CONSIDERAES SOBRE ESTRATGIA Abordagens e Perspectivas sobre Estratgia
CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA Abordagens e Perspectivas sobre Estratégia Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo s 2
O QUE É ESTRATÉGIA ? A ORIGEM GREGA E BÉLICA DA PALAVRA ESTRATÉGIA στρατιά, ãς στρατεúομαι πρός στρατιω της, oυ στρατηγóς στρατóπεδον στρατοπεδεύομαι στρατέια exército (outros termos: στράτευμα, ματος; στρατóς, oυ) fazer expedição militar, incursão contra soldado general acampamento acampar estratégia (grego atual: στρατεγικη ), expedição militar πόλεμος πολέμιος guerra (πoλεμέω) inimigo πολεμιkός belicoso ESTRATÉGIA: DA GUERRA PARA OS NEGÓCIOS A analogia e a ligação entre as práticas militares e de negócios é muito antiga. Como Sócrates explicou a Nichomachides, que perdera a eleição para general, sendo derrotado por um “homem de negócios”: Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de recursos para alcançar objetivos.
DIFERENTES ACEPÇÕES PARA A MESMA PALAVRA 1. Ação consciente e pretendida (diretriz), deliberada ou situação. ocasional para lidar com uma Em geral, nessa acepção costuma-se, muitas vezes, usar o termo plano, designando um ou diversos cursos de ação pretendidos. Qual a estratégia que uma determinada empresa usa para buscar liderança de mercado: menores custos? Qualidade superior? CARACTERÍSTICAS - Consciente e proposital (pretendida). - Precede a ação: Guerra (plano de guerra ou de combate). Escolha feita pelo jogador entre alternativas possíveis (teoria dos jogos) Plano (conjunto de ações) integrado para atingir os objetivos - Ampla (geral) ou específica: nesse último caso: ação específica (manobra, na linguagem militar). Conceito de hierarquia Uma empresa poderá ameaçar lançar um novo produto revolucionário para desestabilizar o concorrente. A estratégia real (plano, intenção real) é a ameaça para desestabilizar o concorrente, não a inovação em si (pretexto). Souza Cruz. Ação específica para superar a concorrência em uma situação competitiva, de conflito ou barganha. Nos dois itens, a estratégia tem o significado de pretensão (estratégia pretendida), mas não envolve o conceito de ação resultante.
DIFERENTES ACEPÇÕES PARA A MESMA PALAVRA 2. Um terceiro conceito é o que incorpora a noção de comportamento decorrente da ação pretendida, geral ou específica. Muitas vezes, a estratégia pode não ser pretendida, mas ser resultante de um comportamento que se constitui um padrão de conduta sistemático. Padrão Volkswagen e o motor boxer refrigerado a ar; Ford e o modelo T, sempre preto. A consistência no comportamento é que constitui a estratégia, mesmo que não pretendida, embora deliberada. Gradualmente, a abordagem bem sucedida torna-se um modelo de ação que é incorporado como a estratégia. A estratégia nesse caso é um padrão sistemático e não um curso de ação geral ou específico (padrão, não plano). A opção de marketing de variedade de produtos da GM poderia ser vista como um padrão, embora alguém possa chamar isso de estratégia de fazer um pouco de tudo até que o mercado se defina para onde vai. O que se faz é inferir um padrão consistente de comportamento, de ação, e atribuir a isso um rótulo de estratégia. Planos podem não se realizar e padrões podem aparecer sem ser pré-concebidos. Conclusão Estratégia pretendida pode ou não ser realizada, mas é sempre deliberada; a estratégia não pretendida (emergente) é realizada, porque surge de um padrão de comportamento. mkt est trans horiz
DIFERENTES ACEPÇÕES PARA A MESMA PALAVRA 3. Situar uma organização no contexto ambiental; uma forma de ajuste e adaptação de uma organização ao ambiente. É o elemento que permite o ajuste entre os recursos e objetivos da empresa e as oportunidades de mercado em mudança. (Posição ou posicionamento da empresa). Não é incompatível com as anteriores. 4. Uma forma de visão (perspectiva), uma maneira de olhar o ambiente. Orientação para o negócio. Conceito. Perspectiva compartilhada pelos membros da organização (cultura, crença, valores). TERMOS ASSOCIADOS À ESTRATÉGIA CONCEPÇÕES: Plano - Pretexto – Padrão – Posição/Posicionamento – Perspectiva OBJETIVOS – METAS POLÍTICAS – Regras ou diretrizes: definem os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer PROGRAMAS DECISÕES ESTRATÉGICAS
