Vezetsllektan Dr Mester Dolli 2018 mester dolliunieszterhazy hu

Vezetéslélektan Dr. Mester Dolli 2018. mester. dolli@unieszterhazy. hu

Irodalom • Gazdag Miklós: Vezetéslélektan, Budapesti Műszaki Egyetem, Bp. 1994 • Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás alapjai, Gondolat , Bp. 1997 • https: //www. tankonyvtar. hu/hu/tartalom/tamop 425/2011_0 001_543_07_A_szervezeti_magatartas_alapjai/ch 08. html #id 519515 • Klein Sándor: Vezetés – és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kft. , Bp. 2002

A vezetéslélektan csomópontjai 1. Az egyénnek, illetve a vezetőnek, mint egyénnek a tevékenysége 2. Az egyén, illetve a vezető a csoportban 3. Az egyének, illetve a csoportok szervezeti viselkedése.

Tudományos vezetés kialakulása Klasszikus irányzat • Taylor (1911): munka racionalizálása, standardok bevezetése, mérhetőség. • Fayol ( 1918): A szervezeteket, mint egészet vizsgálta. Vezetés, vezetői tevékenységek, tulajdonságok • Weber ( 1922): bürokratikus szervezet, melyben szigorú hierarchikus rend, rutin jellegű munka van.

ÖSSZESSÉGÉBEN • • Formális struktúra és funkciók egysége Szervezet célja az ésszerű működés Szervezeti szabályzatok Szervezés és vezetés célja a munka specializációja és koordinációja

Neoklasszikus irányzat • Emberi kapcsolatok iskolája: Elton Mayo(1880 -1949) • • Előtérben az ember és a csoportmunka Hawthorne-i kísérletek A fiziológiai mellett pszichológiai tényezők is befolyásolják a teljesítményt. A vállalatot társadalmi rendszerként fogja fel, csoportok viselkedése, formális és informális kapcsolatok.

Mc. Gregor - X és Y elmélet • X elmélet: az átlagember nem szeret dolgozni, nem vállal felelősséget, igényli, hogy irányítsák, ennek megfelelően kényszeríteni, ellenőrizni, büntetni kell • Y elmélet: az ember szívesen dolgozik, ha látja a célt, elvállalja, keresi a felelősséget, a vezető feladata a célok iránti elkötelezettség megteremtése, az ösztönzés, a fejlesztés

Modern irányzatok • Rendszerszemléleti iskola: • A szervezetet olyan rendszerként fogja fel, amely egymáshoz szorosan kapcsolódó technikai és társadalmi elemekből áll. • A szervezet csak a környezeti feltételeivel együtt vizsgálható, és érthető meg, a szervezet és a környezet kölcsönhatásban vannak egymással (gazdasági, politikai, kulturális, technikai, jogi, társadalmi) • Kontingencia elmélet: • Nincs „legjobb” módszer. ¨ Az alkalmazott módszer sikerességét sok tényező befolyásolja. ¨ a szervezet életkora, nagysága, dolgozóinak létszáma, ¨ a szervezet által alkalmazott technológia, a munkaszervezés módja, ¨ a szervezet környezete, társadalmi és kulturális tényezők (eltérő kultúrája, szokásai, viselkedési módja), • Más helyzet (szituáció) más megoldást kíván. • Ha… - akkor…

Változások az új évezredben • Az emberi erőforrás felértékelődik • • az emberek megnyerése - kommunikáció, elkötelezettség és bizalom megteremtése, elégedettség, motiváció, támogató rendszerek, teljesítményértékelés, az emberi erőforrás fejlesztése, tudásmenedzsment; • Team, és projektmunka • Lapos struktúrák • Mentorálás, coaching, leadership

Általános vezetői készségek • Konceptuális: képes elemezni és diagnosztizálni komplex helyzeteket, jó döntéseket hozni. • Interperszonális: megérteni, motiválni embereket, kommunikálni, együttműködni, delegálni. • Technikai: iparági, szervezeti folyamatok, termékek ismerete, és más funkcionális területeken való jártasság. • Politikai: hatalmi bázis kiépítése, hatalommal való gazdálkodás, forrásszerzés • (Morse-Wagner 1978)

A 21. század vezetői készségei • Proaktív viselkedés – jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése • Komplexitás kezelés – nemzetközi és nemzeti összefüggések kezelése • Etikus magatartása – társadalmi és környezeti felelősség, viselkedéskultúra (CSR) • Változtatás-irányítási képesség – változtatása igényének felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése készség • Emberekkel való bánásmód – munkaerő, mint erőforrás, jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok hatalommal való felruházása

Leadership vagy személyes vezetés • Hidat kíván építeni az egyéni és szervezeti célok közé • A vezetői tevékenység olyan eleme, amely: • a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik • annak képességét jelenti, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani, befolyásolni. (Bakacsi, 1996) • A személyes vezetés kategóriájában 3 jelentős elemmel kell számolnunk: kommunikáció, vezetési stílus, motiváció.

