VEZETSLLEKTAN Mester Dolli EKF 2015 dollimektf hu IRODALOM

VEZETÉSLÉLEKTAN Mester Dolli EKF 2015 dollim@ektf. hu

IRODALOM Gazdag Miklós: Vezetéslélektan, Budapesti Műszaki Egyetem, Bp. 1994 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, BP. 1997 Klein Sándor: Vezetés – és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kft. , Bp. 2002

A VEZETÉSLÉLEKTAN CSOMÓPONTJAI 1. Az egyénnek, illetve a vezetőnek, mint egyénnek a tevékenysége 2. Az egyén, illetve a vezető a csoportban 3. Az egyének, illetve a csoportok szervezeti viselkedése.

ÁLTALÁNOS VEZETŐI KÉSZSÉGEK Konceptuális: képes elemezni és diagnosztizálni komplex helyzeteket, jó döntéseket hozni. Interperszonális: megérteni, motiválni embereket, kommunikálni, együttműködni, delegálni. Technikai: iparági, szervezeti folyamatok, termékek ismerete, és más funkcionális területeken való jártasság. Politikai: hatalmi bázis kiépítése, hatalommal való gazdálkodás, forrásszerzés (Morse-Wagner 1978)

LEADERSHIP VAGY SZEMÉLYES VEZETÉS Hidat kíván építeni az egyéni és szervezeti célok közé A vezetői tevékenység olyan eleme, amely: • a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik • annak képességét jelenti, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani, befolyásolni. (Bakacsi, 1996) A személyes vezetés kategóriájában 3 jelentős elemmel kell számolnunk: kommunikáció, vezetési stílus, motiváció.

VEZETŐI SZEREPEK Mintzberg Kotter

VEZETŐI SZEREPEK ( MINTZBERG 1973, 1990) Interperszonális szerepek: 1. Nyilvános megjelenések szerepe 2. Főnöki szerep 3. Kapcsolatteremtő

Információs szerepek: 1. Információ figyelő szerep 2. Információ elterjesztő szerep 3. Szóvivő szerep

Döntési szerepek: 1. Vállalkozó szerep 2. Zavarok elhárítója 3. Erőforrások elosztója 4. Tárgyaló szerep

VEZETŐI SZEREPEK – KOTTER ( 1990) Menedzser: a szervezeti komplexitással, a szabályozottság biztosításával és a belső harmónia megteremtésével foglakozik. • Eredménye: belső hatékonyság. • Célokhoz terveket, erőforrásokat, költségkereteket rendel. • Szervezéssel, emberi erőforrás-menedzsmenttel teremti meg a feltételeket.

Leader: a szükséges változásokra koncentrál, melyek fejlődésre kényszeríti a szervezeteket. • Eredménye: a környezeti kihívásokat érzékelni és azokra reagálni képes, megújuló, tanuló szervezet. • Jövőképen dolgozik, stratégiákat alkot és bevonja az embereket. • Kommunikáció útján próbálja maga mellé állítani a munkatársakat

VEZETŐI TEVÉKENYSÉGE K

VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK ( ANGYAL ÁDÁM, 1999) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tervezés Szervezés Igazgatás Döntés Koordinálás Ellenőrzés Teljesítményértékelés Tájékozódás és tájékoztatás Toborzás és kiválasztás

1. TERVEZÉS 1. 2. 3. 4. Főbb elemei: Célkitűzés A célok eléréséhez vezető utak, módszerek meghatározása Elérendő eredmények rögzítése Tervezés időtartamát tekintve: Hosszú távú ( legalább 5év előre) Közép távú ( 2 -4 év) Rövid távú ( 1 hónap) Programok ( napi, heti, havi tennivalók)

A tervezés jellege szerint: 1. 2. 3. 4. 5. Stratégiai Taktikai Operatív Akcióterv Projekt

2. SZERVEZÉS „A vezetőknek az az általános törekvése, hogy a dolgok rendben menjenek, áttekinthetőek és értelmezhetőek legyenek. ” ( Angyal, 1999. ) A szervezés főbb területei: 1. Munkaszervezés 2. Szervezetépítés 3. Folyamat és működésszervezés 4. Rendszervezés 5. Önszervezés

3. IGAZGATÁS A vezetés folyamatának megszervezése illetve maga a vezetés ( irányítás ). 3 tényező befolyásolja: 1. Vezetési stílus 2. Szervezeti kultúra 3. Vezetők társadalmi szerepvállalása, beágyazottsága

4. DÖNTÉS 1. 2. 3. Fogalma: A döntés, cselekvési lehetőségek közötti ésszerű – a kockázatot is viselő – előírásokkal nem szabályozott választás. A döntés előfeltételei: Érzékeljük a különbséget a között ami van/amit szeretnénk. Motiválva legyünk a döntésre. Képesség a probléma megoldására.

