MODULE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Semestre 1 Anne

MODULE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Semestre 1 Année Universitaire: 2019 -20 Professeur : Meryem BENHADDOUCH

Séance 8 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Comprendre l’évolution des pratiques de simulation et d’optimisation des ressources humaines. Apprécier les enjeux managériaux et juridiques de la GPEC. Connaître les outils incontournables de la GPEC. Savoir positionner la démarche de GPEC dans un processus de GRH global.

ÉVOLUTION DE LA GESTION DE L’EMPLOI De la planification à la GPEC 1779 : Les travaux de John Rowe pour la Marine anglaise sont souvent montrés comme le premier exemple de planification du personnel. Il classe les effectifs selon plusieurs critères : âge, sexe, durée du service… et identifie par ailleurs les mouvements comme les recrutements, promotions, transferts… 1960: de nombreux outils de planification vont commencer à se développer pour répondre à la volonté croissante des entreprises de mener une gestion proactive.

1970 : marque un tournant déterminant dans le développement des outils de planification en s’inscrivant dans le courant des relations humaines, une nouvelle approche de « gestion des carrières » va se développer pour allier performance de l’entreprise et satisfaction des attentes des collaborateurs, des cadres en particulier. Mais, très rapidement, la crise qui frappe le monde entier suite au choc pétrolier de 1973 va modifier les enjeux de la planification. 1980: De profondes modifications technologiques (automatisation, robotisation et informatisation) ont commencé à s’imposer, sont en cours ou s’apprêtent à arriver massivement dans les entreprises. C’est dans ce contexte perturbé où l’emploi apparaît désormais comme « fragile » que les années 1980 débutent. À une logique prévisionnelle s’ajoute une logique préventive. De ces contraintes vont naître de nouvelles approches de gestion du personnel avec des préoccupations, toujours aussi fortes : comment faire face au sureffectif et à l’obsolescence ?

1990 : Sophistication des outils de gestion prévisionnelle avec l’importance croissante accordée à la notion de compétence. 2000 : la création de valeur est contrainte par la recherche d’une satisfaction financière de court terme. De plus en plus sur le qui-vive, l’entreprise chasse le moindre coût « superflu » (cf. développement du lean management ces dernières années) et la masse salariale fait l’objet d’une surveillance accrue.

A – DÉFINITIONS La notion de gestion prévisionnelle La logique d’anticipation a toujours été une préoccupation des entreprises, y compris pour assurer l’adaptation de ses ressources humaines. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines pose la question de l’adéquation entre les ressources et les besoins dans l’entreprise à court ou moyen terme

LA LOGIQUE GÉNÉRALE DE GPEC Ressources humaines disponibles Besoins en ressources humaines Analyse d’écarts Ajustement (recrutement, évaluation, formation, mobilité…)

MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines suppose: - d’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification. . . ; - d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme ; - d’identifier les mécanismes d’ajustement possibles: organisation du travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail. . . Des éléments extérieurs à l’entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation du marché du travail, profils disponibles ou objet d’une pénurie), doivent également être pris en compte

La logique générale peut être appliquée de manière plus restreinte en utilisant une ou plusieurs clés d’entrée. Elles vont permettre de définir le périmètre des besoins en ressources humaines pour construire la GPEC. Voici quelques-unes des clés d’entrée les plus fréquemment utilisées (le terme étant relativement incontournable) : –Le terme : Quels seront mes besoins en ressources humaines dans un an ? dans 10 ans ? –Les sites/les pays/marchés : De quelles ressources humaines aurons-nous besoin sur le site de Tanger? De quelles ressources humaines aurons-nous besoin en Afrique ? – Les métiers : Quelles seront les ressources humaines de la fonction achat ? Les projets : Quelles ressources humaines sont nécessaires pour lancer ce nouveau produit ? Quelles ressources humaines sont nécessaires pour ouvrir cette nouvelle usine de production ? . . . Plus l’entreprise multipliera les clés d’entrée, plus la GPEC sera restreinte et il sera alors évidemment plus aisé de la construire : De quelles ressources humaines aurons-nous besoin dans deux ans dans l’équipe technique Kenitra pour lancer notre nouveau site?

MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DEG PEC Ressources humaines disponibles APPROCHE QUANTITATIVE APPROCHE QUALITATIVE SOURCES Administration du personnel Observatoire Bilan social SIRH Fiches fonction/ référentiel DONNÉES Effectif Compétences Données démographiques Statuts EAE Compétences spécifiques (clés, externalisées, des séniors, en obsolescence …)

BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES SOURCES INTERNES – Moyens financiers – Prévisions de l’observatoire – Évolutions démographiques, – Turnover… Stratégie de l’entreprise Ce que « souhaite » l’entreprise EXTERNES – Observatoire de branche – Veille juridique et fiscale – Données statistiques (INSEE…) – Syndicats professionnels Ce qui va « s’imposer » à l’entreprise BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

ANALYSE D’ÉCARTS La comparaison entre les ressources humaines disponibles et les besoins futurs va faire apparaître des écarts. Compte tenu de la double approche quantitative et qualitative, il existe de nombreuses situations envisageables comme le montre la matrice suivante Excédent (3) Effectif insuffisant (3/1) Qualitatif Excès (3/3) Equilibre (2/2) Pénurie totale (1/1) Compétences manquantes (1/3) Insuffisance (1) Quantitatif Excédent (3)

(1/1) PÉNURIE TOTALE L’entreprise dispose d’un effectif insuffisant et le peu de personnel en place présente des compétences inadéquates par rapport aux besoins. Il peut d’agir d’une jeune entreprise ou d’une entreprise qui ne parvient pas à fidéliser ses ressources humaines et qui doit donc par exemple faire appel à des soustraitants ou des prestataires extérieurs pour maintenir son activité.