Perspectivas genéricas sobre estratégia ABORDAGEM CLÁSSICA Ø A lucratividade é o objetivo maior das empresas, e o planejamento racional é o meio de obtê-la; Ø Formulação de estratégia -> economia da Escócia do século XVIII; Ø Implementação estratégica -> ideais militares da Grécia Antiga; Ø Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965) e Alfred Sloan (1963) -> 1. Apego à análise racional; 2. distanciamento entre concepção e execução; 3. compromisso com a maximização do lucro; Ø Chandler (1962) -> Ênfase no longo prazo, a concepção explícita e deliberada das metas e a sequência lógica de ações e recursos derivados objetivos originais; Ø Ansoff (1965) -> da prática militar à economia acadêmica; Ø Hollis e Nell (1975) -> “homem econômico racional”, que projeta a estratégia como o produto de um único indivíduo empreendedor, agindo com perfeita racionalidade para maximizar “sua” vantagem econômica. Resumindo: Baseada na prontidão e na capacidade dos gerentes de adotar estratégias de maximização do lucro por meio de um planejamento racional a longo prazo. Richard Whittington, o que é estratégia
Perspectivas genéricas sobre estratégia ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA Ø Menos confiança na habilidade da gerência em planejar e agir racionalmente; Ø Ênfase aos processos competitivos da seleção natural, somente os melhores jogadores sobreviverão; Ø Mercados garantem a maximização do lucro; Ø As estratégias elaboradas podem apenas levar a uma vantagem temporária: Os concorrentes rapidamente imitarão e desgastarão qualquer benefício obtido no princípio; Ø A única vantagem competitiva real é a eficiência relativa; Ø Os gerentes devem concentrar-se em seus custos - coordenação e organização; Ø Experimentar o maior número possível de pequenas iniciativas e, então, construir sobre as bemsucedidas e eliminar os fracassos; Ø Princípio -> Deixar que o ambiente – e não os gerentes – façam a seleção.
Perspectivas genéricas sobre estratégia ABORDAGEM PROCESSUAL Ø Tanto as organizações quanto os mercados são, com freqüência, um fenômeno desordenado, do qual a estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenos; Ø Os gerentes devem suas estratégias e vantagem competitivas às imperfeições dos processos organizacionais e de mercado; Ø American Carnegie School: Richard Cyert, James March e Herbert Simon -> Criaram um modelo de desenvolvimento de estratégia; Ø Henry Mintzberg (1987, 1994) -> Os limites cognitivos à ação racional; Ø Andrew Pettigrew (1973, 1985) -> micropolítica das organizações; Ø As estratégias não são escolhidas; elas são programadas;
Perspectivas genéricas sobre estratégia ABORDAGEM PROCESSUAL (cont) Ø A estratégia pode ser um recurso heurístico de tomada de decisão para simplificar a realidade em algo com que os gerentes possam realmente lidar; Ø Os planos podem simplesmente ser uma forma de proteção da segurança gerencial – garantia e orientação; Ø A estratégia pode não preceder a ação, mas apenas emergir retrospectivamente; Ø A estratégia não consiste apenas em escolher mercados e então policiar o desempenho, mas em cultivar cuidadosamente as competências internas; Ø Processualistas Carnegie School -> A estratégia consiste em obter níveis satisfatórios de desempenho, contentando-se com menos de com o ótimo; Ø Processualistas mais gerenciais, porém, transformam a realidade confusa da organização e dos mercados em vantagem; Ø Prática -> Dar atenção à implementação, explorar mercados imperfeitos para construir competências distintivas, cultivar a flexibilidade para a adaptação gradual – são os meios de se atingir o desempenho máximo; Ø Conselho -> Aceitar e trabalhar com o mundo do jeito que ele é.
