Universidad Catlica del Norte Escuela de Negocios Mineros

Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros Magister en Gestión Minera Gestión de la Cadena de Suministros Versión del MGM Antofagasta, Junio de 2015 Rodrigo Poblete Núñez Magister en Gestión Estratégica – MBA Universidad Técnica Federico Santa María

Contenidos del Curso – Introducción a la Gestión de la Cadena de Abastecimiento • Introducción y conceptos • Gestión de Logística SCM • Alcances de la CA • Problemas y funciones de la Logística – Entorno de la Logística • Macro entorno • Relaciones internas de la Logística – Gestión de Inventario – Cliente – Gestión de Transporte • Naturaleza del problema • Opciones del sistema de transporte • Elementos en la toma de decisiones – Diseño de sistemas de distribución • Elementos básicos en la toma de decisiones – Diseño y operación de Almacenes y Centros de Distribución – Estrategias de información en SCM • Tipos y estrategias de información • Efecto látigo y Risk Pooling

Contenidos del Curso – Gestión de Inventario – Cliente

Reducción de Inventario Para Partir: Un ejemplo Qué es lo más importante en la gestión de Inventario? El nivel de Stock, el tipo de Inventario, el consumo, la rotación?

Gestión de Inventarios Gestión de inventarios es la correcta administración y control de los niveles de inventario o stock, para intentar reducirlos al máximo y así mejorar la rentabilidad, pero sin impactar el grado de servicio o las necesidades de abastecimiento del mercado.

Gestión de Inventarios Ventajas y desventajas: Este cuadro invita a reflexionar sobre que es lo más indicado para cada modelo de negocios o para cada familia de productos. Esto porque se pude aplicar una visión mixta de la gestión de inventarios flexibilizando las estrategias de acuerdo a la temporada o previsiones de ventas.

Clasificación ABC de los Inventario A: Son los que presentan el mayor índice de consumo anual, seguramente por su importancia dentro del proceso de producción o ventas, y representan mas del 60% del valor total del inventario. Inventario B: Tienen un consumo importante pero por su valor no representa más de un 15% del valor total del inventario. Inventario C: No son representativos ni por consumo ni por valor y suman menos del 10% del inventario.

Decisiones y Estrategia de Inventario Definiciones Básicas (Introducción) Objetivos del Inventario y Servicio al Cliente Control de Inventarios por Incrementos Control Básico de Inventarios por Demanda Inventario en Tránsito

Gestión Logística Definiciones Básicas Los Inventarios son: Acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa. Un Sistema de Inventario es la serie de políticas para: Monitorear los niveles de inventario; Determinar los niveles que se deben mantener; Determinar el momento en que las existencias se deben reponer y; Determinar el tamaño que deben tener los pedidos.

Gestión Logística

Gestión Logística El principio básico del análisis de inventario es especificar: Cuándo se deben hacer las órdenes de los artículos. Qué tan grande deben ser los pedidos. ¿Porqué las firmas mantienen una provisión de inventario? . . . Ajustarse a la variación de la demanda: Si la demanda de un producto se conoce con precisión puede ser posible producir el bien para satisfacer de manera exacta la demanda. En la práctica esto no es así, por lo que es necesario mantener una reserva para absorber las variaciones. Proveer un resguardo para la variación del tiempo de entrega de las materias primas.

Gestión Logística 1. Objetivos del Inventario y Servicio al Cliente El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al cliente) con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibilidad del producto. 1. 1 Disponibilidad del Producto El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté disponible en el momento y en las cantidades deseadas. Normalmente, esto se basa en la probabilidad de cumplimiento a partir del stock actual. A esta probabilidad, o tasa de surtido del artículo, nos referiremos como el nivel de servicio, y para un único artículo puede definirse como:

Gestión Logística El nivel de servicio se expresa como un valor entre 0 y 1. Dado que un nivel de servido objetivo está típicamente especificado, la tarea se centra en controlar el número esperado de unidades agotadas. Controlar el nivel de servicio de “un artículo” en particular es fácil de calcular. Sin embargo, con frecuencia los clientes solicitan más de un artículo en un pedido.

Gestión Logística Por ejemplo: Se requieren 5 artículos para un pedido. Cada artículo tiene una tasa de surtido de 0, 95 (es decir, sólo 5% de oportunidad de no estar en existencias). Surtir todo el pedido sin ningún artículo que esté fuera de stock sería: 0, 95 · 0, 95 = 0, 77 La probabilidad de surtir completamente el pedido es algo menor que las probabilidades de los artículos individuales. ¿Qué pasa cuando tenemos pedidos de varios clientes? Dado que en cualquier pedido puede aparecer una mezcla de artículos (considerando muchos clientes), el nivel de servicio se expresa en forma mas apropiada como una Tasa Ponderada de Surtido Promedio (TPSP).

