, assim, as limitações que devem ser superadas, num determinado espaço de tempo. Procurar fixar dentro das limitações das quais deve agir. + Limitações bem fixadas trazem a vantagem de se poder concentrar o pensamento nos problemas mais agudos da organização. + As limitações favorecem a descoberta de oportunidades. Com limitações bem definidas, há maior probabilidade para se descobrir as coisas corretas a serem feitas.

AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES + É a força ambiental incontrolável pela organização, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura. + São variáveis que podem ensejar ocasiões favoráveis à organização, sendo preciso estar atento a esta realidade para captá-las e transformá -las em objetivos rentáveis. Devem ser aproveitadas e relacionam-se com : Ô Necessidades de mercado: • diversificação de produtos • redefinição de negócios Ô Crescimento - Sobrevivência Ô Potencialidades Ocultas - desmembramento de negócios

+Análise de viabilidade de oportunidades: Ô verificar efetivas aptidões; Ô verificar os efeitos sobre os negócios: • participação no mercado • desenvolver com lucratividade

AMBIENTE INTERNO Avaliar qual o comportamento atual da organização e qual sua necessária adequação para que a estratégia represente um caminho para a ação. Estabelecer paralelos de comportamento e estilos que ao mesmo tempo apontam para o desejado e mostram um certo rumo de ação a seguir.

AMBIENTE INTERNO FORÇAS AMBIENTE INTERNO - FORÇAS + São características que podem influenciar positivamente no desempenho da organização. Ô Ponto forte é a diferenciação conseguida pela organização que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente organizacional

AMBIENTE INTERNO FRAQUEZAS + São características que podem influenciar negativamente no desempenho da organização. Ô Ponto fraco é uma situação inadequada da organização que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente organizacional.

Planejamento Estratégico MATRIZ SWOT + Método que auxilia na identificação das potencialidades e das debilidades de uma organização. S - STRENGTH - Força W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaça + Importante para melhor entendimento do ambiente organizacional e para construção de estratégias de manutenção, construção, desenvolvimento e sobrevivência.

Planejamento Estratégico MATRIZ SWOT

MATRIZ BCG • A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.

PARA QUE SERVE? Fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos entre as diversas unidades estratégicas de negócio.

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DO MERCADO O eixo horizontal indica a participação de mercado de uma UEN em relação aos seus concorrentes no mercado Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

CRESCIMENTO DO MERCADO eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera.

? Pontos de interrogação: operam em mercados de alto crescimento, mas tem baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia com o ponto de interrogação. Nesse caso a empresa deve decidir se persiste ou não nestes produtos, uma vez que as oportunidades exigem muito mais dinheiro do que geram.

CONCLUSÃO tem a pior característica quanto a fluxo de caixa; pois exige altos investimentos; apresenta baixo retorno sobre ativos baixa participação de mercado; Pode ser tornar um "abacaxi".

. se o produto for bem sucedido no estágio ponto de interrogação, ele se torna uma estrela e líder em um mercado de alto crescimento.

CONCLUSÃO exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas; ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa; a participação de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

o produto é líder em mercados consolidados, apresenta pequeno crescimento, maior lucratividade e gera caixa para investir em outras UENs (pontos de interrogação e estrelas).

CONCLUSÃO os lucros e a geração de caixa são altos; como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos; pode ser a base de uma empresa.

negócios com baixa participação de mercado e com baixo crescimento, geram baixos lucros ou até mesmo prejuízo. Cabe analisar a eventual eliminação do negócio. A fase de introdução de um produto no mercado (início do ciclo de vida do produto) tende a ser ponto de interrogação, passando pelo estágio de estrela, após sua consolidação no mercado passa para a fase de vaca leiteira e quando estiver em declínio torna-se um animal de estimação

CONCLUSÃO devem ser evitados e minimizados numa empresa. cuidado com os caros planos de recuperação. ; invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

VANTAGENS E DESVANTAGENS • Vantagem não apresentar uma só estratégia para todos os produtos; equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. • Desvantagem alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;

DÚVIDAS ?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS • Planejamento estratégico – relação direta com os objetivos estratégicos. • Objetivos visam reforçar as competências centrais da empresa nos fatores críticos de sucesso. • Convertem a visão e a missão em desempenhos específicos. • Desempenho => lucratividade e satisfação. • Objetivos => financeiros e estratégicos. • Desempenho –alvo- lucratividade. • Objetivos – alvo – competitividade e longevidade.