Vezetői szerepek Mintzberg Kotter

Mintzberg 1973, 1990 Interperszonális szerepek • Nyilvános megjelenések szerepe • Főnöki szerep • Kapcsolatteremtő Információs szerepek • Információ figyelő szerep • Információ elterjesztő szerep • Szóvivő szerep Döntési szerepek • Vállalkozó szerep • Zavarok elhárítója • Erőforrások elosztója • Tárgyaló szerep

Vezetői szerepek – Kotter ( 1990) • Menedzser: a szervezeti komplexitással, a szabályozottság biztosításával és a belső harmónia megteremtésével foglakozik. • Eredménye: belső hatékonyság. • Célokhoz terveket, erőforrásokat, költségkereteket rendel. • Szervezéssel, emberi erőforrásmenedzsmenttel teremti meg a feltételeket. • Leader: a szükséges változásokra koncentrál, melyek fejlődésre kényszeríti a szervezeteket. • Eredménye: a környezeti kihívásokat érzékelni és azokra reagálni képes, megújuló, tanuló szervezet. • Jövőképen dolgozik, stratégiákat alkot és bevonja az embereket. • Kommunikáció útján próbálja maga mellé állítani a munkatársakat

Vezetői tevékenységek

Vezetői tevékenységek ( Angyal Ádám, 1999) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tervezés Szervezés Igazgatás Döntés Koordinálás Ellenőrzés Teljesítményértékelés Tájékozódás és tájékoztatás Toborzás és kiválasztás

1. Tervezés Főbb elemei: • Célkitűzés • A célok eléréséhez vezető utak, módszerek meghatározása • Elérendő eredmények rögzítése • • • Tervezés időtartamát tekintve: Hosszú távú ( legalább 5év előre) Közép távú ( 2 -4 év) Rövid távú ( 1 hónap) Programok ( napi, heti, havi tennivalók) A tervezés jellege szerint: • Stratégiai • Taktikai • Operatív • Projekt

A jó célkitűzés • Határozott és konkrét • Vívmányokat, mérhető eredményeket fogalmaz meg ( nem tevékenységet, viselkedésmódot) • Megjelöli határidejét • Kihívást jelent, nem lehetetlen teljesíteni.

2. Szervezés • „A vezetőknek az az általános törekvése, hogy a dolgok rendben menjenek, áttekinthetőek és értelmezhetőek legyenek. ” ( Angyal, 1999. ) • valamely cél elérése érdekében erőforrásokat és tevékenységeket hangol össze, A szervezés főbb területei: • • • Munkaszervezés Folyamat és működésszervezés Rendszervezés Szervezetépítés Önszervezés

3. Igazgatás • A vezetés folyamatának megszervezése illetve maga a vezetés ( irányítás ). • • 3 tényező befolyásolja: Vezetési stílus Szervezeti kultúra Vezetők társadalmi szerepvállalása, beágyazottsága

4. Döntés • A döntés, cselekvési lehetőségek közötti ésszerű – a kockázatot is viselő – előírásokkal nem szabályozott választás. • • A döntés előfeltételei: Érzékeljük a különbséget a között ami van/amit szeretnénk. Motiválva legyünk a döntésre. Képesség a probléma megoldására.

Egyéni döntések Erősségek Gyengeségek • Gyakran gyorsabban • Néha elsietettek • Az egyén gyakran nem megszületnek • Gyakran egyértelműbbek, határozottabbak • Az egyén jobban magáénak érzi az általa egyedül meghozott döntést rendelkezik minden szükséges infóval. • Az egyéni döntések gyakran szubjektívek.

Csoportos döntések Erősségek • Körültekintőbbek, alaposabbak. • Több és sokoldalúbb információval rendelkeznek. • Több változatot lehet áttekinteni, több módszert bevetni. • Nagyobb erőfeszítéseket tesznek a megvalósításért. Gyengeségek • Idő- és költségigényesebbek. • A döntés gyakran kompromisszum eredménye. • Gyakran döntésképtelenek, halogatják a döntést. • A csoportra gyakran rátelepszik egy hangadó, főleg, ha a szervezeti felettes is tagja a csoportnak.

A döntési folyamat elemei • 1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a problémafelismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerő tevékenyégének a része. • 2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb információk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is. • 3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ. Ez a vezető feladata. • 4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál jobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik.

• 5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése, hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők. • 6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok alapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája. • 7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a végrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az egyeztetés a vezető feladata. • 8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumok alapján kiválasztják a legjobb változatot, s ellenőrzik, hogy a döntés megoldja-e a problémát.

5. Koordinálás • A különálló személyek, csoportok, szervezetek tevékenységének összehangolása egy közös cél érdekében. • Alapformái: • • Vertikális Horizontális Diagonális Ad hoc

6. Ellenőrzés • célja a visszacsatolás, vagyis visszajelzés arról, hogy a szervezet a kitűzött céloknak megfelelően tevékenykedik-e • eltérés esetén beavatkozás, korrekció, megoldáskeresés Lawler (1976) szerint a dolgozók a következő esetekben várják el az ellenőrzést: 1. Visszajelzést szeretnének kapni a jó teljesítményről 2. Tudni szeretnék mit és hogyan kell csinálniuk 3. A jutalmazási rendszer a teljesítményen alapul. • 1. 2. Ellenőrzés két formája: A viselkedés ellenőrzés Az output ellenőrzése. A kettő kiegészíti egymást.