Gestión Logística La TPSP se calcula multiplicando la frecuencia con la cual cada combinación de artículos aparece en el pedido por la probabilidad de surtir el pedido completo, dado el número de artículos del pedido. Ejemplo: Una compañía de especialidades químicas recibe pedidos para una de sus líneas de productos de pintura. La línea de productos contiene tres artículos (A, B y C) que los clientes piden en varias combinaciones. A partir de una muestra de pedidos en el tiempo, los artículos aparecen en pedidos en siete diferentes combinaciones, con las siguientes frecuencias:

Gestión Logística Además, a partir de los registros históricos de la compañía, la probabilidad de tener cada artículo en stock es: PA = 0, 95; PB = 0, 90 y PC = 0, 80. Recordemos que TPSP = frecuencia con la cual cada combinación de artículos aparece en el pedido * probabilidad de surtir el pedido completo.

Gestión Logística Como se puede apreciar, la TPSP = 0, 801. Habrá aproximadamente un pedido de cada cinco en que la compañía no podrá suministrar todos los artículos en el momento en que los pida el cliente. El problema es determinar el nivel optimo de inventario de cada producto; dado que esto tiene un costo y un beneficio.

Gestión Logística 1. 2 Costos Pertinentes Para determinar la política de inventarios son importantes tres clases generales de costos: • Costos de adquisición; • Costos de manejo (mantener inventario); • Costos por falta de existencias. Como veremos, estos costos están en conflicto Establecer Equilibrio de Costos.

Figura: Equilibrio Costos Pertinentes de Inventario con la Cantidad de Pedido Costos totales Pertinentes Costos Totales 0 Costos de Mantener inventario Costos de Adquisición y por falta de existencias 0 Q* Cantidad Pedida (Q)

Gestión Logística a) Costos de Adquisición: Pueden incluir. . . - El precio (o costo de manufactura) del producto para varios tamaños de pedidos; - El costo de procesar un pedido a través de los departamentos de contabilidad y compras; - El costo de transmitir el pedido al punto de suministro; - El costo de transportar el pedido; y - El costo de cualquier manejo o procesamiento de materiales de los artículos en el punto de recepción.

Gestión Logística b) Costos de Mantener Inventario: Resultan de guardar, o mantener, artículos durante un período y son bastante proporcionales a la cantidad promedio de artículos disponibles. Estos costos pueden ser considerados en cuatro clases: § Costos de Espacio: Son cargos hechos por el uso de volumen dentro del edificio de almacenamiento. § Costo de Capital: Se refieren al costo del dinero en conexión con el inventario. Puede representar más del 80% del costo total de inventario. § Costos de Servicio de Inventario: Los seguros y los impuestos también son una parte de los costos de mantener inventarios, porque su nivel depende en gran medida de la cantidad de inventario disponible.

Gestión Logística § Costo de Riesgo de Inventario: Costos relacionados con deterioro, pérdida (robo), daño u obsolescencia. c) Costos por Falta de Existencias: Se incurre en costos por falta de existencias cuando se coloca un pedido pero éste no puede surtirse desde el inventario al cual está normalmente asignado. Hay dos tipos de costos por falta de existencias: § Costos por Pérdida de Ventas: Ocurre cuando el cliente, ante una situación de falta de existencias, decide cancelar su pedido. § Costo de Pedido Pendiente: Ocurre cuando un cliente espera a que su pedido sea surtido, por lo que la venta no está perdida, sólo retrasada.

Gestión Logística 2. Control de Inventarios En este curso analizaremos el manejo de los inventarios alrededor de dos filosofías básicas: El Método de Demanda (Pull) y El Método de Incremento (Push). En el primer método se ve cada punto de las existencias (por ejemplo un almacén) como independiente de los demás en el canal. El pronóstico de la demanda y la determinación de las cantidades de reaprovisionamiento se realizan tomando en consideración sólo las condiciones locales. No hay consideración directa del efecto que tendrán las cantidades de reaprovisionamiento en las economías de la planta de origen. Sin embargo, esta valoración ofrece un control preciso sobre los niveles de inventario en cada ubicación.

Gestión Logística El segundo método (control de inventarios por incrementos), se centra en los siguientes conceptos: “Cuando las decisiones sobre cada inventario se hacen de manera independiente, la programación y reabastecimiento según el tamaño de los pedidos no necesariamente estarán coordinados con los tamaños de los lotes de producción, las cantidades económicas de compra, o los mínimos de tamaño de los pedidos”. Por lo tanto, muchas empresas eligen asignar cantidades de reaprovisionamiento a inventarios basados en las necesidades proyectadas para inventarios en cada ubicación, espacio disponible, o algún otro criterio. Los niveles de inventario están agrupados colectivamente a través de todo el sistema de almacenamiento.

Gestión Logística En este método, los inventarios pueden manejarse centralmente para mejor control general, las economías de producción y de compras pueden usarse para dictar los niveles de inventario a costos más bajos, y pueden hacerse pronósticos sobre la demanda agregada y luego distribuirse a cada punto de las existencias para mejorar la precisión.

Filosofías del manejo de inventarios: demanda (pull) e incremento (push).

Gestión Logística 3. Control de Inventarios por Incrementos (Push) Este método es apropiado cuando las cantidades de producción o de compra exceden los requerimientos a corto plazo de los inventarios a los que tienen que enviarse dichas cantidades. Si estas cantidades no pueden ser almacenadas en el lugar de la producción por falta de espacio o por cualquier otra razón, entonces deben asignarse a los puntos de abastecimiento. Los incrementos (push) también son un método razonable para el control de inventarios donde la producción o la compra es la fuerza dominante en el momento de determinar las cantidades de reaprovisionamiento.