A DÖNTÉSEK OSZTÁLYOZÁSA 1. 2. 3. 4. 5. 6. A feladatok jellegéből eredően: programozott/nem programozott Időtartamuk szerint: hosszú, közép- és rövid távú döntések. Szükségesség szerint: szükséges és hasznos/ szükségtelen és felesleges. A döntésben résztvevők száma szerint: egyszemélyi /csoportos. Végleges vagy további döntéseket igénylő döntések Vezető által saját vagy beosztottjai munkaterületén hozott döntések

EGYÉNI DÖNTÉSEK Erősségek Gyengeségek 1. Gyakran 1. Néha elsietettek gyorsabban megszületnek 2. Gyakran egyértelműbbek, határozottabbak 3. Az egyén jobban magáénak érzi az általa egyedül meghozott döntést 2. Az egyén gyakran nem rendelkezik minden szükséges infóval. 3. Az egyéni döntések gyakran szubjektívek.

CSOPORTOS DÖNTÉSEK Erősségek Gyengeségek 1. Körültekintőbbek, 1. Idő- és alaposabbak. költségigényesebbek. 2. Több és sokoldalúbb 2. A döntés gyakran információval kompromisszum rendelkeznek. eredménye. 3. Több változatot lehet 3. Gyakran áttekinteni, több módszert döntésképtelenek, bevetni. halogatják a döntést. 4. Nagyobb 4. A csoportra gyakran erőfeszítéseket tesznek a rátelepszik egy hangadó, megvalósításért. főleg, ha a szervezeti felettes is tagja a csoportnak.

A DÖNTÉSI FOLYAMAT ELEMEI 1. 2. 3. 4. Döntés-előkészítés: Annak felismerése, hogy dönteni kell. Meg kell határozni a problémát. Döntő láncszem módszere Biztosítani kell az elegendő információt. 5. 6. Döntés szakasza: Ki kell dolgozni a szóba jöhető összes megoldást. Meg kell vizsgálni, mennyiben érinti a meghozandó döntés a vállalat céljait. Fel kell dolgozni az összes lehetséges megoldás várható hatását. Ki kell választani a legjobb megoldást. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 5. 6. A döntést követő szakasz: A feladatot egyértelműen meg kell fogalmazni Meg kell határozni a határidőt – reális, végrehajtható Motiválni kell a végrehajtót Meg kell jelölni a rendelkezésre álló feltételeket, kapacitásokat Meg kell jelölni a feladat eléréséhez vezető utakat, módszereket Biztosítani kell a visszacsatolást.

5. KOORDINÁLÁS A különálló személyek, csoportok, szervezetek tevékenységének összehangolása egy közös cél érdekében. Alapformái: 1. Vertikális 2. Horizontális 3. Diagonális 4. Ad hoc

6. ELLENŐRZÉS 1. 2. 3. Lawler (1976) szerint a dolgozók a következő esetekben várják el az ellenőrzést: Visszajelzést szeretnének kapni a jó teljesítményről Tudni szeretnék mit és hogyan kell csinálniuk A jutalmazási rendszer a teljesítményen alapul. Ellenőrzés két formája: A viselkedés ellenőrzés Az output ellenőrzése. A kettő kiegészíti egymást. 1. 2.

7. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Alapja a teljesítmény megfigyelése, összevetése a tervekkel, elvárásokkal, normatívákkal. Hatékony teljesítményértékelés előnyei: Feltárja a dolgozók erősségeit és gyengeségeit. Rámutat a hatékonyságot csökkentő problémákra. Infót nyújt az emberi erőforrás tervezéséhez, előléptetésekhez. Javíthatja a kommunikációt, mert az emberek elmondhatják elképzeléseiket, véleményüket. 1. 2. 3. 4.

8. TÁJÉKOZÓDÁS ÉS TÁJÉKOZTATÁS Információkezelés: hírek, adatok megszerzése, feldolgozása, mérlegelése, továbbítása, a bennük rejlő üzleti erő megértése és hasznosítása. A kapcsolattartás alapja, a motiválás legfőbb eszköze.

9. TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS Munkaelemzés ( célok, feladatok körülmények) Alkalmasság vizsgálatok ( interjú, önéletrajz, képességteszt, személyiség- kérdőív, szimulációs gyakorlatok )

VEZETŐI, VEZETÉ SI STÍLUSOK Döntésközpontú elméletek Személyiségközpontú elméletek Kontingencia elméletek

A VEZETŐI STÍLUST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK 1. A vezető maga: személyisége, beállítódása, motivációja és tapasztalatai 2. A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik 3. A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő 4. A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága

MCGREGOR „X” ÉS „Y” ELMÉLETE Az emberek dolgozni alapvetően lusták, idegenkednek a munkától Képzelőerő, kreativitástól menetesek Pusztán csak a pénz képes őket motiválni akarnak, nem idegenkednek a munkától Kreatívak, részt akarnak venni az alkotásban Célokkal való azonosulás, elkötelezettség, megfelelő feltételek között keresi a

DÖNTÉSKÖZPONTÚ ELMÉLETEK

LEWIN VEZETÉSI STÍLUS ELMÉLETE • Ki dönt a fontos kérdésekben? • Hogyan értékel? • Milyen a csoporton belüli elégedettség? • Milyen fokú a teljesítmény? Autokrata vezető Demokratikus vezető Laissez faire, megengedő vezető

LIKERT EGYTÉNYEZŐS MODELLJE Mekkora a beosztottak részvétele a vezetési folyamatban? Bizalom/Értékelés/Kommunikációs csatornák/Beosztottak bevonása Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló Konzultatív stílusú Részvételi csoport

SZEMÉLYISÉGKÖZPON TÚ ELMÉLETEK

OHIO STATE UNIVERSITY MODELLJE Kétféle vezető van: gondoskodó és strukturáló. Kutatási eredményeik szerint az eredményes vezetőknek mindkét fajta viselkedésre szüksége van. Azaz a két vezetési mód nem zárja ki egymást, hanem megfelelő arányú keverékükre van szükség.

OHIO STATE UNIVERSITY MODELL A pozitív emberi kapcsolatok fontossága Alacsony Törekvés a Magas feladatok strukturálás Alacson ára y B A Magas C D

MICHIGANI EGYETEM MODELLJE Kétféle vezető típus van: feladatcentrikus és beosztottcentrikus. Szerintük a kétféle vezetés kölcsönösen kizárja egymást. Rövid távon a feladat-, hosszabb távon a beosztottcentrikus az eredményes.

BLAKE ÉS MOUTON VEZETŐI RÁCS MODELLJE 5 stílust különböztet meg, melyekben különböző mértékben keveredik az emberekkel és a termeléssel való törődés. (1. 9) (9. 9) Az emberekre figyelés (1. 1)nemtörődöm (1. 9)klubszerű (9. 9)csoportközpontú (5. 5) (9. 1)teljesítményelvű (5. 5)kompromisszumos (1. 1) (9. 1) A termelésre figyelés

KONTINGENCIA ELMÉLETEK

FIEDLER KONTINGENCIA MODELLJE Alapfeltevése, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. Kétfajta vezetési stílus: feladatorientált és kapcsolatorientált. LKM ( legkevésbé kedvelt munkatárs ) teszt Feladat-, illetve kapcsolatorientáltságot a személyiségben gyökerező jellemzőnek tartja, nehezen megváltoztatható tulajdonságok.

FIEDLER A kétfajta vezető hatékonyságát a • a vezető pozíciójából fakadó hatalma ( erős vagy gyenge) • a csoport előtt álló feladat strukturáltsági foka ( strukturált vagy strukturálatlan) • a vezető-beosztott viszony milyensége ( jó vagy rossz) határozza meg. • 8 féle szituáció

FIEDLER FÉLE SZITUÁCIÓS MODELL magas TELJESÍTMÉ NY alacson y Feladat orientált Kapcsolat orientált

HERSEY ÉS BLANCHARD ELMÉLETE A független változó: a beosztott személyiségének 1. 2. 3. 4. érettsége Feladatorientált és kapcsolatorientált magatartásokról írnak, 4 vezetési stílusban. Diktáló (telling) Eladó (selling) Résztvevő (participating) Delegáló (delegating)

HERSEY ÉS BLANCHARD Érettség: egy beosztott akkor érett, ha képes és hajlandó arra, hogy magas, de elérhető célokat tűzzön ki és felelősséget vállaljon azok eléréséért. É1: nem képes és nem hajlandó É2: hajlandó lenne, de nem képes É3: képes lenne, de nem hajlandó É4: képes és hajlandó is

magas Kapcsolat óorientáci Résztvevő Delegáló alacsony Akarat Diktáló magas Feladat orientáció É3 É4 Képesség Eladó É2 É1 SZAKMAI ÉRETTSÉG PSZICHIKAI ÉRETTSÉG magas alacsony Beosztotta k érettsége

