Oramento Empresarial Aulas 2016 Aulas Aula 01 0208

Orçamento Empresarial Aulas 2016

Aulas • Aula 01: 02/08 – apresentação, relação com relatórios obrigatórios, orçamento público deixa evidente (USP e Ribeirão Preto) – Acrescentar para 2017 a controladoria dos municípios, TCE como faz isso e usar essa estrutura para pensar em modelo de orçamento empresarial (já que esse traz participação popular, transparência e fiscalização da sociedade civil) • Aula 02: 09/08 – Exercício de pensar demandas e receitas em diferentes tipos de empresas, • Aula 03: 16/08 – Drivers de receita – texto Deloitte, e tirar vantagens, desvantagens, princípios da administração – Contabilidade gerencial e fiscal, usuários das informações, ligação do planejamento estratégico

Simulação de experiências • Vivência do exercício de orçamento – Como se sentiram? Expostos? – As despesas que não são fixas são as maiores e não foram colocadas no orçamento? • Ligação do orçamento com planejamento estratégico – Buscar cada etapa de que maneira interfere no orçamento em quais planos • Caso da Cocamar

Simulação de experiências • Diferenças setoriais • Diferença entre PROJEÇÃO DE DEMANDA e PROJEÇÃO DE RECEITAS • Drivers de Receitas – O Mercado – A Economia – Comportamento dos Competidores – Idade dos produtos/serviços – Esforços de Marketing – Capacidade

Contabilidade gerencial e fiscal • Retomando os demonstrativos financeiros, para então poder concluir as diferenças abaixo • Diferença: – Contabilidade gerencial e fiscal (Kaplan) – Estrutura de orçamento – Usuários das informações

Relação com outras áreas Contabilidade financeira Clientela Objetivo Propósito Data Restrições Tipo de informação Natureza da informação Escopo Contabilidade gerencial (ORÇAMENTO)

Planejamento e Controle

Planejamento • “O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados” (HOJI, 2000, p. 359) • “Planejamento financeiro é o processo de estimar a quantia necessária de financiamento para continuar as operações de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. ” (Groppelli & Nikbakht)

• • • • • • • • Vale do Rio Doce eleva orçamento de investimentos de 2007 a US. . . oglobo. com › Economia 26 de abr de 2007 - RIO - A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) revisou para cima seu orçamento de investimentos para 2007. Agora, a mineradora prevê. . . Vale aumenta em US$ 1, 017 bilhão o orçamento para 2007 - Jornal O. . . oglobo. com/. . . /vale-aumenta-em-us-1017 -bilhao-orcamento-para-2007 -4193886 26 de abr de 2007 - RIO - A Vale do Rio Doce aumentou em US$ 1, 017 bilhão o orçamento da compahia em 2007 para investimentos, que passou de US$ 6, 3. . . G 1 > Economia e Negócios - NOTÍCIAS - Vale do Rio Doce prevê. . . g 1. globo. com/. . . /0, , AA 1435088 -9356, 00 -VALE+DO+RIO+DOCE+PREVE+INVEST. . . 26 de jan de 2007 - A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) anunciou hoje que vai investir US$. . . as aquisições feitas pela mineradora, esse é o maior orçamento. CVRD revê orçamento de investimentos de 2001 - Vale. com www. vale. com/brasil/PT/. . . /cvrd-reve-orçamento-de-investimentos-de-2001. aspx Rio de Janeiro, 25 de Junho de 2001 – O Conselho de Administração da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) decidiu reduzir o valor do orçamento de. . . [PDF]companhia vale do rio doce - Vale. com www. vale. com/PT/investors/. . . /01%20 -%20 Edital%20 de%20 Convocacao. pdf 17 de abr de 2015 - Ficam convidados os Senhores Acionistas da Vale S. A. (“Vale”) a se. . . (“CF”) avaliar o orçamento anual e o plano anual de investimentos da. . . Vale prevê orçamento de US$ 16, 3 bi para 2013 - DCI www. dci. com. br/. . . /vale-preve-orcamento-de-us$-16, 3 -bi-para-2013 -id 322423. html 3 de dez de 2012 - SÃO PAULO – A Vale do Rio Doce anunciou nesta segunda-feira (3) um orçamento de US$ 16, 3 bilhões para o próximo ano, o que. . . Vale reduz investimentos para US$ 14, 8 bilhões em 2014 | VEJA. com veja. abril. com. br/economia/vale-reduz-investimentos-para-us-148 -bilhoes-em-2014/ 2 de dez de 2013 - Fogos de artifício criam a palavra 'Rio', durante a cerimônia de abertura dos. . . Grande parte do orçamento de 2014 será voltado para a expansão da. . . financeiro. Mineração. Vale do Rio Doce chat_bubble_outline more_horiz. . . Vale vai investir 20% menos que o previsto | VEJA. com veja. abril. com. br/economia/vale-vai-investir-20 -menos-que-o-previsto/ 28 de out de 2011 - O orçamento recorde de 24 bilhões de dólares previsto pela empresa, . . . a anglo-australiana Rio Tinto a culpar a Vale pela queda no preço do. . . Vale do Rio Doce estréia ERP de US$ 55 milhões - Computerworld computerworld. com. br/gestao/2004/07/01/idgnoticia. 2006 -05 -15. 9567770637 1 de jul de 2004 - Vale do Rio Doce estréia ERP de US$ 55 milhões. . . época, o roteiro foi seguido à risca e não estourou nem em prazo nem em orçamento. Vale divulga orçamento de investimentos para 2012 | Líderes. . . www. businessreviewbrasil. com. br/. . . /Vale-divulga-orccedilamento-de-investimentos-p. . . 28 de nov de 2011 - Vale divulga orçamento de investimentos para 2012. A Vale do Rio Doce, maior produtora de minério de ferro do mundo, informou através de. . .