O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS • RUMO: estabelecimento de missão e objetivos claros. • ALCANCE DE OBJETIVOS: conceber estratégias diferenciadas. • IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: ações que buscam dar continuidade à empresa e mostram progresso.

O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS • COLOCAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM PRÁTICA: ferramentas e recursos necessários. • OBJETIVOS ALCANÇADOS: estratégias genéricas e específicas. • EMPRESAS PODEM: escolher um único negócio ou diversificar / atender uma grande qtd de clientes ou um nicho / linha de produtos ampla ou estreita. • OU: por intermédio de um conjunto de ações: • CUSTO BAIXO; • SUPERIORIDADE DO PRODUTO; • CAPACIDADE ORGANIZACIONAL ÚNICA.

O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS • DECISÃO QUANTO À REAÇÃO DOS CONSUMIDORES: • Mudanças de preferências; • Novas condições econômicas; • Crescer de forma sustentável; • Alcançar objetivos de desempenho; • Ultrapassar os concorrentes.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: buscam o posicionamento geral da empresa, considerando a organização como um todo. • VANTAGEM COMPETITIVA: defesa contra as forças competitivas, manter seus clientes e crescer. • Segundo Porter: 1) Liderança em custo; 2) Diferenciação; 3) Foco em baixo custo; 4) Foco em diferenciação.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • LIDERANÇA EM CUSTO: capacidade de reduzir cada vez mais os custos, continuamente e em todas as atividades. • Organizações precisam ser operacional e estruturalmente enxutas e estar capitalizadas para enfrentas longos períodos de baixa lucratividade. • Vantagem em custo deve ser direcionada para melhorar a competitividade e, com isso, aumentar a participação do mercado. • COMO CONSEGUIR: 1) fundamental uma cultura consciente e sistematicamente voltada para o custo de operações. 2) Participação dos funcionários nos esforços de controle de custo, nas propostas de orçamento e nos programas de redução de custos e aprimoramento de atividades.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • Competição acirrada; • Produto padronizado ou disponível a partir de muitos fornecedores; • Poucas de maneira de se diferenciar; • Troca de fornecedores não envolve custos significativos; • Novos participantes da indústria utilizam-se da tática de baixos preços.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • PERIGO!!! 1) Guerra de preços entre os concorrentes; 2) Agressividade no corte de preços, prejudicial para os resultados; 3) Excessiva fixação de cortes pode desviar a atenção quanto ao desejo dos clientes e utilização dos produtos; 4) Rapidez de avanços tecnológicos torna cada vez mais acessíveis as oportunidades de redução de custo para qq concorrente.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • DIFERENCIAÇÃO: percepção do produto como tendo mais valor do que o produto do concorrente. • Utilização de vantagem competitiva para cobrar maior valor pelo que fazem. • Prática de preços similares, aumentando sua participação e criando fidelidade à marca. • CUIDADO: para que os custos resultantes do processo de diferenciação não façam com que o preço ultrapasse os níveis aceitáveis pelos consumidores. • EMPRESA SÓLIDA EM UMA OU MAIS CARACTERÍSTICAS: inovação/ superioridade técnica / qualidade / confiabilidade / atendimento amplo.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • MELHORES RESULTADOS: 1) Tanto maior for a quantidade de aspectos diferenciados do produto; 2) Haver diferença entre a necessidades e os usos; 3) Não existir movimento dos concorrentes na mesma direção; 4) Mudanças tecnológicas e novos produtos sejam frequentes. PERIGO!!! 1) diferenciar-se em excesso; 2) Exagerar no preço; 3) Não comunicar o valor adequadamente; 4) Não perceber o desejo do cliente.