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

MASLOW – SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA

MUNKAHELYI ÖSZTÖNZŐK Fiziológiai szükséglet pénz munkahelyi étkező munkafeltételek (fűtés, világítás ) Biztonsági szükséglet pénz munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás biztos munkahely Nyugdíjpénztár Szeretet, kapcsolat szükséglete jó csoportlégkör összetartó munkacsoport, szakmai közösség közvetlen, jó vezető – beosztott viszony Megbecsülés, elismerés szükséglete előléptetés, előmenetel kitüntetés, prémium szolgálati autó, státusz szimbólumok munkakör szélesítés, rotáció Önmegvalósítás munkakör gazdagítás, nagyobb felelősség kihívó, kreatív feladatok továbbképzés, fejlődés lehetősége önálló munkavégzés

HERZBERG – KÉTFAKTOROS ELMÉLETE Higiéniás tényező munkahelyi környezet fizikai, szervezeti jellemzői munka társas környezete Ezek hiányával magyarázható a munkával való elégedetlenség, de a meglétük csak az elégedetlenséget szünteti meg, elégedettséget nem okoz.

HERZBERG – KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE Motivátorok Kihívást jelentő munka, elért teljesítmény elismertség előmeneteli lehetőségek nagyobb felelősség személyes fejlődés munka tartalma, érdekessége Ezekkel magyarázható a munkával való megelégedettség, kielégítetlenségük esetén a megelégedettség hiányzik.

MCCLELLAND TELJESÍTMÉNYSZÜKSÉGLET ELMÉLETE Kapcsolatmotiváció Teljesítménymotiváció Hatalmi motiváció Ezek a motívumok nem öröklöttek, hanem tanultak.

PORTER-LAWLER ELMÉLET Ez az elmélet hangsúlyozza a jövőbeni esemény anticipációját és hogy a megelégedettség a személy nézeteitől is függ. Érték Hasznosság Elvárás v. várakozás

ELVÁRÁS ELMÉLET Várakozás ( elvárás): olyan, az egyén által becsült valószínűség, mely azt fejezi ki, hogy mekkora esélyt látok arra, hogy a próbálkozásom sikeres lesz. Két fajta várakozás különböztet meg az elmélet: Erőfeszítés – teljesítmény várakozás ( E-T ) Teljesítmény – következmény várakozás ( TK)

ELVÁRÁS ELMÉLET Egy bizonyos viselkedést kiváltó motiváció annál erősebb : minél inkább hiszünk abban, hogy képesek vagyunk az elvárt szinten teljesíteni (E-T ) minél inkább hiszünk abban, hogy a cselekvés számunkra vonzó jutalomhoz vezet, elnyerjük a vágyott következményt ( T-K ) minél fontosabbnak, értékesebbnek tartjuk a várható eredményt, jutalmat

MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLET Nem elég egy célról azt tudnunk, hogy vonzó, azt is mérlegeljük, hogy elég vonzó-e a befektetett energiáinkhoz, erőfeszítéseinkhez képest! Méltányosság = munkavégzésbe fektetett input / ennek következményeként nyert eredmények 3 kulcskategória : Inputok Eredmények Referenciák

MÉLTÁNYTALANSÁG KEZELÉSE Változtatok az inputon : kevesebb energiát és időt szentelek a méltánytalanul díjazott munkának. Változtatok az eredményen : fizetésemelést, előléptetést, több szabadidőt… kérek Változtatok a munka iránti attitűdön : megváltoztatom a beállítódásomat

Megváltoztatom a referenciát : korábbi viszonyítási alapommal kapcsolatos észlelésemet módosítom vagy más referenciaszemélyt keresek. Megváltoztatom a referencia inputját ( vagy eredményét ) : megpróbálom a másikat befolyásolni, hogy növelje erőfeszítéseit, vagy fordítva, fogja vissza teljesítményét. Megváltoztatom a szituációt : otthagyom a munkahelyet ( kivonulás ).

LOCKE CÉLKITŰZÉS ELMÉLETE A cél úgy hat a teljesítményre, hogy irányítja a figyelmet, cselekvést, a szükséges időn keresztül fenntartja az erőfeszítést, motivál, hogy olyan stratégiát fejlesszen ki az egyén, amely hozzásegít a cél eléréséhez. Cél meghatározza mekkora erőfeszítést kell kifejtenünk.

FONTOS TÉNYEZŐK A CÉLKITŰZÉSHEZ ÉS A NAGYOBB EREDMÉNY ELÉRÉSHEZ : Konkrét célmegfogalmazás A nehezebb, összetettebb, bonyolultabb célok motiválóbbak A célkitűzés folyamatában való részvétel A rendszeres visszacsatolás A célok nyilvános megfogalmazása

VEZETŐI HATALOM

A VEZETŐI HATALOM A hatalom az, „ha egy társadalmi csoporton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul az esély”. (M. Weber) A hatalom képesség arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására, vagy a másik céljainak megakadályozására. A hatalom szerepe a szervezetekben: fenntartsa a viselkedési rendszerek működését.

