Cours de gestion des ressources humaines Sance 8

Cours de gestion des ressources humaines Séance 8. Gérer les mobilités

Contenu de la séance 8 • Exposés • Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h) • Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu Suarez, Mathieu Jeandel) • Intervention • Point sur la monographie / les exposés

Exercice Qui promouvoir ?

SOMMAIRE Gestion des mobilités et des carrières Les modèles de gestion des carrières Illustration : la mobilité internationale

De la gestion de la mobilité à la gestion des carrières Nécessité et freins Formes de la mobilité Dilemmes et outils

Les différentes formes de mobilité • La mobilité verticale, ou promotion – Progression hiérarchique / même métier ou fonction • La mobilité horizontale, ou professionnelle – Nouveau métier / même niveau hiérarchique • La mobilité d’environnement – Nouveau service, pays, nouvel établissement. . . Mais elle peut être aussi : « Subie » ou « choisie » ; « interne » ou « externe »

Problèmes • À partir du moment où vous avez recruté. . . –. . . Sur le marché du travail externe. . . –. . . Vous avez un marché du travail interne ! • La mobilité – Est un moyen d’encadrer ce marché interne – Fait écho à d’autres processus de GRH (cf. séances précédentes)

Une politique de mobilité peut contribuer… • Au brassage culturel (vecteur d’acculturation) • Au changement ( « anti-rouille » ) • A un meilleur ajustement besoins/ ressources (accompagner la GPEC), • A un élargissement des compétences (opportunités d’apprentissage) • A la motivation individuelle (perspective de progression / découverte) • Aux relations entre unités (connexions nouvelles) • . . .

Des questions • Quel volume de mobilité souhaité ? • Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ? • Quel temps raisonnable d’occupation d’une fonction ? • Quelles filières possibles de mobilités ? • Quelles assurances donner aux acteurs ?

Les balances de la mobilité. On sait ce qu’on perd… Risques et opportunités pour le salarié Risques et opportunités pour le management § « On ne change pas une équipe qui gagne » ? Immobilisme Coûts anticipés Mobilité Gains espérés Il faut que les rétributions attendues soient supérieures § Freins structurels : culture de l’entreprise, valorisation de l’expertise. Il faut de puissants stimulants à la mobilité

Tout le monde est d’accord mais… (1) • la hiérarchie directe est inégalement enthousiaste – garder les bons et refiler les mauvais – on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on gagne – la période d'apprentissage coûte en temps et en performances – on préfère récompenser ceux qui restent. . .

Tout le monde est d’accord mais… (2) • les directions, au-delà des discours – cela prend du temps et de l'énergie – on ne casse pas une équipe qui gagne – il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage d'expertises – cela engendre des efforts de formation – les coûts de mobilité géographiques ne sont pas négligeables. . .

Diagnostic individuel de carrière. . . Qui êtes-vous ? Niveau de performance PILIER ETOILE BRANCHE MORTE ESPOIR Perspectives de promotion From TP. Ference, JA. Stone, EK. Warren « Managing the career plateau » Academy of Mangement Reeview, vol 2, n° 4, 1977

Les principaux outils de gestion des carrières Les outils de stimulation de l’initiative individuelle ØLes bourses de l’emploi ØLes forums métiers ØLes cellules d’orientation ØLes cartes des métiers Les outils à l’initiative de l’organisation ØLes revues de personnel ØLes cellules de gestion des hauts potentiels ØLes démarches d’orientation – évolution ØLes organigrammes de remplacement ØLes cellules de reconversion

Les modèles de gestion des carrières Trois modèles principaux Les modèles nationaux de sélection des élites

Les politiques de mobilité sont contingentes… • À la culture (nationale et organisation) • Au contexte économique / au secteur d ’activité (instabilité de l ’environnement) • A la taille de l'organisation • A la stratégie de développement de l'organisation : adéquation ressources/besoins • Aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …) • Aux caractéristiques de l ’encadrement • . . .

Trois modèles Gentil, 1991

Trois modèles en synthèse Avantages Inconvénients -Importante promotion interne -Gestion des carrières à long terme -Importante mobilité -forte tradition de formation interne -rigidité des strates hiérarchiques -concours privilégiant les aptitudes scolaires -gestion des compétences difficile -résultats et performances peu pris en compte Modèle baronnique Adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins court terme -carrières limitées au secteur opérationnel d’appartenance (sauf pour HP) -pas d’anticipation ni gestion moyen terme -entreprise « cloisonnée » Modèle technocratique -conformité: cohérence des choix -systématisme: optimisation du potentiel de tous les cadres -effort d’anticipation -culture très endogène -procédures lourdes et contraignantes -expertise et professionnalisation mal prises en compte Modèle administratif