(1/3) COMPÉTENCES MANQUANTES Il s’agit d’une situation fréquente dans laquelle l’entreprise, pourtant en sureffectif, ne dispose pas des compétences souhaitées. Elle peut envisager la formation pour permettre aux collaborateurs d’acquérir les compétences manquantes. Mais un sureffectif trop important peut dangereusement alourdir la masse salariale et diminuer la capacité à financer la formation (et bien sûr empêcher de recruter des candidats disposant des compétences recherchées)

(3/3) EXCÈS L’entreprise présente un effectif trop important qui dispose de compétences inutilisées, par exemple suite à l’abandon d’un des secteurs d’activité. Cela constitue un gaspillage coûteux pour l’entreprise et des réductions devront être envisagées en prenant soin de ne pas se défaire de compétences qui pourraient se révéler utiles à moyen terme

(3/1) EFFECTIF INSUFfiSANT Dans cette situation de déséquilibre, l’effectif est insuffisant pour faire face à la charge de travail. A contrario, les compétences des collaborateurs sont sous-utilisées, ce qui est coûteux pour l’entreprise et démotivant pour les collaborateurs. Il y a donc risque de gaspillage et l’entreprise doit essayer de rééquilibrer ses ressources humaines par rapport aux besoins, par exemple en s’orientant davantage vers des activités à plus forte valeur ajoutée pour optimiser les compétences.

(2/2) ÉQUILIBRE En situation d’équilibre, les ressources humaines disponibles correspondent aux besoins identifiés, à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif. C’est une situation idéale vers laquelle tend l’entreprise. Mais, attention, la perfection est plus souvent un voyage qu’une destination !

AJUSTEMENT Les principaux outils d’ajustement de la GPEC Outils d’ajustement Recrutement Dimension quantitative * Dimension qualitative * Mobilité interne * Formation * PSE * Départs volontaires * Retraite anticipée * Chômage partiel * Heures supplémentaires * Chômage partiel *

LA NOTION DE COMPÉTENCE La notion de compétence est complexe et multi-facettes. La GRH s’intéresse avant tout aux compétences individuelles, le management aux compétences collectives des équipes, la stratégie aux compétences clés qui déterminent le cœur de métier. Les pratiques de gestion des compétences visent à faire le lien entre la stratégie, le management et la gestion des ressources humaines. La compétence individuelle correspond à l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir être définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée. La compétence d’un salarié renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoir-faire techniques et relationnels, pour parvenir au résultat attendu. Dépassant la notion de qualification, la notion de compétence est apparue dans les années 1970 et est devenue un concept central pour la gestion des ressources humaines

La compétence collective représente la compétence que possède une équipe. Les membres de l’équipe possèdent des compétences individuelles mais en fonction des relations qui se tissent entre les personnes, de leurs motivations et de leurs objectifs personnels, il se crée des compétences collectives propres au groupe. Ces compétences collectives de l’entreprise constituent un actif spécifique et un avantage concurrentiel. Les compétences clés sont des compétences organisationnelles spécifiques obtenues en combinant les ressources financières, techniques et humaines et qui apportent un avantage compétitif durable à l’entreprise.

LA NOTION DE COMPÉTENCE La plupart des définitions de la notion de compétence s’appuient sur les trois composantes suivantes : le savoir : il comprend les connaissances théoriques acquises par les individus, dans le cadre de la formation initiale ou de la formation professionnelle continue (ex: connaissance en droit) le savoir-faire : il correspond à la capacité d’agir, le plus souvent acquise sur la base de l’expérience, sans pouvoir bien évidemment s’affranchir totalement de fondements théoriques, plus ou moins présents selon les compétences concernées (ex. être capable de mener une négociation commerciale ou de rédiger un commentaire d’arrêt)

le savoir-être : il renvoie aux qualités personnelles de l’individu. Il peut s’agir par exemple de la rigueur, de l’autonomie ou de la créativité. C’est la composante la plus difficile à apprécier. (ex. : Les calculs de ce comptables sont-ils toujours vérifiés et exacts ? Peut -on en déduire qu’il est rigoureux ? )

LES CINQ STADES D’ACQUISITION DE LA COMPÉTENCE Malgré l’utilisation fréquente des termes « compétent/incompétent » , la compétence n’est pas une notion binaire. Les travaux des frères Dreyfus proposent ainsi l’évolution graduelle suivante. Le novice: Le novice a des connaissances théoriques dans un domaine mais ne les a pas encore réellement mises en pratique. Il repère dans l’environnement les données objectives qui vont lui permettre d’appliquer une procédure à la lettre sans l’adapter. Ne pas percevoir la différence entre la théorie et la pratique peut alors donner un sentiment de certitude : « Je suis capable de créer un nouveau produit car j’ai suivi des enseignements de marketing » .

Le débutant Le passage au stade de débutant est synonyme… de doute ! C’est effectivement lorsque le doute s’installe que l’on peut considérer que l’individu a pris conscience qu’il existe un décalage entre la théorie et la pratique. Ce sont bien souvent des erreurs ou des échecs qui ont permis cette prise de conscience et qui peuvent rendre hésitant à agir : « J’appréhende de devoir refaire un soufflé car j’ai raté le précédent alors que j’ai appliqué exactement la recette apprise à l’école de cuisine » . Le compétent prend de la hauteur et est capable de trier les informations pour exploiter celles qui lui semblent importantes. Il commence à maîtriser son périmètre d’action dans la mesure où il le délimite. Il peut ainsi déterminer s’il n’est pas capable de faire quelque chose et identifier par conséquent les champs de compétences qu’il lui reste à acquérir : « Je préfère refuser de rédiger ce contrat car je n’ai pas les connaissances juridiques suffisantes en droit social » .

Le performant Le passage au stade performant repose sur deux avancées. Tout d’abord, le performant a tellement intégré ses connaissances et expériences passées qu’il peut agir de manière intuitive. La « bonne » pratique semble d’ailleurs tellement innée qu’elle est du coup difficile à expliquer : « Je ne saurais dire pourquoi j’ai mené l’entretien de négociation de la sorte » . D’autre part, le performant est capable d’évaluer les individus à des stades d’acquisition non seulement inférieurs mais aussi supérieurs : « Je ne saurais pas en construire moi-même, mais les grilles d’évaluation de ce recruteur ne me semblent pas pertinentes» L’expert dispose du plus haut niveau de compétence. Il a parfaitement intégré les connaissances théoriques pour les mettre en pratique en les adaptant. Il est en outre capable d’expliquer ce processus d’application et d’adaptation, et donc de théoriser son expérience.

LES ENJEUX DE LA GPEC Le développement des compétences dans l’entreprise est à la fois un enjeu pour l’entreprise, car il favorise sa performance, et pour les salariés, car il leur offre des perspectives d’évolution. Le développement des compétences accompagne l’évolution de l’entreprise (développement de l’autonomie et de la coopération) et de son environnement (élévation du niveau des qualifications, développement de la formation professionnelle).