Perspectivas genéricas sobre estratégia ABORDAGEM SISTÊMICA Ø Capacidade de as organizações planejarem e agirem efetivamente dentro de seus ambientes; Ø Contextos sociológicos; Ø Decisões: pessoas enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados; Ø Granovetter (1985) -> “inserção” social; Ø As empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que estão inseridas; Ø As disputas internas de organizações envolvem também os grupos sociais, interesses e recursos do contexto circundante; Ø As variáveis incluem classe e profissões, nações e estados, famílias e gênero; Ø São importantes as diferenças entre os sistemas sociais de países e as mudanças dentro dos sistemas sociais de países; Ø As diferenças em estratégia são resistentes e os padrões difíceis de mudar; Ø Metas e processos estratégicos refletem os sistemas sociais em que a estratégia está sendo elaborada;
Perspectivas genéricas sobre estratégia ABORDAGEM SISTÊMICA Ø Variações no mercado, classe, Estado e sistemas culturais são relevantes para a estratégia corporativa; Ø Gerentes -> A vantagem especial da abordagem sistêmica reside em sua sensibilidade do ponto de vista sociológico; Ø Whittington (1992) -> Todo estrategista deveria analisar seu sistema social específico, a fim de captar a variedade de recursos e regras de conduta social disponíveis; Ø Os objetivos da estratégia e os modos de formulação de estratégias dependem das características sociais dos estrategistas e do contexto social dentro do qual eles operam; Ø A estratégia deve ser sensível do ponto de vista sociológico.
Perspectivas genéricas sobre estratégia Os dois eixos refletem respostas diferentes para as duas questões fundamentais: para que serve a estratégia; como ela é desenvolvida (processos).
Perspectivas genéricas sobre estratégia Resultados Ø As abordagens clássica e evolucionária vêem a maximização do lucro como o resultado natural do desenvolvimento da estratégia; Ø As abordagens sistêmica e processual são mais pluralistas, pressentindo outros resultados possíveis além do lucro. Processos Ø A evolucionária e a processualista enxergam a estratégia como algo que emerge dos processos governados por acasos, confusão e conservadorismo; Ø Já as abordagens clássica e sistêmica admitem que a estratégia pode ser algo deliberado.
Perspectivas genéricas sobre estratégia Resumo das implicações das quatro perspectivas sobre estratégia Analise, planeje e comande Jogue pela regras locais Mantenha seus custos baixos e suas opções abertas Fique perto do chão e siga o fluxo
Perspectivas genéricas sobre estratégia Principais características das quatro abordagens:
CARACTERÍSTICAS DECISÕES ESTRATÉGICAS/ESTRATÉGIAS Johnson, G. ; Scholes K. ; Whittington, R. Explorando a Estratégia Corporativa, Bookman, 2007 Direção de longo prazo Relacionadas ao escopo das atividades da organização. Exemplo: uma área ou várias áreas de atividade Busca de obtenção de alguma vantagem competitiva Ajuste estratégico com o ambiente de negócios: desenvolvimento, crescimento, posicionamento, desafios, como a construção de marcas Criação de vantagens e posição superior mediante a criação de recursos e competências (VBR) É influenciada não apenas pelas forças do ambiente externo e pela capacidade estratégica, mas também pelos valores e expectativas daqueles que detêm poder e interesses dentro e no entorno da organização (stakeholders)
DECISÕES DE MARKETING: ESTRATÉGICAS - TÁTICAS - OPERACIONAIS DECISÕES HIERARQUIZADAS DE ALOCAÇÃO E APLICAÇÃO DE RECURSOS DECISÕES ESTRATÉGICAS DECISÕES TÁTICO/OPERACIONAIS RECURSOS NO LONGO PRAZO (MAIS LONGOS) Alocação e Distribuição de Recursos no Tempo RECURSOS HORIZONTE DE CURTO PRAZO EMPRESA E O AMBIENTE ÁREA FUNCIONAL NÍVEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO NÍVEL FUNCIONAL RECURSOS RELATIVAMENTE VULTOSOS RECURSOS RELATIVAMENTE MENORES REVERSIBILIDADE BAIXA/DIFÍCIL REVERSIBILIDADE ALTA VOLTADA PARA FINS VOLTADA PARA MEIOS EFICÁCIA E EFETIVIDADE EFICIÊNCIA QUESTÃO BÁSICA: O QUÊ? QUESTÃO BÁSICA: COMO? PENSAMENTO AÇÃO ENVOLVE TRADE-OFF ENTRE ALTERNATIVAS NÃO ENVOLVE MUITO TRADE-OFF INTERDEPENDÊNCIA DE DECISÕES/HIERARQUIA INTERDEPENDÊNCIA DE DECISÕES BX Uma questão recorrente: hierarquia de decisões. Mesarovic, M. D. ; D. Macko, D. ; Takahara, Y. Theory of hierarchical, multilevel, systems. New York: Academic Press (1970)