A HATALOM TÍPUSAI RAVEN ( 1959) 1. Jutalmazó hatalom 2. Kényszerítő hatalom 3. Törvényes ( legitim ) hatalom 4. Referens hatalom 5. Szakértői hatalom FRENCH ÉS

A HATALOM FORRÁSAI ( ROSA R. KRAUSZ, 1996. ) Szervezeti alapon nyugvók: Ø Kényszerítés és nyomásgyakorlás Ø Jutalmazás Ø Pozíció Ezek birtoklása a szervezeti környezettől függ.

A HATALOM FORRÁSAI Személyességen alapuló: Ø Támogatás Ø Tudás Ø Személyközi kompetencia Birtoklásuk személyfüggő, bármely szituációban mozgósíthatóak.

A BEFOLYÁSOLÁS Befolyásolni: a másik ember viselkedésváltozásának kiváltása, behatolás a személyes térbe. Nyílt módszerek: 1. Erőszak 2. Szabályok, eljárások 3. Kölcsönös juttatások 4. Meggyőzés

A BEFOLYÁSOLÁS Környezet módosítása – ökológiai befolyásolás 1. Fizikai környezete átépítése 2. Jutalmazási és ellenőrzési, azaz motivációs rendszerek kiépítése 3. Szervezeti felépítés, hatáskörök megváltozása ( Handy)

AZ EGYÉN VÁLASZA A BEFOLYÁSOLÁSRA Elhárítja Elfogadja 1. Behódol, alkalmazkodik hozzá 2. Azonosul 3. Beépíti ( internalizálja ), belsővé, saját gondolatainak, értékeinek részévé teszi. (H. C. Kelman)

CSOPORTOK A SZERVEZETBEN

CSOPORTTÍPUSOK 1. Formális csoport 2. Informális csoport 3. Referencia csoport

EGYÉNI CÉLOK, MOTÍVUMOK, MELYEK CSOPORTHOZ KÖTŐDHETNEK: Biztonság Státusz Önbecsülés Valahová tartozás Támogatás, elfogadottság Hiedelmek megerősítése Hatalom Célok megvalósítása

A CSOPORTHOZ CSATLAKOZÁS „KÖLTSÉGEI” Feszültség Személyes „befektetés” Elutasítás Ellentétek Ellenkezés

SZERVEZET ÉS A CSOPORT Előnyök 1. 2. 3. 4. Több tudás és információ Többoldalú problémamegoldás A döntés jobb megértése Részvétel – elfogadás

Hátrányok Bizonytalan felelősség Konformitás, csoportnyomás Egyéni dominancia • A dominancia alapulhat : • formális pozíción ( ezredeshatás ) • kiemelkedő szakmai tudáson, meggyőzőképességen ( véleményvezető ) • többieknél aktívabb részvételen • többieket kifárasztó makacs kitartáson Társas lógás Vita megnyerése, versus problémamegoldás

SZABÁLYOK, CSOPORTNORMÁK Norma = a csoporttagok viselkedését előíró, mindenki által elfogadott szabályok Azok a szabályok válhatnak normává, • amelyek biztosítják a csoport fennmaradását, túlélését • előre jelezhetővé teszik az egyes csoporttagok jövőbeli viselkedését • csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket • megjelenítik azokat az értékeket, amelyekkel a csoport másoktól megkülönbözteti magát

NORMÁK 4 OSZTÁLYA 1. Teljesítménynormák 2. Erőforrás elosztásra vonatkozó normák 3. Külső megjelenés, nyilvános viselkedés 4. Informális közösségi normák

KONFORMITÁS Egy személy véleményének vagy viselkedésétnek olyan változása, amely valamely egyéntől vagy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás következtében alakul ki. Csoportnyomásra való reagálás lehet : 1. Behódolás, engedelmeskedés 2. Azonosulás ( identifikáció ) 3. Belsővé tétel ( interiorizáció )

SZERVEZETEK SZERVEZETI KULTÚRA

A SZERVEZET A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni.

SZERVEZETI KULTÚRA A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmekkel. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, és az új tagoknak is továbbadják. Nem azonos a megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal. Vannak látható és láthatatlan megjelenési formái.