La GPEC s’inscrit dans une démarche à la fois prospective et stratégique. La GPEC correspond à une démarche de prévision/action permettant à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle a besoin pour réaliser sa stratégie. Ainsi, la GPEC a une double finalité : – une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de compétences en lien avec les mutations de l’environnement et les choix stratégiques de l’entreprise ; – une finalité préventive des difficultés d’emploi pour certaines activités et certains métiers.

La GPEC Gestion prévisionnelle Des emplois Des compétences Dimension qualitative Dimension quantitative

La démarche GPEC comprend à la fois un volet individuel et un volet collectif : – le volet collectif a pour objectif de repérer les écarts entre les compétences attendues et les compétences détenues à l’aide d’un référentiel des métiers et des compétences» , ce diagnostic devant permettre de construire un plan d’action en matière de formation et de mobilité – le volet individuel a pour objectif de rendre chaque salarié acteur du développement de ses compétences et de son parcours professionnel dans un contexte compatible avec les besoins et les moyens de l’entreprise, en s’appuyant sur différents outils (bilan, entretien d’évaluation. . . )

La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources humaines et doit contribuer à la cohérence des différentes actions RH de l’entreprise: – évolution des emplois et des métiers ; – analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de l’entreprise ; – organisation du travail ; – gestion des temps de travail ; – gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des départs ; analyse de la pyramide des âges de l’entreprise ; – mobilité professionnelle: mobilité interne et externe, gestion de carrière ; – formation. . .

LA GPEC ET LA POLITIQUE DE L’EMPLOI Réfléchir à une GPEC en lien avec la politique de l’emploi de l’entreprise suppose une démarche en plusieurs temps : Préciser les problématiques emploi : - identifier les grandes tendances d’évolution des activités ; - analyser les populations et les évolutions démographiques ; - analyser les pratiques RH existantes ; - définir les principales problématiques emploi par population.

Définir les priorités d’évolution des ressources humaines : - élaborer les plans d’actions ; - capitaliser sur l’existant ; - faire évoluer les outils et pratiques en matière de recrutement, orientation, référentiels métiers et compétences, parcours professionnels, formation, validation des acquis, mobilités internes et externes… Déployer les plans d’action : - mobiliser les instances représentatives du personnel (IRP) ; - impliquer les managers ; - mettre en œuvre et accompagner les salariés.

LES ACTEURS DE LA GPEC la direction générale (DG) la mise en œuvre d’une GPEC relève de la responsabilité de l’employeur. La DG donne la direction à suivre en définissant la stratégie de l’entreprise, elle clarifie les enjeux et les communique dans l’entreprise, elle fournit les informations et prend les décisions. la direction des ressources humaines (DRH) : La DRH joue un rôle de conseil et met à la disposition des opérationnels les outils et méthodes. Elle aura en charge la rédaction des référentiels métiers et compétences, l’analyse des écarts entre les emplois et les ressources, et la proposition d’actions afin de réduire l’écart de compétences les managers : ils vont être sollicités par la DRH lors de la description des métiers et des compétences associées. Il est primordial, afin que le projet soit bien accepté par l’ensemble des salariés que les managers y adhèrent

les salariés : chaque salarié est appelé à participer à son développement professionnel et à son adaptation aux mutations de l’entreprise grâce aux outils de la GPEC ; les instances représentative s du personnel (IRP) : la GPEC impose de dialoguer avec les partenaires sociaux pour parvenir à un accord sur les moyens à mettre en œuvre pour accompagner collectivement et individuellement le développement des compétences nécessaires à la pérennité de l’emploi et de l’entreprise. Lors de la mise en place d’une GPEC, ils doivent être informés de l’avancement du projet et des dispositifs mis en place. le comité de suivi GPEC : afin d’associer les représentants du personnel aux réflexions relatives à l’ensemble de la démarche GPEC, la création d’un comité de suivi GPEC peut être envisagée. Ce type de comité est généralement composé de représentants du personnel désignés par les organisations syndicales et de membres désignés par la Direction

LE PROCESSUS GPEC 1. Phase ÉTUDE ➞ Diagnostic de l’existant ➞ Investigation des besoins futurs 2. Phase ACTION – Plans d’actions : formation, mobilité, recrutement – Référentiels – Cartographie 3. Phase ÉVALUATION Réduction et prévention des écarts 4. Phase ACCORD

LES OUTILS DE LA GPEC La mise en œuvre de la GPEC nécessite, pour une entreprise, de disposer d’outils qui vont lui permettre de repérer les compétences, de favoriser leur développement, de valoriser et professionnaliser les métiers, d’accroître la polyvalence des salariés, d’attirer, motiver et fidéliser le personnel et de préparer d’éventuelles mutations. La nature des outils varie d’une organisation à l’autre compte tenu de la nécessité d’adapter la démarche et les outils à l’entreprise et à la problématique identifiée.

A- Les outils d’anticipation visent à identifier les compétences requises et à analyser les compétences existantes dans l’entreprise pour identifier les éventuels écarts. Cette analyse s’appuie d’abord sur l’analyse des besoins au niveau des métiers : – l’analyse des postes permet d’obtenir des informations sur les compétences en présence en recensant les habiletés et les connaissances nécessaires à l’exécution des tâches. Cette analyse se fait le plus souvent dans le cadre d’entretiens de groupe avec les personnes concernées par le métier évalué. Cette analyse des postes sert de base à la construction des référentiels qui spécifient les compétences attendues par l’entreprise ; – le référentiel métier (ou emploi) donne une vision globale des emplois et des compétences. L’entreprise établit celui-ci en identifiant les emplois types (ou emplois repères). L’ensemble des emplois-types prend la forme d’une nomenclature ou de répertoires des compétences ou de cartes des emplois de l’entreprise qui permettent d’identifier des passerelles entre les emplois ;

- l’observatoire des métiers et des compétences : son rôle est d’anticiper les évolutions des principaux métiers de l’entreprise à partir de la cartographie des emplois, de proposer des mesures de gestion de l’emploi et de suivre la mise en œuvre de l’accord GPEC. Il prend le plus souvent la forme d’un comité de pilotage composé de membres de la Direction, de la DRH et de représentants du personnel.