Premissas para o Planejamento Financeiro • Fixação de objetivos gerais da empresa (estratégicos). • Determinação dos objetivos de cada setor da empresa, em função dos objetivos gerais (ou estratégicos). • Estabelecimento de um sistema de informações, que permita avaliar a execução dos planos em confronto com as previsões. Oliveira, O. 10

NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico Decisões Táticas Planejamento Tático Decisões Operacionais Planejamento Operacional Oliveira, O. 11

EXEMPLOS DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO NÍVEL TIPO Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Tático Planejamento De Mercado Planejamento Financeiro Planejamento De Produção Planejamento RH. Planejamento Organizac. Operacional Plano de lançamento de novos produtos Plano de investimento em AP Plano de capacidade de produção Plano de recrutamento e seleção Plano de diretor de sistemas Plano de Fluxo de Caixa Plano de controle da qualidade Plano de treinamento Plano de estrutura organizacional Plano de promoção Plano de vendas Plano de Pesquisas de Mercado Demonstrações Contábeis Projetadas Plano de estoques Plano de utilização da MOB. Plano de cargos e sal. Plano de sucessões Oliveira, O. Plano de rotinas adm. Plano de informações gerenciais 12

Planejamento Financeiro de Longo Prazo (Estratégico): • Em geral, cobrem um período de 2 a 10 anos. • Normalmente não são explícitos em números. • Planos financeiros integrados ao processo de produção e marketing para orientar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. • Empresas que estão sujeitas a elevados graus de incerteza operacional adotam horizontes mais curtos (risco operacional). Oliveira, O. 13

Planejamento Financeiro de Curto Prazo: Representa a expressão formal, em termos quantitativos, das metas empresariais para um período específico (normalmente 1 ano). Na prática é o Orçamento Empresarial, composto por: ¨ Orçamento de Vendas ¨ Orçamento de produção ¨ Orçamento dos custos de produção ¨ Orçamento das despesas operacionais ¨ Orçamento de investimentos ¨ Orçamento de caixa Oliveira, O. 14

Orçamento

Sistema Orçamentário (fonte: Sobanski, 1994, p. 19) Oliveira, O. 16

SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Definição de Moreira (2000): ¨ conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos. Oliveira, O. 17

Relação com outras áreas • Periodicidade – Plano de projetos • Aquisição de uma máquina, construção de fábrica contrato de fornecimento ao governo – Planos periódicos • operações dentro de períodos curtos e regulares • um-cinco – resultado de curto prazo (1) – resultado de longo prazo ou estratégico (5)

Vantagens do Sistema Orçamentário ― Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da TD (tomada de decisão). ― Contribui para TD mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade). ― Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos. ― Exige quantificação das previsões. ― Facilita a delegação de poderes. ― Exige informações contábeis confiáveis. ― Permite identificar áreas eficientes e deficientes. ― Permite a utilização eficaz dos recursos disponíveis. 19 Oliveira, O.