LÁTHATÓ MEGJELENÉSI FORMÁK Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés

SZERVEZETI KULTÚRA FUNKCIÓI Meghatározza, miként lássuk, halljuk, értelmezzük a dolgokat. Viselkedési irányelveket ad. Előre jelezheti a hosszútávú viselkedést. Segítheti az alkalmazkodást Kontrollként működik. Feszültségcsökkentő Szociális identitást meghatározó Belső motivációs erő Növeli a kohéziót. Kontinuitást biztosít.

KIK ALAKÍTJÁK, FORMÁLJÁK A SZERVEZETI KULTÚRÁT? Alapítók, első vezetők Stakeholderek Minőség kultúrája Technológia Politikai irányítás Nyilvánosság értékei Szakmai közösségek Szervezet életének jelentős eseményei Szervezet mérete Szervezeti célok, stratégiák

KLASSZIKUS SZERVEZET ELMÉLETEK Taylor (1911): munka racionalizálása, standardok bevezetése, mérhetőség. Fayol ( 1918): A szervezeteket, mint egészet vizsgálta. Vezetés, vezetői tevékenységek, tulajdonságok Weber ( 1922): bürokratikus szervezet, melyben szigorú hierarchikus rend, rutin jellegű munka van. Mc. Gregor X és Y elmélete

MENEDZSMENT ÉS KULTÚRA Japán vezetési rdsz. Amerikai vezetési rdsz. • Kulcsemberek egy egész • Korlátozott idejű szerződési életre viszony • Gyakori a vezetők rotációja • Specializáció a funkciókra • Lassú előrehaladás( • Gyorsabb előrehaladás( szolgálati idő) teljesítmény) • Felelősséget a • Egyéni felelősségvállalás munkacsoportok viselik, nem az egyén.

OUCHI Z-ELMÉLETE Törekednek az egész életen át való alkalmazásra. Az előléptetések üteme lassabb. Kevésbé formális irányítási rendszerek. Nagyobb figyelem a teljes személyiségre. Munkafeladatok rotációja, sokoldalúság előnyben van. Fokozottabb bevonása az alkalmazottnak a döntéshozatalba. Előtérben az egyéni felelősség.

HOFSTEDE KULTÚRADIMENZIÓI IBM több, mint 100 ezer dolgozójával, 50 1. 2. 3. 4. 5. országban végzett kutatás. Hatalmi távolság Bizonytalanságkerülés Individualizmus-kollektivizmus Nőiesség-férfiasság Konfuciusi dinamizmus A hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés dimenzióinak kiemelésével 4 szervezeti típust ír le.

1. Piac: kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés. Angolszász és skandináv tip. kultúra. Kis vertikális tagolódás, nagyobb önállóság. 2. Család: nagy hatalmi táv, gyenge bizonytalanságkerülés. Délkelet-ázsiai országok. Személyorientált bürokrácia, paternalizmus, klán jelleg. 3. Jól olajozott gépezet: kis hatalmi táv, erős bizonytalanságkerülés. Német, magyar vállalatok. Erősen szabályozott, az irányítást a folyamatok határozzák meg. 4. Piramis: nagy hatalmi táv, erős bizonytalanságkerülés. Hierarchikus hatalom, erős központosítás. Latin, iszlám kultúrában jellemző.

TROMPENAARS ÜZLETI MODELLJE Az egyik országban sikeres menedzsment 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. technika nem feltétlenül válik be máshol, ill. ua. a dolog is mást jelenthet más kulturális közegben. Univerzalizmus-partikularizmus Individualizmus-kollektivizmus Semlegesség- emocionalitás Specifikus – diffúz megközelítés Szerzett – öröklött státusz Külső-belső kontroll Szekvenciális- szinkronikus időorientáció

egyenlőségelvű Inkubátor Irányított rakéta (megvalósításorientált (projektorientált kultúra) személyorientált feladatorientált Család Eiffel-torony (hatalomorientált kultúra) ( szereporientált kultúra) hierarchikus

HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA 4 jellegzetes kultúra, mely jól köthető egyes szervezeti formákhoz. 1. Hatalomkultúra: van egy központi szereplő, akiből a hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. Kisebb, vállalkozó típusú szervezetre jellemző. (pókháló) 2. Szerepkultúra: logika és ésszerűség alapján működik. A szerep , munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. Bürokratikus. ( görög templom)

3. Feladatkultúra: legfőbb törekvése a munka elvégzése, befolyás forrása a szakértelem. Erős piaci verseny esetén sikeres, mert rugalmas, gyors reagálású. ( szőttes) 4. Személyiségkultúra: központi alakjai kiemelkedő szaktudású emberek, akik szabad akaratukból tömörülnek. Nem tűr vezetői hierarchiát. Pl. ügyvédi kamarák, tanácsadó cégek ( halmaz)

QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE Két értéket azonosít: 1. Befelé v. kifelé összpontosítás 2. Rugalmasság v. szoros kontroll A modell a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti és keresi az egymással ellentétes értékek egymáshoz való viszonyát.

