INDICE Introduccin I Concepto de Estrategia II La

INDICE Introducción I. Concepto de Estrategia II. La Dirección Estratégica III. Niveles de la Estrategia IV. Concepto de UEN V. Fases del Proceso de Dirección Estratégica VI. La Estrategia y la Planificación VII. Los Objetivos Empresariales VIII. Concepto de Misión y Visión IX. Evolución del Pensamiento Estratégico

Introducción - Concepto de Estrategia Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar. . . Antecedentes de la Estrategia § Se remonta a Julio César y Alejandro Magno § Antes el tratado clásico de Sun Tzu escrito alrededor del 360 a. De C. § La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejercito y –ag, que significa dirigir § La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo empresarial, el más básico es la distinción entre estrategia y táctica § Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos § Una táctica es un plan para una acción específica § Las tácticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relacionan con ganar la guerra

Introducción - Concepto de Estrategia ¿Cómo logró Bill Gates llevar a Microsoft a una posición dominante en la industria del Software? Concepto de Estrategia • ¿Es posible para Microsoft sostener esta posición o seguirá el mismo camino de otras empresas igualmente famosas del pasado y sucumbirá a la próxima ola de salvaje competencia global? Con esta cara el tema plantea ciertas dudas. . . ¿no?

Introducción - Concepto de Estrategia ¿La IBM de Lou Gerstner logrará sostener su actual poder o su reciente resurgimiento competitivo será meramente temporal? Concepto de Estrategia • ¿Logrará IBM mantener su competitividad después de la salida de Lou? • ¿Será adecuada la apuesta que IBM hace por Internet y el e-Business? ¿Lo que hace esta gente es Estrategia?

Introducción - Concepto de Estrategia Es difícil imaginar una conversación de negocios que no incluya la palabra estrategia. . . Parece que todo el mundo comprende su significado. . . ¿es así? Concepto de Estrategia • En la mayoría de los casos NO • Definamos el Concepto de Estrategia. . . • El problema es que hay cientos de definiciones • Analicemos algunas de ellas. . . Intentemos definir el concepto de Estrategia. . .

Introducción - Concepto de Estrategia Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan. . . Concepto de Estrategia El niño perdido: ¡Adelante!¡Vamos por ellos! John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia? John Darling: Es uuu. . . Es un plan de ataque El interés por la estrategia empresarial surgió en los EE. UU. a finales de los 50 y principios de los 60, como respuesta a los problemas de la dirección de grandes y complejas corporaciones

Introducción - Concepto de Estrategia Existen numerosas definiciones de Estrategia. . . Concepto de Estrategia § Relacionar la empresa con el medio ambiente (Porter) § Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno de los negocios (Hax y Majluf) § Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está, o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews) § Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler)

Introducción - Dimensiones de la Estrategia La Estrategia nos ofrece múltiples caras. . . Dimensiones de la Estrategia 1. Establece los propósitos de la organización 2. Define el ámbito competitivo 3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible 4. Define e integra tareas directivas 5. Patrón de decisiones coherentes 6. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes 7. Camino para el logro de los objetivos 8. Medio para desarrollar competencias esenciales 9. Forma de adquirir recursos y capacidades

Introducción - Concepto de Estrategia Sin embargo existe una coincidencia importante respecto a sus principales dimensiones Concepto de Estrategia § La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible § Significa considerar opciones sobre cuáles son las industrias en las queremos participar, cuáles son los productos y servicios queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja competitiva § Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y demás partes interesadas brindando valor al cliente

Introducción - Concepto de Estrategia La estrategia está relacionada con el TRIUNFO MADONNA • Es difícil atribuir el éxito de Madonna a un talento excepcional: • Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es mediocre • Tampoco es una gran belleza • La clave del éxito es una estrategia solidamente formulada y eficazmente implantada • Su estrategia nunca fue explícita • ¿cuáles son las características de una buena estrategia? . • Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo • Profundo conocimiento del entorno competitivo • Valoración objetiva de los recursos • Implantación eficaz

