V Mark Avan A A 2014 15 2

V. Mark. Avan. – A. A. 2014 -15

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Il MARKETING INTERNAZIONALE è l’arte e la scienza che consente di : Ø ACQUISIRE Ø MANTENERE Ø SVILUPPARE una CLIENTELA che ASSICURI PROFITTO DOVE IL TARGET DEI POTENZIALI COMPRATORI È DISTRIBUITO IN PIÙ NAZIONI/PAESI 3

LE PRINCIPALI DECISIONI DELL’ INT. MARKETING SE ANDARE ALL’ESTERO IN QUALI MERCATI ENTRARE IL MODO IN CUI ENTRARE NEL MERCATO PIANIFICARE UN PIANO DI MARKETING ORGANIZZARE L’INGRESSO 4

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QUALI PARTI ACCOMUNANO IL MARKETING DOMESTICO E QUELLO INTERNAZIONALE ? – Concetti base, Strumenti di base (Asa, Swot, . . . ), fattori critici di successo, posizionamento, … QUALI SONO LE DIFFERENZE O LE AGGIUNTE ? – Più strategico, più variabili, più complesso, fattore cultura, carenza di informazioni, vincoli legali, modalità di ingresso, gestione delle distanze, … 6

DIFFERENZE E SIMILITUDINI TRA MKG DOMESTICO E INTERNAZIONALE La differenza non sta nel modo di fare Marketing o negli strumenti del marketing ma bensì nell’ambiente dove ci si trova ad operare e dove dobbiamo implementare il piano. La sfida è modulare le variabili controllabili del marketing (prezzo, posizionamento, distribuzione, prodotto, …) all’interno di uno scenario internazionale dove esistono delle variabili incontrollabili (cultura, politica, costrizioni, vincoli legali, clima, demografia, ecc. . ) DIFFERENZE – Osservanza di specifiche regole commerciali sull’import, tariffe, tasse doganali e restrizioni – Ogni nazione a regole differenti per la dogana e l’import con specifiche restrizioni – Differenti valute domestiche e cambi fluttuanti – Forme di pagamento legate ai cambi – Poca mobilità di investimenti di capitale e lavoro – Differenza nella distribuzione, nella curva di domanda e nei metodi di promozione SIMILITUDINI – L’obiettivo principale è soddisfare le esigenze del cliente – I fattori come Prodotto, Prezzo – La ricerca e lo sviluppo – La creazione di valore aggiunto del marchio o prodotto

ELEMENTI CONTROLLABILI NELL’INT. MARK. ELEMENTI NON CONTROLLABILI NELL’INT. MARK. • CONTROLLO GOVERNO PRODOTTO q PREZZO q Su settori specifici, . . . • POLITICA Natura, stabilità, eccetera, … PROMOZIONE • VINCOLI LEGALI • FATTORI ECONOMICI PUBBLICITA Livello di economia, potere di acquisto, . . . DISTRIBUZIONE • FATTORI CULTURALI COMPORTAMENTALI q q q PACKAGING q E Mode, stili, abitudini, … • FATTORI AMBIENTALI Clima, situazione geografica e demografica 8

DIMENSIONE POLITICA n Attitudine all’import n Stabilità politica n Regolamentazione e fluttuazione monetaria – Stabilità monetaria e rischio cambio n Burocrazia e competitività del paese DIMENSIONE GEOGRAFICA Clima v Altitudine v Umidità v Durata delle stagioni e temperature medie e ore di sole v Situazione territoriale – Monti, Pianure, Coste, Laghi, Fiumi Il tutto influisce sulle modalità d’uso dei prodotti e sulle performance dei prodotti stessi (caffè/umidità, prodotti per l’esterno/Stagioni, situazione geografica/energie alternative. . . ) DIMENSIONE LEGISLATIVA Leggi e regolamentazioni – Specifiche di prodotto q Standard e omologazioni q Imballo e etichettatura q Copyright q Marchio – Protezione e deposito q Sicurezza e legislazione sanitaria q Controllo sui prezzi e regolamentazioni affini DIMENSIONI ECONOMICHE ü Principali indici economici – GDP e composizione dello stesso – Scambi con l’estero e bilancia import/export e categorie – Inflazione ü Dimensioni del business nel territorio ü Strutture distributive e canali ü Struttura competitiva ü Significati e metodi del mercato – Forme di promozione e di marketing DIMENSIONE DEMOGRAFICHE n Dimensioni della popolazione • Religione, cultura politica, sesso, ecc… • Fasce di età, indici di crescita e vita media • Scolarità • Reddito pro-capite e fasce sociali

DIMENSIONE CULTURALE Chi fa business dovrebbe conoscere la storia, la cultura e l’economia del paese di destinazione L’influenza culturale e storica nonché economico/politica si ripercuote direttamente sulle abitudini di acquisto e utilizzo della popolazione v. Religione v Abitudini alimentari v Abitudini di business e metodi v Abitudini e abbigliamento opportuno v Simbolismi v Humor … DIMENSIONE CULTURALE E PUNTUALITÁ L’ Attitudine alla puntualità varia molto a seconda della nazione e cultura: • Rumeni, Giapponesi e Tedeschi sono molto puntuali. Di contro i paesi latini tendono ad esserlo meno • In Giappone è considerato maleducato arrivare tardi ad un Business Meeting, ma è accettato se si parla di una occasione sociale DIMENSIONE CULTURALE E REGALI In alcuni Paesi ci si aspetta un regalo nella visita ed è un «fallimento» non portarlo. In altri invece il regalo va portato alla seconda visita, o non va portato affatto perché considerato un offesa. Nel business meeting è importante sapere quando e se portare un dono alla controparte, di che colore e di che tipo. In Asia e Medio Oriente è importante dare e ricevere i regali con la sola mano destra o con tutte e due le mani (mai con la sinistra). I Paesi in cui ci si aspetta un dono sono: Rep. Ceca, Russia, Polonia e Ucraina Giappone, Cina, Hong Kong, Indonesia, Taiwan, Corea Bolivia, Columbia e Costa Rica. In cui ci si aspetta un dono solo alla seconda visita: Portogallo, Spagna Brasile, Chile, Guatemala, Peru, Venezuela Malesia, Singapore Finlandia, Norvegia. Paesi o Aree in cui il dono è meno frequentemente scambiato: Africa, Australia Inghilterra, Italia, Francia, Ungheria Danimarca Pakistan e Arabia Saudita USA. DIMENSIONE CULTURALE E SALUTI Quando si oltrepassa la frontiera anche un saluto può essere frainteso! I saluti tradizionali possono essere: Una stretta di mano, Un abbraccio, Lo strofinamento del naso, Mettere le mani in posizione di preghiera, Un inchino in avanti … Errori nel saluto sono molto comuni e possono creare imbarazzo e alzare barriere comunicative a discapito del business Mentre M/M, la stretta di mano è generalmente accettata, diverso è se il rapporto è M/F o anche F/F. • In USA, GERMANIA la stretta di mano è decisa e ferma • In FRANCIA e GIAPPONE è più molle • In SINGAPORE, NUOVA ZELANDA, TAIWAN, le donne dovrebbero dare per prime la mano, mentre nei Paesi MUSULMANI e INDUISTI dovrebbe attendere che gli sia stata offerta la stretta di mano dall’UOMO.

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ESEMPIO COMPORTAMENTALE: RUSSIA COMUNICAZIONE • La lingua ufficiale è il Russo. • I Russi sono generalmente sobri e riservati, è quindi scortese alzare la voce o urlare (anche in pubblico). • Molti Russi parlano e capiscono l’inglese ma non lo dicono e utilizzano l’interprete. • I Russi sono molto colti ed è uno dei pochi Paesi al mondo con quasi il 100% di scolarizzazione. COMPORTAMENTO • Mentre è d’obbligo essere puntuali in un appuntamento di business per uno straniero, la controparte Russa può essere anche in ritardo di 2 ore. Può essere un test della tua pazienza e non ci si devono aspettare delle scuse. • Per gli eventi extra business un ritardo di 15 -30 minuti (spesso dovuti al traffico di Mosca) sono accettati. • La pazienza è una virtù importante per i Russi, mentre non lo è la puntualità. I russi rimangono seduti in trattativa per molto tempo, grazie alla loro pazienza. • L’offerta finale che si fa ad un Russo, non è mai l’offerta finale. • È estremamente difficile fare business in Russia senza una contro parte locale • Per aiutare nel business, regali o soldi sono spesso la soluzione per alcune barriere in Russia (dogana, relazioni, conoscenze). • Se si è invitati ad una cena a casa è importante portare sempre un regalo per l’uomo (bottiglia di vino) e uno per la donna (bouquet di fiori). • Se dai la mano a qualcuno, ricordati di togliere i guanti. È considerato molto scortese. • Non mostrare mai la suola delle scarpe (accavalcare le gambe) essendo considerato molto scortese e sporco. • La business card dovrebbe essere double face, una in inglese e la seconda in Russo cirillico. • Stai pronto a ricevere un invito a bere (vino/whisky o Vodka) o mangiare stuzzichini in quando è ritenuto scortese non farlo. • È importante aprire sempre la porta ad una donna (auto/luogo). ESEMPIO COMPORTAMENTALE: RUSSIA APPARENZA • Nel business si utilizza un abito, solitamente scuro, con attenzione alle scarpe, sempre impeccabilmente lucide e pulite • Non tenere le mani nelle tasche, è scortese • La donna è vestita in maniera neutra senza essere troppo provocante • La donna deve sempre coprire il capo quando entra in una chiesa ortodossa • E’ preferibile indossare la gonna piuttosto che i pantaloni • Fuori dal business (cena) l’abbigliamento dovrebbe essere casual

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• Check up aziendale, per valutare la decisione di operare sui mercati esteri • La scelta e la selezione del mercato estero • Ricerca delle opportunità, analisi dei mercati e della concorrenza • Metodi e soluzioni alternative di presenza e di vendita sui mercati • Ricerca e selezione del partner estero • Politiche di prodotto • Politiche di prezzo e pagamento • Politiche di distribuzione • Strumenti di pubblicità e promozione sui mercati 16

IMMAGINE In mercati difficili l’immagine dell’azienda agli occhi dell’operatore estero è molto importante. Oltre ai normali strumenti per creare immagine (sito, catalogo, ecc. ) l’operatore estero pone l’attenzione su: - Rapidità di risposta ad una richiesta di informazioni - Celerità con la quale viene elaborata l’offerta commerciale - Completezza delle informazioni date al cliente (soprattutto durante il primo contatto) -Curare tutto ciò che è documentazione scritta emessa dall’azienda, sia per quanto riguarda la forma che per la sostanza - Preparare bene le occasioni di incontro con il cliente • Presso la propria sede (dossier riunione, segnaposti, argomenti, ppt, rinfresco, acqua, omaggio) • Presso la sede cliente (abito, documentazione, presentazione, biglietto da visita, dono, …) • In occasione di una fiera o evento (documentazione per visitatori, strategie, listini, offerte fiera) e nel post fiera (ringraziamenti, follow up, invii materiali, …) 17

AFFIDABILITÁ (ovvero mantenere le promesse) È importante dimostrare con i fatti l’affidabilità della nostra organizzazione e del nostro prodotto/servizio. Sarà pertanto necessario: - Rispettare gli impegni nei tempi presi - Evadere gli ordini entro i tempi concordati - Reagire immediatamente a eventuali errori o difetti - Saper dire NO se non riusciamo a farlo - Non accettare gli ordini se il piano di produzione prima delle ferie è già completamente full ! 18

PUNTUALITÁ PREPARAZIONE ATTENZIONE VS IL CLIENTE IMMAGINE AFFIDABILITÁ FLESSIBILITÁ MANTENERE LE PROMESSE 19

Capire in quale mercato andare Ricerca dati e informazioni al fine di individuare il/i paese/i di destinazione delle nostre attività Come entrare nel mercato Una volta individuato il mercato dobbiamo analizzare le diverse modalità di entrata, i canali distributivi e promozionali esistenti e scegliere quelli più idonei per trovare i partners commerciali. Acquisire gli ordini 20

Se siamo riusciti ad entrare bene arriveranno i primi ordini, ma attenzione, perché il lavoro non è finito a meno che non ci accontentiamo di un solo ordine. Tutelare gli ordini Il fatto che un cliente abbia ordinato da noi non significa che lo farà sempre. Se compra da noi probabilmente abbiamo spiazzato un altro fornitore, e così qualcun altro lo farà con noi, se stiamo passivamente ad aspettare gli ordini, anziché proteggerli. Dobbiamo seguire il nostro cliente, conoscere le problematiche ha e andare incontro alle sue necessità, oltre che difenderci dai concorrenti che cercheranno di scalzarci. Non lasciare il nostro cliente da solo (che sia distributore o utilizzatore finale). Curare l’assistenza post-vendita significa garantirsi i prossimi 21 ordini.

