Conceptos de Estrategia de Negocios Con especial mencin

Conceptos de Estrategia de Negocios Con especial mención a los Negocios en el ámbito de la Tecnología Informática

Introducción general 2

Conceptos Estratégicos Visión Objetivos Estrategias Tácticas Mercado Misión 3

¿Qué significa conocer el Mercado? (el ejemplo está referido a sólo una parte de “El Mercado”) Son Hombres y Mujeres entre 26 y 45 años Se trata de personas que no poseían auto Ford previamente Estas personas compraron un vehículo nuevo, hace al menos 2 años, pero no más de 6 años El vehículo comprado es 1 ro grande, 2 do mediano 3 ro pequeño Su deporte preferido es 1 ro gimnasio, 2 do contacto con la naturaleza, 3 ro tenis Sus hobbies son urbanos: 1 ro cine, 2 do lectura, 3 ro arte, 4 to deportes Su ocupación principal es 1 ro empleado, 2 do profesional independiente y 3 ro directivo de empresa Viven en la Región Metropolitana principalmente Están muy conformes con la marca Ford En el hogar o empresa hay al menos dos automóviles El grupo familiar está compuesto por al menos tres personas, donde una es un hijo de al menos 18 años El vehículo que poseen es: 1 ro Ranger, 2 do Fiesta, 3 ro Focus, 4 to Ka 4

Visión • ¿ Que queremos ser? • Es el sueño de una empresa, la aspiración máxima a la cual se desea llegar. • Debe proyectar la empresa hacia el futuro. • Debe ser conocida por todos. • Debe tener alcance geográfico. 5

Misión • Debe contestar : ¿Cuál es nuestro negocio? • Sobre la base de estas 3 subpreguntas: - A quien? - Que? - Como? • Es una declaración de la razón de ser. 6

Valores • Honestidad • Capacidad de innovar • Precisión • Síntesis • Comunicación 7

Valores Caso Enron/Arthur Andersen Ética World Compromiso Parmalat Cultura Creatividad Cooperación Calidad 8

Estrategia ¿Por qué algunas organizaciones son consistentemente más competitivas que otras y por qué otras fallan constantemente en lograr esto? 9

Responsabilidad Competitividad Estratégica Estrategia Ventaja Competitiva Sostenible (VCS) Valor superior Desafío: CAMBIO Empresa Consumidores 10

Valor superior • Rentabilidad • Desafío: sostenida: V= I-C transformar nuestras acciones en rentabilidad superior • Efectividad operacional (vs. ó +? ) estrategia? 11

El Proceso de Creación de Valor GESTION GENERAL (FINANZAS - RR. HH. - INFORMATICA- SERVICIOS GENERALES MARK I+D ) DISEÑO COMERCIAL COMPRAS S. TEC PRODUC S. A. C 12

¿Qué es estrategia? Ser DIFERENTES diferentes Conjunto único de ACTIVIDADES Encaje Compromisos! (qué NO hacer!) diferente manera POSICIÓN Única VCS! Valor Superior 13

Encaje y compromiso • El todo es más que las partes- Interdependencia • Dificulta imitación! • Temas vs. competencia centrales (diferentes funciones). • Encaje entre actividades vs. trampa del crecimiento (DESAFIO: Sostener la posición! Ej: 10 años) 1) CONSISTENCIA estrategia general 2) Reforzamiento 3) Optimización de esfuerzos 14

Resultados Acciones Inputs Proceso de Administración Estratégica Ambiente Externo Propósito Estratégico Ambiente Interno Misión Formulación de Estrategia Objetivos VC Implementación de Estrategia Competitividad Estratégica Valor superior V=I-C 15

Modelos de rendimientos superiores • O/I vs. Recursos • O/I + Recursos: • Reciprocidad ambiente-estrategia 16

Proceso de Administración Estratégica (PAE) • Proceso continuo • Evaluación y ajustes correctivos (a cualquier nivel): • Principio y fin del proceso 17