Introducción - Dimensiones de la Estrategia La Estrategia nos ofrece múltiples caras. . . Dimensiones de la Estrategia 1. Establece los propósitos de la organización 2. Define el ámbito competitivo 3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible 4. Define e integra tareas directivas 5. Patrón de decisiones coherentes 6. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes 7. Camino para el logro de los objetivos 8. Medio para desarrollar competencias esenciales 9. Forma de adquirir recursos y capacidades

Introducción - La Estrategia vs la Táctica En los últimos años se ha producido una avalancha de conceptos empresariales: calidad total, benchmarking, reingeniería de procesos, . . . La Estrategia vs. La Táctica § Las medidas que mejoran la efectividad operativa son importantes, pero no sustituyen a una estrategia sólida § Como dice Porter, hay que diferenciar entre estrategia y efectividad operativa § Ambas son esenciales para la competitividad § Las herramientas que mejoran la efectividad están destinadas a hacer las cosas mejor que la competencia, y por lo tanto son de naturaleza táctica § La estrategia tiene que ver con hacer las cosas de forma diferente. . .

Introducción - Compensaciones de la Estrategia La reflexión estratégica tiene sus compensaciones. . . Analicemos el caso DELL Compensaciones de la Estrategia § El pensamiento estratégico se centra en adoptar enfoques diferentes para brindar valor al cliente § En elegir distintos conjuntos de actividades que no puedan imitarse fácilmente y que brinden las bases de la ventaja competitiva § Caso DELL: diseño su fabricación, sus recursos y capacidades en torno al concepto de venta directa § A los rivales resultó difícil responder a estrategia § Las tácticas (calidad total, reingeniería. . . ) no fuerzan a la empresa a elegir entre conjuntos de actividades diferentes y coherentes § La elección de un posicionamiento competitivo único obliga a pensar qué hacer y qué no. . . y debe desarrollar barreras contra la imitación

Introducción - La Estrategia como Creación de Valor El objetivo de la estrategia es crear valor satisfaciendo las necesidades y deseos de los clientes. . . La Estrategia como Creación de Valor § Si una empresa brinda mayor valor a sus clientes durante un periodo sostenido estrategia superior § Esto no es fácil, ya que los deseos, necesidades y preferencias de los clientes cambian. . . Lo valioso hoy puede no serlo mañana § Las ventajas competitivas se erosionan con el tiempo (a no ser que se preserven, alimenten y mejoren) § Ejemplo: caso Mc. Donald’s. Caída en el mercado americano. Burger King innovando. Necesita renovación estratégica. . . § Ciclo de la ventaja competitiva § La estrategia pretende: desacelerar el proceso de erosión (protegiendo la ventaja actual) e invertir en nuevas capacidades base de futuras ventajas. . .

Introducción - La Estrategia como Cartera de Opciones Con estrategia no nos referimos a un plan detallado a largo plazo que debe seguirse al pie de la letra. . . La Estrategia como Cartera de Opciones § El cambio es una de las principales características del entorno actual § La estrategia encarna ambas ideas: una visión a largo plazo que indica hacia dónde queremos ir y un cierto grado de flexibilidad para llegar § El aprendizaje es un elemento esencial de la formulación de la estrategia § Es mejor por lo tanto, no interpretar la estrategia como un plan detallado a largo plazo, es más recomendable considerarla como una cartera de opciones futura

Introducción - La Dirección Estratégica Es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo formular una estrategia y ponerla en práctica Funciones Básicas § Desarrollo y movilización de recursos y capacidades § Coordinación de recursos para que estén disponibles § Búsqueda de rentas empresariales Creación de valor Actividades Básicas § Definir Componentes de la Estrategia Empresarial: § Campo de actividad (negocios / actual y futuro) § Capacidades distintivas (recursos y habilidades) § Ventajas competitivas (características diferenciadoras) § Efecto sinérgico (interrelaciones que creen valor)

Introducción - Niveles de la Estratégica La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional Estrategia corporativa Plan para la actuación directiva de empresas diversificadas (Campo de actividad) ¿Que combinación de actividades o negocios? Estrategia de negocios Plan de actuación directiva para un solo negocio o estrategia divisional. ¿Como competir en cada negocio? (Capacidades distintivas y ventajas competitivas) Estrategia funcional (Capacidades distintivas) ¿Como utilizar los recursos?