Come mai l’internazionalizzazione è di moda da anni, ma così poche aziende la intraprendono e così poche di queste hanno successo? Proviamo a capirne le logiche, … . . . 22

• la ricerca di clienti non improvvisata deve essere • deve essere programmata periodi determinati e comunque distribuiti in tutto la campagna commerciale (no allo stress del dopo fiera) dopo analisi di vendita e precise azioni di marketing • la logica del “abbiamo troppo da fare per cercare clienti” è solo un alibi • deve essere costruito un piano coerente con gli asset aziendali e coerenti con: la tipologia delle risorse, In armonia con le perfomances 23 economiche e finanziarie dell’azienda

n trovare potenziali clienti e clienti secondo logiche di mercato intuitive, esperienziali e secondo la scienza del marketing internazionale; n non POSSIAMO vendere quello che vogliamo noi; n ma DOBBIAMO vendere quello che vuole il mercato e quindi i nostri interlocutori; n attivare prima di tutto una politica di “Customer retention”; n applicare una politica di “Customer Relationship Management” specifica per il commercio estero con i miei clienti; n analizzare perché si sono persi i clienti, non andando a caccia delle streghe, ma analizzare con serenità i problemi. 24

Osservate i vostri clienti nel tempo! Ci saranno clienti “rumorosi” ma poco redditizi Ci saranno clienti “silenziosi” ma molto redditizi BISOGNA RICORDARE CHE: Il 96% dei clienti non soddisfatti non si sono mai lamentati! Tra questi il 90% non ripeterà lo stesso acquisto! Un cliente insoddisfatto lo dirà almeno ad altre nove persone! Il 13% di clienti insoddisfatti lo diranno almeno ad altre venti persone! 25

Ascoltare il mercato ed ascoltare i clienti; n Ricordare che il cliente fino a quando non compra è solo un potenziale cliente e quindi va trattato, analizzato, ascoltato e sollecitato con tecniche di marketing e vendita in contemporanea; n Attivare azioni per farvi trovare. Non è detto che dobbiamo sempre trovare noi gli altri. Esempio: cercatevi su internet! n 26

PERCHÈ È SEMPRE PIÙ DIFFICILE TROVARE “NUOVI” CLIENTI? 27

FACCIAMO DELLE IPOTESI. Ä Non si struttura l’azione di ricerca secondo regole del marketing internazionale. Ä Dedichiamo poco tempo alla ricerca dei clienti. Ä Dedichiamo la risorsa tempo non in modo costante. Ä Si fanno poche azioni, concentrate e complesse, ad esempio la Fiera o le Fiere. Ä Si dialoga molto poco con il mercato. Ä Si ascolta poco il cliente o i clienti. Ä Si cercano, di solito, solo clienti “nuovi” in nuovi mercati. COSA FARE ALLORA PER CERCARE CLIENTI? Proviamo a costruire un percorso di azioni, consigli, indicazioni, suggerimenti e buoni propositi. 28

Analisi del mercato: domanda, concorrenza ambiente generale, Quando si opera a livello internazionale, l’analisi di un nuovo ambiente mercato richiede che ne vengano indagati i tre aspetti fondamentali: domanda, offerta e ambiente generale. Domanda: profilo del cliente, mix di prodotti e servizi richiesti, segmentazione (mercato indifferenziato, segmentato, di nicchia, personalizzazione), comportamento di acquisto (dove e quando compra); Concorrenza: analisi dei concorrenti del settore e della loro offerta, grado di integrazione verticale – grado di concentrazione nel settore, potenziali entranti e barriere all’entrata nel settore (dimensioni, livello tecnologico, ecc. ); Ambiente: aspetti fisici, economici, culturali e religiosi, politici e sociali, leggi e regolamentazioni. 29

Esse possono essere: naturali: quando gli ostacoli dipendono da caratteristiche fisiche, politiche sociali, culturali dell’ambiente-mercato; artificiali: quando dipendono dall’azione del governo e degli operatori economici ( imprese distributori, organismi privati); le quali a loro volta possono essere tariffarie (dazi) e non tariffarie. 30

A cosa serve l’analisi di settore per l’estero Ø A valutare l’attrattività dell’area Ø A migliorare le decisioni di marketing Ø A individuare la necessità di partner e il loro profilo Specificamente, sarà opportuno: 1. 2. 3. 4. Confrontare la definizione del settore Identificare la filiera Capire quali elementi della filiera potrebbero essere partner Concentrarsi sulle modalità di distribuzione e sul ruolo della distribuzione all’interno del settore 5. Individuare eventuali gruppi di operatori legati alla provenienza da un’area territoriale 6. Concentrarsi sulle differenze in termini di concentrazione e frammentazione 7. Identificare tra le barriere all’entrata quelle che impattano maggiormente sulle aziende estere 31

INDICATORI GEOGRAFICI Dimensioni del paese Condizioni climatiche Caratteristiche morfologiche INDICATORI MACRO DELL’ATTRATIVITÀ DI UN PAESE ESTERO INDICATORI DEMOGRAFICI Numerosità/ densità della popolazione Sviluppo demografico Stratificazione per sesso e classi di età INDICATORI ECONOMICI PIL/PIL pro-capite Spesa pro-capite per consumi personali Distribuzione del reddito Potenziale (dimensione e tasso di sviluppo)

Fasi principali del processo di selezione dei mercati • Revisione marketing sul mercato interno • Analisi opportunità/situazione all’estero • Creazione identikit-paese • Definizione delle priorità tra mercati • Stesura piani-paese 33

Serve a classificare l’attuale strategia di marketing come etnocentrica, policentrica, regiocentrica o global. Con questa revisione si prende atto della propensione dell’impresa verso l’internazionalizzazione, oppure delle barriere. Emergono i punti deboli dell’impresa nei confronti della pianificazione di marketing internazionale 34

Orientamenti di internazionalizzazione (Non sono attribuibili necessariamente a scelte strategiche, bensì al prodotto di circostanze specifiche, di natura storica, ambientale e competitiva, che influenzano in maniera diversa l’impresa) n O. etnocentrico: il mercato domestico rimane l’unica area competitiva rilevante per l’impresa, la cui presenza internazionale dipende da scelte puramente tattiche ed estemporanee, e pertanto con scarsa influenza sull’andamento complessivo della gestione. I mercati esteri sono considerati estensione di quelli domestici e non vi sono adattamenti del marketing-mix. I mercati esteri sono gestiti da una divisione per le esportazioni posta all’interno della struttura commerciale esistente (esportazione indiretta). Se vengono create unità di vendita all’estero, sono generalmente rette da manager del paese d’origine. n O. policentrico: ogni eventuale mercato estero è area autonoma, poco collegata con le altre, e gestito in modo specifico, ovvero come entità a sé, poiché in ciascuno non si manifestano sinergie rilevanti con le operazioni svolte nelle altre aree geografiche. L’impresa investe ogni volta che individua un’area economica in cui è possibile ottenere una posizione competitiva vantaggiosa. I diversi mercati sono componenti di un portafoglio di attività internazionali, ognuna delle quali è gestita da una sussidiaria con elevata responsabilità per le operazioni estere. In particolare, queste definiscono con un elevato grado di autonomia rispetto alla casa madre gli obiettivi strategici e i piani di marketing. Ogni sussidiaria svolge le attività primarie della catena del valore (Porter), mentre finanza, risorse umane medio-alte e R&S sono centralizzate. Le posizioni direttive della sussidiaria sono ricoperte da manager del paese straniero. (cont. ) 35

(cont. ) n O. regiocentrico: il mercato è costituito da un certo numero di regioni geografiche, ognuna comprendente più paesi, omogenei rispetto a criteri di segmentazione rilevanti; in relazione a tale omogeneità, l’impresa cerca di raggiungere una presenza integrata e coerente in tutta l’area. Vengono costituite delle unità regionali intermedie tra le unità locali e la casa madre, con funzioni di ricerca di sinergie operative e commerciali derivanti dall’aggregazione delle singole zone geografiche. Essa sviluppa in sostanziale autonomia una piano strategico di marketing in una prospettiva che supera i confini delle singole nazioni coinvolte. Si realizzano prodotti standardizzati e sono previste procedure per eventuali adattamenti locali e per la determinazione omogenea del prezzo. L’attività di comunicazione ha un’impostazione comune condivisione dei costi. n O. geocentrico (o global): l’impresa opera su scala planetaria in maniera sostanzialmente uniforme, con offerta standardizzata realizzata in una struttura produttiva globalizzata. Vi è interdipendenza tra le diverse unità e la casa madre: le prime non sono né semiindipendenti, né esecutrici, bensì sono componenti di un sistema “diffuso ed uniforme” focalizzato sulla realizzazione di una strategia globale. Il controllo si basa sui risultati e non sui comportamenti: la presenza nelle singole aree geografiche e di mercato non dipende però dalla redditività specifica, ma dal contributo che tale presenza determina sulla redditività complessiva dell’impresa e sulle sue prospettive strategiche. C’è rafforzamento della tendenza alla standardizzazione, le risorse umane sono individuate all’interno del gruppo, a prescindere dalla nazionalità d’origine, conseguente omogeneizzazione culturale. 36

Approccio al Marketing Internazionale Etnocentrico Policentrico Global Posizione della Ricerca di Mercato La ricerca non è strategica, bastano i dati relativi al mercato nazionale Condotto mercato per mercato, separatamente La ricerca è un momento strategico, non basta la giustapposizione di ricerche nazionali 37

È una prima analisi della possibilità di proporre fuori dal mercato nazionale la propria offerta. In questa fase si analizzano i comportamenti dei competitor su base nazionale, le loro scelte rispetto ai mercati esteri, le storie di successo e non. Si evidenziano le normative o i fatti di mercato che abbiano mutato la scena competitiva o la influenzeranno a breve e medio termine. Si determina una rosa di mercati interessanti. Punto di arrivo: progetto di sviluppo all’estero • Guida per le funzioni aziendali durante lo sviluppo • Valutazione della complessità dell’iniziativa • Presentazione dell’internazionalizzazione a soci e finanziatori • Verifica delle opportunità nei singoli mercati 38

Creazione identikit-paese Per la rosa di mercati, si procede ad un’analisi comparativa rispetto al mercato nazionale, che comprenda gli elementi distintivi che ci riguardano. Elementi distintivi • caratteristiche generali del paese • fattori demografici • stili di vita • competitor locali e non • marche presenti • normative relative al prodotto • normative relative all’importazione • strutture distributive • mezzi di comunicazione di massa e loro fruizione • normative relative alla comunicazione • e poi? 39

Possono prendere la forma di veri e propri libri, oppure documenti scaricabili gratuitamente da Internet. Il focus può essere: q finanziario q geografico q turistico q politico q di settore Si distinguono in: 1. Schede in italiano destinate ad aziende italiane 2. Schede originate nel paese oggetto di indagine (con approccio da attrazione di capitali) 3. Schede di “terze parti” Per individuarle possiamo: * utilizzare un motore di ricerca, immettendo come parola chiave " schede paese" , per cercare materiale in italiano; * utilizzare un motore di ricerca, immettendo come parola chiave " doing business in" (naturalmente completando con il nome del paese che ci interessa, ad esempio " doing business in Brazil" ), per cercare materiale in inglese; 40 * utilizzare siti specifici.