7. Teljesítményértékelés • Alapja a teljesítmény megfigyelése, összevetése a tervekkel, elvárásokkal, normatívákkal. Hatékony teljesítményértékelés előnyei: • • Feltárja a dolgozók erősségeit és gyengeségeit. Rámutat a hatékonyságot csökkentő problémákra. Infót nyújt az emberi erőforrás tervezéséhez, előléptetésekhez. Javíthatja a kommunikációt, mert az emberek elmondhatják elképzeléseiket, véleményüket.

8. Tájékozódás és tájékoztatás • Információkezelés: hírek, adatok megszerzése, feldolgozása, mérlegelése, továbbítása, a bennük rejlő üzleti erő megértése és hasznosítása. • A kapcsolattartás alapja, a motiválás legfőbb eszköze.

9. Toborzás és kiválasztás • Munkaelemzés ( célok, feladatok körülmények) • Alkalmasság vizsgálatok ( interjú, önéletrajz, képességteszt, személyiség- kérdőív, szimulációs gyakorlatok ) • Egy adott munkakörre az az ember alkalmas, aki ismeretei, képessége és egész személyisége alapján az adott munkaterületen tartósan legalább átlagos teljesítményt tud nyújtani egészségének károsodása és személyiségének torzulása nélkül. • Az alkalmasság csak potenciálisan állapítható meg.

Munkaköri alkalmasság összetevői • Ezek egymást részben átfedő összetevők: • • Egészségügyi alkalmasság Jogi alkalmasság Vezetői alkalmasság Belső személyi feltételek ( szaktudás, képességek, személyiségbeli tulajdonságok )

Vezetői, vezetési stílusok Döntésközpontú elméletek Személyiségközpontú elméletek Kontingencia elméletek

A vezetői stílust befolyásoló tényezők • 1. A vezető maga: személyisége, beállítódása, motivációja és tapasztalatai • 2. A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik • 3. A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő • 4. A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága

Mc. Gregor „X” és • Az emberek alapvetően lusták, idegenkednek a munkától • Képzelőerő, kreativitástól menetesek • Pusztán csak a pénz képes őket motiválni „Y” elmélete • Az emberek dolgozni akarnak, nem idegenkednek a munkától • Kreatívak, részt akarnak venni az alkotásban • Célokkal való azonosulás, elkötelezettség, megfelelő feltételek között keresi a felelősséget

Döntésközpontú elméletek

Lewin vezetési stílus elmélete • • Ki dönt a fontos kérdésekben? Hogyan értékel? Milyen a csoporton belüli elégedettség? Milyen fokú a teljesítmény? • Autokrata vezető • Demokratikus vezető • Laissez faire, megengedő vezető

Likert egytényezős modellje • Mekkora a beosztottak részvétele a vezetési folyamatban? • Bizalom/Értékelés/Kommunikációs csatornák/Beosztottak bevonása • • Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló Konzultatív stílusú Részvételi csoport

Személyiségközpont ú elméletek

Ohio State University modellje Michigeni Egytem modellje • Kétféle vezető van: strukturáló • Kétféle vezető típus van: és gondoskodó. • Kutatási eredményeik szerint az eredményes vezetőknek mindkét fajta viselkedésre szüksége van. • Azaz a két vezetési mód nem zárja ki egymást, hanem megfelelő arányú keverékükre van szükség. feladatcentrikus és beosztottcentrikus. • Szerintük a kétféle vezetés kölcsönösen kizárja egymást. • Rövid távon a feladat-, hosszabb távon a beosztottcentrikus az eredményes.

Blake és Mouton vezetői rács modellje 5 stílust különböztet meg, melyekben különböző mértékben keveredik az emberekkel és a termeléssel való törődés. Az emberekre figyelés (9. 9) (1. 9) • • • (5. 5) (1. 1) (9. 1) A termelésre figyelés (1. 1)nemtörődöm (1. 9)klubszerű (9. 9)csoportközpontú (9. 1)teljesítményelvű (5. 5)kompromisszumos

Kontingencia elméletek

Fiedler kontingencia modellje • Alapfeltevése, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. • Kétfajta vezetési stílus: feladatorientált és kapcsolatorientált. • Feladat-, illetve kapcsolatorientáltságot a személyiségben gyökerező jellemzőnek tartja, nehezen megváltoztatható tulajdonságok. • LKM ( legkevésbé kedvelt munkatárs ) teszt

Fiedler A kétfajta vezető hatékonyságát a • a vezető pozíciójából fakadó hatalma ( erős vagy gyenge) • a csoport előtt álló feladat strukturáltsági foka ( strukturált vagy strukturálatlan) • a vezető-beosztott viszony milyensége ( jó vagy rossz) határozza meg. • 8 féle szituáció

Fiedler féle szituációs modell magas TELJESÍTMÉ NY alacson y Feladat orientált Kapcsolat orientált

Hersey és Blanchard elmélete • A független változó: a beosztott személyiségének érettsége • Feladatorientált és kapcsolatorientált magatartásokról írnak, 4 vezetési stílusban. • • Diktáló (telling) Eladó (selling) Résztvevő (participating) Delegáló (delegating)

Hersey és Blanchard • Érettség: egy beosztott akkor érett, ha képes és hajlandó arra, hogy magas, de elérhető célokat tűzzön ki és felelősséget vállaljon azok eléréséért. • • É1: nem képes és nem hajlandó É2: hajlandó lenne, de nem képes É3: képes lenne, de nem hajlandó É4: képes és hajlandó is

magas Kapcsolat óorientáci Résztvevő Delegáló alacsony Akarat Diktáló magas Feladat orientáció É3 É4 Képesség Eladó É2 É1 SZAKMAI ÉRETTSÉG PSZICHIKAI ÉRETTSÉG magas alacsony Beosztotta k érettsége