LECTURA RECOMENDADA STRATEGY AT THE EDGE OF CAOS Mc. Kinsey Quarterly ABSTRACT

Introducción - Concepto de Unidad Estratégica de Negocio Fundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los negocios hace inviable su tratamiento conjunto Concepto de UEN § Unidades de análisis distinta de la empresa § Punto de partida para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de la estrategia en la empresa diversificada § Permite comprender mejor su realidad concreta § Una empresa es un conjunto de UEN § Los criterios para la segmentación estratégica dependen de los productos, los mercados y el proceso de producción § Tres dimensiones: Grupos de clientes, Funciones, Tecnología. . .

Introducción - Fases del Proceso de Dirección Estratégica El proceso de Dirección Estratégica tiene mucho que ver con salir de copas. . . Fases del Proceso de Dirección Estratégica

Introducción - Fases del Proceso de Dirección Estratégica Analicemos las partes del proceso. . . Fases del Proceso de Dirección Estratégica

Introducción - Fases del Proceso de Dirección Estratégica En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales. . . Fases del Proceso de Dirección Estratégica § El pensamiento estratégico incluye tres pasos principales: § ¿Dónde estamos ahora? . Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es nuestra misión? , ¿cuáles son nuestros objetivos clave? . Evaluación de tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades § ¿Hacia dónde vamos? . Consiste en generar alternativas estratégicas, basadas en tendencias, fuerzas de cambio. . . § ¿Cómo llegamos hasta allí? . Se debe minimizas la brecha de las capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para el propósito estratégico

Introducción - La Estrategia y la Planificación Hace 30 años la formulación de la estrategia y la planificación estratégica eran sinónimos. Todas las empresas tenían procesos de planificación elaborados La Estrategia y la Planificación § La situación cambió. . . § La planificación estratégica dejó de tener prioridad, se decía que era la culpable de los malos resultados corporativos § 70 y 80 descentralización, empowerment. . . Planes estratégicos de 5 páginas § Preocupación: cuestiones operativas (calidad, reingeniería, benchmarking, trabajo en equipo, empowerment. . . ). La velocidad era lo importante. La ejecución y la implementación eran el desafío § Actualmente parece que volvemos a la planificación algo más formal (sin excesos. . . ). Es la Ley del Péndulo

Introducción - La Estrategia y la Planificación Parece ser que no hay atajos a la estrategia. . . La Estrategia y la Planificación § Diferenciar entre pensamiento estratégico y planificación estratégica § Pensamiento estratégico: proceso utilizado por lo líderes visión § Planificación estratégica: desarrolla análisis de soporte Debería tener un componente de abajo hacia arriba § Nuevo Siglo: renacimiento de las prácticas de planificación estratégica § Énfasis: comunicación y transferencia de conocimiento § Se piensa que es imposible “planificar” totalmente la estrategia § Mintzberg sugiere que hablemos de diseñar, no de planificar la estrategia

Introducción – La Estrategia y la Planificación El enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta dirección es capaz de valorar la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima Crítica al Enfoque Racionalista § Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial son: § La formulación de la estrategia es el terreno acotado a la alta dirección § Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores pasan a implantarla Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso es menos estructurado, más difuso y la dicotomía entre formulación e implantación es menos evidente

Introducción – La Estrategia y la Planificación Mintzberg denomina a este tipo de estrategia: estrategia deliberada Crítica al Enfoque Racionalista § Mintzberg defiende la estrategia emergente (escuela de proceso) § Falta información para definir de forma explicita la estrategia que se pretende § Falta de control sobre la organización § Ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas la formulación estratégica la realiza exclusivamente la alta dirección “La estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente” (Mintzberg, 1994) § Ejemplo: éxito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compañía) § Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista

Introducción - La Estrategia y la Planificación Aunque Mintzberg realiza algunas reflexiones sobre la estrategia verdaderamente impactantes. . . ¿es la tecnología tan importante? El Papel del Cambio Tecnológico § La principal diferencia es el papel jugado por la tecnología misma § Según Hammer y Champy (1993), la tecnología es el posibilitador esencial del cambio “Las discontinuidades (innovación tecnológica) hacen imposible realizar pronósticos sobre el entorno” (Mintzberg, 1994) § En el nuevo entorno, la tecnología se ha vuelto y seguirá siendo el elemento de ruptura fundamental § En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático, mientras que actualmente nos encontramos con un plan dinámico que requiere una revisión regular y constante