Características del PAE • Secuencia no muy ordenada- División no tan clara de tareas • Gran interacción entre tareas. ¿Ejemplos? • ¡Es lo más importante que hace un CEO pero no lo único! • Exigencia de carácter irregular sobre el tiempo del directivo 18

Estrategia artesanal • Plan (futuro) y Patrón (pasado) • Formulación e implementación: aprendizaje estratégico Deliberadas (aprendizaje) Es pr tra op te ue gia st a Estrategia NO lograda Emergentes (control) Estrat egia delibe rada Estrategia lograda s a i g e s t e a t n tr e s E erg em 19

Estrategia artesanal • Proceso NO totalmente RACIONAL a cargo de Superman! 1) Dirigir la estabilidad (NO el cambio, cuándo cambiar? ) Planificación estratégica (análisis) vs. estrategia (síntesis) 2) Detectar la discontinuidad (inesperada, sin precedentes) 3) Conocer la empresa (los materiales!) 4) Dirigir patrones (crear y reconocer- crear ambiente) 5) Reconciliar el cambio y la continuidad (sembrar-cosechar) 20

¿Quién es responsable? El plan estratégico de una organización es un conjunto de estrategias ideadas por distintos gerentes en diferentes niveles • CEO: establece prioridades • Directores funcionales: trabajan con el CEO • NO restringido a estos pocos ejecutivos de alto nivel 21

Planificadores estratégicos • La formulación de la estrategia NO es una función propia de los planificadores estratégicos. ¿Por qué? • Falta de recursos: perspectiva, implementación, poder • Falta de credibilidad y apoyo de la alta gerencia • Valor: - recopilar, analizar, y distribuir información, - coordinar revisión. - ayudar a definir asuntos estratégicos claves 22

Función estratégica del directorio • Evaluar de manera crítica y finalmente evaluar los planes de acción estratégica • Rara vez o nunca participa de manera directa en la creación de la estrategia. 23

Fijar la dirección “Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de GE Tres tareas para la formulación de estrategia • Desarrollo de una misión • Establecer objetivos. Propósito estratégico • Crear una estrategia 24

Desarrollo de la misión “Quiénes somos, qué hacemos, y hacia adónde nos dirigimos”. Fundamental: el liderazgo estratégico comienza con un concepto de lo que debe y no debe hacer una organización, y la visión de hacia dónde se debe dirigir • Comprensión y definición del negocio • Cambio de la misión y alteración del rumbo estratégico • Comunicar la misión 25

Definición del negocio ¿En qué negocio se encuentra la compañía? • Necesidades que trata de satisfacer (vs. productos o servicios!) • A quiénes se está satisfaciendo • Cómo se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores (tecnología y funciones usadas, productos, etc. ) 26

Definición del negocio “Perfeccionar y vender fotografía instantánea que satisfaga las necesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor de más familias prósperas de Estados Unidos y Europa Occidental”. Misión de Polaroid (1970´s) ¿Orientación a las ganancias? 27

Definición del negocio Muy general vs. Muy limitada General - Bebidas - Calzado - Viajes y turismo Limitada - Refrescos - Calzado deportivo - Cruceros por el Caribe 28

¿Cuándo cambiar la misión? • Dimensión temporal de la misión (? ) • Evaluación constante. ¿De qué? ¿Objetivo? ¿Hacia qué nuevas direcciones debemos perfilarnos ahora a fin de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro negocio? Ej: Philip Morris 29

Establecimiento de Objetivos • Mejores resultados (vs. no fijar resultados) • Convierte a la misión y a la dirección en resultados de conducta planeados. • Compromiso gerencial (a todo nivel) para producir resultados específicos en un tiempo específico. (cuánto, qué tipo de conducta, cuándo) 30

Misión estratégica y visión Corporativo corporativa D. nivel D. Nivel UEN Misión a nivel empresarial D. Funcionales (en UEN) Supervisores: planta, funcionales Objetivos a nivel Corporativo Estrategias Corporativas Objetivos a nivel Unidad de Negocios Estrategia de Negocios Objetivos de Áreas Funcionales Estrategias de apoyo de Áreas Funcionales Objetivos de Departamentos Estrategias a Nivel Operativo 31