Gestión Logística Necesitamos hacernos las siguientes preguntas: • ¿Cuánto inventario abastecimiento? debería mantenerse en cada punto de • ¿Qué cantidad de un pedido de compra o de una producción debería colocarse en cada punto de abastecimiento? • ¿Cómo se distribuiría el exceso de suministro sobre los requerimientos entre los puntos de abastecimiento? Un método para incrementar cantidades en los puntos de abastecimiento incluye los siguientes pasos: a) Determinar, mediante pronósticos u otros medios, los requerimientos para el período comprendido entre el momento actual y el siguiente período de producción o de compra del vendedor.

Gestión Logística b) Hallar las cantidades disponibles actuales en cada punto de abastecimiento. c) Establecer el nivel de disponibilidad de existencias en cada punto de almacenamiento. d) Calcular los requerimientos totales a partir del pronóstico más las cantidades adicionales necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronóstico de la demanda. e) Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos totales y las cantidades disponibles. f) Distribuir el exceso de los requerimientos netos totales a los puntos de abastecimiento en base a la tasa promedio de demanda, es decir, la demanda pronosticada. g) Sumar los requerimientos netos y prorratear las cantidades excedentes para hallar la cantidad que se va a asignar a cada punto de abastecimiento.

Gestión Logística Ejemplo 2 Cuando los barcos atuneros son enviados a los bancos de pesca, un empacador de productos de atún tiene que procesar todo el atún capturado. Dado que el almacenaje es limitado, y por razones competitivas, la compañía no quiere vender el exceso de este valioso producto a otros empacadores. Por lo tanto, este empacador procesa todo el pescado capturado por la flota, y luego asigna la producción a sus tres almacenes sobre una base mensual. En la planta sólo hay almacenamiento suficiente para la demanda de un mes. La producción actual es de 125. 000 libras. Para el mes siguiente se pronosticaron las necesidades de cada almacén, se comprobaron los niveles actuales de existencias y se anotó el nivel deseado de disponibilidad de existencias para cada almacén (tal como se muestra en la siguiente tabla).

Gestión Logística Ahora, necesitamos calcular los requerimientos totales para cada almacén. Los requerimientos totales para el almacén 1 serán la cantidad pronosticada más la cantidad añadida necesaria para asegurar 90% del nivel de disponibilidad de existencias. Esto se halla a partir de:

Gestión Logística Donde z es la desviaciones estándar en la curva de distribución normal, más allá del pronóstico (la media de distribución) para el punto en el que se representa el 90% del área por debajo la curva. A partir de la curva de distribución normal, z = 1, 282.

Gestión Logística Dato: para 95% Z=1, 65

Gestión Logística 4. Control Básico de Inventarios por Demanda (Pull) Como ya vimos, este método ve cada punto de las existencias como independiente de los demás en el canal. No hay consideración directa del efecto que tendrán las cantidades de reaprovisionamiento en las economías de la planta de origen. Sin embargo, esta valoración ofrece un control preciso sobre los niveles de inventario en cada ubicación. Por lo tanto, debido a su respuesta a las condiciones particulares de la demanda y de costo de cada punto de abastecimiento, el control de inventarios por demanda (pull) otorga bajos niveles de inventario en los puntos de abastecimiento.

Gestión Logística 4. 2 Pedidos Repetitivos Cuando la demanda es perpetua o repetitiva, los pedidos de reaprovisionamiento de inventarios se repiten en el tiempo y pueden suministrarse completos de manera instantánea, o bien, los artículos de los pedidos pueden suministrarse en el tiempo. a) Reabastecimiento Instantáneo Cuando la demanda es continua y la tasa es esencialmente constante, el control de los niveles de inventario se realiza especificando: La cantidad que se usará para reaprovisionar el inventario según una base periódica, y La frecuencia de reaprovisionamiento del inventario.

Gestión Logística El Reabastecimiento Instantáneo es un problema de equilibrio de costos en conflicto. En el caso más sencillo, se requiere equilibrar los costos de adquisición frente a los costos de manejo. El modelo desarrollado para hallar la cantidad óptima de pedido se conoce como la fórmula básica de la cantidad económica de pedido (CEP). La fórmula básica CEP se desarrolla a partir de una ecuación de costo total que involucra el costo de adquisición y el costo de manejo de inventario, y se expresa como:

Gestión Logística Donde TC : Costo total del inventario, en $/año. Q : Tamaño del pedido para reaprovisionar el inventario, en unidades de producto. D : Demanda anual de artículos, que ocurre a una tasa cierta y constante en el tiempo, en unidades/año S : Costo de adquisición, en $/pedido. C : Valor del artículo manejado en inventario, en $/unidad I : Costo de manejo porcentaje/año. como porcentaje del valor del artículo, El término D/Q representa el número de veces al año que se coloca un pedido de reaprovisionamiento en su fuente de suministro. El término Q/2 es la cantidad promedio del inventario disponible.