1. Támogató kultúra( befelé, rugalmas): központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése. Vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások. 2. Szabályorientált kultúra( befelé, szoros kontroll): formalizált, szabályozott, hierarchikus. Vezetés számára az elért eredmények megőrzése a fontos.

3. Célorientált kultúra( kifelé, szoros kontroll): racionális, központosított, termelékenységre, hatékonyságra koncentrál. Vezetés a célok és részcélok teljesítésére figyel. 4. Innovációorientált kultúra ( kifelé, rugalmas): kockázatvállalás, kreativitás, versenyszellem, állandó képzés, tanulás. Vezetés a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál.

SCHEIN SZAKMAKULTÚRÁJA Az egyes szakmai csoportok a maguk értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez? 1. „melósok” ( operators): vonalbeli vezetők és munkások, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, rajtuk csapódik le minden. 2. „műszakiak” ( engineers): mérnöki, jogi, munkaügyi dolgozók, akik szeretnek nem emberekkel foglalkozni. Rendszerek, gépek, rutin, szabály – emberi tényezőket nem nézik. 3. „vezérek” ( executives): szerepük lényege a pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé. Pénzügyi kritériumoknak felelnek meg. A hatékony szervezeti működés feltétele, hogy a 3 szakmakultúra közötti konfliktust fel kell oldani.

KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN

KOMMUNIKÁCIÓ Verbális csatorna : lehet közvetlen és közvetett Non-verbális csatorna : • Mimika • Tekintet • Vokális jelzések • Mozgásos csatornák : ● gesztusok ● testtartás ● térközszabályozás • Kulturális szignálok

SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ FELÜLRŐL LEFELÉ IRÁNYULÓ KOMMUNIKÁCIÓ Munkatevékenység elvégzésével kapcs. infó Szervezési eljárásokkal kapcs. infó A tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító infó Visszajelzés a beosztottaknak a teljesítményükről. gyűlések, bizottságok, vállalati újság, hirdetőtábla, intranet Egy jó kommunikációs rendszer önmagában még nem garanciainformációveszteség minden szinten!

A VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓT NEHEZÍTŐ TÉNYEZŐK Bizalom hiánya Vezető-alkalmazott háttere közötti különbségek Vezetői kiváltságok féltése

VÍZSZINTES IRÁNYÚ KOMMUNIKÁCIÓ Vállalati tanácskozások, írásos jelentések, informális rendszer Mennyisége változó, kb. 15 -30%-a az össze kommunikációnak Szociálpszichológiai jelentősége van! Eredménye pozitív és negatív egyaránt lehet.

FELFELÉ IRÁNYULÓ KOMMUNIKÁCIÓ Javaslattétel ( a vezetési stílus mutatója lehet, a névvel-név nélküli javaslatok aránya) Közvéleménykutatás (évente 3 -4 alkalommal) Elbocsájtó interjú

A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ GÁTJAI A szervezeten belüli térbeli távolság A kül. csoportok eltérő kultúrája A szervezeten belüli különféle kapcsolatrendszerek ( munka, hatalom, státusz, baráti) Szervezeten belüli állandó mozgás

KONFLIKTUSOK ÉS FELOLDÁSUK

KONFLIKTUS Két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valami számára fontos dologhoz. Egy konfliktushelyzet kialakulásához elegendő, ha csak az egyik érintett fél észleli és éli át a konfliktus.

JÓ KONFLIKTUS ( KONSTRUKTÍV ) Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli teljesítményét Leválasztja a problémát az egyénről Csökkenti a feszültséget Bátorítja a kreativitást, ötletek felszínre kerülését Változás lehetőségét viszi a csoportba Átláthatóvá teszi az erő-, és hatalmi viszonyokat

ROSSZ KONFLIKTUS ( DESTRUKTÍV ) Csoport teljesítmény csökkenéséhez vezet Érzelmileg telített helyzetet teremt Védekező blokkoló magatartáshoz vezet Polarizálja a csoport véleményt A csoport széteséséhez vezethet

A KONFLIKTUS KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA Megelőző helyzet : mindig van előzménye a konfliktusoknak Kölcsönös információ hiány a másik céljáról Félreértett kommunikáció Eltérő érdekek, értékek, attitűdök Nem megfelelő vezetési stílus…

Észlelés és átélés Ha az egyik érintett félben tudatosul, hogy a másik negatívan áll hozzá, észlelt konfliktusról beszélünk. A konfliktus tényének felismerése, csalódottságot, feszültséget, negatív érzést ébreszt a másik iránt, ezt nevezzük átélt konfliktusnak.