Est ensuite menée l’analyse des ressources dans l’entreprise qui peut être réalisée grâce à différents outils : – l’état annuel des emplois permet de mettre à jour chaque année la cartographie des métiers dans une perspective d’anticipation. Les métiers sont classés en quatre familles : les métiers stables, les métiers menacés, les métiers sensibles et les métiers nouveaux ; – le suivi des mouvements de personnel peut se faire à l’aide d’un tableau de bord de manière à comprendre les mouvements que subit l’entreprise, à repérer les mouvements « anormaux » et à optimiser la gestion des effectifs et des compétences ; – le suivi des souhaits d’évolution professionnelle : exprimés par les salariés lors de leurs entretiens annuels ou professionnels, ils sont pris en compte par la fonction RH qui essayera de concilier les aspirations des salariés (formation, mobilité, carrière…) et celles de l’entreprise ; – la pyramide des âges : cette représentation annuelle des effectifs par tranches d’âge permet d’analyser l’évolution du vieillissement des effectifs et d’anticiper le rééquilibrage des tranches déficitaires. Elle peut être complétée d’une pyramide des anciennetés dans l’entreprise et dans le poste.

La mise en perspective des besoins et des ressources permet de procéder à l’analyse des écarts de compétences. Peuvent ainsi en particulier être repérés les salariés les plus exposés (c’est-à-dire les salariés exerçant leur activité dans des métiers critiques, les salariés peu qualifiés, les salariés de plus de 45 ou 55 ans, les salariés dont le reclassement est envisagé, etc. ). Cette analyse permet ensuite de réfléchir aux leviers d’action et aux outils d’accompagnement.

B- LES OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT Pour réduire son écart de compétences, une entreprise peut agir dans différents domaines RH. L’évaluation des compétences occupe une place essentielle dans le processus GPEC. Elle permet de connaître les compétences détenues par les individus et de les comparer à celles requises dans le référentiel. Les entretiens entre un salarié et son responsable hiérarchique sont des instruments centraux de cette évaluation. L’entretien annuel est une rencontre formelle et préparée entre un collaborateur et son responsable hiérarchique qui est l’occasion de s’intéresser au développement des compétences du collaborateur.

Ces entretiens permettent : – d’évaluer les résultats obtenus ; – d’identifier les compétences acquises ; – de connaître les besoins de compétences soulevés par le collaborateur ; – d’identifier les souhaits d’évolution et de mobilité, avec une réflexion sur les compétences requises et les choix de formation dans une logique de développement des compétences. Les données collectées lors de cet entretien sont synthétisées et permettent d’obtenir des informations collectives sur les compétences présentes au sein de l’entreprise.

Par le biais de la formation, l’entreprise va favoriser le développement des compétences de ses salariés. Il s’agit de relier politique de formation et stratégie de l’entreprise via le plan de formation en définissant les actions de formation nécessaires pour permettre aux salariés d’acquérir ou de développer les compétences nécessaires Par le biais de la mobilité professionnelle, les entreprises peuvent réussir à rapprocher les besoins en compétences des ressources disponibles dans l’organisation. Il s’agit alors d’encourager la mobilité interne comme externe des salariés via des dispositions d’incitation et des mesures d’accompagnement. Au niveau du recrutement, l’entreprise peut s’appuyer sur les référentiels compétences pour combler les besoins en compétences.

A RETENIR La logique générale de GPEC vise à comparer les ressources humaines disponibles aux besoins en ressources humaines prévisibles à un terme donné compte tenu des orientations stratégiques de l’entreprise et des contraintes environnementales. Ø Ø Ø La GPEC comporte à la fois une réflexion sur les effectifs (dimension quantitative) et sur les compétences (dimension qualitative). Il existe de nombreux outils pour ajuster les ressources humaines disponibles aux besoins : recrutement, mobilité, formation, licenciements, départs volontaires, rentraite anticipée… Les trois composantes de la compétence sont le savoir, savoir-faire et savoir-être. La fiche fonction permet principalement de décrire les compétences mobilisées. Elle sert de référence aux travaux de GPEC, notamment pour construire le référentiel de l’entreprise. Conduire une GPEC constitue une obligation triennale dans les grandes entreprises.

Séance 8 La Gestion de carrière

Au sein de la gestion des ressources humaines, la gestion des carrières vise à favoriser l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspirations du personnel. L’évolution, aussi bien interne qu’externe, de l’entreprise nécessite d’adapter les besoins humains à ce changement. Les salariés, de leur côté, ont des capacités et des aspirations qu’il faut également prendre en compte afin de favoriser leur motivation et leur présence durable dans l’entreprise. La gestion des carrières est étroitement liée à d’autres domaines de la gestion des ressources humaines: recrutement, gestion des compétences, formation, mobilité, évaluation, rémunération. . .

DÉFINITION DE LA NOTION DE CARRIÈRE La carrière correspond à la succession des emplois occupés par un individu au cours du temps. La notion de carrière renvoie à la fois au passé, au présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise. La notion de carrière s’est néanmoins progressivement complexifiée : à travers le temps

LES ÉVOLUTIONS DE LA NOTION DE CARRIÈRE Années 1960 La carrière fait référence au temps durant lequel une personne exerce un travail Années 1980 Dans une période de planification des RH, la carrière fait référence au cheminement conjoint du salarié et de l’organisation dans le temps. Les individus s’investissent dans le développement de leur carrière et les entreprises favorisent le développement des capacités de leurs employés.

La distinction entre carrière interne et carrière externe permet de comprendre la dualité de la notion de carrière et la complexité de la gestion des carrières qui doit combiner à la fois les aspects individuels et les aspects organisationnels Carrière externe Carrière interne La carrière externe renvoie à l’organisation, à une vision objective de la carrière et est associée à la notion de succès dans la société. – Sous cet angle, la carrière d’un individu est analysée par rapport à des filières promotionnelles et indépendamment de ses expériences propres. – La carrière interne renvoie à l’individu et à une vision subjective de la carrière. – Sous cet angle, l’individu apparaît comme acteur de sa carrière et celle-ci est analysée en fonction de ses critères et de ses aspirations personnels.