Gestión Logística Como Q varía de tamaño, cuando un costo sube el otro baja. Matemáticamente existe una cantidad óptima de pedido (Q*) cuando los dos costos están en equilibrio, y representa el costo total mínimo. La fórmula para esta CEP es: El tiempo óptimo entre los pedidos es, por lo tanto: El número óptimo de veces por año para colocar un pedido es:

Gestión Logística Ejemplo 4: Un fabricante de herramientas eléctricas suministra piezas de repuesto de su inventario. Para una pieza en particular, se espera que la demanda anual sea de 750 unidades. Los costos de preparación de la máquina son $50, los costos de manejo son el 25% anual, y la pieza se valúa en el inventario a $35 cada una. Con esta información, podemos calcular la cantidad económica de pedido colocada en la producción de la siguiente forma: Este tamaño de pedido se espera que se coloque en producción cada: 0, 12 (años) * 52 (semanas/año) = 6, 4 semanas.

Gestión Logística Tiempo de Entrega para Reabastecimiento Ahora podemos introducir la idea del Punto de Reorden, que es la cantidad a la cual se permite dejar caer el inventario antes de colocar un pedido de reaprovisionamiento. Como en general hay un lapso entre el momento en el que se coloca el pedido y el momento en el que los artículos están disponibles en el inventario, la demanda que ocurre en este tiempo intermedio tiene que anticiparse. El punto de reorden (PRO) es: Donde: PRO : Cantidad de punto de reorden, en unidades. d : Tasa de demanda, en unidades de tiempo. TE : Tiempo de entrega promedio, en unidades de tiempo.

Gestión Logística Ejemplo 5: Continuando el Ejemplo 4, supongamos que se necesitan 1, 5 semanas para ejecutar la producción y hacer las piezas. La tasa de demanda es: d = 750 (unidades/año) / 52 (semanas/año) = 14, 4231 unidades por semana. Por lo tanto, PRO = 14, 42 · 1, 5 = 21, 63 o 22 unidades. Ahora podemos establecer la política de inventarios: Cuando el nivel de inventario desciende a 22 unidades, colocamos un pedido de reaprovisionamiento de 93 unidades. 41

Gestión Logística Vemos que para la reducción y reaprovisionamiento de inventarios surge un patrón con forma de diente de sierra: TE TE TE

Gestión Logística b) Reabastecimiento no Instantáneo Una suposición incorporada en la fórmula CEP original es que el reabastecimiento sería instantáneamente en un sólo lote de tamaño Q*. En algunos procesos de manufactura y reabastecimiento, la salida es continua durante un tiempo, y puede tener lugar simultáneamente con la demanda. La cantidad de pedido ahora se convierte en la cantidad de producción, o tamaño de lote de producción, cantidad (POQ) denominada.

Gestión Logística Para encontrar , la fórmula de la cantidad básica de pedido se modifica de la siguiente manera: Donde p es la tasa de salida. Calcular sólo tiene sentido cuando la tasa de producción p excede la tasa de demanda d. Ejemplo 6: Considerando nuevamente el Ejemplo 4, supongamos que la tasa de producción para las piezas es de 50 unidades por semana. La cantidad del lote de producción es:

Gestión Logística 5. Inventarios en Tránsito Estos inventarios consisten en existencias en tránsito que figuran en los equipos de transporte que se mueven entre los puntos donde se mantienen los inventarios. Su manejo se centra en controlar el tiempo en tránsito, principalmente mediante la selección del servicio de transporte. Reducir el tiempo de tránsito promedio en la transmisión directa normalmente tiene un efecto coincidente de reducir también la variabilidad del tiempo de tránsito. Dado que el tiempo de tránsito es un componente importante en el tiempo total del pedido, las existencias de seguridad en los inventarios disminuirán, como beneficio indirecto de reducir la incertidumbre del tiempo de tránsito. 45

Gestión Logística El costo anual de manejo de inventarios en tránsito asociado con un eslabón único en el canal de suministros se calcula de la siguiente forma: Donde: I : Manejo anual para productos en tránsito, en %/año. C : Valor del producto en el punto en tránsito en el canal de suministros, en $/unidad D : Demanda, en unidades/año. t : Tiempo en tránsito, en días. 365 : número de días calendario en un año. 46

Gestión Logística Ejemplo: Una empresa importa automóviles desde Alemania ha EEUU. El valor del automóvil en el puerto de salida en Alemania es de $9. 000. El costo de manejo es principalmente el costo del capital destinado a los vehículos, o el 20% anual. El tiempo de navegación promedio a EEUU es de 10 días. Con esta información, es posible determinar el costo de inventario en tránsito “por vehículo” de la siguiente forma:

Figura: Reabastecimiento no instantáneo para problema piezas de repuesto

Cuadro: Distribución Normal Estandarizada

Cuadro: Distribución Normal Estandarizada

Niveles de Stock v/s Nivel de Servicio 100%: Significa que para lograr el 100% de efectividad se entregaron todos los pedidos a tiempo (100 de 100). Esto implica que se tiene más inventario que pedidos, entonces el nivel de stock es excesivo y subirá los costos. 85%: Significa que se entregaron 85 pedidos de 100 colocados. Si para la empresa esta calificación es buena, esta logrando un nivel optimo de stock comparado con el nivel de servicio, porque prácticamente esta vendiendo toda la producción y bajando los costos de almacenaje. Entonces habría que entrar a definir cual es el porcentaje de servicio con que quiere medir el desempeño. 50%: Si se entregan 50 pedidos de 100, es obvio que se tiene un problema grave de servicio y que la política de gestión de nivel de inventarios no funciona, porque son altamente deficientes