Orçamento Empresarial • Vantagens – Exige que sejam concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades – Com a integração de diversos orçamentos força os membros a fazerem planos de acordo entre si aumentando sua participação na definição de objetivos – Obriga administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsável; – Alta administração passa a delegar poderes e os afasta das operações diárias

Orçamento Empresarial • Limitações – Dados do orçamento são somente estimativas e estão sujeitos a erro – Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias. – Custo do sistema para sua implantação (avaliar custo X benefício) – Necessidade de uma gestão participativa

Limitações do Sistema Orçamentário • Nem todas as empresas possuem recursos para implementar um sistema adequado. • Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas. • As dificuldades de ajustes geram desconfianças em relação ao resultado projetado. • É apenas uma ferramenta de apoio a decisão, não podendo tomar o lugar da administração. 22 Oliveira, O.

Princípios do Planejamento Estratégico • Princípios – – – – – envolvimento administrativo Orçamento familiar 1. Reflete gastos e adaptação organizacional demandas prioritários contabilidade por área de responsabilidade 2. Resultado de negociações entre pais e filhos (reflexo orientação por objetivos das diferentes comunicação integral necessidades e objetivos) 3. Ferramenta de expectativas realísticas planejamento, mas serve oportunidade para controle do comportamento, fixando aplicação flexível limites acompanhamento reconhecimento do esforço individual e do grupo

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO • COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO • ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA • ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS • APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL • “SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS” • RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS • DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE • SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC. • CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO • PLANO DE CONTAS

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS • PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS • ESTABELECE PADRÕES • PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL • QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO • CULTURA E TRADIÇÃO • AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA • EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL • UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA • AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL)

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE • O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO • CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO • RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO • AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL • O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA • OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS • NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO • DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL • OBJETIVOS DA ANÁLISE: 1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR 2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR 3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO • DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS • SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO

Planos Operacionais

É normalmente pelo orçamento de vendas que se inicia a elaboração do Orçamento. ORÇAMENTO DE VENDAS 35

Restrições no Orçamento de Vendas • Restrições Externas • Restrições Internas • Política de comércio exterior desfavorável • Política monetária (crédito e taxa de juros) desfavorável • Mercado fornecedor precário • Restrição de mão-deobra externa • Capacidade produtiva insuficiente • Estrutura adm. inadequada • Pessoal interno inabilitado • Insuficiência de capital de giro 36 Oliveira, O.

Para Prever é necessário dados. . . Dados externos: referem-se à economia ¨ ¨ ¨ Crescimento da população Comportamento do PIB (crescimento ou retração), Políticas econômicas Comércio com exterior Mercado concorrente (produtos substitutos) Mercado consumidor ¨ ¨ ¨ Informações contábeis Estatísticas internas Capacidade produtiva e produtividade Políticas de preços Perspectivas de investimentos internos Dados internos: referem-se à empresa 37 Oliveira, O.

Os dados internos e externos. . . Inseridos em modelos e técnicas de previsão proporcionam a possibilidade de previsão das vendas, da receita e da produção. A partir do nível de produção, estima-se os recursos necessários (gastos – despesas, custos, investimentos, desembolsos). Então pode-se projetar a variação do patrimônio da empresa. 38 Oliveira, O.

Decisões Fundamentais • Objetivos – claros e diretos • Políticas de Marketing: preços, produtos, distribuição e propaganda. Miranda, C. S.

Plano de Marketing • Normalmente inicia a montagem do plano • Os demais orçamentos dependem dele. • Expressa julgamento da empresa sobre: – Conhecimento das condições atuais – Meio externo – Impacto dos objetivos sobre a empresa – Estratégias de curto e longo prazos Divide-se em: – Plano de venda dos serviços e produtos – Plano de propaganda e publicidade – Plano de despesas comerciais • • • A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. Os demais existem para suportá-lo. Miranda, C. S.