Motivációs elméletek

Maslow – szükségletek hierarchiája

Fiziológiai szükséglet Munkahelyi ösztönzők • pénz • munkahelyi étkező • munkafeltételek (fűtés, világítás ) Biztonsági szükséglet • • pénz munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás biztos munkahely Nyugdíjpénztár Szeretet, kapcsolat szükséglete • jó csoportlégkör • összetartó munkacsoport, szakmai közösség • közvetlen, jó vezető – beosztott viszony Megbecsülés, elismerés szükséglete • • előléptetés, előmenetel kitüntetés, prémium szolgálati autó, státusz szimbólumok munkakör szélesítés, rotáció Önmegvalósítás • • munkakör gazdagítás, nagyobb felelősség kihívó, kreatív feladatok továbbképzés, fejlődés lehetősége önálló munkavégzés

Herzberg – kétfaktoros elmélete 1. Higiéniás tényezők • a munkakörülményeket, a munkahelyi csoport jellegét, a vezetési stílust, a bérezést, az ügyvitelt, a műszaki irányítást, a társadalmi helyzet megőrzését • Ezek hiányával magyarázható a munkával való elégedetlenség, de a meglétük csak az elégedetlenséget szünteti meg, elégedettséget nem okoz.

Herzberg – kéttényezős elmélete 2. Motivátorok • Kihívást jelentő munka, elért teljesítmény • • • elismertség előmeneteli lehetőségek nagyobb felelősség személyes fejlődés munka tartalma, érdekessége • Ezekkel magyarázható a munkával való megelégedettség, kielégítetlenségük esetén a megelégedettség hiányzik.

Mc. Clelland teljesítményszükséglet elmélete • Kapcsolatmotiváció: szükségük van interperszonális kapcsolatra, hogy tartozzanak valahová, fontosságot tulajdonítanak a jó kapcsolatok fenntartásának. • Teljesítménymotiváció: A teljesítmény motívum egy belső hajtóerő az emberben, amely arra ösztökéli, hogy sikeres legyen a munkájában. Egy teljesítmény-motivált személy a kiváló teljesítményben, a jó munkában talál jutalmazást. • Hatalmi motiváció: hatással lehessen másokra, személyének hatalma, presztízse legyen. A hatalom-motivált ember inkább abban talál kielégülést, ha másokat munkába állíthat, irányíthat. • Ezek a motívumok nem öröklöttek, hanem tanultak.

Porter-Lawler elmélet • Ez az elmélet hangsúlyozza a jövőbeni esemény anticipációját és hogy a megelégedettség a személy nézeteitől is függ. • Érték • Hasznosság • Elvárás v. várakozás

Elvárás elmélet • Várakozás ( elvárás): olyan, az egyén által becsült valószínűség, mely azt fejezi ki, hogy mekkora esélyt látok arra, hogy a próbálkozásom sikeres lesz. • Két fajta várakozás különböztet meg az elmélet: • Erőfeszítés – teljesítmény várakozás ( E-T ) • Teljesítmény – következmény várakozás ( T-K )

Elvárás elmélet • Egy bizonyos viselkedést kiváltó motiváció annál erősebb : • minél inkább hiszünk abban, hogy képesek vagyunk az elvárt szinten teljesíteni (E-T ) • minél inkább hiszünk abban, hogy a cselekvés számunkra vonzó jutalomhoz vezet, elnyerjük a vágyott következményt ( T-K ) • minél fontosabbnak, értékesebbnek tartjuk a várható eredményt, jutalmat

A modellből levonható főbb következtetések • Az elérendő célokat a lehető legpontosabban kell megfogalmazni, és a követelt teljesítménynek reálisnak kell lennie, hisz ellenkező esetben az E-T várakozás értéke nulla lenne (eleve reménytelen elvégezni a munkát). • Tudni kell, hogy mely dolgok fontosak a dolgozók számára. • Tisztázni kell, hogy mi számít még megfelelő teljesítménynek. • A jó teljesítményeket mindig, és lehetőleg azonnal meg kell jutalmazni.

Méltányosság elmélet • Nem elég egy célról azt tudnunk, hogy vonzó, azt is mérlegeljük, hogy elég vonzó-e a befektetett energiáinkhoz, erőfeszítéseinkhez képest! • Méltányosság = munkavégzésbe fektetett input / ennek következményeként nyert eredmények • • 3 kulcskategória : Inputok Eredmények Referenciák

Méltánytalanság kezelése • Változtatok az inputon : kevesebb energiát és időt szentelek a méltánytalanul díjazott munkának. • Változtatok az eredményen : fizetésemelést, előléptetést, több szabadidőt… kérek • Változtatok a munka iránti attitűdön : megváltoztatom a beállítódásomat

• Megváltoztatom a referenciát : korábbi viszonyítási alapommal kapcsolatos észlelésemet módosítom vagy más referenciaszemélyt keresek. • Megváltoztatom a referencia inputját ( vagy eredményét ) : megpróbálom a másikat befolyásolni, hogy növelje erőfeszítéseit, vagy fordítva, fogja vissza teljesítményét. • Megváltoztatom a szituációt : otthagyom a munkahelyet ( kivonulás ).