¿ Cuales son los desafíos claves SCM ? Dificultad para satisfacer demanda en ambientes cambiantes Altos costos Operacionales que Impactan en toda la organización Nivel de Inventario y utilización de activos no disminuyen los costos operacionales Falta de colaboración En todo el proceso Logístico generando Ineficiencias Falta de visibilidad que impacta negativamente en los niveles de Servicio

Procesos Productivos De acuerdo a su naturaleza podemos definir diferentes tipos de procesos productivos. Usualmente se define por las características del producto final y por los requerimientos del mercado. Actualmente las empresas necesitan ajustar sus procesos productivos a las tendencias del mercado. Esto significa que su capacidad industrial pueda pasar de un producto x a un producto y, sin hacer cambios drásticos en su infraestructura. En muchas organizaciones ya se cuenta con líneas de producción para productos genéricos y para productos especializados, que se adaptan según los requerimientos de la temporada. Por otro lado existen políticas como mantener una línea constante de producción o simplemente fabricar contra pedido.

Planeación de un proceso productivo Este ejemplo sugiere unas etapas, unas acciones y unos objetivos, como un esquema organizado de trabajo. Sin embargo, las variables que comprometen un proceso productivo obligan a rediseñar los objetivos para ajustarse a las características de los productos y su entorno de trabajo. Lo importante es siempre aplicar una planeación que permita medir estos objetivos y reaccionar a cualquier eventualidad.

Organigrama de un proceso productivo

Capacidad de Producción Sobre estimación: Implicará que exista un faltante de consideración en el Output esperado. Por lo tanto será necesario generar otro proceso productivo que duplicará los costos operacionales y nos afectará el nivel de servicio al cliente porque se incrementa el Lead time. Sub estimación: Implicará que se genere un Output adicional. Si el producto va para stock generará costos que no estaban presupuestados, si el producto es hecho bajo pedido del cliente es posible que se pierda o permanezca un largo período de tiempo sin utilizar.

Productividad Se define como la relación de los productos obtenidos con respecto a los recursos utilizados durante su proceso de producción, es decir infraestructura, maquinaria, mano de obra y otros. Como se vio en la primera etapa existe un Input y un Output, teniendo en cuenta estos dos términos se crea la relación:

Eficiencia La eficiencia tiene muchas definiciones según la perspectiva con que se mire. Desde el punto de vista de producción se define como el porcentaje que resulta de la mayor o menor capacidad de realizar una tarea (Output Real) en un período de tiempo determinado sobre la capacidad esperada (Output proyectado).

MPS – Plan Maestro de Producción El plan maestro de producción M. P. S. por sus siglas en inglés (Master Production Schedule), es un documento que integra la cantidad de materiales que se requieren para cada producto terminado con las fechas en que deben estar disponibles.

MRP – Plan de Recursos de Manufactura Este sistema de información, que calcula las necesidades de material y recursos para la producción industrial, fue desarrollado en los Estados Unidos a mediados de los años 70, y busca asegurar que se entregarán los productos terminados según lo planeado pero estableciendo el mínimo de Stock posible.

Beneficios de JIT

Función Operaciones como arma competitiva • Alineamiento de Operaciones a la Estrategia Empresaria • Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia • Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades y capacidades – Administración de • • procesos y su tecnología recursos capacidades y características de los ámbitos de trabajo niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento proyectos de diferenciación calidad / servicio tiempos de respuesta sistema de información y medición

Estrategia corporativa y de áreas funcionales Capacidades: actuales, necesarias y futuras Entorno socio económico y de negocios Análisis de mercado - segmentación - evaluación Estrategia Corporativa • misión • metas • competencias distintivas Prioridades Competitivas • costo • calidad • tiempo • flexibilidad Direcciones Futuras • estrategia mundial • pro/ser nuevos Estrategia Áreas Funcionales • finanzas • Minas • operaciones • otras

¿Cómo definir la Misión Personal? Tres canteros, sentados a la mesa en una taberna, Descansan de su jornada de trabajo bebiendo una cerveza. El Tabernero se acerca y les pregunta … ----¿QUE HACE EN LA VIDA? ¡Tallo piedras! ¡ Tallo piedras para levantar un muro! ¡Yo estoy construyendo una Catedral !

Estrategia Corporativa • Declaración de la misión – – – ¿En qué negocio estamos? ¿Dónde deberemos estar dentro de. . años? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas? ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como • ganancias • crecimiento • participación de mercado mediante los cuales medimos el éxito?