Create e discusse le schede paese, si incrociano con le caratteristiche dell’impresa e l’attuale strategia di marketing, definendo le aree prioritarie per l’espansione sui mercati esteri. Occorre tenere conto di rapporti tra paesi diversi, situazioni logistiche, di rapporti di forza, di leadership culturale o di consumi (Portogallo/Spagna), di vicinanza o comodità, di raggruppamenti linguistici, di volumi potenziali. La priorità deriverà da punteggi attribuiti alle aree (matrice multicriteriale) e determina anche l’impegno dell’impresa. PAESE “A” IMPEGNO DIRETTO STRATEGICO PAESE “B” POTENZIALE RAPPORTO STABILE CON ALTRO SOGGETTO FILIALE, RETE VENDITA DIRETTA, JOINT VENTURE, STABILIMENTO, … CONTRATTO DI DISTRIBUZIONE PAESE “C” TATTICO IMPEGNO RIDOTTO IMPORTATORE, CONCESSIONARIO 41

La ricerca permette di individuare le priorità tra mercati. Le aree vengono classificate in termini di priorità rispetto alla strategia aziendale. Per le aree strategiche occorre approfondire la pianificazione con un piano paese (un piano dedicato a una sola area). 42

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Segmentazione del mercato internazionale • La replica estera delle politiche di marketing locali può essere inefficace all’estero perché i contesti locali (esteri) mantengono specificità profonde di comportamento del cliente • Segmentare = identificare cluster di clienti simili per bisogni e risposte alle politiche di marketing mix adottate • La segmentazione è fondamentale per identificare il segmento obiettivo e per definire il posizionamento da assumere Definizione del posizionamento internazionale Phase 1 Phase 2 Segmentazione del mercato Market Targetting Phase 3 Scelta di posizionamento Segmentazione strategica del mercato Globale ? 44

1. Approccio di Marketing indifferenziato 2. Approccio di Marketing differenziato 3. Approccio di Marketing focalizzato Comunque: - Ogni mercato ha proprie esigenze …. segmentare non è una scienza esatta. . . - Alcuni criteri: analogie tra aree geografiche profilo demografico del paese comportamento individuale, stile di vita, attitudine consumi etnici analisi psicografica 45

Phase 1 Phase 2 Disaggregazione del mercato Identificazione Cluster omogenei Phase 3 Selezione dei segmenti target Phase 4 Definizione del Marketing Mix Il processo di segmentazione dipende quindi in maniera totale dai criteri di segmentazione usati a monte per analizzare il mercato 46

Segmenti Locali - Forte specificità locale (politica, culturale, psicografica…) - Ogni mercato segue logiche differenti di segmentazione Segmenti Globali - I bisogni, le aspettative e I comportamenti del clienti travalicano I confini geografici - Il posizionamento ed il marketing Mix può essere esportato con efficacia - Esempi di prodotti ? Segmenti Sovranazionali Segmenti Misti - Categorie di consumatori simili per comportamento e risposte al marketing mix accomunati da classe sociale/professione/reddito … indipendentemente dalla geografia/lingua… - Esempi di prodotti ? - Esigenze di consumatori di paesi diversi molto simili ma che richiedono parziale personalizzazione - Esempi di prodotti ? 47

Segmento efficace = segmento idoneo allo sviluppo di una politica di marketing ad esso dedicata 1. Misurabilità del # clienti, potere di acquisto, volumi, crescita, redditività… Requisiti 2. Accessibilità attraverso leve di Marketing Mix 3. Profittabilità per Impresa 4. Differenziabilità 48

Lo sviluppo dell’impresa sui mercati esteri si articola generalmente in tre fasi: n Entrata: l’impresa avvia il contatto iniziale con il mercato estero; l’investimento di risorse finanziarie e umane è ancora limitato, così come il peso economico e strategico dei nuovi mercati, rispetto al rilievo del mercato locale. La struttura e le procedure organizzative risultano parimenti poco adeguate, MA viene avviato il processo di apprendimento interno. L’impresa procede in modo reattivo ai vincoli e alle opportunità individuate nei mercati esteri; l’indirizzo strategico e le procedure operative derivano dalla razionalizzazione di una sperimentazione. Le attività estere rimangono a sé stanti e non influenzano in maniera decisiva l’unitarietà e l’identità già acquisita dall’impresa. n Assestamento: l’impresa struttura in maniera esplicita la propria presenza sui mercati esteri. Si modifica l’organizzazione e il processo di apprendimento raggiunge un primo livello soddisfacente. L’operatività estera ha un rilievo preciso e formalizzato nell’ambito della strategia aziendale e ne diviene importante il coordinamento con le altre attività aziendali. Diminuisce l’autonomia delle unità orientate all’attività estera, MA la presenza estera viene consolidata: aumenta il livello degli investimenti destinati all’internazionalizzazione e si strutturano le relazioni con gli interlocutori stranieri, anche attivando canali informativi bidirezionali. Acquista consistenza una strategia specifica per le operazioni internazionali. n Sviluppo: l’impresa stabilizza la propria presenza internazionale, sia per intensità che per numero di aree coinvolte. Matura una solida cultura internazionale e una significativa esperienza dei vincoli e delle opportunità esistenti nei mercati esteri. Lo sviluppo dei mercati esteri diventa parte determinante della strategia complessiva dell’impresa. Le attività internazionali sono parimenti o più importanti di quelle locali, portando ad una superazione della distinzione tra i mercati. La casa madre coordina le unità operative dislocate in diverse aree geografiche acquistano autonomia, seppur nell’ambito di una precisa struttura di relazioni con la casa madre e le altre sussidiarie. 49

Scelte di concentrazione/diversificazione della presenza nei mercati esteri n La strategia di concentrazione consiste nel progressivo incremento della propria quota di mercato in una specifica zona, ricercando il massimo grado di penetrazione possibile, prima di entrare in altre zone. n La diversificazione geografica comporta la presenza almeno commerciale nel maggiore numero di mercati possibile, indipendentemente dal grado di sviluppo raggiunto in ciascuno. Combinando i parametri “prodotti/segmenti di mercato in cui operare” con “numerosità dei paesi/aree geografiche in cui essere presenti” si individuano quattro alternative comportamentali da valutare sulla base di: a. Dimensione delle risorse necessarie per attuare la strategia b. Tipo di sinergie sfruttabili per il rafforzamento della posizione competitiva c. Organizzazione del marketing mix e diverso rilievo delle parti componenti del piano 50

Grado di diversificazione delle aree geografiche BASSO Grado di diversificazione delle aree geografiche ALTO Grado di diversificazione del prodotto BASSO n. Limitato livello di risorse richieste n. Concentrazione degli investimenti n. Marketing mix facilmente adattabile n. Acquisizione di esperienza n. Segmentazione globale n. Sfruttamento di vantaggi competitivi n. Sinergie commerciali Generalmente coincide con la fase iniziale dell’internazionalizzazione e sono ricercati elementi di somiglianza tra l’ambiente competitivo locale e quello estero Si consiglia quando l’impresa detiene un vantaggio competitivo in una determinata attività che può essere esteso globalmente Grado di diversificazione del prodotto ALTO n. Presenza geografica concentrata n. Sfruttamento di vantaggi comparativi n. Sinergie produttive n. Elevato livello di risorse richieste n. Forte complessità gestionale n. Limitato sfruttamento di sinergie n. Complessità del marketing mix Risulta vantaggiosa quando l’impresa ha legami particolari con l’area geografica estera o quando questa offre significativi vantaggi comparativi in diversi settori È la più difficoltosa! Una posizione globale in mercati diversi è sostenibile solo nel caso in cui possano essere sfruttate forti economie produttive 51

Quali sono i criteri di scelta tra concentrazione/diversificazione? Ø Funzione di risposta delle vendite (andamento delle vendite al crescere dell’investimento di risorse nel mercato): se le vendite crescono a ritmo decrescente rispetto all’aumento dell’investimento, è più opportuna strategia di diversificazione geografica; se le vendite crescono a ritmo crescente nella fase iniziale, e poi a ritmo decrescente, conviene concentrare gli sforzi in un’area sino al livello di flesso e poi diversificare altrove; Ø Grado di stabilità delle vendite in ogni mercato: all’aumentare del grado di imprevedibilità delle vendite in un’area, tanto più è necessario diversificare, per ridurre il rischio connesso a tale incertezza che può essere dovuta a una non prevedibilità dell’andamento futuro del mercato e a una stagionalità delle vendite; Ø Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se si opera in un mercato/area geog. con basso tasso di crescita, per garantire adeguate prospettive alle proprie attività occorre diversificare in aree caratterizzate da maggiore tasso di sviluppo della domanda; se il tasso di crescita della domanda è alto, è necessario ivi concentrare l’impegno strategico e finanziario per raggiungere una buona posizione competitiva; Ø Tempo di risposta dei concorrenti (arco temporale durante il quale l’impresa riesce a mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti attuali o potenziali): se breve, è opportuno diversificare anche operando quali follower; se lungo, può essere conveniente concentrare gli sforzi competitivi per sfruttare i vantaggi competitivi; (cont. ) 52