Locke célkitűzés elmélete • A cél úgy hat a teljesítményre, • hogy irányítja a figyelmet, cselekvést, • a szükséges időn keresztül fenntartja az erőfeszítést, • motivál, hogy olyan stratégiát fejlesszen ki az egyén, amely hozzásegít a cél eléréséhez. • Cél meghatározza mekkora erőfeszítést kell kifejtenünk.

Fontos tényezők a célkitűzéshez és a nagyobb eredmény eléréshez : • • • Konkrét célmegfogalmazás A nehezebb, összetettebb, bonyolultabb célok motiválóbbak A célkitűzés folyamatában való részvétel A rendszeres visszacsatolás A célok nyilvános megfogalmazása

Vezetői hatalom

A vezetői hatalom • A hatalom az, „ha egy társadalmi csoporton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul az esély”. (M. Weber) • A hatalom képesség arra, hogy • más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására, • vagy a másik céljainak megakadályozására. • A hatalom szerepe a szervezetekben: fenntartsa a viselkedési rendszerek működését.

A hatalom típusai 1. 2. 3. 4. 5. French és Raven ( 1959) Jutalmazó hatalom Kényszerítő hatalom Törvényes ( legitim ) hatalom Referens hatalom Szakértői hatalom

A hatalom forrásai ( Rosa R. Krausz, 1996. ) Szervezeti alapon nyugvók: • • Kényszerítés és nyomásgyakorlás Jutalmazás Pozíció Ezek birtoklása a szervezeti környezettől függ.

A hatalom forrásai Személyességen alapuló: • • Támogatás Tudás Személyközi kompetencia Birtoklásuk személyfüggő, bármely szituációban mozgósíthatóak.

A befolyásolás • Befolyásolni: a másik ember viselkedésváltozásának kiváltása, behatolás a személyes térbe. • Nyílt módszerek: 1. Erőszak 2. Szabályok, eljárások 3. Kölcsönös juttatások 4. Meggyőzés

A befolyásolás • Környezet módosítása – ökológiai befolyásolás • Fizikai környezete átépítése • Jutalmazási és ellenőrzési, azaz motivációs rendszerek kiépítése • Szervezeti felépítés, hatáskörök megváltozása ( Handy)

Az egyén válasza a befolyásolásra • Elhárítja • Elfogadja 1. Behódol, alkalmazkodik hozzá 2. Azonosul 3. Beépíti ( internalizálja ), belsővé, saját gondolatainak, értékeinek részévé teszi. (H. C. Kelman)

Csoportok a szervezetben

Csoporttípusok • 1. Formális csoport • 2. Informális csoport • 3. Referencia csoport

Egyéni célok, motívumok, melyek csoporthoz kötődhetnek • • Biztonság Státusz Önbecsülés Valahová tartozás Támogatás, elfogadottság Hiedelmek megerősítése Hatalom Célok megvalósítása

A csoporthoz csatlakozás „költségei” • • • Feszültség Személyes „befektetés” Elutasítás Ellentétek Ellenkezés

Szervezet és a csoport Előnyök Hátrányok • • Több tudás és információ Többoldalú problémamegoldás A döntés jobb megértése Részvétel – elfogadás Bizonytalan felelősség Konformitás, csoportnyomás Egyéni dominancia A dominancia alapulhat : • formális pozíción ( ezredeshatás ) • kiemelkedő szakmai tudáson, meggyőzőképességen ( véleményvezető ) • többieknél aktívabb részvételen • többieket kifárasztó makacs kitartáson • Társas lógás • Vita megnyerése, versus problémamegoldás

Szabályok, csoportnormák • Norma = a csoporttagok viselkedését előíró, mindenki által elfogadott szabályok • Azok a szabályok válhatnak normává, • • amelyek biztosítják a csoport fennmaradását, túlélését előre jelezhetővé teszik az egyes csoporttagok jövőbeli viselkedését csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket megjelenítik azokat az értékeket, amelyekkel a csoport másoktól megkülönbözteti magát

Normák 4 osztálya • • Teljesítménynormák Erőforrás elosztásra vonatkozó normák Külső megjelenés, nyilvános viselkedés Informális közösségi normák

Konformitás • Egy személy véleményének vagy viselkedésétnek olyan változása, amely valamely egyéntől vagy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás következtében alakul ki. • Csoportnyomásra való reagálás lehet : • Behódolás, engedelmeskedés • Azonosulás ( identifikáció ) • Belsővé tétel ( interiorizáció )

A szociális szereppel kapcsolatos fogalmak • Szerep =az adott státusszal, a státuszt elfoglaló személlyel kapcsolatban megnyilvánuló társadalmi elvárások összessége • • • Szerepelvárás Szerepelképzelés Szerepmagatartás Szerepkészlet Szerepkomplexum

Szerepkonfliktus • akkor lép fel, ha a különböző szerepekhez tartozó elvárások összeütköznek • A szerepkonfliktusok lehetnek • személy-szerep • szerepek közötti • szerepen belüli konfliktus.