CONCEITO DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO Uma Unidade Estratégica de Negócio é uma unidade de operação ou um foco estratégico que agrupa um conjunto distinto de produtos ou serviços, vendidos para um conjunto uniforme de consumidores, concorrendo com um grupo bem definido de competidores. A dimensão externa (mercados e concorrentes) é a perspectiva relevante que define uma unidade estratégica de negócio, pois a essência da estratégia está em posicionar o negócio de forma a responder às necessidades dos consumidores, com ofertas superiores às dos concorrentes. A abordagem de UEN da General Electric (GE) decorreu da evolução da empresa, que inicialmente atuava apenas em negócios de motores elétricos e iluminação, passando a atuar mediante um conglomerado de atividades nas mais variadas indústrias; com isso, a complexidade assim como o tamanho, a diversidade, a internacionalização, e as tecnologias utilizadas, aumentaram significativamente, impondo aos seus gerentes desafios sem precedentes. A resposta da empresa para lidar com essa alteração de cenário interno foi dividir seus negócios em grupos de unidades autônomas, seguindo as recomendações da consultoria Mc. Kinsey, tornando-as gerenciáveis como negócios isolados e autossustentáveis. O objetivo inicial de criação destas unidades estratégicas de negócio, pela GE, foi proporcionar aos gerentes de tais unidades total independência relativamente aos demais negócios da empresa: as unidades possuíam segmentos de mercado bem definidos e seus gerentes contavam com todos os recursos disponíveis para definir e implantar estratégias específicas com absoluta autonomia. A abordagem da GE nasceu, inicialmente, de uma necessidade interna, e não foi fruto da análise da dimensão externa, conforme determina sua definição conceitual.
CONCEITO DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO Em sua concepção original, a abordagem de UEN proposta pela empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) aproximou-se mais da análise da dimensão externa. A ADL definiu UENs como sendo áreas de negócio da empresa com um mercado externo de produtos ou serviços e para o qual se podem determinar objetivos e estratégias independentes das demais áreas de negócio. Para aplicar a segmentação dos negócios da empresa e caracterizar uma UEN, a ADL sugeriu um conjunto de indicadores, baseados principalmente nas condições de mercado (em vez de em dados internos da empresa): Concorrentes: a UEN deveria ter um único conjunto bem definido de concorrentes; Preços: Todos os produtos pertencentes a uma unidade estratégica de negócios deveriam ser similarmente afetados por alterações de preço; Consumidores: UENs deveriam ter um único conjunto bem definido de consumidores (segmentos de mercado definidos); Qualidade/Estilo: Em uma UEN definida apropriadamente, alterações na qualidade e estilo afetam todos os produtos similarmente; Substituição: Todos os produtos em uma UEN deveriam ser substitutos próximos. Além disso, não deveria haver produtos substitutos nas demais unidades de negócios da empresa, o que sinalizaria a necessidade de se juntarem esses produtos em uma mesma UEN; Desinversão/Liquidação: Todos os produtos pertencentes a uma determinada UEN deveriam ser autossustentáveis, como uma unidade autônoma economicamente viável. A abordagem proposta por ADL utilizou-se da análise da dimensão externa para ser desenvolvida, indo ao encontro da definição conceitual de que uma unidade estratégica de negócios deve ser definida prioritariamente em função do ambiente externo, em termos de mercado e concorrentes. Questionamentos: alguns dos indicadores do ambiente externo utilizados como base para caracterizar uma UEN: Será que efetivamente cada um dos produtos de uma UEN específica deve ser autossustentável, ou é a UEN que deve ser autossustentável? Qual é o critério a ser utilizado para a definir produtos substitutos? Será que não depende das necessidade ocasionais e mkt est trans horiz circunstanciais dos clientes?