(cont. ) Ø Importanza e costo degli adattamenti di prodotto e della comunicazione: quanto maggiore è l’entità degli adattamenti, tanto più costosa e complessa è la diversificazione. Ø Economie di scala e di esperienza: se esse sono forti, conviene concentrare le attività in poche aree. Se poi riguardano la fase produttiva, la concentrazione non preclude la diversificazione commerciale. La concentrazione dei mercati è vantaggiosa in presenza di significative economie nella distribuzione; Ø Effetti di spill-over (esternalità positive): se la presenza in un mercato favorisce le esternalità positive a vantaggio dell’impresa in altri mercati, la diversificazione in tali aree è naturalmente giustificata; accade per aree vicine ed omogenee. Le esternalità riguardano la gestione delle informazioni, l’affermazione di modelli di consumo omogenei, lo sviluppo di una immagine internazionale; Ø Grado di controllo sui mercati: se la casa madre ha necessità di controllare in maniera rapida e vincolante le attività estere, l’eccessiva diversificazione può ridurre l’efficacia del controllo e aumentarne troppo il costo; Ø Risorse umane disponibili: la diversificazione geografica richiede un’organizzazione più complessa e risorse umani capaci di cui talvolta le piccole/medie imprese con limitata esperienza all’estero non dispongono, e quindi tende a concentrarsi in pochi mercati esteri simili a quello locale; Ø Altri vincoli: ovvero vincoli esogeni che, non rendendo vantaggiosa l’entrata in nuovi mercati, spingono alla concentrazione; trattasi di norme valutarie e altre barriere al commercio internazionale, l’intervento diretto del governo locale in economia, norme costituzionali del paese ospite, . . . 53

n Vantaggi della dispersione delle attività della catena del valore: v Migliore comprensione delle caratteristiche specifiche del mercato locale v Migliore possibilità di beneficiare di incentivi locali e di relazionarsi con le autorità v Minori costi di trasporto, maggiore efficacia logistica anche nel controllo della rete commerciale e di assistenza post-vendita v Migliore e più rapida disponibilità di informazioni v Minori rischi finanziari e valutari v Minori difficoltà di gestione della casa madre e più facile coordinamento fra le diverse attività 54

n Vantaggi della concentrazione delle attività della catena del valore: q Possibilità di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della catena del valore (Enunciato dall'economista inglese David Ricardo all'inizio del Diciannovesimo secolo, il principio del vantaggio comparativo afferma che ogni paese deve specializzarsi nelle produzioni per le quali è meglio dotato o in cui il fatturato di produzione è più abbondante, e per cui è in grado , di produrre a un costo inferiore. Questi prodotti devono essere scambiati con altri che non può produrre con la stessa efficacia. L'esempio classico fornito da Ricardo riguarda lo scambio dei tessuti di lana inglese con il vino portoghese. ) q Sfruttamento di economie di scala e di apprendimento grazie alla specializzazione delle attività q Più elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attività per la maggiore massa critica e conseguente riduzione dei costi 55

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Un prodotto per essere collocato su un mercato diverso da quello di origine, deve: 1) Rispettare gli adempimenti di legge del mercato di destinazione. 2) Soddisfare le aspettative del cliente in termini di qualità e servizio. 3) Essere comparabile con la concorrenza locale, fornendo vantaggi competitivi. (forza del marchio). 4) La specificità dei singoli mercati richiede un approccio strutturato alle problematiche legate al prodotto per evitare situazioni rischiose o la perdita di opportunità di business. 58

Un prodotto non adeguato può causare: a) Blocco della merce in dogana b) Inesigibilità del credito c) Responsabilità civili e penali da prodotto difettoso secondo la legge locale d) Oltre a: e) • Ritardi nel piano di penetrazione f) • Costi aggiuntivi g) • Perdita di clienti 59

CARATTERISTICHE E PARTICOLARITÀ DEL PRODOTTO � PESI E MISURE � CARATTERISTICHE FISICHE DEI CONSUMATORI (prodotti più piccoli per il mercato giapponese : orologi/apparecchi medicali ) � ABITUDINI ALIMENTARI (Italia/Germania il GATORADE all’uva) � GUSTI E ABITUDINI IN GENERE (Trivial Pursuit 40 versioni) � NORMATIVA (es. in Italia pasta solo di grano duro fino a qualche anno fa) � PACKAGING (riciclo, contenuto etichetta, superfluo/utile) � MARCA (difficoltà nelle traduzioni, nella pronuncia, in alcune culture, es. in Cina è forte la fedeltà alla marca, in Giappone è simbolo di prestigio, … ) 60

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• STANDARDIZZAZIONE: lo stesso prodotto che viene offerto sul mercato nazionale viene offerto all’estero senza apportare alcuna modifica • ADATTAMENTO: - Fattori normativi e regolamentari - Fattori ambientali - Fattori dettati dal consumatore medio - Fattori logistici - Fattori economico-finanziari 62

Standardizzazione o adattamento? Il grado di standardizzazione si associa ad una omogeneità di posizionamento, dei criteri di comportamento e delle politiche di marketing mix dell’impresa nei diversi mercati in cui opera. Il nodo cruciale della dicotomia tra standardizzazione e adattamento locale è determinato dal trade-off tra massimizzazione dell’efficienza produttiva e massimizzazione della flessibilità operativa. L’impresa deve riuscire allo stesso tempo, a sfruttare i vantaggi competitivi che derivano dalla presenza produttiva e commerciale a livello mondiale, e a garantire l’efficacia della propria offerta rispetto alle specifiche condizioni di ciascun mercato locale dove essa è presente. 63

Il Prodotto: Standardizzazione versus adattamento. Quesito strategico! ADATTAMENTO Razionale É necessario adattarsi a stili, bisogni e consuetudini di aree geografiche locali per competere sui medesimi mercati VS STANDARDIZZAZIONE Razionale Esiste un prodotto standard o globale che per le sue caratteristiche può essere fruito da tutti i mercati geografici 64

Alcuni fattori influenzanti “company specific” Obiettivi del processo di internazionalizzazione - Smaltire eccesso di produzione ? - Diversificare il business? - Conseguire economie di scala ? - Promuovere il Brand ? Esperienze e risorse in campo int. le - Ha già eseguito progetti simili ? - Dispone di ampie risorse umane e finanziarie? - Possiede le giuste informazioni di mercato locale? Natura del prodotto - Bene di Consumo o Bene Strumentale? - Sensibilie a temi culturali / locali? 65

Condizioni da considerare per la definizione della politica di prodotto Standardizzazione Adattamento Condizioni concorrenziali Forza della concorrenza. . . . Posizione nel mercato. . . . . Debole Dominante Forte Non dominante Omogenee Poche Eterogenee Molte Bassa Uniformi Elevata Diverse Diversi Alte Basse Industriale Alte Consumo Presenza in molti e grandi mercati Limitate Pochi mercati Abbondanti Condizioni di mercato Preferenze dei consumatori. . . . Opportunità di sviluppo di piccoli segmenti. . . Disponibilità a riconoscere un valore economico ai prodotti differenziati. . . . Condizioni di utilizzo. . . . . Vincoli legali. . . Condizioni di prodotto Importanza delle economie di scala. . . . Opportunità di apprendimento dalla produzione di prod. innov. tivi in piccola scala Tipo di prodotto. . . Condizioni di impresa Livello di internazionalità. . . . Risorse disponibili. . . . . 66

Quali sono i vantaggi della standardizzazione? EFFICIENZA!!!! Costi + bassi, prezzi + competitivi!!!! 1. 2. 3. 4. 5. 6. Permette lo sviluppo di un’immagine globale dell’azienda Favorisce economie di scala e di esperienza nella produzione e nella gestione delle scorte Crea opportunità per risparmi fiscali e per sfruttare il meccanismo dei prezzi di trasferimento Favorisce la creazione di una struttura produttiva globale (elevata concentrazione e coordinamento) e agevola il trasferimento del know-how Facilita lo sviluppo di un marketing mix globale (brand, messaggi pubblicitari, servizi post-vendita, addestramento della forza di vendita) Rende finanziariamente sostenibile un investimento di ampia portata e di lungo t. Quali sono gli svantaggi della standardizzazione? “INCERTEZZA QUALITATIVA” dei prodotti standardizzati!!!! a. b. c. Minore sensibilità vs la necessità di adattare i prodotti ai bisogni locali, con il rischio di avere un’offerta poco rispondente alle reali esigenze del mercato Riduzione dell’autonomia delle sussidiarie locali, che a sua volta può causare una diminuzione della motivazione e dell’efficienza operativa Una minore capacità di sfruttare vantaggi locali 67

La scelta tra standardizzazione e adattamento del piano operativo di marketing può essere risolta individuando soluzioni intermedie che riescano a bilanciare e contemperare i vantaggi di entrambe le opzioni. E’ possibile in tale senso definire alcune strategie volte a realizzare prodotti adatti agli specifici mercati, ma caratterizzati al tempo stesso da un elevato grado di standardizzazione: 1. Creazione di un assortimento di prodotti internazionale: la sua ampiezza e profondità rende possibile servire potenzialmente una grande quantità di consumatori e mercati diversi. Potrebbero rendersi necessari differenziazioni di packaging, marche, ecc. 2. Adozione di strategia modulare: si definisce un livello di variazione delle caratteristiche dei componenti del prodotto comune per tutte le aree geografiche; la produzione di tali componenti è geograficamente concentrata al fine di ottenere risparmi di costo, mentre l’assemblaggio è localizzato per raggiungere il migliore adattamento. 3. Collaborazione con aziende locali: per mantenere una sostanziale standardizzazione internazionale della produzione, si possono evitare gli eventuali gap nella copertura di un determinato mercato, facendo realizzare da imprese locali i prodotti che sono necessari per completare la linea secondo le peculiarità del mercato locale. 68

La politica di prodotto nell’impresa internazionalizzata Può essere ordinata in cinque alternative fondamentali: a) Un prodotto unico e “comunicato” nella stessa maniera in tutte le aree geografiche di interesse. Trattasi della strategia di standardizzazione globale pura. Questa ipotesi si basa sulla capacità di individuare un segmento preciso di consumatore universale con bisogni omogenei. b) Estensione del prodotto e adattamento della comunicazione. Il prodotto rimane lo stesso in tutti i mercati, ma viene posizionato in maniera diversa nelle varie aree di interesse attraverso una differenziazione della politica di comunicazione. Questa strategia è fondata sulla considerazione che lo stesso prodotto può soddisfare bisogni eterogenei nelle varie aree geografiche in relazione al grado di sviluppo e ai modelli culturali e di comportamento prevalenti in tali aree. c) Adattamento del prodotto ed estensione della comunicazione. Si fa leva su un bisogno, e quindi su un modello di consumo comune, che per essere soddisfatto richiede adattamenti del prodotto a causa di differenze strutturali e di comportamento delle diverse aree di mercato. Queste differenze mutano le condizioni di uso del prodotto e quindi le condizioni perché il suo utilizzo sia efficace per soddisfare un bisogno che rimane comunque comune nei diversi mercati. Esempio Mc. Donald: soddisfa un bisogno comune e ha la stessa immagine ovunque, ma adegua il sapore dei suoi prodotti alle caratteristiche del consumatore locale; i detersivi devono essere adattati alle caratteristiche chimico-fisiche dell’acqua dei diversi mercati. d) Adattamento del prodotto e della comunicazione. Trattasi di settori multidomestici, in cui le condizioni del mercato variano profondamente da paese, richiedendo quindi un mix di prodotti diverso in ciascuno. e) Innovazione del prodotto. Il mercato estero costituisce una opportunità strategicamente significativa, ma non esiste un prodotto adatto per raggiungere una apprezzabile posizione competitiva; occorre inventare un prodotto interamente nuovo per soddisfare il bisogno individuato. 69

Rilievo strategico dell’effetto “made-in” Immagine Paese Positiva Negativa Importanti Caratteristiche del Effetto Paese Positivo Effetto Paese Negativo Effetto Paese Mancato Effetto Paese Indifferente o Neutralizzato Prodotto Non importanti 70

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Le opzioni di strategia di distribuzione Una prima classificazione può configurarsi in termini di: Impegno diretto Rapporto stabile e regolato con un altro soggetto Impegno ridotto in termini di presenza conoscenza/controllo del mercato e 78