Konfliktus kezelési módjának kialakítása : eldöntjük, hogyan akarjuk a kedvezőtlen helyzetet megoldani, felszámolni A MÁSIK NEM PASSZÍV FÉL! Konfliktus alatti tényleges viselkedés: stratégiák megvalósítása Két jellegzetes lefutás: kiéleződés felé fut, elmérgesedő viszony megegyezés irányába fut, megoldás Következmények: két fajta lefutás két lehetséges következményt eredményez konstruktív vagy destruktív konfliktus volt?

SZEMÉLYKÖZI KONFLIKTUS MEGOLDÁSI MÓDOK 1. Elkerülés 2. Alkalmazkodás 3. Versengés 4. Együttműködés 5. Kompromisszum

FOGOLY DILEMMA DÖNTÉSI MÁTRIXA Másik fogoly Egyik fogoly VALL NEM VALL 5 -5 év börtön 0 -10 év börtön NEM VALL 10 -0 év börtön 1 -1 év börtön

KONFLIKTUSOK KEZELÉSE SZERVEZETI SZINTEN 1. Elsimítás, elkerülés A probléma sorozatos átfogalmazás A konfliktust destruktívnak tartják. Részt vevők konfliktuskerülők, alkalmazkodók. A kívánatos végeredmény a jelenlegi helyzet fennmaradása. Legfőbb szabály: Kerüld a konfliktust!

2. Tárgyalás, kényszerítés A részt vevő érdekcsoportoknak részérdekeik vannak. A helyzetet zéró összegű játszmának észlelik. A konfliktusban érintettek ellenfeleknek tekintik egymást. A kívánatos végeredmény a nyerés Tipikus magatartásformák : „ nyomulj, ha előnyöd van”, és „köss kompromisszumot, ha nincs”

3. Ütköztetés, problémamegoldás A szervezeti egységek felismerik az egymásra utaltságot, a kölcsönös függést az egyéni célok elérésében. A konfliktust előremutatónak, egészségesnek tekintik. A részt vevők együttműködőnek, partnereknek tekintik egymást. A kívánatos végeredmény a szervezet egészének sikere. Mindenki nyer, ha a szervezet nyer!

CSOPORTKÖZI KONFLIKTUSOK KEZELÉSÉNEK ESZKÖZEI Szembesítési technikák 1. Harmadik fél bevonása : Külső tanácsadó, aki gazdag konfliktuskezelési tapasztalatokkal rendelkezik. Facilitátor vagy mediátor A facilitátor a döntéshozatal, a problémamegoldás folyamatát teszi hatékonyabbá, a döntést azonban a csoport hozza meg. ( tárgyalási és nem témaszakértő) A mediátor feladata kifejezetten a konfliktushelyzet megoldásában segíteni. Dolgozhat külön v. együtt a felekkel. Közvetítő v. döntőbíró lehet.

2. Fölérendelt célok 3. Személyek rotációja 4. Csoportközi tréningek 5. Tárgyalás, alku

Egyik tárgyaló fél Induló álláspont Tárgyalási zóna Rezisztencia pont Megegyezési zóna Rezisztencia pont Tárgyalási zóna Másik tárgyaló fél Induló álláspont

TÁRGYALÁS FAJTÁI Puha-kapcsolatorientált Kemény-célorientált

PROBLÉMAMEGOLDÓ TÁRGYALÁS ( FISHER ÉS URY ) Válasszuk szét az embert és a problémát : legyünk tisztában saját érzelmeinkkel, de igyekezzünk a másik fejével is gondolkodni. Az érdekekre koncentráljunk, ne a pozíciókra : vannak közös és különböző érdekek, cél a közös érdekek megtalálása → közös problémamegoldás

Keressük a közös érdeket kielégítő megoldásokat : ehhez néhány eszköz többlet erőforrásokat bevonása érdekcsere nem specifikus kompenzáció költségcsökkentés

Segítsük a partnert tekintélyének megőrzésében : előfordul, hogy a megoldás racionálisan nézve elfogadható lenne, mégis sérti valamilyen személyes érdekét úgy érzi, a megoldás nem az ő ötlete, csapdára gyanakodik még mindig van valamilyen kielégítetlen érdeke érzelmi kötődés presztízskérdés túl gyors volt a tárgyalás menete

Ezekre megoldás, igyekezzünk minél jobban bevonni a megoldás kidolgozásába a partnert célszerű a tárgyalási folyamatot lépésekre bontani, az ezekre vonatkozó egyetértést kialakítani hangsúlyozni, hogy egy „fair” ügyről van szó, ahol mindenki adott és kapott is valamit