Introducción - Los Objetivos Empresariales ¿Es el Beneficio el Objetivo? . Actualmente se defiende como principal objetivo de la empresa la creación de valor para los accionistas Los Objetivos Empresariales § Esto se operativo, maximizando el valor de los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo § Valor Económico vs Valor Contable § Limitaciones a maximizar la riqueza de los accionistas: § La separación entre la propiedad y la dirección de la empresa § La existencia de otros grupos de poder en la empresa (stakeholders: trabajadores, sindicatos, clientes, proveedores, comunidad, entidades financieras, estado. . . ) § El concepto de satisfacción. Los directivos se conforman con alcanzar resultados satisfactorios, no necesariamente óptimos. El esfuerzo adicional produce una ventaja marginal muy reducida

Introducción - Concepto de Misión Responde a la pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Concepto de Misión § Debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia. . . Es la declaración de principios § Forma parte del sistema de valores y creencias de la organización § Importante que sea conocida por todos los miembros de la organización § Sirve de elemento de identificación y de cohesión § Le concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su identidad § Tiende a ser estable en el tiempo, aunque puede ser replanteada ante cambios § Se suele definir por el campo de actividad o las capacidades esenciales § En ocasiones no es explicita y no está escrita § Problema en empresas diversificadas (más si diversificación no relacionada)

Introducción - Concepto de Visión o Propósito Estratégico Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar? La Visión o Propósito Estratégico § Declaración de intenciones acerca de la situación deseable de la empresa en un futuro lejano § Resume el enfoque estratégico de la empresa § Debe tener tres características: § Incorpora la idea profunda de triunfo (reto básico de la empresa) Valores AMENA: • Libertad. • Sencillez. § Es estable a lo largo del tiempo • Innovación. § Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal para conseguirlo • Excelencia en el Servicio • Economicidad.

Introducción - Identificación de la Visión o Propósito Estratégico El desfase con la realidad puede ser enorme y el esfuerzo necesario para conseguirlo enorme La Visión o Propósito Estratégico § Para superar ese desfase la organización debe plantearse sucesivos retos u objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo § Estos retos fuerzan a la organización a avanzar en la dirección de la visión § Para que un reto sea efectivo debe reunir algunas condiciones: § Debe crear sensación de urgencia § Debe desarrollar un espíritu competitivo § Debe proporcionar a los empleados la capacidad que necesitan para trabajar § Tiempo para digerir los retos (la sobrecarga es mala) § Establecer hitos claros y mecanismos seguimiento del progreso § Imprescindible implicar a todos los miembros de la organización

Introducción - Identificación de la Visión o Propósito Estratégico Analicemos algunos ejemplos. . . La Visión o Propósito Estratégico vs • A principios de los 60, Komatsu era la tercera parte de Caterpillar. En menos de 20 años es capaz de retarle globalmente • ¿Cómo lo logran? . La visión tiene mucho que decir: “Acorralar a Caterpillar” era la obsesión que guió la estrategia de la empresa

Introducción - Identificación de la Visión o Propósito Estratégico Analicemos algunos ejemplos. . . La Visión o Propósito Estratégico vs • La visión de Sun Microsystems se centra en la lucha contra Microsoft y sus desastrosos productos • Se convierte en una lucha global, de varios fabricantes, contra Microsoft • Sun Microsystems llega a ganar varios juicios contra Microsoft. El problema era Java, el Internet Explorer. . .

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico La Perspectiva de la Economía Industrial se impone desde la década de los 60 hasta finales de los 80 Evolución del Pensamiento Estratégico § Postula que son las influencias del entorno (industria) las que determinan el éxito. Principios: § El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias tengan más éxito que otras § Las empresas de un sector controlan los recursos estratégicamente relevantes que necesitan y son relativamente similares § La movilidad de recursos (se podía comprar lo necesario para ejecutar una estrategia) § El pensamiento estratégico de esta época se centra en elecciones relativas al entorno competitivo. Seleccionar industrias o segmentos