La scelta del canale di Distribuzione è una scelta strategica per ogni azienda Alcuni fattori orientano comunque la scelta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Fattore economico Strategia di lungo termine Comportamento dei concorrenti Comportamento di acquisto dei clienti Segmentazione del mercato Caratteristiche del prodotto Flessibilità del canale 79

Canale DIRETTO: l’impresa prende direttamente contatti con il sistema della distribuzione dei mercati esteri attraverso la propria forza di vendita VANTAGGI: q Contatti diretti con la clientela q Formulazione di politiche a medio e lungo termine q Controllo del mercato q Creazione basi e condizioni per passare da export company ad azienda internazionalizzata SVANTAGGI: { Alti costi di investimento iniziale { Tempistiche più lunghe { Ricerca di personale qualificato 80

Canale INDIRETTO: l’impresa lascia ad intermediari l’iniziativa di vendere all’estero non disponendo di una propria organizzazione VANTAGGI: v Bassi costi v Impiego di limitare risorse umane e finanziarie v Espansione quote di mercato nel breve periodo SVANTAGGI: o Nessun contatto diretto con il mercato o Possibilità di essere sostituiti o Obiettivi degli intermediari in contrasto con quelli dell’impresa o Tutela legale nei rapporti di AGENZIA e di DISTRIBUZIONE 81

Modalità di entrata nel mercato estero Trattasi del canale attraverso cui l’impresa entra in relazione con la domanda di una specifica area geografica estera (decisione strategica), che non va confuso con il modo in cui il prodotto viene poi trasferito al consumatore o utilizzatore finale, ovvero con il canale distributivo (decisione operativa). Le due scelte sono collegate ma non coincidenti: la scelta della modalità di entrata riguarda la forma specifica attraverso cui l’impresa realizza il trasferimento all’estero dei suoi prodotti, della sua tecnologia, delle sue capacità e delle sue risorse; il canale distributivo attiene all’individuazione della condotta più efficace per porre il prodotto in contatto con il consumatore/utilizzazione finale. 82

Esportazione Produzione nel paese estero • diretta (tramite rete di vendita gestita • licenza di produzione dall’impresa) • franchising • contratti di subfornitura • assemblaggio in loco • produzione in loco • indiretta (tramite rete di vendita gestita da terzi) Strategie di partecipazione • alleanze Autonomia • filiale diretta produttiva o commerciale • joint venture 83

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QUAL’È LA DIFFERENZA TRA ESPOR. NE DIRETTA E INDIRETTA? La distinzione tra le due forme è da individuare nel passaggio di proprietà del bene esportato dall’impresa produttrice ad un’impresa di intermediazione internazionale, tipico della forma indiretta, piuttosto che al cliente finale (esportazione diretta) TRA LE PRINCIPALI IMPRESE INTERNAZIONALE, RICORDIAMO: DI INTERMEDIAZIONE BUYER INTERNAZIONALI: operatori commerciali che in genere risiedono nel mercato di importazione e agiscono in rappresentanza di grandi compratori esteri (catene distributive, gruppi di acquisto). TRADING COMPANY: strutture indipendenti che operano in diversi paesi in cui comprano e vendono per conto proprio beni e servizi. Svolgono diverse funzioni: - definizione del mercato potenziale; – definizione del portfolio prodotti; – progettazione del prodotto, del packaging, delle politiche di mercato; – acquisto; – selezione del produttore; – controllo qualità; – finanziamento dell’attività di import/export; – trasporto; – vendita; –promozione; – esposizione; – distribuzione; – assistenza pre e post-vendita; ecc. … CONSORZI ALL’ESPORTAZIONE: si occupano dell’esportazione di prodotti delle imprese associate e dell’attività di promozione necessaria a realizzarla. 85

Countertrade Gli scambi internazionali vengono regolati, anziché attraverso il pagamento di un prezzo, dando in cambio altri prodotti o servizi. Esistono diverse forme, alcune che non comportano pagamento alcuno in denaro (1 -2 -3), altre che comportano due accordi paralleli: la vendita originaria fra il fornitore locale e il compratore straniero e un secondo contratto con il quale il fornitore si impegna ad acquistare servizi o prodotti tangibili dal paese suo cliente (4 -5 -6). 1. Baratto 2. Accordo di clearing: sulla base di un accordo, due Stati decidono di importare l’uno dall’altro e di imputare i relativi debiti/crediti in un conto. A scadenze predeterminate, le posizioni, a credito o a debito, sono estinte con un pagamento in valuta pregiata. Es. industria petrolifera 3. Switch trading: è coinvolta una terza parte rispetto al p. to 2. Il diritto di incassare il surplus è venduta a una istituzione specializzata (switch traders) che usa il credito per acquistare merci dal paese che ha chiuso in una posizione debitoria. 4. Buy-back (compensazione): i produttori di servizi legati alla vendita di tecnologie, impianti chiavi in mano, manutenzione, ecc. forniscono le prestazioni accettando di essere pagati, in tutto o in parte, con i prodotti/servizi che risultano dalla sua stessa fornitura. 5. Counterpurchase: forma più diffusa, consiste in due contratti paralleli. Ciascuna parte accetta di comprare una specifica quantità di servizi o di prodotti dall’altra, a fronte del pagamento di valuta pregiata nell’arco di un determinato periodo. A differenza che nel p. to 4, i prodotti o servizi non sono tra loro correlati. 6. Offset: variante della precedente. Il venditore accetta di compensare il prezzo di acquisto accettando una fornitura dal paese importatore o il trasferimento di tecnologia. Es. contratti per forniture militari. 86 86

n Esportazione indiretta n Esportazione diretta n Licenze e Franchising n Joint venture e altre forme di accordi n Investimento diretto all’estero (IDE) Queste modalità possono essere raggruppate in tre alternative di base: 1. La vendita nei mercati esteri 2. La produzione diretta nei mercati esteri 3. Gli accordi di cooperazione internazionale 87

L’ESPORTAZIONE indiretta si ricollega all’orientamento etnocentrico L’esportazione indiretta si attua con la vendita da parte del produttore a intermediari domestici (del proprio paese), i quali allocano autonomamente il prodotto all’estero. L’esportatore non entra direttamente in contatto né con il distributore straniero, né tantomeno con il cliente finale sul mercato estero: sia i canali di entrata che quelli di distribuzione non sono gestiti dall’impresa esportatrice! Gli intermediari possono essere: a. Compratori residenti (buyers) che operano per conto di operatori esteri b. Mediatori (brokers) c. Export management companies: società che curano la commercializzazione di prodotti locali sui mercati esteri; possono agire come agenti del produttore, svolgendo quindi il compito di cercare nuovi clienti all’estero e trattando con questi tutte le operazioni commerciali, oppure possono agire come distributori, ed in questo caso essi acquistano il prodotto e lo vendono per proprio conto ai clienti esteri. d. Consorzi per l’esportazione: molto usati dalle piccole-medie imprese. Esso può fornire ai consorziati solo una serie di servizi - di informazione, promozione, assistenza operativa, . . . - a sostegno dell’attività di esportazione che viene però gestita autonomamente. Talvolta anche quest’ultima può essere svolta dal consorzio. e. Piggyback: l’impresa affida i propri prodotti ad un’altra azienda che opera sui mercati esteri e che produce o esporta prodotti complementari o anche concorrenti a quelli che si vuole introdurre sul mercato estero. 88

L’Esportazione indiretta ha il vantaggio di non richiedere forti investimenti specifici, né particolare conoscenza dei mercati esteri. Trattasi pertanto di forma che vincola l’impresa nel breve termine, al limite alla sola specifica operazione, e che comunque non comporta un forte rischio economico. L’attività di comunicazione è limitata e selezionata verso i grandi compratori. Il prezzo è solitamente la leva principale per favorire l’entrata. La separazione tra Produttore e Consumatore comporta PERO’ uno scarso controllo da parte del primo sul posizionamento del proprio prodotto nel mercato estero e in genere sulle leve di marketing mix. 89

Con l’esportazione diretta, l’impresa vende direttamente attraverso la propria struttura commerciale ad un compratore o a un distributore estero, provvedendo anche alla spedizione del prodotto presso il mercato estero. Essa può così intervenire direttamente nella scelta del posizionamento del prodotto nel mercato di esportazione; effettua inoltre gli interventi di adattamento del marketing mix che risultano necessari al nuovo mercato. Per sviluppare queste attività, viene costituito all’interno dell’azienda un dipartimento per le esportazioni. L’impresa può avvalersi di: a. Agenti rappresentanti all’estero, i quali promuovono gli affari in nome e per conto dell’impresa stessa. b. Concessionari esteri, i quali distribuiscono il prodotto come rappresentanti indipendenti che acquistano e rivendono la merce per conto proprio. c. Nelle fasi più avanzate, l’impresa può organizzare direttamente la vendita all’estero, creando un deposito estero o una filiale di vendita responsabile per le attività di commercializzazione. 90

L’Esportazione diretta ha il vantaggio di permettere un maggior controllo sulla distribuzione finale del prodotto, sul suo posizionamento e, in generale, sull’utilizzazione delle leve del marketing mix. Favorisce una migliore gestione dell’immagine aziendale all’estero, e un generale rafforzamento dell’esperienza internazionale. Trattasi di forma che comporta per l’impresa un maggior impegno strategico e di risorse investite anche nel breve termine. Questa opzione è però esposta ai vincoli protezionistici che i governi locali possono imporre a difesa delle aziende nazionali. Questi sono vincoli esterni, non del tutto prevedibili, che limitano la capacità di ottimizzare le strategie di sviluppo internazionale e di posizionamento competitivo sui mercati esteri. 91

Attraverso il contratto di licenza, l’impresa favorisce la diffusione rapida del proprio prodotto o della propria tecnologia sui mercati internazionali. Il licenziante, in cambio del pagamento di una royalty, autorizza un operatore indipendente di un paese estero (licenziatario) a produrre e/o commercializzare un determinato prodotto o servizio, utilizzando gli stessi metodi di produzione, brevetti, materiali, lo stesso marchio e in alcuni casi beneficiando anche dell’assistenza tecnica. Es. : Nike La licenza costituisce una modalità di entrata amichevole nel nuovo mercato, poiché favorisce anche lo sviluppo di un’impresa del paese estero! 92

tte La licenza offre diversi vantaggi: a. b. Implica che il prodotto sia automaticamente adattato alle caratteristiche del mercato locale (aspetto particolarmente importante quando la licenza riguarda prodotti nuovi con standard tecnici che devono ancora affermarsi). per organizzare eventuali forme di entrata più dirette. c. Costituisce una barriera all’entrata per gli altri operatori. d. Sotto il profilo finanziario, non richiede particolari investimenti, pur garantendo una fonte di reddito relativamente continua derivante dalle royalties. I principali svantaggi ad essa ascrivibili sono: aa. Favorisce lo sviluppo di un soggetto che può divenire concorrente del licenziante; in questo senso non costituisce una modalità conveniente per lo sviluppo della presenza sui mercati internazionali nell’ottica del medio-lungo termine. bb. Il licenziante perde gran parte del controllo sulla propria tecnologia cc. E’ abbastanza difficoltoso stabile i termini dell’accordo in maniera che questo resti nel tempo soddisfacente per entrambe le parti. Particolari complicazioni possono incontrarsi riguardo la dimensione dei diritti concessi, le forme di compenso, i vincoli a cui deve sottostare il licenziatario nell’uso della licenza, e i termini di risoluzione dell’accordo. 93