Tipos de objetivos FINANCIEROS: esencial para la supervivencia ESTRATÉGICOS: esencial para la supervivencia Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de desbancar al competidor que es considerado el mejor en una categoría particular 32

Tipos de objetivos FINANCIEROS ESTRATÉGICOS • Crecimiento más rápido de ingresos y ganancias • Dividendos más altos • Mayores márgenes • Mayores flujos de efectivo • Mayor participación en el mercado • Mayor calidad de productos • Línea de productos más amplia • Servicio superior a los clientes 33

Objvs. Financieros vs. Estratégicos • ¿Prioridad? • Corto vs. Largo plazo Un líder en el mercado puede ser un exlíder si pone más y continuo énfasis en los objetivos financieros a corto plazo que en el objetivo estratégico de fortalecer su posición en el mercado a largo plazo. 34

Objetivos • Plazos • Desafiantes 35

Propósito estratégico • Los objetivos estratégicos delinean su propósito estratégico. • Obsesión con lograr un objetivo estratégico a largo plazo (10 -20 años) y concentra sus acciones en lograrlo. Ejemplo: compañías japonesas. Ambiciones fuera de toda proporción con sus recursos 36

Propósito estratégico (PE) • Capta la esencia de ganar: Programa Apolo • Es estable con el paso del tiempo: da consistencia al corto plazo y lo reinterpreta cuando surgen nuevas oportunidades. Escalones y obstáculos a vencer (Maratón en los primeros ms). • Establece el objetivo que merece dedicación y compromiso personales: “derrotar a Benz” 37

Propósito estratégico • Proceso de gerencia activo: centrar la atención en la importancia de ganar, motivar al personal, comunicando el valor del objetivo, fomentar las contribuciones individuales y de equipo, utilizar el PE en forma consistente para distribuir recursos. • Desafíos surgen del análisis de competidores y del patrón predecible de evolución de la industria. • Revelan las aperturas competitivas potenciales e identifican las nuevas habilidades que la organización necesitará para eliminar la iniciativa de competidores con mejores posiciones. 38

Propósito estratégico • Análisis competitivo orientado hacia los recursos existentes del competidor. ¿Problemas? La dotación inicial de recursos de una empresa (sea abundante o escasa) es un factor de predicción poco confiable del éxito futuro. 39

PE y Planificación • PE NO depende del grado de planificación • Problemas para comprometerse con metas fuera de la planificación estratégica. ¡Sé realista! • ¿Cuán distinto será el año próximo de este? Vs. ¿Qué debemos hacer distinto el año próximo para acercarnos a nuestro PE? • Tampoco se llega por accidente. “Empresas que perduran” 40

PE e Innovación Sin PE • Poca participación de alta gerencia • Obj: accionistas y evitar competencia • Límites a la variedad de medios disponibles en relación a objetivos • Ajuste recursosoportunidades Con PE • Mucha participación de alta gerencia • Obj: Retos + PE • Flexible con medios (requiere enorme creatividad), permite improvisación • Desajuste recursosoportunidades. Desafío a TODA la organización 41

PE e Innovación • Nueva perspectiva sobre VCS: Competitividad depende de: • La rapidez con la que la compañía adquiere nuevas ventajas dentro de su organización y • NO! de sus ventajas existentes en un momento particular. 42

PE e innovación • Ser diferente!: PE evita competir de la misma manera. Esto es un imperativo!!!!!!! (? ) El arma más efectiva es la hoja en blanco, la mayor debilidad es la creencia en la práctica aceptada. 43

Ambiente Externo Económico Sociocultural Demográfico Amb. Industrial Amb. de los Competidores Global Político/Legal Tecnológico 44 Amb. General

Análisis del Ambiente Externo • Influencia el desarrollo del: • Objetivos y Propósito estratégico • Misión estratégica • Acciones estratégicas • 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS • Énfasis en el FUTURO: oportunidades-amenazas 45