Exemplo unidade estratégica de negócio GOODYEAR: A GLOBAL ORGANIZATION Geographic Markets Served Strategic Business Unit Products & Markets North American Tire Original equipment and replacement tires for autos, trucks, aircraft United States, Canada, Export Europe, Middle East & Africa Tire Original equipment and replacement tires for autos, trucks, tractors Europe, South Africa, Export Latin American Tire Original equipment and replacement tires for autos, trucks, tractors Central America, South America, Export Asia Pacific Tire Original equipment and Asia, Australia, New replacement tires for Zealand, Export autos, trucks, farm, aircraft
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS • 1 Definição do Escopo do Negócio, em termos do binômio produto-mercado • 2 Definição do Nível de Investimento: crescer, manter, extrair o máximo, liquidar, recuperar ativos • 3 Definição da Estratégia, no âmbito da área funcional • 4 Avaliação dos Ativos e Competências, necessários para obtenção de VCS • 5 Alocação de Recursos • 6 Efeitos sinérgicos dos negócios Gerência como portfolio - Avaliação das condições – Regras 1 e 2 4 e 5 3
ESTRATÉGIA X EFICÁCIA (EFICIÊNCIA) OPERACIONAL Desempenho superior está associado a estratégia e eficiência operacional. Para ter desempenho superior, uma empresa deve estabelecer uma diferença e preservála. Isso permite entregar mais valor ou criar valor comparável a um custo menor, ou as duas coisas. Entregar valor superior permite que a empresa cobre preços mais altos; maior eficiência redunda em custos mais baixos. As diferenças de custos e de preços advêm de inúmeras atividades. O custo decorre do desempenho das atividades e a vantagem de custo é resultado do desempenho de determinadas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. A diferenciação decorre da escolha de atividades e de como elas são desempenhadas. Eficácia Operacional: Desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes. Não se limita à eficiência, que significa uso melhor dos recursos. Posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de forma diferente. Eficácia é aproximar-se de uma fronteira de produtividade que muda constantemente. Há um problema: convergência competitiva (estratégia, estrutura, pessoas, processos).
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO DECISÕES INVESTIMENTO PRODUTO-MERCADO 3 ESTRATÉGIA ÁREA FUNCIONAL BASES PARA CONSTRUÇÃO DE VCS 1 Escopo de produto-mercado Produto Preço Distribuição TI Posicionamento de mercado 4 Ativos 2 Nível de investimento 5 Alocação de recursos nas UN (negócios múltiplos) Aaker, adm estrat mercado, bookman 4 Competências 6 Sinergias (negócios múltiplos)
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS A QUESTÃO DA SINERGIA Ajuste Organizacional σúν + έργον Relações tangíveis e/ou intangíveis Ações gerenciais para compartilhar recursos tangíveis ou conhecimento e habilidades intangíveis Benefícios resultantes das economias de escopo, economias de escala e/ou conhecimento compartilhado ou reputação Custos associados à criação de sinergias Não Ineficiência e desempenho mais baixo Benefícios > Custos Sim Sinergia e melhor desempenho
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS A QUESTÃO DA SINERGIA Ajuste estratégico : Combinação efetiva das aptidões estratégicas da organização. Ex: organizações fortes e fracas nas mesmas áreas. Conseqüência: baixo potencial de sinergia. Se uma organização é forte em P&D e fraca em mkt e outra, o contrário, há alto potencial de desenvolvimento de sinergia. Ajuste organizacional : Duas organizações ou unidades têm processos administrativos, culturas, sistemas e estruturas similares. Conseqüência: facilidade de compartilhar recursos, a comunicação e a transferência de conhecimentos e aptidões. Pode ser um problema (falta de ajuste) em fusões e aquisições. Uma das causas da falta de ajuste pode ser a lógica dominante: modelo mental que expressa a maneira como os executivos lidam com as atividades gerenciais, o que consideram importante e valorizam, e seu método de administrar os negócios. Relação tangível : A organização tem a oportunidade de usar os mesmos recursos físicos para propósitos múltiplos. Ex. Peugeot X Citroën. Outros exemplos: uso de mesmos canais de mkt, compra de matéria-prima centralizada, comunicação compartilhada, estratégias colaborativas em clusters. Relação intangível : é a relação que ocorre sempre que as aptidões (competências) desenvolvidas em uma área podem ser aplicadas a outra área. Ex. Domínio de uma tecnologia, processo, imagem de marca, reputação.