È un sistema mediante il quale un’impresa (franchisor) attribuisce a un certo numero di punti vendita (franchisees) il diritto di vendere prodotti o servizi in cambio di alcuni tipi di contropartita. Il franchisor, per esempio, può fornire le conoscenze (know-how di servizio), l’assistenza di marketing, la marca, le attrezzature, l’edificio, in cambio di una percentuale sul totale delle vendite. Il franchisee, da parte sua, fornisce lavoro e capitale, gestisce l’attività in franchising e paga una royalty. Si distingue tra: 1. f. verticale: il produttore accorda al franchisee il diritto esclusivo di cedere il servizio ai potenziali clienti 2. f. orizzontale: un’organizzazione attribuisce ad altre il diritto di riprodurre i propri metodi e organizzazioni di vendita Trattasi di strumento particolarmente indicato per il processo di internazionalizzazione delle imprese minori; l’affiliazione ad un franchisor permette infatti all’impresa meno sviluppata di porsi in maniera stabile (e con un investimento relativamente limitato) all’interno di una rete internazionale, diventando titolare dell’utilizzazione di un marchio globale. 94

L’efficacia dell’accordo di franchising internazionale dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto e un marchio fortemente standardizzati nei diversi paesi. A tal fine, il franchisor può produrre una linea molto ampia, distribuendo poi i prodotti in maniera differenziata ai vari franchisee, secondo le specifiche esigenze del mercato a cui ciascuno di questi fa riferimento. Il problema basilare di questa modalità sta nel sistema di controllo dell’attività dei franchisee. Da un lato, esso è assolutamente vitale per la necessità, in una rete di franchising, di assicurare presso ogni unità la coerenza dell’immagine, della politica commerciale e degli indirizzi strategici; dall’altro, trattandosi di una rete internazionale di imprese, il coordinamento e il controllo sono complessi e costosi. 95

Il franchising offre diversi vantaggi: a. Allargamento del raggio d’azione. Il franchisor riproduce il modello di organizzazione in più luoghi, pur decentrando alcune funzioni del marketing mantiene su di esse il controllo, grazie alla motivazione dei singoli offre buone opportunità di produrre servizi con qualità uniforme e può rispondere alle attese dei clienti per un’ampia varietà di servizi. 96

I principali svantaggi sono: aa. Rischio del nuovo. Quando l’impresa lancia prodotti o servizi nuovi, che esigono sperimentazione e particolare cura nei contatti con i clienti, il franchisee non sempre ha convenienza a destinare parte delle sue risorse al lancio di nuove iniziative in quanto corre rischi, distoglie risorse da altre attività che danno un reddito sicuro, dovrebbe addestrare le risorse umane, ecc. bb. Output complessi. Alcuni beni/servizi sono troppo complessi o troppo specializzati per essere riprodotti da più organizzazioni. cc. Caduta di motivazione. Un problema che si pone sempre è motivare costantemente il franchisee. Se perde interesse, può compromettere l’immagine dell’intera catena. dd. Problemi di qualità. Può essere difficile mantenere uno standard di qualità dei servizi. ee. Conflitti potenziali. Possono sorgere dei conflitti tra i soggetti perché il franchisee è comunque un imprenditore indipendente anche se ha stipulato un contratto e può reagire negativamente ai controlli. Possono subire la competizione di altri franchisees o di punti di vendita gestiti direttamente dal franchisor. 97

ALLEANZE STRATEGICHE E JOINT VENTURE Gli accordi per la costituzione di alleanze strategiche e joint ventures richiedono un impegno del capitale dell’impresa e comportano la creazione di un nuovo soggetto il cui controllo è esercitato insieme ad altri operatori. Il numero delle alleanze strategiche in campo internazionale è aumentato in maniera quasi esponenziale a partire dalla seconda metà degli anni ‘ 70, con il coinvolgimento prevalente di imprese di dimensioni grandi, appartenenti alle aree della “triade”, ovvero Unione Europea, Giappone e paesi altamente industrializzati dell’estremo oriente, Stati Uniti. La spinta alleanze strategiche deriva prevalentemente da tre tendenze di fondo, comuni a molti settori, ovvero: 1. la convergenza di paradigmi tecnologici all’interno di settori o tra settori attigui (es. informatica e comunicazioni); 2. la globalizzazione dei mercati e della competizione; 3. la crescita dei costi e dell’incertezza dovuta all’evoluzione tecnologica e all’elevato livello di investimenti necessari. 98

Oltre a vantaggi di tipo extragestionale, di natura fiscale e in genere connessi con le facilitazioni concesse dal soggetto pubblico, le alleanze, e in particolare le joint ventures, facilitano l’entrata nei mercati esteri, in quanto permettono lo sfruttamento reciproco di sinergie operative con i partner, lo scambio di conoscenza e di esperienza, la condivisione del rischio e degli investimenti. Le alleanze: 1. garantiscono un buon livello di stabilità all’operazione, in quanto sono generalmente previsti patti tra le parti che intervengono quando una di queste voglia uscire dall’accordo; 2. permettono di trasformare un concorrente in un alleato insieme al quale acquisire una posizione di mercato forte. 99

Nel dettaglio, a favore delle parti coinvolte, le alleanze strategiche offrono diversi vantaggi: a. La possibilità di condividere gli elevati investimenti richiesti per specifiche attività di ricerca o di innovazione tecnologica; b. La possibilità di sfruttare economie di scala o di esperienza e di razionalizzare la struttura produttiva; c. Lo sfruttamento di vantaggi di costo per una migliore localizzazione delle attività di produzione; d. La maggiore facilità di accesso alle risorse produttive, in particolare alla tecnologia; e. Il superamento relativamente agevole di barriere, particolarmente di tipo legale, all’entrata nel mercato estero; f. Lo sviluppo di sinergie tecnologiche e commerciali; g. La condivisione del rischio e l’alleggerimento della posizione finanziaria; h. La maggiore flessibilità della struttura produttiva interna per far fronte alla crescente variabilità e complessità ambientale. 100

Fattore rilevante che caratterizza un’alleanza tra partners internazionali è la distanza fisica e culturale tra i paesi e le aziende coinvolte. Il successo dell’alleanza dipende in maniera spesso decisiva dalla capacità di neutralizzare l’impatto di questa distanza sulla struttura organizzativa e sugli indirizzi strategici dell’accordo! La distanza fisica rende più complesso il lavoro di coordinamento tra i partners e minore la capacità di risposta della nuova entità operativa alle condizioni ambientali in cui questa si trova. La distanza culturale è causa della difficoltà o dell’inefficacia dell’integrazione tra i partners sotto il profilo sia strategico che operativo. 101

Esistono tre tipi di accordi ed alleanze tra le aziende: Accordi di tipo non equity: la cooperazione è gestita da accordi di natura contrattuale e non, che non prevedono partecipazioni reciproche. Accordi di tipo equity: la cooperazione è gestita dall’acquisizione di quote di capitale, talvolta reciproche, tra i partners. Joint Venture: la cooperazione è gestita da un soggetto giuridico specifico, creato dai partners interessati, che condividono perdite e profitti. 102

Considerando le tipologie di scambio di un’alleanza, esistono: Alleanze simmetriche: le aziende coinvolte hanno obiettivi strategici vicini. Le PMI hanno l’obiettivo di ampliare il mercato servito e generare economie di scala. Alleanze asimmetriche: le aziende coinvolte hanno obiettivi strategici, risorse, capacità e competenze differenti e/o complementari. Alleanze miste: le aziende coinvolte possono presentare o meno obiettivi strategici, risorse, capacità e competenze anche complementari o che sorgono per contenere i rischi ed i costi delle scelte di governance. 103

Nel settore turistico, ad esempio, spesso i percorsi di crescita avvengono anche attraverso forme più flessibili rispetto all’investimento diretto o all’acquisizione di altre imprese. Considerando l’esigenza di specializzazione produttiva e la complementarietà di servizi offerti, può risultare infatti strategico il discorso sugli accordi e le alleanze interaziendali. 104

Le principali tipologie di accordi dei TO, ad esempio, con gli altri anelli della filiera, in considerazione della direzione del rapporto, sono: Accordi di tipo orizzontale: non sono frequenti tra i grandi gruppi globali, in quanto questi ultimi tendono ad acquisire direttamente altre aziende. Accordi di tipo verticale: sono più numerosi per la creazione di relazioni complementari di fliliera, volte al raggiungimento di un 105

I Presupposti di fondo per realizzare un’alleanza sono: Ø Complementarietà della risorse delle imprese coinvolte. Ø Possibilità di realizzare un vantaggio competitivo sostenibile, non realizzabile individualmente dalla singola impresa (accesso a risorse di cui non si dispone, reciproco scambio e apprendimento della conoscenza anche tacita). Ø Cooperazione, da parte del management delle imprese coinvolte, per creare le sinergie strategiche e operative legate all’alleanza (generazione competenze di sistema). 106

Le Criticità di fondo per realizzare un’alleanza sono: Ä Selezione dei partner più appropriati (Compatibilità); Ä Management dell’alleanza stessa (Capacità e Reputazione); Ä Fiducia: alleanze non come “second best” ma scelta strategica specifica, finalizzata all’espansione delle risorse e competenze aziendali, nell’ottica di flessibilità. 107

Trattasi della modalità più impegnativa ed articolata di entrata sui mercati esteri, che comporta l’organizzazione all’estero di attività della catena del valore e il coordinamento tra attività realizzate in aree geografiche diverse. L’impresa crea nel mercato estero una sussidiaria operativa che ha il pieno controllo delle operazioni e dell’attuazione della strategia di marketing; essa deve inoltre assicurare lo scambio diretto di informazioni con la casa madre. CONDIZIONE: poiché richiede un forte investimento di risorse e un impegno di mediolungo termine, l’IDE è realizzabile in maniera efficace solo se l’impresa ha già ottenuto un consolidamento significativo della propria posizione competitiva ed economica nel mercato domestico. In linea generale, l’IDE comporta una elevata complessità strategica ed organizzativa, in particolare per quel che riguarda le relazioni tra casa madre e sussidiaria, ed una esposizione molto forte al rischio economico e politico del paese ospite. 108

Le possibili modalità di avvio dell’attività operativa all’estero sono: a. Creazione ex-novo di una nuova impresa nel nuovo ambiente economico L’impresa deve compiere sforzi significativi sia al suo interno, nel senso di predisporre le risorse tangibili e intangibili necessarie e il capitale umano adeguato a gestire la nuova unità estera; sia verso l’esterno, nel senso di apprendere velocemente i vincoli e le opportunità del nuovo ambiente competitivo e gli elementi di diversità con il proprio mercato di origine. b. Rilevando il controllo di un’azienda locale già esistente (acquisizione) La questione cruciale riguarda l’integrazione della nuova struttura con il resto del gruppo; occorre, in particolare, che l’unità estera incorporata acquisisca il sistema di valori e l’indirizzo strategico che è proprio della casa madre, perdendo in parte l’originaria identità nazionale. 109