Estrategia Corporativa • Capacidades fundamentales – Fuerza de Trabajo • bien entrenada • flexible – Instalaciones • bien ubicadas • flexibles – Conocimientos financieros y de mercado • atracción capitales • diferenciación – Sistemas y Tecnología • Incursión en Mercado Internacionales – colaboración – joint venture – licencia de tecnología

Estrategia de Flujo Capacidades: actuales, necesarias y futuras Estrategia Corporativa • misión • metas • competencias distintivas Prioridades Competitivas • costo • calidad • tiempo • flexibilidad Direcciones Futuras • estrategia mundial • pro/ser nuevos Estrategia de Operaciones De Flujo: • flexible • intermedio • línea Decisiones: • procesos • calidad • capacidad • localización • distribución

ESTRATEGICO SCM TACTICO GESTION DE TRANSPORTE DONDE ALMACENAR DISEÑO DE ALMACEN OPTIMIZACION DE INVENTARIOS OPERACIONAL PRODUCCION PROGRAMADA MANTENCION RUTAS DE TRANSPORTES

Gestión de Operaciones SCM & Logística Cadena integral eficiente Colaboración Información- Tecnología- Visibilidad Integración-Sincronización Socios estratégicos- Tercerización Métricas Recurso humano Servicio al cliente Estrategias

Gestión de Operaciones SCM & Logística Organización con enfoque logístico Comprar Manufacturar Plan de compras Relación con Proveedores. Evaluación de proveedores E-procurement Distribución JI … Proveedores Vender- entregar Planeación Requerimiento materiales Inventario Procesamiento pedidos TI … Planeación Requerimiento materiales Inventario TI JIT … Fabricantes Pronósticos Calidad Servicios Valor agregado TI … Distribuidores- faena Flujo: productos y servicios- económico- Información- JIT Integración y colaboración al interior de la empresa : Desarrollo de nuevas formas de trabajar Calidad total

Cada cadena optimiza su performance y genera obligaciones Logística Industrial Optimizar la Producción Logística Internacional Optimizar el Flujo Logística Comercial Optimizar la Distribución

Estrategia y Planeación: Triángulo de la toma de decisiones logísticas Estrategia de inventarios: • Nivel de inventario • Utilización de los inventarios • Métodos de control Objetivos del Servicio al cliente Estrategia de transporte: • Modos de transporte • Asignación de rutas/programación de transportistas • Tamaño y consolidación del envío Estrategia de ubicación: • Número, tamaño y ubicación de instalaciones • Asignación de la demanda • Almacenamiento público/privado

Planeación de la Red Logística Líneas de acción permanentes para valoración y auditoria de la red logística 1. 2. 3. 4. 5. Demanda: El nivel de demanda y su dispersión geográfica influyen en la configuración. Servicio al cliente: Considera la Disponibilidad de inventario, la velocidad de entrega y la precisión para cumplir con un pedido. Características del producto: Características como peso del producto, volumen, valor y riesgo. Costos de logística: Costos asociados por el suministro físico y la distribución física. Políticas de precios: Cambios en las políticas de precios bajo los cuales se adquieren o se venden los bienes.

Gestión de Operaciones Estructura del Sistema Logístico Previsión demanda Planificación de Requerimientos Compras Transporte (Aprovisionamiento) Inventario de Producción Gestión de Materiales Almacenes Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados Embalaje Inventario de Distribución Planeamiento de la Distribución Procesamiento de Pedidos Transporte (Distribución) Servicio a Clientes LOGÍSTICA Distribución Física

¿ Porque la Logística es un concepto importante ? • El concepto de logística da a los negocios reglas que permiten a la dirección, seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamientos y distribución que incide en la satisfacción del cliente, en los costos y beneficios • TOTAL VISIBILIDAD DEL PROCESO • La tendencia actual es una integración de la logística a la estrategia de la empresa

Objetivos de la Estrategia Logística Una estrategia logística cuenta con tres objetivos: 1. 2. 3. La reducción de costos: Dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La reducción de capital: Dirigida hacia la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico. Mejora del servicio: Dependen del nivel proporcionado al servicio de logística.

LOGISTICA INTEGRAL DEFINICION Es el conjunto de técnicas y medios DESTINADOS A GESTIONAR: El flujo de materiales • El flujo de información OBJETIVO PRINCIPAL: Satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un CLIENTE y / o MERCADO. CALIDAD EN CANTIDAD LUGAR MOMENTO Maximizando Satisfacción del CLIENTE Flexibilidad de RESPUESTA Minimizando Tiempo de RESPUESTA COSTO

EJEMPLO DE UN ÁREA DE ABASTECIMIENTO COMPETITIVA, COMPROMETIDA CON LA CREACIÓN DE VALOR Visión Ser una plataforma de clase mundial que sustente el Abastecimiento de Bienes y Servicios Misión Maximizar la agregación de valor a través de la gestión de Abastecimiento de Bienes y Servicios Objetivos Estratégicos Satisfacer las necesidades del cliente interno optimizando el costo integral en la solución Constituirse en la mejor alternativa para el cliente garantizando un servicio de calidad Aprovechar y desarrollar las oportunidades del mercado

Evolución de la Logística CALIDAD SERVICIO Al CLIENTE LOGISTICA GLOBAL E INTERNACIONAL PRODUCTIVIDAD 1970 1980 1990 Actual