Análisis del Ambiente Externo • Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL • Evaluación CONTINUA • Múltiples fuentes 46

Análisis del Ambiente Externo ¿QUÉ IMPLICA para la industria y para mi empresa? (Q-IPIME? ) V=I-C 47

Análisis del Ambiente General • Local, nacional, y global • Cuántos segmentos ¿Q-IPIME? V=I-C 48

Análisis del Ambiente Industrial • Industria: un grupo de firmas cuyas producciones son sustitutos cercanos 49

Análisis del Ambiente Industrial Métodos de análisis ¿Q-IPIME? V=I-C 1) ¿Principales características económicas de la industria? 2) ¿Factores impulsando cambios en la industria? • Fuerzas motrices 3) ¿Fuerzas competitivas en la industria? ¿Atractivo? • 5 fuerzas 4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles? • Grupos Estratégicos 50

Características económicas de la industria ¿Q-IPIME? • Tamaño del mercado V=I-C • Alcance de rivalidad competitiva (local, nacional, regional, global) • Cantidad de rivales y tamaños relativos • Número de compradores y sus tamaños relativos • Frecuencia de integración (atrás/adelante) 51

Características económicas de la industria • Facilidad de entrada y salida • Ritmo de cambio tecnológico (DNP e introducción de NP) • Diferenciación de productos rivales (mucho, poco, iguales) • EE: fabricación, transporte, marketing • Utilización de capacidad (% para reducir costos de producción) • Curva de aprendizaje • Necesidades de capital ¿Q-IPIME? V=I-C • Rentabilidad (sobre/ bajo la media) 52

Factores impulsando cambios Características económicas dicen poco sobre el cambio y sus causas • Fuerzas motrices: CAUSAS más importantes (3 ó 4) • Diferenciar lo importante de lo trivial • Factores externos más importantes (1 -3 años) • Evaluar y considerar para la estrategia 53

Fuerzas motrices • Cambios en tasa de crecimiento de la industria a largo plazo • Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa • Innovación en los productos • Cambios en tecnología • Innovación en marketing ¿Q-IPIME? V=I-C • Entrada o salida de compañías importantes • Difusión del conocimiento técnico 54

Fuerzas motrices • Aumento en globalización de la industria • Cambios en costo y eficiencia ¿Q-IPIME? V=I-C • Nueva preferencia de clientes hacia producto diferenciado o indiferenciado • Influencia/cambios políticas • Cambios en actitudes y estilos de vida • Reducciones en riesgo empresarial y riesgo debido a incertidumbre 55

Fuerzas competitivas Intensidad de la competencia y potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA son una FUNCIÓN de las 5 fuerzas (Porter) Amenaza de sustitutos Poder de proveedores Rivalidad competitiva Nuevos Competidores Poder de compradores ¿Q-IPIME? V=I-C 56

Posiciones competitivas de los rivales • Vacío entre la estructura competitiva de la industria como un todo y la posición de cada compañía en la industria por separado: Mapa de los grupos estratégicos • Útil cuando hay muchos competidores y no se pueden examinar uno por uno en profundidad • Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva ¿Q-IPIME? 57 V=I-C

Mapa de los grupos estratégicos • Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado • Varias similitudes (dentro del mismo grupo): • Líneas de productos comparables • Integradas verticalmente para el mismo lado • Servicios • Consumidores • Atributos de productos • Canales de distribución • Tecnología • Vender en el mismo intervalo precio-calidad 58

Mapa de los grupos estratégicos • Construcción: 1) Identificar características competitivas que 2) diferencian a grupos de compañías de otros 3) grupos de compañías: 4) Variables típicas intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos), cobertura geográfica (local, nacional, global), integración vertical (inexistente, parcial, total), línea de productos (amplia, estrecha), uso de canales de distribución (uno, algunos, todos), 59 grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).