L’IDE è una modalità appropriata quando il processo di sviluppo internazionale dell’impresa ha natura strategica, e coinvolge e influenza il sistema aziendale nel suo complesso! L’IDE è una soluzione relativamente poco flessibile e molto impegnativa, e pertanto richiede l’analisi preliminare di quattro fattori essenziali: a. b. c. d. Le caratteristiche dell’ambiente estero dove viene effettuato l’investimento, sotto il profilo sia economico che extraeconomico; La capacità dell’impresa di sostenere lo sviluppo della nuova unità operativa all’estero e di raggiungere la posizione competitiva prevista; Le condizioni di integrazione nel sistema aziendale preesistente dell’unità creata nel mercato estero, e i riflessi che la nuova struttura ha sugli equilibri organizzativi del gruppo; La dimensione e la natura dei vantaggi potenziali derivanti dall’IDE (apprendimento delle dinamiche competitive internazionali, superamento di barriere all’entrata nel mercato estero, rafforzamento della posizione competitiva complessiva, raggiungimento di particolari vantaggi competitivi, sfruttamento di vantaggi comparativi). 110

Criteri per la valutazione delle modalità di entrata nei mercati esteri: controllo/rischiosità delle diverse modalità Alto rischio/elevato contr. strateg. Basso rischio/scarso contr. strateg. -------------------------------------------- IDE Joint Venture Altre alleanze Franchising Licensing Esportazione Diretta Esportazione Indiretta 111

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Fattori di Impresa - Obiettivi strategici dell’Impresa - Posizionamento di mercato - Struttura dei costi ? ? 114

Fattori di Impresa Fattori di Mercato Fattori ambientali - Obiettivi strategici dell’Impresa - Struttura dei costi - Elasticità della domanda - Intensità della concorrenza - Politiche dei governi 115

Politica dei costi pieni Costi Fissi + Costi Variabili = Costo Pieno + Margine = Prezzo Politica dei costi differenziali Solo I Costi Variabili ed il Margine obiettivo contano nella definizione del Prezzo Quali sono i limiti del Cost Based Pricing ? Non considera l’analisi della Domanda (es elasticità) e della Concorrenza 116

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Domanda elastica Domanda inelastica Prezzi Q. tà Beni primari o sostituibili Alimentari, Abbigliamento, Cinema Q. tà Beni non sostituibili o riservati a nicchie Benzina, Manutenzione aerei Hotel a 6 stelle 118

IL PREZZO È LA RISULTANTE DI NUMEROSE VARIABILI 1. Impresa (costi, strategia di penetrazione o scrematura, ecc. ) 2. Concorrenza (es. : tanti concorrenti – difficoltà a notare le differenze di prezzo, . . . ) 3. Potenziali compratori (elasticità della domanda) 4. Reddito, cultura, preferenze e “valore percepito” dai potenziali acquirenti 5. Importanza delle variabili immagine e qualità 6. Politica economica e leggi del paese-mercato estero VI SONO DUE TIPI DI PREZZI INTERNAZIONALI Ø Prezzi all’export (pagato dagli intermediari che operano all’estero) Ø Prezzi per il mercato straniero (pagato dagli acquirenti) NONCHÈ TRE ALTERNATIVE DI STRATEGIE PRATICABILI a) prezzo uniforme ovunque b) prezzo adattato in funzione del mercato locale c) prezzo adattato in funzione dei costi locali 119

Anche da un altro punto di vista, la definizione del prezzo da parte di un’impresa che opera sui mercati internazionali è la risultante di tre gruppi di variabili chiave: a. Fattori a livello di impresa (già citati) (obiettivi, modalità di entrata e risorse impiegate nella strategia internazionale; obiettivi/politiche, controllo sui canali distributivi nella strategia nel mercato locale; l’influenza sui costi produttivi da parte della tecnologia utilizzata, del processo produttivo, del costo degli input, della produttività, delle economie di scala e di esperienza; i costi di distribuzione e di marketing); b. Fattori a livello di prodotto (innovatività del prodotto, differenziazione, fase del CVP e grado di standardizzazione; le caratteristiche del commercio nel paese estero per quanto attiene le modalità di vendita, i termini di pagamento e le barriere al commercio; la politica di prezzo nel paese estero in termini di prezzo di scrematura o di penetrazione); c. Fattori a livello di mercato (già citati) (reddito ed elasticità del prezzo, bisogni e preferenze, modelli di consumo; controllo delle importazioni, controllo dei prezzi e sistema fiscale; competitori, prodotti sostitutivi e struttura del mercato; tasso di cambio). 120

Procedura logica per la definizione del prezzo in campo internazionale Le fasi sono: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Verifica del potenziale del mercato estero Stima del range di prezzo applicabile al mercato obiettivo (riferimento: prodotti sostitutivi o concorrenti) Stima del potenziale di vendita dell’impresa per dati livelli di prezzo (alternative) Analisi delle barriere tariffarie o di altro genere Esame dei prezzi e del profitto potenziale (per valutare i margini di profittabilità attesa) Considerazione di altri fattori che intervengono nella determinazione del prezzo finale (differenziazione, tassi di cambio) Verifica della consistenza con le politiche di prezzo degli altri prodotti (rispetto al prezzo dello stesso prodotto sul mercato domestico o sugli altri mercati esteri) Implementazione del prezzo scelto e comunicazione agli utilizzatori finali o ai distributori (fissazione anche del grado di autonomia di questi ultimi nella fissazione del prezzo finale) Controllo delle performance del mercato ed eventuali azioni di affinamento 121

La standardizzazione dei prezzi risulta opportuna quando: n n n Non esistano rilevanti differenze nelle caratteristiche della domanda tra i diversi mercati; I prodotti siano simili e facilmente sostituibili con quelli dei concorrenti; Non esistano barriere che ostacolino il commercio tra paesi e le operazioni di arbitraggio*; La domanda sia consapevole dell’esistenza di un “prezzo globale”; L’internazionalizzazione dell’apparato distributivo consenta lo sviluppo di acquisti centralizzati: L’adattamento dei prezzi risulta invece politica consigliabile soprattutto quando: n n Sia possibile sfruttare la differente struttura dei prezzi che caratterizza i diversi mercati; I prodotti siano percepiti come differenziati; Le barriere al commercio internazionale siano di rilevante entità e comportino costi di transazione tali da non consentire operazioni di arbitraggio; I soggetti di domanda dispongano di scarse informazioni sui prezzi praticati altrove. * Un arbitraggio è un'operazione che consiste nell'acquistare un bene o un'attività finanziaria su un mercato rivendendolo su un altro mercato, sfruttando le differenze di prezzo al fine di ottenere un profitto. 122

LA COMUNICAZIONE INTERNAZIONALE 123

La trasferibilità di un messaggio o di una campagna di comunicazione tra le aree geografiche internazionali, ovvero il suo grado di standardizzazione, deve tenere conto, ed eventualmente superare, alcuni rilevanti fattori di differenziazione: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Differenze linguistiche, è un problema che consiste nella traduzione del messaggio in sé, e soprattutto nella perdita del contenuto informativo causato dalla traduzione; Differenze culturali: colori, gesti, modi di fare, possono essere percepiti in maniera diversa da mercati con culture differenti; Differenze sociali, che influenzano la considerazione e l’accettazione della comunicazione e particolarmente della pubblicità; Differenze economiche dei soggetti che costituiscono il mercato e che si riflettono sul tipo di bisogni attorno ai quali il messaggio deve costruire il carattere del prodotto; Differenze del prodotto, nel senso, per un verso, di un diverso utilizzo del prodotto (si pensi al formaggio, consumato in alcuni casi a colazione, altrove a pranzo, o addirittura come dolce); per un altro verso, di una diversa conoscenza del prodotto (ad esempio, la pasta fresca al di fuori dell’Italia); Differenze strutturali, in special modo la disponibilità, l’efficacia e il costo dei mezzi di comunicazione; Differenze di regolamentazione del tipo di prodotti che possono essere pubblicizzati (es. sigarette), dell’utilizzo dei mezzi di comunicazione e dei contenuti ammessi dei messaggi comunicazionali (es. pubblicità comparativa, pubblicità occulta); Differenze nella competizione relativamente alle strategie di comunicazione adottate dai concorrenti, e all’utilizzo dei relativi strumenti di trasmissione. La standardizzazione della campagna pubblicitaria a livello mondiale è più agevole quando questa è soprattutto centrata sul nome dell’azienda più che sullo specifico prodotto o marchio. 124

FATTORI DI DIFFERENZIAZIONE DELLA COMUNICAZIONE � DIFFERENZE LINGUISTICHE (la traduzione può portare a perdita di senso, . . . ) � DIFFERENZE CULTURALI (colori, gesti percepiti in modo diverso, . . . ) � DIFFERENZE SOCIALI (alcuni contenuti possono non essere accettati) � DIFFERENZE ECONOMICHE (stadio di sviluppo del Paese) � DIFFERENZE DI PRODOTTO (diverso utilizzo e/o diversa conoscenza del prodotto) � DIFFERENZE DI CONTESTO (disponibilità, efficacia e costo dei vari mezzi) � DIFFERENZE NELLA REGOLAMENTAZIONE (contenuti ammessi) � DIFFERENZE AMBIENTE COMPETITIVO (utilizzare gli stessi mezzi dei concorrenti? ) 125

PROMOTION = tutto quanto può informare il potenziale compratore circa le caratteristiche dell’azienda, del prodotto, del servizio e che può indurlo all’acquisto Azione pubblicitaria diretta * Pubblicazioni – inserzioni su riviste di settore Fiera internazionale * Principale di strumento di promozione per l’impresa che vuole operare all’estero Missioni commerciali e workshop * Limiti tempo e partecipanti Internet * NON BASTA AVERE UN SITO! * Requisiti sito 126

FOCUS sulle fiere internazionali Molto spesso le fiere rappresentano la quota più importante del budget di comunicazione delle imprese. Le organizzazioni affrontano le fiere ancora in maniera artigianale, nonostante la mole degli investimenti che affrontano per parteciparvi. Occorre inoltre più specializzazione. 127

Il ruolo della fiere nelle politiche commerciali dell’azienda La fiera è uno strumento antico e quasi scontato, spesso affrontato in maniera semplicistica La fiera va scelta, non subita Le fiere vanno pianificate insieme alle altre azioni commerciali e con loro integrate La selezione degli eventi fieristici dovrebbe avvenire in base agli obiettivi, nonché alle potenzialità della fiera Gli obiettivi delle imprese: cosa possono darci le fiere? In generale: mantenere il contatto con il mercato Commerciali - vendere - approfondire contatti con clienti - selezionare distributori - selezionare forza vendita Di comunicazione - ottenere notorietà * mostrare i prodotti in funzione * ottenere e mantenere prestigio * attivare contatti privilegiati * creare eventi * presentare prodotti nuovi Di ricerca § esaminare nuove aree di business § confrontarsi con la concorrenza § incontrare fornitori § ricerca di nuovi mercati § ricerca di opportunità di collaborazione § testare i prodotti e i prezzi

UNA FIERA, . . . COSA FARE 12 MESI PRIMA … Ø Accertatevi di sapere il motivo per il quale partecipate – determinate lo scopo Ø Preparare un budget di costi Ø Leggere accuratamente il contratto: capendone i termini, le condizioni, piano di pagamento e come gli spazi vengano assegnati Ø Scegliere la posizione dello stand o al limite provate a farlo: consultate la planimetria della fiera i percorsi del traffico del pubblico, dislocazione dei servizi, composizione del pubblico Ø Organizzare il viaggio, effettuare le prenotazioni degli hotel (ricordatevi che gli alberghi verranno prenotati completamente molto in fretta) Ø Spedire una richiesta di prenotazione ed eventualmente un primo pagamento per la prenotazione dello spazio Ø Organizzare il viaggio, effettuare le prenotazioni degli hotel (ricordatevi che gli alberghi verranno prenotati completamente molto 129 in fretta)

6 MESI PRIMA. . . v Fissare gli obiettivi della fiera v Considerare se altri reparti parteciperanno. Mettetevi in comunicazione e informate, cercate di capirne i bisogni v Pianificare la comunicazione pubblicitaria per la fiera. Non dimenticate il vostro sito web 5 -6 MESI PRIMA … ü Ricercate e scegliete i vostri fornitori principali ü Allestitore fiere * Trasporti/Logistica * Installatori/smontatori ü Decidete se avete bisogno di un nuovo stand; se sì iniziate il progetto ü Rivedete accuratamente il manuale dell’esibitore con i termini e le condizioni del contratto, annotate gli obiettivi temporali e le restrizioni, rivedete la planimetria del padiglione esibitivo e comunicate qualsiasi cambiamento ai disegnatori dello stand 130 ü Prenotate le sale incontro per eventi di rappresentanza, conferenze stampa, ecc.