¿Logística ó Gestión de la Cadena de Abastecimiento? La logística es una disciplina relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia en las empresas, sus orígenes más bien se encuentran en la milicia • La novedad de este campo radica en: • Concepto de dirección coordinada de las actividades tradicionales de la empresa, en vez de la práctica histórica de manejarlas por separado • Agregación de valor, por parte de la logística a los productos o servicios que finalmente derivan en los consumidores Un producto tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y lugar adecuados

Logística La logística es una de las cuatro P´s del Marketing o mejor dicho de cuatro C´s: Producto hacia el cliente: • • • Variedad del producto Calidad Diseño Características Marca Envase Servicios Garantías Hoy se trata de producir lo que se vende Precio hacia costo: • • Precio de lista Descuentos Plazos Términos de Créditoiedad del producto Calidad Diseño Características Plaza hacia la conveniencia: Mercado Objetivo • • • Canales Cobertura Variedad Ubicación Inventario Transporte Promoción/ Publicidad hacia comunicación: • • • Promociones de Venta Publicidad Fuerza de Ventas Relaciones Públicas Marketing directo

Logística Para qué se utiliza? • Permite mejorar el servicio a los clientes, en cuanto a: • Tiempo • Eficiencia • Personalización • Confiabilidad en la entrega • Aumenta la eficiencia • Reduce costos • Permite bajar precios • Permite aumentar márgenes

Gestión de la Cadena de Abastecimiento La Administración de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain Management, SCM) es un término de la última década que encierra la esencia de lo que se ha dado en llamar logística integrada. La SCM enfatiza las interacciones que tienen lugar entre las funciones de Marketing, Logística y Producción en una empresa… … y las interacciones entre empresas independientes dentro del canal de flujo del producto. Es la integración de la estas actividades mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena de abastecimiento para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.

Gestión de la Cadena de Abastecimiento Planificar Fabricar Entregar Proveedor del Proveedor Proveer Fabricar Entregar Proveedor Interno o Externo Proveer Fabricar Entregar La Empresa Proveer Fabricar Entregar Cliente Interno o Externo Proveer Cliente del Cliente

Logística ó Gestión de la Cadena de Abastecimiento? En la práctica, es difícil separar la dirección de la logística de la dirección de la cadena de abastecimiento. • En muchos aspectos promueven la misma misión: “Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la empresa” El límite entre logística y gestión de la cadena de abastecimiento es muy confuso y cada día mas difuso. • Sin embargo, una sola empresa en general no es capaz de controlar todo su canal de flujos de producto.

Logística ó Gestión de la Cadena de Abastecimiento La logística para una empresa individual tiene un alcance más limitado. Normalmente, el máximo control que puede esperarse acaba en el suministro físico inmediato (canal físico de suministros) y en los canales físicos de distribución. Canal Físico de Suministros: • Se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de procesamiento. Canal Físico de Distribución: • Se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes.

Alcances de la Cadena de Abastecimiento Participantes de la Cadena “. . . enfoques utilizados para integrar de manera eficiente a proveedores, productores, centros de almacenamiento y distribución, y vendedores minoristas , de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades apropiadas, en los lugares correctos y en los instantes adecuados, minimizando los costos totales del sistema y satisfaciendo los niveles de servicio requeridos. PROVEEDORES De PROVEEDORES Proveedores Clientes de Clientes Planta Depósitos Distribuidores Clientes

Alcances de la Cadena de Abastecimiento Participantes de la SCM • Estructura poco lineal • Estructura de red. . . Proveedores Plantas Centros De Distribución Clientes

Alcances de la Cadena de Abastecimiento • SCM propone una integración global de los participantes de la cadena • Inconvenientes: Producción Fuerzas y motivaciones contrapuestas: (Proveedores) • … retailers quieren abastecimiento diario, ojalá JIT • . . . productores quieren fabricar en grandes lotes Logística (Clientes) ¿cómo lograr un consenso o equilibrio? • Se debe rediseñar el esquema de incentivos y objetivos globales IMPACTOS EN EL MEDIANO Y • Traspaso o transferencia de beneficios LARGO PLAZO DE OPTIMOS • Alinear a todos los participantes LOCALES Y GLOBALES Largo Plazo (años) E • Facultades dentro de la Organización T Mediano Plazo (Meses –año) Nivel Decisional O Día a Día (Horas, Días, semanas)

Alcances de la Cadena de Abastecimiento Red de Distribución Clientes x x x x x x x x x x Centro de Distribución Planta Centro de Distribución

Alcances de la Cadena de Abastecimiento Problemas en la SCM • Consumo masivo. . . • Problemas del nivel estratégico (2 o más años) • Diseño y rediseño de red de distribución (L) • Adquisición de maquinarias de producción • Cambios de plataformas informáticas (ERP, WMS, etc. ) • . . . • Problemas del nivel táctico (1 año) • Diseño de flota (L) • Estrategias de control de inventario (L) • Planificación agregada de la producción (L y P) • Implementación de sistemas (L e I) • … • Problemas del nivel operativo • Diseño de rutas (L) • Gestión de pedidos de clientes (L y V) • Control diario de inventario (L) • Gestión de compras de insumos (L y P) • . . .