Szerepkonfliktus oldása • • • A figyelem megosztása Ideológiakovácsolás Kompromisszumképzés Kábítás Menekülés: kilépés

Kommunikáció a szervezetben

Kommunikáció • Verbális csatorna : lehet közvetlen és közvetett • Non-verbális csatorna : • • Mimika Tekintet Vokális jelzések Mozgásos csatornák : • ● gesztusok • ● testtartás • ● térközszabályozás • Kulturális szignálok

Szervezeti kommunikáció Felülről lefelé irányuló kommunikáció • • • Munkatevékenység elvégzésével kapcs. infó Szervezési eljárásokkal kapcs. infó A tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító infó Visszajelzés a beosztottaknak a teljesítményükről. gyűlések, bizottságok, vállalati újság, hirdetőtábla, intranet, körlevél, email • Egy jó kommunikációs rendszer önmagában még nem garanciainformációveszteség minden szinten!

A vezetői kommunikációt nehezítő tényezők • Bizalom hiánya • Vezető-alkalmazott háttere közötti különbségek • Vezetői kiváltságok féltése

Vízszintes irányú kommunikáció • Vállalati tanácskozások, írásos jelentések, informális rendszer • Mennyisége változó, kb. 15 -30%-a az össze kommunikációnak • Szociálpszichológiai jelentősége van! • Eredménye pozitív (gyorsabb, hatékonyabb terjedés) és negatív (vezető által nem kontrollált, negatív infó rakódhat rá) egyaránt lehet.

Felfelé irányuló kommunikáció • Javaslattétel ( a vezetési stílus mutatója lehet, a névvelnév nélküli javaslatok aránya) • Közvéleménykutatás (évente 3 -4 alkalommal) • Elbocsájtó interjú

A szervezeti kommunikáció gátjai • A szervezeten belüli térbeli távolság • A különböző csoportok eltérő kultúrája • A szervezeten belüli különféle kapcsolatrendszerek ( munka, hatalom, státusz, baráti) • Szervezeten belüli állandó mozgás

Konfliktusok és feloldásuk

Konfliktus • Két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valami számára fontos dologhoz. • Egy konfliktushelyzet kialakulásához elegendő, ha csak az egyik érintett fél észleli és éli át a konfliktus.

Jó konfliktus ( konstruktív ) • Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli teljesítményét • • • Leválasztja a problémát az egyénről Csökkenti a feszültséget Bátorítja a kreativitást, ötletek felszínre kerülését Változás lehetőségét viszi a csoportba Átláthatóvá teszi az erő-, és hatalmi viszonyokat

Rossz konfliktus ( destruktív ) • • • Csoport teljesítmény csökkenéséhez vezet Érzelmileg telített helyzetet teremt Védekező blokkoló magatartáshoz vezet Polarizálja a csoport véleményt A csoport széteséséhez vezethet

A konfliktus kialakulásának folyamata • Megelőző helyzet : mindig van előzménye a konfliktusoknak • Kölcsönös információ hiány a másik céljáról • Félreértett kommunikáció • Eltérő érdekek, értékek, attitűdök • Nem megfelelő vezetési stílus…

• Észlelés és átélés • Ha az egyik érintett félben tudatosul, hogy a másik negatívan áll hozzá, észlelt konfliktusról beszélünk. • A konfliktus tényének felismerése, csalódottságot, feszültséget, negatív érzést ébreszt a másik iránt, ezt nevezzük átélt konfliktusnak.

• Konfliktus kezelési módjának kialakítása : eldöntjük, hogyan akarjuk a kedvezőtlen helyzetet megoldani, felszámolni • A MÁSIK NEM PASSZÍV FÉL! • Konfliktus alatti tényleges viselkedés: stratégiák megvalósítása • Két jellegzetes lefutás: kiéleződés felé fut, elmérgesedő viszony • megegyezés irányába fut, megoldás • Következmények: két fajta lefutás két lehetséges következményt eredményez konstruktív vagy destruktív konfliktus volt?

Személyközi konfliktus megoldási módok • • • Elkerülés Alkalmazkodás Versengés Együttműködés Kompromisszum

Fogoly dilemma döntési mátrixa Másik fogoly Egyik fogoly VALL NEM VALL 5 -5 év börtön 0 -10 év börtön NEM VALL 10 -0 év börtön 1 -1 év börtön

Konfliktusok okai szervezeti szinten (Moore) • • • Kapcsolati konfliktusok Értékkonfliktusok Strukturális konfliktusok Információs eredetű konfliktusok Érdekkonfliktusok

Konfliktusok kezelése szervezeti szinten 1. Elsimítás, elkerülés • • A probléma sorozatos átfogalmazás A konfliktust destruktívnak tartják. Részt vevők konfliktuskerülők, alkalmazkodók. A kívánatos végeredmény a jelenlegi helyzet fennmaradása. • Legfőbb szabály: Kerüld a konfliktust!

2. Tárgyalás, kényszerítés • A részt vevő érdekcsoportoknak részérdekeik vannak. A helyzetet zéró összegű játszmának észlelik. • A konfliktusban érintettek ellenfeleknek tekintik egymást. • A kívánatos végeredmény a nyerés • Tipikus magatartásformák : „ nyomulj, ha előnyöd van”, és „köss kompromisszumot, ha nincs”

3. Ütköztetés, problémamegoldás • A szervezeti egységek felismerik az egymásra utaltságot, a kölcsönös függést az egyéni célok elérésében. • A konfliktust előremutatónak, egészségesnek tekintik. • A részt vevők együttműködőnek, partnereknek tekintik egymást. • A kívánatos végeredmény a szervezet egészének sikere. Mindenki nyer, ha a szervezet nyer!

Csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei Szembesítési technikák 1. Harmadik fél bevonása : Külső tanácsadó, aki gazdag konfliktuskezelési tapasztalatokkal rendelkezik. Facilitátor vagy mediátor • A facilitátor a döntéshozatal, a problémamegoldás folyamatát teszi hatékonyabbá, a döntést azonban a csoport hozza meg. ( tárgyalási és nem témaszakértő) • A mediátor feladata kifejezetten a konfliktushelyzet megoldásában segíteni. Dolgozhat külön v. együtt a felekkel. Közvetítő v. döntőbíró lehet.

2. 3. 4. 5. Fölérendelt célok Személyek rotációja Csoportközi tréningek Tárgyalás, alku

Egyik tárgyaló fél Induló álláspont Tárgyalási zóna Rezisztencia pont Megegyezési zóna Rezisztencia pont Tárgyalási zóna Másik tárgyaló fél Induló álláspont

Tárgyalás fajtái • Puha-kapcsolatorientált • Kemény-célorientált

Problémamegoldó tárgyalás ( Fisher és Ury ) • Válasszuk szét az embert és a problémát : legyünk tisztában saját érzelmeinkkel, de igyekezzünk a másik fejével is gondolkodni. • Az érdekekre koncentráljunk, ne a pozíciókra : vannak közös és különböző érdekek, cél a közös érdekek megtalálása → közös problémamegoldás

• Keressük a közös érdeket kielégítő megoldásokat : ehhez néhány eszköz • • többlet erőforrásokat bevonása érdekcsere nem specifikus kompenzáció költségcsökkentés

• Segítsük a partnert tekintélyének megőrzésében : előfordul, hogy a • megoldás racionálisan nézve elfogadható lenne, mégis sérti valamilyen személyes érdekét • úgy érzi, a megoldás nem az ő ötlete, csapdára • • gyanakodik még mindig van valamilyen kielégítetlen érdeke érzelmi kötődés presztízskérdés túl gyors volt a tárgyalás menete

• Ezekre megoldás, • igyekezzünk minél jobban bevonni a megoldás kidolgozásába a partnert • célszerű a tárgyalási folyamatot lépésekre bontani, az ezekre vonatkozó egyetértést kialakítani • hangsúlyozni, hogy egy „fair” ügyről van szó, ahol mindenki adott és kapott is valamit

Szervezetek Szervezeti kultúra

A szervezet • A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. • Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. • A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni.

Szervezeti kultúra

Szervezeti kultúra • A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmekkel. • Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, és az új tagoknak is továbbadják. • Nem azonos a megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal. • Vannak látható és láthatatlan megjelenési formái.

Látható megjelenési formák • • Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés

Szervezeti kultúra funkciói • • • Meghatározza, miként lássuk, halljuk, értelmezzük a dolgokat. Viselkedési irányelveket ad. Előre jelezheti a hosszútávú viselkedést. Segítheti az alkalmazkodást Kontrollként működik. Feszültségcsökkentő Szociális identitást meghatározó Belső motivációs erő Növeli a kohéziót. Kontinuitást biztosít.

Kik alakítják, formálják a szervezeti kultúrát? • • • Alapítók, első vezetők Stakeholderek Minőség kultúrája Technológia Politikai irányítás Nyilvánosság értékei Szakmai közösségek Szervezet életének jelentős eseményei Szervezet mérete Szervezeti célok, stratégiák

Klasszikus szervezet elméletek • Taylor (1911): munka racionalizálása, standardok bevezetése, mérhetőség. • Fayol ( 1918): A szervezeteket, mint egészet vizsgálta. Vezetés, vezetői tevékenységek, tulajdonságok • Weber ( 1922): bürokratikus szervezet, melyben szigorú hierarchikus rend, rutin jellegű munka van. • Mc. Gregor X és Y elmélete

Menedzsment és kultúra • • • Amerikai vezetési rdsz. Kulcsemberek egy egész életre • Korlátozott idejű szerződési Japán vezetési rdsz. Gyakori a vezetők rotációja Lassú előrehaladás( szolgálati idő) • Felelősséget a munkacsoportok viselik, nem az egyén. viszony • Specializáció a funkciókra • Gyorsabb előrehaladás( teljesítmény) • Egyéni felelősségvállalás

Ouchi Z-elmélete • • • Törekednek az egész életen át való alkalmazásra. Az előléptetések üteme lassabb. Kevésbé formális irányítási rendszerek. Nagyobb figyelem a teljes személyiségre. Munkafeladatok rotációja, sokoldalúság előnyben van. Fokozottabb bevonása az alkalmazottnak a döntéshozatalba. • Előtérben az egyéni felelősség.

Hofstede kultúradimenziói • IBM több, mint 100 ezer dolgozójával, 50 országban végzett kutatás. • • • Hatalmi távolság Bizonytalanságkerülés Individualizmus-kollektivizmus Nőiesség-férfiasság Konfuciusi dinamizmus • A hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés dimenzióinak kiemelésével 4 szervezeti típust ír le.