B – LA GESTION DE CARRIÈRE La gestion des carrières consiste à concevoir dans le temps les parcours de carrière et la succession des postes occupés par les salariés : il s’agit de tenir compte du passé, du présent et du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise (dimension organisationnelle) et les attentes et potentiels des salariés (dimension individuelle). La gestion des carrières consiste à définir, de manière plus ou moins formalisée, la succession des affectations des individus au sein des structures de l’entreprise. Elle fait partie intégrante de la politique de gestion prévisionnelle du personnel et implique, pour être plus efficace, une coordination, un contrôle et une participation des responsables.

LES AVANTAGES DE LA GESTION DE CARRIÈRE Pour l’entreprise - Gestion des promotions. – Développement des compétences des salariés. – Meilleure satisfaction des besoins RH du fait d’une meilleure utilisation des ressources disponibles dans l’entreprise. – Plus grande motivation et productivité des salariés. – Réduction du turnover. – Meilleur équilibre entre l’offre et la demande de travail à l’intérieur de l’entreprise. Pour les salariés - Opportunités d’évolution dans l’entreprise (plan de carrière, objectifs de carrière). – Possibilités de développement professionnel : développement des compétences et de l’employabilité. – Plus grande satisfaction, notamment en termes d’estime et d’accomplissement

Des outils individuels ou collectifs servent de base à la gestion de carrière : Les outils de la gestion de carrière Individuels Collectifs – entretien annuel et entretien de carrière – bourse d’emplois – coaching – bilan de compétences – parrainage – assessment center – contrat de développement – organigramme de remplacement – comité de carrière – plan de carrière – courbe de carrière – carte des emplois – courbe des emplois – forum des emplois

LES STADES DE LA CARRIÈRE Au cours de sa vie professionnelle, un individu va passer par différents stades de carrière. Les étapes de la carrière correspondent à un cheminement qui s’apparente à un cycle de vie. Les individus vont ainsi passer à travers diverses expériences communes au cours de leur vie au travail et chaque stade va être caractérisé par une certaine homogénéité en termes d’expériences de carrière. L’âge apparaît comme une variable centrale dans l’explication de la succession des différents stades de carrière. Il existe de nombreux modèles décrivant les différents stades de la carrière. Le modèle de Hall (1976) est le plus connu: il présente la carrière comme la succession de quatre phases (en fonction de l’âge). À chacun des quatre stades, l’individu va adopter des attitudes et des comportements au travail différents afin de concilier besoins et valeurs attendus.

LES STADES DE LA CARRIÈRE (MODÈLE DEH ALL, 1976) Exploration et essais (5 à 25 ans) Cette première phase est une période d’expérimentation�: le statut et la performance de l’individu sont faibles. L’individu expérimente différentes orientations professionnelles dans des organisations différentes. Établissement et avancement (26 à 40 ans) Cette phase correspond à une montée en puissance de la performance et du statut. Le succès de carrière est alors associé à une forte mobilité. Stabilisation (41 à 65 ans) Cette phase est celle du milieu de la carrière qui conduit: – à la croissance (désir de progresser) ; – au maintien (désir de se maintenir) ; – à la stagnation (situation de blocage dans l’organisation ou atteinte du potentiel maximum). À ce stade, les différences individuelles sont les plus fortes. Retrait (65 ans et plus) Cette dernière phase correspond à une période de détachement progressif de l’individu dont la performance et le statut diminuent.

CARRIÈRE ET MOBILITÉ La notion de carrière est étroitement liée à celle de mobilité et renvoie donc à son aspect dynamique Les différents types de mobilité Mobilité intra organisationnelle Mobilité verticale Mobilité latérale Mobilité horizontale Mobilité extra organisationnelle

Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son organisation (mobilité intra-organisationnelle) ou en changeant d’entreprise (mobilité extra-organisationnelle). La mobilité verticale correspond au franchissement de frontières hiérarchiques. Ce type de mobilité est associé à la notion de promotion. La mobilité latérale correspond au franchissement de frontières d’inclusion c’est-à-dire au rapprochement de l’individu d’une position centrale dans l’organisation. Ce type de mobilité est associé à la notion de pouvoir puisque la mobilité permet à l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de l’organisation. La mobilité horizontale (ou fonctionnelle) correspond au changement de fonction (entre départements ou services) sans changement hiérarchique.

LE PLATEAU DE CARRIÈRE La notion de plateau de carrière renvoie à l’absence de perspectives de mobilité. Plateau de carrière Objectif Subjectif

Le plateau de carrière objectif correspond à la stabilité d’un individu dans le poste ou dans le niveau hiérarchique depuis plusieurs années. Le plateau de carrière subjectif correspond au sentiment d’un individu d’être bloqué dans son évolution de carrière pour les années à venir. Pour les cadres, le plafonnement interviendra à micarrière, certains cadres devenant moins performants que d’autres.

LA GESTION DE CARRIÈRE DES DIFFÉRENTES POPULATIONS DE L’ENTREPRISE A – Les femmes Les modèles de gestion de carrière des femmes prennent en compte le lien entre la carrière et la vie familiale qui a des répercussions sur leur vie professionnelle. Du fait de ces interactions, le développement de carrière des femmes comprend des stades plus nombreux que celui des hommes. L’expression «conflits de rôle» fait référence aux difficultés des femmes à trouver un équilibre entre leur rôle de mère et de femme et leur rôle de salariée dans l’entreprise

B – Les hauts potentiels Un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et dont l’entreprise pressent qu’il va évoluer plus vite que les autres et pour lequel elle fait le pari qu’il deviendra dirigeant. Les hauts potentiels représentent moins de 10% de la population cadre. C – Les non-cadres Si beaucoup d’entreprises ont mis en place une gestion des carrières des cadres, l’existence d’une gestion des carrières des non-cadres est, en revanche, relativement rare. Mettre en place un système de gestion de carrière pour les non-cadres est généralement complexe pour une entreprise en raison du nombre souvent plus important d’individus concernés (par rapport à la population cadre) et du fait des caractéristiques propres de cette population (spécialisation, mobilité limitée, besoins en formation. . . ). Ainsi, la gestion de carrière des non-cadres se limite souvent à la gestion d’un contingent de changement de statut (passage du statut non-cadre au statut cadre).