4 MESI PRIMA … o Selezionate lo staff per la fiera e lo staff di supporto in azienda o Determinate i bisogni durante la fiera: materiale di cancelleria, per l’ospitalità, materiale per la pulizia materiale di ricambio essenziale o Processo di generazione dei contatti: come raccogliere i dati? Quali dati raccogliere? Attenzione questi contatti sono preziosi, SONO IL RISULTATO DELLA FIERA! ANCORA 4 MESI PRIMA … ¨ Comunicate ai fornitori di riferimento (Allestitore Fiera, trasportatori, ecc. ) i servizi che necessitate e le date ¨ Fatevi fare un preventivo del costo (ricordate di aggiornare il vostro foglio di Budget) ¨ Finalizzate il nuovo design che utilizzerete in fiera. Coordinate il risultato del design con la comunicazione relativa alla fiera (incluso il sito web) ¨ Considerate se fare dei gadget promozionali ¨ Realizzate la pubblicità collegata alla fiera ¨ Pianificate tutte le presentazioni/dimostrazioni/incontri con clienti ¨ Create una lista dei servizi che necessitate per telefono e servizio di connessione internet ¨ Selezionate il catering ¨ Rispettate la scadenza per l’inserimento nel catalogo fiera ¨ Se usate servizi organizzati dalla fiera fate domanda di prenotazione 131

2 MESI PRIMA… • Prevedete i nuovi decori fiera, poster, vetrofanie o richiedete le modifiche • Verificate la possibilità di avere documentazione, cataloghi brochure dedicati alla fiera • Completate le grafiche. Ordinate i cataloghi/documentazione pubblicitaria • Ordinate i pass per lo staff in fiera/pass per il parcheggio, considerate le preiscrizioni via web • Fate un aggiornamento e comunicate agli altri reparti eventuali cambiamenti di stand ANCORA 2 MESI PRIMA… � Finalizzate la generazione dei contatti: formulario dei contatti & software CRM (Customer Relationship Management) � Preparare gli ordini per: spedizioni/stoccaggio, energia elettrica, gadget, ecc. � Verificate le promozioni, accertatevi che tutto sia pronto per le spedizioni alla data utile � Preparate i pacchetti per la stampa e per lo stand � Verificate le prenotazioni alberghiere e le prenotazioni di viaggio � Pianificate delle riunioni di addestramento/informative per lo staff in fiera 132 e per l’ufficio di supporto a casa

1 MESE PRIMA … ¨ Assicuratevi che le prenotazioni alberghiere siano a posto ¨ Finalizzate gli accordi per la spedizione delle merci ¨ Controllate le date di consegna con i fornitori (a questo punto potete anche concedere qualche piccolo ritardo) ¨ Assicuratevi che la merce da esporre e la documentazione sia disponibile ¨ Preparate e spedite gli inviti ai clienti assicuratevi di comunicare anche l’indirizzo web di supporto ANCORA 1 MESE PRIMA … T Distribuite la mappa della fiera ai collaboratori, . . . T Hold pre-show briefings in office T Preparare i pacchetti cpmprensivi di gadget promozionali da distribuire ai visitatori dello stand T Preparate il programma per gli incontri durante il meeting, . . . Lasciate dello spazio libero per incontri ad-hoc con clienti invitati T Iniziate ad assemblare quello che bisognerà spedire alla fiera tenete una packing list. . . La userete dopo la fiera per assicurarvi che tutto ritorni alla base T Spedite tutto il materiale nelle date stabilite per l’arrivo in fiera 133

PRIMA DELLA PARTENZA … Assicuratevi prima di partire per la fiera di avere: 1. Copie di tutti gli ordini e degli assegni/bonifici per i servizi pagati in anticipo 2. Numeri di telefono e indirizzi di tutti i fornitori in fiera 3. Packing list del materiale spedito 4. Etichette/packing list da incollare sui cartoni per il materiale di ritorno 5. Certificato antincendio e tutti i documenti e certificati formali richiesti dall’ente fiera ALL’ARRIVO … a. Verificate che la merce spedita sia arrivata e che tutti i fornitori scelti per la fiera siano puntuali b. Verificate di nuovo le prenotazioni alberghiere, prenotazioni di stanze per meeting e eventuali appuntamenti già fissati c. Riconfermate le prenotazioni per il servizio telefonico in fiera, connessione internet, ecc. d. Supervisionate l’allestimento dello Stand e. Scattate delle foto dello stand completato f. Il giorno prima della fiera fate una riunione preparatoria per le comunicazioni finali 134 allo staff. . .

Lista di controllo per la comunicazione in fiera n n n n Siamo agevolmente reperibili? I nostri interlocutori sanno che siamo in fiera? Possiamo essere confusi con altre aziende? Cos’è la prima cosa che si vede entrando in stand? Con che cosa si esce dallo stand? Da cosa si capisce cosa facciamo esattamente (la nostra missione)? Quali materiali di immagine coordinata abbiamo utilizzato in stand? Quali materiali specifici abbiamo prodotto per la fiera? SUGGERIMENTI PER LA COMUNICAZIONE IN FIERA Ä Nello stand non va “inventata” la comunicazione, ma declinati i principi dell’immagine coordinata, semplicemente sfruttando linguaggi diversi. Il messaggio deve essere assolutamente coerente con la strategia di comunicazione utilizzata fuori dall’evento fiera. Ä Per questo il miglior consulente per lo stand è chi ha impostato tutta la comunicazione d’impresa (attenzione agli architetti. . ) Ä Non esiste solo lo stand, ma anche l’ingresso, gli spazi pubblicitari, l’Ufficio Stampa della fiera, il bar. . . . il viale di accesso, la comunicazione che raggiunge anche chi non visita la fiera 135

Ø Osservate la concorrenza Ø Date al vostro staff la possibilità di visitare altri stand Ø Fate foto della fiera e di altri stand interessanti Ø Verificate per la volta successiva se esiste una posizione migliore per il vostro stand Ø Fate le necessarie disposizioni per lo smantellamento dello stand e le spedizioni di ritorno ØAssicuratevi le schede dei contatti seguano il processo di generazione di offerta che avete definito 136

La fiera come strumento di selezione dei partner all’estero La fiera è sempre stata intesa come luogo privilegiato per la ricerca di partner, però funziona bene se: Ø abbiamo chiaro il profilo del partner e il suo ruolo Ø se non è l’unico strumento di ricerca La fiera come strumento di supporto alle vendite . . . non sempre i bravi venditori sono anche il miglior personale di vendita in fiera. ü il tempo disponibile per ogni singolo contatto è inferiore di quello medio ü alcuni clienti hanno un comportamento diverso da quello usuale (fretta, stress, appuntamenti) ü l’atmosfera è diversa da quella domestica o aziendale 137

Al ritorno dalla fiera è opportuno: 1. effettuare subito un “debriefing” e valutare i risultati 2. organizzare il seguito (“ follow up” ) e continuare la comunicazione PARAMETRI PER LA MISURAZIONE DEI RISULTATI a. b. c. d. e. f. g. h. i. Contatti creati durante la fiera Visitatori e contatti Personale di stand Prodotti/servizi esposti Stand e sua organizzazione Servizi della fiera utilizzati e loro qualità Redazionali e citazioni Costi sostenuti Risultati di vendita È inoltre possibile allungare l’effetto “fiera”: Ø Attraverso l’ufficio stampa Ø Attraverso promozioni e omaggi Ø Attraverso convegni Ø Attraverso una newsletter Ø Inventandosi la fiera in azienda Ø Prolungando le condizioni della fiera 138

Occupatevi delle schede contatto Spedite delle note di ringraziamento al contatto Scrivete un rapporto da distribuire alle persone dell’azienda coinvolte nel post fiera Informate chi di dovere sul risultato della fiera Fate le valutazioni sul risultato della fiera 139

Esempio di comunicazione pubblicitaria di un Gruppo italiano in Brasile 140

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Siamo abituati a cercare prodotti online. 400. 000 di ricerche su Google al giorno Analizzando queste tracce, è possibile avere informazioni sul mercato, in tempo reale. 148

• individuare la progressione dell’interesse nel tempo • valutare il sentiment su prodotti o servizi • analizzare la concorrenza • percepire trend di mercato e prodotto Per individuare il mercato più promettente 149

• Decidere il mercato scegliendo quello dove c’è maggior richiesta, dove si parla di più del prodotto, dove il consumatore lo richiede o lo paga di più • Pianificare la conquista di quel mercato adattando il prodotto alle caratteristiche richieste dal consumatore • Pianificare una strategia che permetta di far conoscere il prodotto attraverso i media più frequentati • Conoscere i concorrenti in loco, come se ne parla, potendo arrivare a coprire delle fasce di mercato ancora vergini cogliendo i segnali nascosti che vengono dalle conversazioni. 150

Inoltre, . . Studiando gli operatori del settore on line si possono trovare e qualificare nuovi contatti di business nel mercato target. . . Trovando nuovi clienti / partner senza muoversi dall’azienda. . . Oppure trovando aziende con cui collaborare per conquistare il mercato. Questo ci permette: • Maggiore consapevolezza del mercato Conoscenza approfondita • Maggiore aggiornamento delle informazioni Rilevamento in tempo reale • Attività dai costi contenuti Risparmio sui costi commerciali • Disponibilità immediata di informazioni operative Basso time-to-action 151

Piccoli suggerimenti per ufficio commerciale estero - Materiale promozionale e sito internet aggiornato con traduzione corretta - Predisporre condizioni di vendita visionate da legale e tradotte giuridicamente - Personalizzazione della corrispondenza contatto estero - Reperire informazioni sulla controparte estera non solo a livello finanziario - Far seguire a comunicazioni verbali comunicazione scritte da condividere con tutte le risorse interne coinvolte nel processo di internazionalizzazione - Non fare promesse sulle tempistiche sapendo di non poterle mantenere- In caso di dubbio, chiedere sempre e non lasciare spazio a dubbi - Non arrendersi e analizzare i no e predisporre piano B - Non cambiare frequentemente persone di riferimento all’interno dell’azienda - Cogliere occasione per crescita personale oltre che professionale 152