Alcances de la Cadena de Abastecimiento Problemas en la SCM en la Industria Minera • Problemas del nivel estratégico (2 o más años) • Altos Montos (US$) Decisionales • Diseño y rediseño de red de distribución • Adquisición de maquinarias y equipos de producción • Diferentes plataformas informáticas (ERP, WMS, etc. ) • … • Problemas del nivel táctico (1 año) • Diseño y compatibilidad de flota Cargadores, Palas, Camiones • Estrategias de control de inventario (lejanía, distancia) • Planificación agregada de la producción • Implementación de sistemas de Información • … • Problemas del nivel operativo • Diseño de rutas • Gestión de pedidos de clientes • Control diario de inventario • Gestión de compras de insumos • Inventario Propio, Convenios o Consignación • …

Actividades Involucradas • Transporte: Medios y Modo de transporte. Flota propia o externa, modo público o privado, etc. Debe ser concordante con los requerimientos específicos de cada tipo de producto y las instalaciones existentes. . . • Almacenamiento y gestión de inventario: Se debe definir cuánto inventario mantener y de qué forma, para cada uno de los productos o insumos requeridos (min, max), frecuencias y cantidades de abastecimiento, etc. Existe una estrecha relación entre estrategias de transporte y la estrategia y niveles de inventario requeridos. • Actividades de empaque: Diferentes modos de transporte y tecnologías de manipulación implican diferentes requerimientos de empaque (trade-offs). Características de los productos implican diferentes requerimientos de manipulación y empaque • Manipulación de productos: Movimientos en bodegas (ingresos, ubicación, traslado a zona de picking, reposiciones, traslado a muelles, etc. ). Equipamiento para movimientos cortos (coordinación con producción). servicio del cliente.

Actividades Involucradas • Procesamiento de órdenes/pedidos: Mejoras en estos procesos, puede implicar menores requerimientos en sistemas de transporte y en la gestión de inventarios. Alto impacto en percepción de servicio del cliente. • Pronósticos (flujos y requerimientos, DRP): Pronósticos de ventas y expectativas de crecimiento. Logística debe hacer sus propios pronósticos de requerimientos de inventario (pronóstico de ventas como input). • Planificación y Programación la producción: Dado los pronósticos y dado los niveles de inventario planificados, se generan requerimientos de producción. Requerimientos de tratamiento/optimización simultánea • Gestión y planificación compras: Costos, frecuencias de abastecimiento, y localización geográfica de proveedores, tienen alto impacto sobre inventario y costos logísticos.

Actividades Involucradas • Servicio a clientes: La percepción de los clientes tienen un alto impacto en el valor comercial de los productos (disposición a pagar) y en el valor de la firma (marcas). Inventario, transporte, procesamiento de órdenes, entre otras actividades logísticas, tienen impacto directo en el nivele de servicio percibido por los clientes. • Localización de plantas y bodegas: Se debe configurar las red física de abastecimiento y distribución, de modo de satisfacer y alinear adecuadamente los requerimientos de oferta y demanda. Existe un alto impacto en niveles de servicio, costos de transporte, niveles de inventario requeridos, y costos y desempeño de la cadena de abastecimiento.

Actividades Involucradas Planificación Estratégica Qué entendemos por PE? • Planificar se refiere a decidir sobre los objetivos de la empresa; • Organizar se refiere a juntar y acomodar los recursos de la empresa para alcanzar sus objetivos; y • Controlar se refiere a medir el desempeño de la compañía y tomar las acciones correctivas cuando dicho desempeño no esté en línea con los objetivos. Para hacer una planificación efectiva es fundamental tener: • Una visión de los objetivos de la empresa; • Los conceptos y principios que guíen el logro los objetivos; • Las herramientas que ayuden a seleccionar y desarrollar los diferentes cursos de acción. Específicamente, en la gestión logística, la planificación forma un triángulo importante de decisiones sobre la localización, inventario y transporte. . . en donde el servicio al cliente es el resultado de estas decisiones.

Actividades Involucradas Planificación Estratégica Estrategia de Localización • Decisiones sobre localización. • Proceso de planificación de la red. Control Objetivos de Servicio al Cliente • El producto. • Servcio de Logística. • Procesamiento de pedidos y sistemas de información. Organización Estrategia de Transporte • Fundamentos de transporte. • Decisiones sobre transporte. Planificación Estrategia de Inventario • Planificación. • Decisiones sobre inventario. • Decisiones sobre compra y programación de suministros. • Fundamentos de almacenamiento. • Decisiones sobre almacenamiento.

Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros Magister en Gestión Minera Gestión de la Cadena de Suministros Versión del MGM Antofagasta, Junio de 2015 Rodrigo Poblete Núñez Magister en Gestión Estratégica – MBA Universidad Técnica Federico Santa María

Gestión Logística Sacarle provecho al tamaño del pedido de compra económico: Colocar un pedido tiene sus costos: trabajo, llamadas telefónicas, tipeo, costos de envío, etc. Permitir flexibilidad en la programación de la producción: Una provisión de inventario relaja la presión sobre producción por sacar los bienes. Esto produce plazos más largos permitiendo un flujo más continuo en la planificación de la producción y una operación de menor costo a través de la producción de tamaños de lotes más grandes. 100