Séance 9 Le marketing RH Comprendre la logique d’exploitation des outils marketing en GRH pour l’attraction et la fidélisation des collaborateurs. Analyser l’ «environnement concurrentiel» de l’entreprise en GRH. Définir sa stratégie de positionnement. Définir les éléments opérationnels du plan marketing RH

LES ENJEUX DU MARKETING RH 1. - Transposition de la logique marketing Le marketing s’appuie sur une compréhension des attentes des consommateurs, notamment à l’aide d’études de marché, pour proposer les produits et services les plus adaptés à leurs besoins. - Or, en GRH, la pénurie de compétences dans certains secteurs, le développement des carrières nomades ou encore les nouvelles attentes des collaborateurs par exemple constituent autant de difficultés auxquelles entreprises doivent faire face afin de disposer des ressources humaines nécessaires. - Ainsi, à l’instar du marketing, la GRH va aussi devoir se doter d’outils pour comprendre les attentes de ses publics cibles afin de proposer une offre RH la plus attractive et stimulante possible.

Marketing RH Comprendre les attentes des clients (ex. études de marché) Comprendre les attentes des salariés actuels et/ou futurs (ex. enquête de satisfaction) Produits ou service adapté aux attentes(ex. : caractéristiques du produit, prix …) Emploi adapté aux attentes (ex. : conditions d’emploi, rémunération…) L’adoption d’une démarche de marketing RH suppose donc d’envisager l’emploi comme un « produit » . Et, de la même manière que l’entreprise gère sa marque sur le plan commercial ( « branding » ), le marketing RH conduit alors à la même démarche sur le marché de l’emploi dans une logique d’ « employer branding » . Il s’agit ici de soigner l’image de l’entreprise en sa qualité d’employeur pour montrer qu’il y fait bon travailler.

OBJECTIFS Le marketing a pour objectif de convaincre de nouveaux clients de tester le produit/service et ensuite de faire en sorte qu’ils renouvellent leur achat… et cela peut être transposé au marketing RH : –attraction : l’entreprise cherche à attirer les candidats au recrutement qui présentent les compétences les plus adaptées à ses besoins et ensuite de les intégrer. On notera d’ailleurs que paradoxalement, en gestion commerciale, on utilise de plus en plus l’expression « recruter de nouveaux clients » ; –Fidélisation : favoriser l’implication dans l’entreprise des meilleurs collaborateurs passe par la compréhension et la satisfaction de leurs besoins. L’entreprise peut par exemple mener une étude sur les périphériques de rémunération pour connaître les attentes de ses collaborateurs et proposer les dispositifs les plus appréciés.

DÉfiNIR UNE STRATÉGIE DE POSITIONNEMENT La définition stratégique du positionnement en marketing débute traditionnellement par une analyse de marché, à savoir l’étude de l’offre (la « concurrence » ) et de la demande ( « les cibles » ).

1. ANALYSER LA «CONCURRENCE» Le «benchmarking» concurrents L’offre du marché est constituée de l’offre de l’entreprise et de celle de ses concurrents. En termes de GRH, il convient donc d’effectuer un benchmarking des pratiques des employeurs susceptibles d’attirer les candidats présentant des profils intéressants. Concrètement, il s’agit de surveiller ce que font les autres entreprises pour éventuellement s’en inspirer, en termes de rémunération, de communication, de recrutement ou d’évaluation par exemple. Les supports permettant d’accéder aux informations sur les pratiques des autres entreprises sont multiples: nouveau collaborateurs, stagiaires, presse, site web, associations professionnelles…

LE «BENCHMARKING» CONCURRENTS (SUITE) S’il est pratiqué dans de nombreux domaines de gestion (commerce, communication, logistique…), le benchmarking RH présente quelques particularités, parmi lesquelles : –les pratiques internes restent peu accessibles. Si par exemple une politique tarifaire est facile à observer, les outils RH restent souvent largement confidentiels ; – l’efficacité des outils RH est difficilement mesurable. Lorsque les pratiques RH ont pu être observées, il n’est pas toujours possible de connaître leur degré d’efficacité. –la forte contingence qui s’impose à l’entreprise limite la réutilisation des outils. Une pratique qui a fait ses preuves dans une organisation ne peut pas forcément être répliquée ailleurs. Chaque entreprise a une histoire, une culture, des valeurs, une organisation, en somme des particularités qui la rendent unique et qui empêchent l’uniformisation des outils RH.

O LA CONCURRENCE INTERSECTORIELLE Si la concurrence entreprises pour attirer les meilleurs candidats peut être très vive lorsqu’il s’agit de compétences rares, la concurrence entre secteurs existe elle aussi. Certains secteurs comme le bâtiment ou la restauration proposent des conditions de travail très difficiles, notamment en termes d’horaires, de pénibilité ou de rémunération. Ces mauvaises conditions de travail sont renforcées par l’importance de l’image sociale véhiculée par certains secteurs perçus comme moins valorisants.

O LA CONCURRENCE INTERSECTORIELLE (SUITE) La concurrence intersectorielle intervient à deux niveaux : – sur le marché du travail : les individus sont incités à recher une mobilité intersectorielle en cours de carrière professionnelle pour échapper aux mauvaises conditions de travail (cuisiniers, maçons, serveurs, coiffeuses…) ; – pour l’orientation : certains secteurs sont méconnus ou souffrent d’une mauvaise image, parfois à tort, auprès des jeunes comme la plasturgie ou la métallurgie. Les métiers de ces secteurs ne sont donc pas valorisés dans l’orientation et la construction du projet professionnel. Ainsi, et même si ces secteurs recrutent et peuvent offrir des belles perspectives de carrière, ils n’entrent pas dans les options envisagées par les jeunes.