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico Las Herramientas de la Economía Industrial son muy conocidas y utilizadas todavía. . . Evolución del Pensamiento Estratégico § El Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter representa esta perspectiva § Sostiene que el éxito de una empresa reside en dos factores: la naturaleza atractiva de la industria en la que compite y su posición relativa dentro de esa industria § Y a naturaleza atractiva de la industria depende de cinco fuerzas:

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico Existen algunas herramientas más de la Economía Industrial Evolución del Pensamiento Estratégico § Las formas genéricas de posicionamiento: § Ventaja competitiva basada en costes § Ventaja competitiva basada en la diferenciación § La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestión de carteras (a nivel corporativo). Todo para empresas diversificadas § La Matriz Crecimiento / Participación de Mercado (BCG) § El concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN) § En definitiva, todo el mundo acaba hablando de vacas lecheras, signos de interrogación, estrellas y perros. . . (ya lo veremos)

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico A finales de los 80 se produce un cambio fundamental en el pensamiento estratégico, debido al intenso ritmo de cambio del entorno Evolución del Pensamiento Estratégico § Globalización, revolución tecnológica. . . cambian el panorama competitivo § Se cuestionan los principios de la Economía Industrial: § ¿Es el entorno competitivo una limitación para la estrategia? § ¿Las empresas controlaban los recursos relevantes para competir en una industria? § ¿Son tan móviles los recursos y capacidades como se suponía? § ¿Era tan efímera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y capacidades? § Artículo de Prahalad y Hamel: “The Core Competence of the Corporation” § Adopta la estrategia basada en los recursos y capacidades únicos

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico Sin duda, el Real Madrid de Florentino Pérez. . . Es un gran seguidor de la Estrategia basada en los Recursos y Capacidades. . . Evolución del Pensamiento Estratégico • ¿Quién puede competir con un monstruo con estos recursos? . Es la lucha por el Talento • El problema es que todavía tienen que desarrollar algunas capacidades más. . . Figo • Tener recursos únicos, no implica tener capacidades únicas Casillas Roberto Carlos Raúl Ronaldo Zidane

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico Pero no es tan sencillo, simplemente con recursos no conseguimos nada. . . El reto es ser capaz de generar capacidades basadas en el conocimiento. . . Evolución del Pensamiento Estratégico § P. ¿El ambiente que rodea a los encuentros difiere mucho del de Barcelona? § R. Sí. Aquí las concentraciones no existen. Tampoco vemos tantos vídeos de los rivales ni se prepara tanto el partido; se repasan un poco las jugadas del equipo contrario, pero no se ven partidos enteros, entre otras cosas porque no tenemos tiempo. Nos concentramos más en nuestro propio juego

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico Pero no es tan sencillo, simplemente con recursos no conseguimos nada. . . El reto es ser capaz de generar capacidades basadas en el conocimiento. . . Reflexiones § Gasol basa su Estrategia en una Orientación Interna. . . § Es preciso recurrir a la orientación interna para poder formular una estrategia e implantarla § Cuanto más dinámico es un entorno, más sentido tiene basar la estrategia en los recursos y capacidades internos Fuente: Grant (1996) Pero no podemos olvidar el Análisis Externo. . .

Introducción - El Contexto Cambiante de la Estrategia Probablemente el ritmo de cambio se acelerará aun más. . . El Contexto Cambiante de la Estrategia § La Globalización ha intensificado la competencia § La revolución tecnológica: ¿Qué pasará con Internet? . Hemos pasado de la integración vertical a la empresa virtual (SCM, teletrabajo, outsourcing. . . ) § La desregulación: Se rediseña el panorama competitivo en líneas aéreas, telecomunicaciones, servicios financieros. . . al caer las barreras de entrada § Muchas empresas del viejo modelo lo están pasando mal o han muerto (DEC, K-Mart, . . . ), aparecen nuevos competidores más ágiles, sin estructuras obsoletas

LECTURA RECOMENDADA HOW FAST IS TOO FAST Mc. Kinsey Quarterly ABSTRACT Speed in building a business is sometimes advisable, even necesary. But more often not, it kills Autor ©Juan Carrión Maroto Profesor de Estrategia ESIC Este trabajo está protegido por el copyright del autor y no puede ser reproducido sin el permiso del mismo.