Mapa de los grupos estratégicos 2) Situar a las compañías en un mapa de 2 variables usando pares de estas características de diferenciación 3) Asignar a las compañías que caen en la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico 4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico, procurando que estos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria 60

Algunas importadas Alto Imagen percibida Precio/calidad Cerveceras Mayoría pequeñas importadas Anheuser. Busch Coors Miller Medio Stroth´s Heileman Pabst Bajo ¿Q-IPIME? V=I-C Resto Local Regional Nacional Cobertura geográfica del mercado 61

Mapa de los grupos estratégicos • Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar muy correlacionadas • Las variables en los ejes deben presentar grandes diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas. Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes es recomendable experimentar con diferentes mapas 62

Análisis de los grupos estratégicos • Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos y dañan a otros. ¿Posibles movimientos? • El potencial de rentabilidad de los distintos grupos estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas). • Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa, mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de un mismo grupo) 63

Análisis de los competidores ¿Quién se moverá competitivamente pronto? ¿Cómo? • Los estrategas ponen mucho cuidado en entender las estrategias de los competidores, medir sus puntos fuertes y débiles, y tratar de predecir sus movimientos ¿Q-IPIME? V=I-C 64

Análisis de los competidores 1) Identificación de las estrategias de los competidores • Propósito estratégico • Objetivos estratégicos (acciones recientes) • Posición / situación competitiva (Mapa gr. estratégicos) • Estrategia competitiva ¿Q-IPIME? V=I-C 65

Análisis de los competidores 2) Evaluación de quiénes serán los principales jugadores en la industria • Obvio (actual) vs. No obvio (futuro) • Recordar Propósito Estratégico!!! • ¿Por qué existe un potencial para que un competidor le vaya mejor o peor que a los rivales? • vulnerabilidad a fuerzas motrices y competitivas • posesión de una ventaja competitiva • ataques de otros competidores ¿Q-IPIME? 66 V=I-C

Análisis de los competidores 3) Predicción de los movimientos de los competidores • Relación entre el potencial de un competidor y su posible respuesta • Lo más difícil Presión para mejorar su rendimiento financiero Agresivos, satisfechos, enfermizos Declaraciones, liderazgo histórico, información de lo que hace Intuición ¿Q-IPIME? V=I-C 67

Matriz Foda Fortalezas (F) Debilidades (D) Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA 68

Estrategias de Bajo Costo Estrategia de excelencia operativa (costos) Atributos producto / servicio Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Relación Servicio Relaciones Imagen Marca Calidad y selección en categorías clave con precios sin competencia 69

Estrategia de Liderazgo de Producto Estrategia de liderazgo de producto Atributos producto / servicio Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Productos y Servicios exclusivos Relación Servicio Relaciones Imagen Marca El mejor Producto o Servicio 70

Estrategia de acercamiento al Cliente Estrategia de solución al Cliente Atributos producto / servicio Precio Calidad Tiempo Relación Funcionalidad Servicio Relaciones Imagen Marca Servicio personal hecho a la medida para obtener resultados con Valor Agregado para el Cliente y construir relaciones de larga duración 71

Estrategia de acercamiento al Cliente Información sobre las Necesidades del Cliente a partir del conocimiento de su Cadena de Valor Administración & Infraestructura M Gestión de Recursos Humanos A Desarrollo Tecnológico R Aprovisionamiento Logíst ica de Entrad a Operaci ones Logísti ca de Salida Market ing & Venta s G Servic io E N 72

Estrategia de “Lock in” Clientes Complementadores Lock-in Empresas Lock-out Proveedores 73

“Lock in” en el contexto “Delta” (Hax) Estrategia de Lock-In Generar actitudes “anti cambio” en el cliente Establecer “estándares de facto” Satisfacción Total del Cliente Colaborar en la Cadena de Valor del Cliente Cooperación (cliente / socio) Estrategia de Mejor Producto Diferenciación Innovación 74

Desde la Estrategia al Planeamiento y Control – – – Plan Programa Presupuesto Monitoreo Feedback Aprendizaje Plan Programa Presupuesto Monitoreo Feedback 75

Síntesis 76