2. CONNAÎTRE SES CIBLES La segmentation Les salariés actuels et potentiels constituent la cible du marketing RH. Il faut soigner son image employeur (employer branding) auprès d’eux et les convaincre que l’on propose l’emploi le plus attractif du marché : – collaborateurs de l’entreprise : les salariés sont évidemment les cibles des politiques de fidélisation mais ils sont aussi de plus en plus concernés par les outils d’attraction dans le cadre de la mobilité interne ; – demandeurs d’emploi : si l’on peut a priori penser que les demandeurs d’emploi constituent le vivier d’emploi évident pour les entreprises, cela n’est pourtant pas forcément le cas. Inadéquation des profils, crainte d’un retour à l’emploi difficile, expérience datée, les raisons sont malheureusement nombreuses pour dissuader les entreprises d’en faire la cible prioritaire des campagnes de recrutement ;

LA SEGMENTATION (SUITE) - universités, écoles, centres de formation : de plus en plus d’initiatives originales sont dédiées aux primo entrants dans le cadre de leur cursus de formation : sponsoring des associations étudiantes ou des remises de diplômes, participation à des événements sportifs ou culturels étudiants, financement de chaires… - environnement professionnel de l’entreprise : les clients, fournisseurs, partenaires, branche professionnelle et autres syndicats professionnels constituent à la fois des prescripteurs mais aussi un vivier potentiel ; – grand public : le grand public est une cible souvent considérée comme trop large pour mener des actions de communication de marketing RH mais ces actions sont souvent très efficaces pour créer plus globalement de l’attachement à l’entreprise (ex. : publicités télévisées de Mc. Donald’s sur la VAE…) ce qui est aussi très profitable sur le plan commercial

3. MESURER SA NOTORIÉTÉ ET APPRÉCIER SON IMAGE Le marché ayant été analysé, il convient en outre de savoir si une marque produit (en marketing) ou une marque entreprise (en marketing RH) est connue et reconnue. La connaissance relève du concept de notoriété et la reconnaissance du concept d’image.

• LA NOTORIÉTÉ La notoriété de la marque entreprise correspond à la présence à l’esprit des cibles. C’est donc une notion quantitative, on peut mesurer cette présence. Il existe d’ailleurs une déclinaison de plusieurs types de notoriétés : –notoriété spontanée : Citez-moi un nom d’employeur dans le secteur cosmétique ? Cela permet de savoir combien de personnes citent spontanément notre entreprise. – notoriété assistée : Connaissez-vous l’entreprise XXX ? On cherche ici à savoir si la personne a déjà entendu parler de l’entreprise. – notoriété top of mind : Pouvez-vous me citer 5 noms d’employeurs dans le domaine de la cosmétique ? Cet outil permet de se situer par rapport aux autres entreprises : sommes-nous toujours cités en première place ?

• L’IMAGE L’image renvoie aux représentations mentales et autres caractéristiques qualitatives associées à une marque et donc à une marque employeur. À l’inverse de l’étude de notoriété dont les résultats apparaissent sous forme de statistiques, l’enquête image va permettre de déterminer les adjectifs qui définissent l’objet. Notoriété et image sont donc à étudier conjointement. Généralement, les entreprises qui offrent des biens et services de grande consommation ont une notoriété élevée et, à l’inverse, les entreprises qui travaillent en « Bto. B » (business to business) ont une notoriété très basse. Ces dernières doivent donc redoubler d’effort pour se faire connaître des publics cibles, et notamment des jeunes diplômés. Néanmoins, la notoriété reste quantitative et il sera ensuite pertinent de savoir si les personnes qui nous connaissent ont une bonne image de notre entreprise ou si au contraire, l’entreprise n’est pas perçue comme un employeur attractif …

4. DÉfiNIR SON POSITIONNEMENT Le positionnement renvoie à la manière dont est perçu un produit par la cible de l’entreprise parmi l’ensemble des offres du marché. Le positionnement peut aussi concerner une marque ou une organisation dans son ensemble. L’entreprise va donc faire en sorte, à l’aide des outils marketing, que le public cible définisse le produit de la manière la plus proche de ce qu’elle souhaite (ex. : prix élevé, packaging chic et publicité glamour pour que le produit soit perçu comme haut de gamme). Dans une logique de marketing RH, l’entreprise va donc de la même manière tenter d’influer sur le positionnement perçu de ses cibles : l’entreprise où l’on peut progresser rapidement, l’entreprise qui propose les meilleurs salaires, l’entreprise qui forme le plus ses collaborateurs…

Afin de tester son positionnement, l’entreprise doit s’interroger sur la pertinence, la crédibilité et l’originalité de la stratégie retenue : Le positionnement doit être pertinent, c’est-à-dire qu’il doit correspondre aux attentes du public cible. Il serait inutile et même source de gaspillage de proposer des services qui ne correspondraient pas aux besoins de nos collaborateurs actuels et potentiels. Nos périphériques de rémunération correspondent-ils bien aux attentes de nos cibles ? ).

Un positionnement crédible repose sur des caractéristiques réelles. Il ne s’agit pas de faire des promesses que l’entreprise n’est pas capable de tenir. Outre la déception des publics cibles, cela peut générer une mauvaise image. En effet, les réseaux sociaux offrent aujourd’hui une caisse de résonance inédite pour exprimer son insatisfaction et formuler ses critiques. Si les clients deviennent les meilleurs ambassadeurs de la marque, les salariés sont eux aussi déterminants dans la construction de la marque employeur pour attester qu’il y fait réellement bon travailler ! Nos taux de promotion des jeunes sont-ils aussi élevés que nous le revendiquons ? L’originalité du positionnement permet de distinguer l’entreprise de ses concurrents. S’il n’est pas toujours possible de proposer des choses nouvelles, il convient toutefois de se tenir informé des pratiques en vogue et des outils les plus récents. Nos logiciels de suivi de carrière sontils à la pointe du marché ?

5. VERS UN EMPLOYEE RELATIONSHIP MANAGEMENT Le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel vise à dépasser la simple relation d’échange marchand pour instaurer un lien durable et à forte valeur ajoutée avec les clients. On ne vend plus uniquement un produit mais un attachement à une marque, son histoire, ses valeurs… Le marketing relationnel s’appuie sur une individualisation accrue de la relation client qui lui permet d’adapter le plus finement possible l’offre aux attentes.

Suivant le passage d’un marketing « transactionnel » à un marketing « relationnel » , le marketing RH s’oriente vers une individualisation des pratiques de GRH. La construction d’une nouvelle relation d’emploi davantage personnalisée s’inscrit alors dans une démarche d’ERM (employee relationship management), déclinaison du CRM (consumer relationship management) qui peut notamment comprendre : – des dispositifs de rémunération individualisés (périphériques) ; – des conditions de travail différenciées (horaires à la carte, télétravail…) ; – des outils de gestion de carrière personnalisés (EAE, bourses, espaces mobilité…) ; – l’accès aux données personnelles du SIRH et le couplage à d’autres applications informatiques…

B TIR UN PLAN DE MARKETINGR H Le positionnement constitue la ligne stratégique directrice à partir de laquelle construire le plan marketing (ou marketing mix) permettant la mise en œuvre opérationnelle. Il s’articule autour des célèbres « 4 P » pour product, price, place et promotion. La déclinaison en GRH débouche sur l’élaboration du plan marketing RH suivant : – le produit : emploi, – le prix : rémunération, – la distribution : lieu de recherche des candidats et lieu d’exercice, – la communication : communication institutionnelle.