• Piac: kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés. Angolszász és skandináv tip. kultúra. Kis vertikális tagolódás, nagyobb önállóság. • Család: nagy hatalmi táv, gyenge bizonytalanságkerülés. Délkelet-ázsiai országok. Személyorientált bürokrácia, paternalizmus, klán jelleg. • Jól olajozott gépezet: kis hatalmi táv, erős bizonytalanságkerülés. Német, magyar vállalatok. Erősen szabályozott, az irányítást a folyamatok határozzák meg. • Piramis: nagy hatalmi táv, erős bizonytalanságkerülés. Hierarchikus hatalom, erős központosítás. Latin, iszlám kultúrában jellemző.

Trompenaars üzleti modellje • Az egyik országban sikeres menedzsment technika nem feltétlenül válik be máshol, ill. ua. a dolog is mást jelenthet más kulturális közegben. • Univerzalizmus-partikularizmus • Individualizmus-kollektivizmus • Semlegesség- emocionalitás • Specifikus – diffúz megközelítés • Szerzett – öröklött státusz • Külső-belső kontroll • Szekvenciális- szinkronikus időorientáció

egyenlőségelvű Inkubátor Irányított rakéta (megvalósításorientált (projektorientált kultúra) személyorientált feladatorientált Család Eiffel-torony (hatalomorientált kultúra) ( szereporientált kultúra) hierarchikus

Handy kultúratipológiája • 4 jellegzetes kultúra, mely jól köthető egyes szervezeti formákhoz. • Hatalomkultúra: van egy központi szereplő, akiből a hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. Kisebb, vállalkozó típusú szervezetre jellemző. (pókháló) • Szerepkultúra: logika és ésszerűség alapján működik. A szerep , munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. Bürokratikus. ( görög templom)

• Feladatkultúra: legfőbb törekvése a munka elvégzése, befolyás forrása a szakértelem. Erős piaci verseny esetén sikeres, mert rugalmas, gyors reagálású. ( szőttes) • Személyiségkultúra: központi alakjai kiemelkedő szaktudású emberek, akik szabad akaratukból tömörülnek. Nem tűr vezetői hierarchiát. Pl. ügyvédi kamarák, tanácsadó cégek ( halmaz)

Quinn szervezeti kultúra modellje • 1. 2. • Két értéket azonosít: Befelé v. kifelé összpontosítás Rugalmasság v. szoros kontroll A modell a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti és keresi az egymással ellentétes értékek egymáshoz való viszonyát.

1. Támogató kultúra( befelé, rugalmas): központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése. Vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások. 2. Szabályorientált kultúra( befelé, szoros kontroll): formalizált, szabályozott, hierarchikus. Vezetés számára az elért eredmények megőrzése a fontos.

3. Célorientált kultúra( kifelé, szoros kontroll): racionális, központosított, termelékenységre, hatékonyságra koncentrál. Vezetés a célok és részcélok teljesítésére figyel. 4. Innovációorientált kultúra ( kifelé, rugalmas): kockázatvállalás, kreativitás, versenyszellem, állandó képzés, tanulás. Vezetés a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál.

Schein szakmakultúrája • Az egyes szakmai csoportok a maguk értékrendjével hogyan járulnak • • hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez? „melósok” ( operators): vonalbeli vezetők és munkások, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, rajtuk csapódik le minden. „műszakiak” ( engineers): mérnöki, jogi, munkaügyi dolgozók, akik szeretnek nem emberekkel foglalkozni. Rendszerek, gépek, rutin, szabály – emberi tényezőket nem nézik. „vezérek” ( executives): szerepük lényege a pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé. Pénzügyi kritériumoknak felelnek meg. A hatékony szervezeti működés feltétele, hogy a 3 szakmakultúra közötti konfliktust fel kell oldani.

Szervezeti struktúrák

A szervezet strukturális jellemzői • • Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció

Szervezeti formák: Lineáris szervezet 1. szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Törzs

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet • • E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel • utasítási joguk nincs, • feladatuk: tanácsadás a vezetőnek • A szervezetben jelentkező sokrétű problémák • jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése • Utasítás csak a szolgálati úton adható ki

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet 1. szint 2. szint Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Végrehajtás Humá n

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet • • Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek meg Speciális szakértelem szükségessége esetén alkalmas Problémás a más egységekkel való közreműködés A többvonalas irányítás miatt koordinációs problémák • Alkalmazhatóság: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzőek a piaci, technológiai stb. változások

Szervezeti formák: Divízionális szervezet Vezér 1. szint Váll. i. pü. 2. szint 3. szint Váll. i. . Divízió 1. M T Divízió 2. K M T Divízió 3. K M T K

Szervezeti formák: Divízionális szervezet • Alapvető egységei a nagy önállósággal rendelkező divíziók • Szervezésének alapelvei: termék, piac, területi elv • Divíziók önállósága: költségközpont, nyereség központ, beruházási központ • Stratégiai döntés a vállalati központ kezében, az operatív pedig a divízióknál

Szervezeti formák: Mátrix szervezet Vezér Műszaki Termék 1. Termék 2. Termék 3. Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán

Szervezeti formák: Mátrix szervezet • Alapvető munkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék) • Többvonalas irányítás (közös döntés hiánya, döntés halogatása hátrány) • Különböző nézőpontok mentén döntenek, innovatív szemléletmód • Konfliktusok magas szintje