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • FOCO EM BAIXO CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO: envolve a escolha de um nicho de mercado. • Um nicho contém clientes com preferências diferenciadas / características especiais / necessidades específicas. • Indispensável desenvolver capacitações que permitam servir a essas necessidades do melhor modo possível. • ATRATIVO: 1) Tem dimensão de potencial de lucro e crescimento; 2) Não for fundamental para os líderes do setor; 3) Os concorrentes não conseguem atender os clientes; 4) Os recursos e as capacitações existentes possam realmente atender o nicho específico; 5) Poucos concorrentes dedicam-se ao nicho; 6) Atender melhor os clientes e defender-se das mudanças.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • PERIGO!!! 1) Concorrentes com capacitações para atender os nichos; 2) Se as preferências dos clientes se alinharem com os produtos padrões; 3) O nicho tornar-se muito atrativo.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS: • Alianças e parcerias(joint ventures) • São acordos entre empresas para uma atividade conjunta e específica. • São processos complexos e sujeitos a negociações demoradas. • Podem falhar por falta de empatia entre os parceiros. • Insucesso na adaptação às mudanças; • Renegociação de parcerias; • Divergências de objetivos e de prioridade; • Rivalidade em mercados explorados em comum.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • Fusões: duas empresas juntam-se para formar uma terceira, com um outro nome. • Aquisições: uma empresa compra a outra que passa a ter o nome da compradora. • Cisões: divisão de uma empresa ou grupo em mais empresas ou grupos. • BENEFÍCIOS 1) Melhores capacitações; 2) Linhas mais abrangentes de produtos; 3) Maior cobertura geográfica; 4) Mais recursos financeiros; 5) Oportunidade de reduzir custos; 6) Redução de lacunas tecnológicas; 7) Aumento de capacidade de lançamento de novos produtos.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • Integração vertical: extensão das operações de uma empresa, dentro do ramo em que ela atua, em direção a seus fornecedores ou a seus clientes; • Empresa passa ser proprietária de parte de seus fornecedores e/ou de parte da cadeia de fornecimento ao consumidor. • Visa: redução de custos / garantia de qualidade de fornecimento dos itens fundamentais para a organização. • Integração na direção dos clientes: redução de custos de distribuição / contato direto com os consumidores / não dependência dos distribuidores.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • Vantagem: 1) A existência de um distribuidor puder enfraquecer a operação da empresa; 2) Não existir a necessidade de intermediários em função do tipo de produto; 3) Venda direta ou internet puder reduzir os custos de distribuição, produzir vantagem competitiva e viabilizar preços menores para os consumidores.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • Desintegração e terceirização: redução de atividades da empresa para haver concentração nas operações e processos centrais. • CUIDADO!!! • Terceirizar as atividade erradas, principalmente as cruciais; • Pode trazer problemas relativos à motivação e comprometimento dos funcionários.

A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA • IMPLEMENTAÇÃO: ORIENTADO PARA A AÇÃO, ENVOLVE A GESTÃO DE PESSOAS, O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES, ORÇAMENTAÇÃO, MOTIVAÇÃO, CONSTRUÇÃO DE CULTURA E LIDERANÇA. • Construção de uma organização capaz de alcançar os objetivos estratégicos, a alocação de recursos, o estabelecimento de politicas e de uma cultura que suporte a estratégia, a motivação para que persigam as metas, a premiação por resultados obtidos, disponibilidade dos sistemas, a comunicação e a instituição das melhores práticas e programas de melhoramento contínuo. • Alta cúpula precisa se empenhar, exercer a liderança necessário.

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