Plano de Marketing • Plano de vendas ou prestação de serviços – Relação com o plano estratégico – Participação da equipe de vendas – Definição de metas: estatística (dados passados), Julgamento (feeling da equipe comercial) – Os dados históricos são utilizados no sentido de relacionar os desempenhos passados e presentes com aqueles que se pretende para o futuro. • Plano de comunicação com o mercado – Imagem organizacional e /ou produto o mercado – Ações da área de propaganda e publicidade (imagem institucional) – Ações voltadas para imagem do produto ou serviço - desenvolvidas com base no perfil (produto, volume e preços) • Plano de despesas comerciais – Projeções dos gastos com a estrutura comercial (salários e encargos, marketing do produto, pesquisa de mercado e administração de vendas) Miranda, C. S. (Frezatti, 2006)

Tipos de Análise • De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em quantidades futuras. • Técnicas qualitativas. Estas técnicas dependem exclusivamente do expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações onde não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas. Técnicas quantitativas. Estas técnicas dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como base para determinação de padrões que podem se repetir no futuro. Miranda, C. S.

Técnicas de Previsão de Vendas utilizados 43 Oliveira, O.

Métodos e Técnicas de Previsão de Vendas mais utilizados 44 Oliveira, O.

ALGUMAS TÉCNICAS DE PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA • Quantitativas • Qualitativas • Média simples • Média móvel (com ajuste de Tx. Cx. S) • Regressão linear • • • Pesquisa de Mercado Projeção de cenários Painel de consenso Brainstorming Analogia Teoria da catástrofe * Leia o Texto sobre Técnicas de Previsão – Apêndice C – Autor: Sobanski, 1994. 45 Oliveira, O.

Modelos de Previsão de Demanda Miranda, C. S.

Modelos de Previsão de Demanda Miranda, C. S.

Depois que sabemos quanto é nossa estimativa de venda, poderemos calcular quanto deveremos produzir. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 48

Tipos de Processos Produtitivos: Produção constante: - Maior custo de estocagem; - Pouca flexibilidade em vendas; - Otimização dos ativos fixos; - Minimização do o regime extraordinário de trabalho; - Gestão facilitada do fluxo de materiais. Produção variável: - Maior custo de manutenção dos equipamentos; - Maior custo da mão-de-obra; - Adm. de materiais complexa; - Níveis de estoque menores. Baixo custo de estocagem. - Flexibilidade de vendas. 49 Oliveira, O.

O Plano de Produção requer o conhecimento: • • Do Plano de Vendas Das características de armazenamento dos materiais Da Economia de escala do processo Da capacidade ótima e máxima de produção Da duração e etapas do processo produtivo Dos Lotes econômicos de produção Da utilização da MOB direta 50 Oliveira, O.

Orçamento de Produção • As quantidades exigidas pelo plano de marketing devem ser ajustadas em função das políticas de produção e estoques deverão indicar os volumes a serem produzidos por produto e período. Volume de Vendas + Variação de Estoque = Exigência de produção

Responsabilidade pelo Planejamento de Produção Plano de Vendas Variação de Estoque de Produtos acabados Plano de Produção Orçamento de Matérias-primas Orçamento de Mão-de-obra Orçamento de Custos Indiretos de Produção

Plano de Produção Políticas de Estoque Final: . . . 1. 500 unid Vendas Anuais: . . . . . 14. 200 unid • Necessidade para atingir as vendas planejadas 14. 200 • (+) Mais Estoque Final (prod. Acabados) 1. 500 • TOTAL EXIGIDO 15. 700 • ( - ) Menos Estoque Inicial • PRODUÇÃO PLANEJADA PARA O ANO 2. 000 13. 700

Meses / Períodos Vendas Planejadas (unidades) Janeiro 1. 500 Fevereiro 1. 600 Março 1. 600 Abril 1. 400 Maio 1. 200 Junho 1. 000 Julho 700 Agosto 600 Setembro 900 Outubro 1. 100 Novembro 1. 200 Dezembro 1. 400 Total 14. 200 Média 1. 183

Comportamento das Vendas

Dar preferência à estabilidade de produção (para todo ano)

Dar preferência à estabilidade dos Estoques (nível constante durante todo ano)

Não preferência à produção nem aos estoques (busca alcançar equilíbrio entre vendas, estoque e produção)

Por que normalmente é desejável manter um nível estável de produção?

A produção de cada item deve ser planejada de modo – Deve haver quantidade suficiente para atender as necessidades de vendas durantes os subperíodos; – Manter níveis intermediários de estoque dentro dos limites razoáveis; e – Fazer com que os produtos sejam fabricados de maneira tão razoável quanto possível.

Níveis de Produção • Dar preferência à estabilidade de produção (para todo ano) • Dar preferência à estabilidade dos Estoques (nível constante durante todo ano) • Não preferência à produção nem aos estoques (busca alcançar equilíbrio entre vendas, estoque e produção)