FONTES POTENCIAIS DE SINERGIA EM PROCESSO DE DIVERSIFICAÇÃO Sinergias em Operações • Projetos de peças em comum: maior quantidade e conseqüente custo mais baixo. • Processos e equipamentos comuns. • Novas instalações em comum e conseqüentes economias de escala. • Instalações compartilhadas, e conseqüentes custos menores por unidade. • Atividades de compra combinadas: maior poder de barganha e custos mais baixos. • Programas de treinamento compartilhados. Sinergias em P&D / Tecnologia • Programas compartilhados: divisão de custos e riscos entre mais de uma empresa. • Transferência de tecnologia: adoção mais rápida e menor custo na segunda empresa. • Desenvolvimento de novos negócios: acesso a aptidões e inovações não disponíveis. • Uso múltiplo de pesquisadores criativos: oportunidade pra inovação entre empresas por meio de experiência pessoal e similaridade de negócios.
FONTES POTENCIAIS DE SINERGIA EM PROCESSO DE DIVERSIFICAÇÃO Sinergias em marketing • Marcas compartilhadas. • Propaganda e promoção compartilhadas: custos mais baixos e compras casadas. • Canais compartilhados, aumentando o poder de barganha para melhorar o acesso e reduzir custos. • Vendas casadas e pacotes: custos mais baixos e visão integrada de mercado. Sinergias no processo gerencial (administração) • Experiência de setores similares: resposta mais rápida às tendências de mercado. • Habilidades básicas transferíveis: experiência com estratégias inovadoras testadas previamente e habilidades em estratégia e desenvolvimento de programa.
MODELO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO (O QUE FAZER? ) IMPLANTAÇÃO (BUSCA DE RESULTADOS) Identificação de oportunidades e risco Determinação de recursos Valores e aspirações pessoais da alta gerência Estrutura e relações internas (coordenação, sig) ESTRATÉGIA CORPORATIVA Objetivos e políticas da empresa e seus negócios Processos e comportamentos organizacionais (padrões, mensuração, motivação, incentivos, sistemas de controle, desenvolvimento organizacional Alta liderança (administração) Responsabilidade social, ética Estratégia organizacional
PAPEL DO MARKETING NO DIRECIONAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA • Identificação e comunicação dos desejos e necessidades dos clientes para a organização • Identificação de segmentos atrativos e da posição competitiva da empresa • Determinação do posicionamento competitivo, de modo a ajustar capacidades e competências das empresas às necessidades dos clientes • Direcionar os recursos da empresa para conseguir satisfação do cliente (implantação das estratégias). MARKETING E OS STAKEHOLDERS Cultura voltada para o mercado RECURSOS DE MKT DESEMPENHO NO MERCADO Ativos Capacidades Satisfação e fidelidade do cliente Volume de vendas e participação Desempenho finance
ESTRATÉGIA CORPORATIVA – EMPRESARIAL – DE MARKETING Estratégia Corporativa Escopo, direção estratégica Finalidade do negócio Recursos Restrições Conhecimento do mercado Oportunidades Ameaças Estratégia empresarial e de marketing
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