1. LE «PRODUIT EMPLOI» Les composantes marketing du produit sont les caractéristiques techniques, la marque, le design, l’emballage, les services associés… En GRH, on distingue les composantes suivantes : – conditions d’emploi : nature du contrat, rémunération… – conditions de travail : horaires, pénibilité… – définition du poste : mission(s) et tâches, compétences, responsabilités… – évolution : formation, promotion… Les études attentes des publics de l’entreprise permettent de comprendre quelles sont les composantes les plus importantes pour chacune des cibles et donc ce qu’il conviendra de mettre en avant dans une logique d’attractivité et de fidélisation.

2. LE «PRIX» : LA STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Élasticité de la demande par rapport au prix, prix psychologique ou encore calcul des coûts, de nombreux outils permettent en marketing de définir une stratégie de prix : –domination par les coûts : le prix est le plus bas possible mais l’entreprise tente de compenser cela par des volumes de vente importants ; – alignement : le prix est relativement conforme aux prix du marché, ce n’est pas un élément central du mix ; – différenciation/écrémage : le prix est volontairement élevé pour permettre l’offre d’un produit plutôt haut de gamme, à marge élevée et proposant des attributs distinctifs au produit.

En GRH, différentes stratégies de rémunération sont elles aussi envisageables : –rémunération supérieure au marché : cette stratégie peut être assimilée à une stratégie instrumentale d’attraction et de fidélisation. Bien sûr, il est aussi possible d’y voir une démarche intrinsèque de partage des fruits de la performance de l’entreprise ; – stratégie d’alignement : comme en marketing, la stratégie d’alignement sur les pratiques du marché ne renvoie pas de message particulier aux cibles, d’autres aspects de l’offre RH devront être mis en avant ; – rémunération inférieure au marché : certaines entreprises n’ont évidemment pas les ressources financières pour dépasser ou même s’aligner sur les salaires du marché mais elles peuvent aussi choisir délibérément une rémunération inférieure au marché, soit qu’elles assument le turnover que cela génère, soit qu’elles préfèrent axer leurs efforts financiers sur d’autres points de leur politique RH (ex. : formation).

3. DISTRIBUTION La distribution est assurée en marketing via des « canaux » de distribution (grandes et moyennes surfaces o, boutiques spécialisées, e-commerce…). De la même manière, la distribution du produit-emploi utilise des canaux que nous allons ici distinguer selon que l’on se situe dans une démarche d’attraction ou de fidélisation.

LE LIEU DE RECHERCHE DES CANDIDATS On observe une tendance vers une distribution multicanal de l’emploi produit dans le cadre d’une stratégie de fidélisation. En effet, les entreprises multiplient les outils de sourcing, particulièrement lorsqu’il s’agit de choisir une combinaison adaptée aux attentes des cibles visées : – marché « interne » (mobilité), – Internet (réseaux sociaux et professionnel…), – événement (salons, . . ) – presse, – agences d’emploi, – relations universités, écoles et centres de formation. Par exemple, on privilégiera les réseaux sociaux et les relations écoles/universités pour recruter des jeunes diplômés ou les agences d’emploi et Pôle emploi pour des plus bas niveaux de qualifications sur des missions ponctuelles.

LE LIEU D’EXERCICE Restructurations, impact des nouvelles technologies, nouvelles attentes des salariés, le lieu d’exercice du travail fait de plus en plus l’objet d’interrogations des entreprises pour comprendre les attentes des candidats et des collaborateurs : – Quelles sont les régions ou villes attractives ? – Faut-il s’installer dans une zone d’activités ou en centre-ville ? – Les salariés souhaitent-ils exercer en télétravail ? –Quelles sont les attentes en termes d’espaces de travail personnels et collectifs ?

4. LA COMMUNICATION La communication du marketing RH prend la forme d’une communication corporate qui va mettre en avant les valeurs de l’entreprise et renforcer son image employeur, notamment dans le cadre de la fidélisation. Parmi les outils de la communication corporate, on peut souligner en particulier le développement des « sites carrières » pour améliorer l’attractivité. Compte tenu de leurs nombreuses fonctionnalités, ils constituent un outil privilégié de personnalisation de la relation avec les candidats potentiels dans une logique de « candidate relationship management » :

–informations métiers (fiches, descriptions, témoignages de collaborateurs…) ; – échange avec les acteurs du recrutement mais aussi avec les salariés de l’entreprise ; – consultation des offres ; – conseils et informations sur les procédures de recrutement ; – candidatures en ligne ; – gestion des candidatures ; – alertes mails ou SMS ; – opérations ciblées avec le lancement de sites éphémères… L’efficacité des sites carrières se mesure bien évidemment à la quantité de CV récoltés mais la logique quantitative est de moins en moins recherchée. Questionnaires d’évaluation aux visiteurs, taux de transformation « recrutement effectif/réception CV » , temps passé sur le site sont autant d’outils qui apportent des informations précieuses sur l’intérêt porté à l’entreprise

A RETENIR La démarche de marketing RH suppose de décliner les outils de marketing traditionnel et donc d’envisager l’emploi comme un produit. À l’instar du marketing, le marketing RH a deux objectifs : attirer et fidéliser les collaborateurs en renforçant l’attachement à la « marque employeur » (employer branding). La stratégie de positionnement s’appuie sur une analyse de marché qui comprend l’étude de l’offre (les « concurrents » ) et de la demande (les « cibles » ).

Le positionnement est la manière dont est perçu le produit emploi de l’entre prise. Le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel permet d’envisager la construction d’une relation d’emploi personnalisée, gérée dans le cadre d’un ERM (employee relationship management). L’opérationnalisation du positionnement se fait au travers du plan marketing RH, déclinaison des « 4 P » du marketing : le produit : emploi ; le prix : rémunération ; la distribution : lieu de recherche des candidats et lieu d’exercice; la communication : communication institutionnelle