Modèle latin : les parachutés… Identification du potentiel le diplôme détermine la position d’entrée barrière sociale cadre / non cadre le diplôme définit le “haut potentiel” Développement du potentiel parachutage, héliportages, catapultages parcours rapides pour “hautspotentiels” poids des réseaux informels Potentiel acquis Forte sélection scolaire / pas de sélection dans l’entreprise

Modèle allemand : les montagnards Identification du potentiel place centrale de l’apprentissage pendant l’apprentissage (2 ans), rotation des postes, formation intensive quelques recrutements de docteurs Développement du potentiel carrières essentiellement fonctionnelles compétition basée sur l’expertise peu de parcours multifonctionnels Potentiel construit Faible sélection

Modèle japonais : les coureurs de fond Identification du potentiel recrutement par cohorte pour des carrières à long terme formation intensive et parcours entre différents emplois appréciations systématiques Développement du potentiel attribution des emplois en fonction des appréciations antérieures / comparaison avec les pairs Mobilité fonctionnelle 4 à 5 ans dans un même emploi, promotion ou départ. Potentiel construit Forte sélection

Modèle anglo-saxon : évaluation et mérite Identification du potentiel peu de recrutements élitistes suivi des 5 à 7 premières années de carrière recours à des techniques du type “centre d’évaluation” Développement du potentiel suivi attentif des hauts potentiels par des comités-carrière revues systématiques des performances et évaluation du potentiel rapproché et à long terme programmes de formation et parcours qualifiants Potentiel acquis Forte sélection

Les hauts potentiels • La sélection des futurs dirigeants n’est pas une préoccupation nouvelle • Des différences nettes sur la façon de définir et d’identifier / développer le potentiel • Mais des résultats équivalents – On retrouve les mêmes dominants – Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement supérieur et en CDI – Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à l’international et très motivé pour évoluer

La gestion des HP • Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de salariés – Une liste (secrète) de cadres HP – Des formations spécifiques – Des acteurs dédiés – Des formes de rétribution spécifiques – Des postes réservés – Et aussi: plan de carrière, coaching. . . • Une gestion individuelle qui nécessite du doigté !

Le renouveau organisationnel (1) • Les modèles traditionnels de la carrière exigent. . . – – Une économie prévisible Des organisations stables L’identification de parcours types et de compétences cibles stables Un primat de la gestion • . . . Bref, un environnement Fordiste

Le renouveau organisationnel (2) • Le contexte post-Fordiste se caractérise par: – – – Une économie instable et turbulente ( « Supercapitalism » ) Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus compétences clés Une recherche d’innovation, de développement. Économie de la connaissance • Difficultés à prévoir les carrières – – Les entreprises ne gèrent plus Les individus sont mis au centre du processus

Le renouveau des attentes individuelles (1) • Les modèles traditionnels de la carrière impliquent : – – – Une construction des parcours par les organisations Un faible pouvoir de décision des individus Évolution hiérarchique majoritaire • Mais évolutions sociologiques – – – La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées La liberté de choix La recherche de reconnaissance individuelle

Le renouveau des attentes individuelles (2) • Nouveaux comportements des individus – – Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les employeurs Ils sont architectes de leurs compétences • Émergence de « nouvelles carrières » – nomades, inter-entreprises, inter-métiers • Nouvelles difficultés pour les entreprises – fidéliser, développer les compétences-clés

Les nouvelles perspectives… • Peut-on encore parler de « carrière » ? • Les pratiques d’orientation – aider les salariés à élaborer un projet professionnel négociable – une tentative de conciliation des intérêts de l’organisation et des individus • La notion « d’employabilité » – Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié

Illustration : quelques mots sur la mobilité internationale Dispositifs et carrières

Enjeux • Pallier le manque de compétences locales • Ou enjeu stratégique : – l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en exportant ses valeurs. – dans une entreprise multinationale, l’expatriation remplit une fonction centrale de contrôle et de coordination des activités entre le centre et les unités locales – l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la stratégie globale

Typologie des expatriations Expatriation as part of personnel development efforts Linehan & Mayrhofer, 2005 Yes No Type 3 Développement du potentiel, Junior Type 4 Isolement, Impasse ( « mise au placard » ) No Type 2 Senior Management, Haut potentiel Type 1 Surveillance, Régler les problèmes Yes Expatriation as part of management and control efforts

La carrière de l’adaptation… Cerdin, 1999 Elevé Degré d’adaptation Maturité Lune de miel Adaptation Choc des cultures Faible 4 -6 10 -12 13 -24 25+ Temps (mois)

Vrais enjeux pour le salarié • Rémunération, même si elle est moins généreuse qu’avant • Développement des compétences : travailler efficacement dans des cultures différentes • Véritable investissement dont le retour est une progression de carrière (si elle est bien gérée)

La réussite d’une expatriation (1) • L’expatrié est confronté à un changement de son environnement physique et humain • L’entreprise doit l’aider – soutien organisationnel et matériel – soutien social • Une pratique : le mentoring, le parrain maintient le contact avec l’entreprise d’origine et évite la déconnexion