Gestion de Projet Thomas Loilier Gestion de Projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Si vous deviez développer un nouveau véhicule automobile …? Petit exercice de théorie des organisations appliquée … … ou les solutions de 4 théories fondamentales de l’orga. Et si cette activité devait être gérée en mode projet, qu’est-ce que cela donnerait ?

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. L’école bureaucratique (Weber) La règle est le guide de l’action. Elle supprime (en principe) l’action arbitraire En particulier, ces règles permettent une division claire et officielle du travail et précisent les modalités de recrutement des membres de l’organisation Les postes et les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont précisés.

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. La théorie hiérarchique (Fayol) La variable centrale de l’organisation n’est plus un outil comme la règle c’est un individu : le chef C’est l’administrateur général qui effectue 5 missions: La prévision, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle L’organisation est résumée en quatorze principes Chaque employé n’a qu’un chef, qui lui même dépend d’un chef de rang supérieur etc. : l’organisation est avant tout une hiérarchie

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. L’approche scientifique (Taylor) Il y a séparation entre le cerveau et la main Un homme a une fonction précise dans l’organisation et il ne doit pas en sortir ( « the right man at the right place » ) Les tâches sont fractionnées, mesurées et leur temps de réalisation chronométré. La tâche est ensuite stan-dardisée. C’est le rôle de l’expert Le contrôle peut être effectué a priori ou a posteriori Le principe d’unité de commandement est rejeté

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. L’école des relations humaines (Mayo) Une série d’observation menée pendant les années vingt à Chicago à la Western Electric débouche sur des résultats surprenants… Ceux-ci montrent que la productivité d’un groupe est largement fonction de l’intérêt que l’on porte au travail de ce groupe et de la cohésion de ce groupe Le rôle de la structure formelle n’est donc pas fonda-mental (que ce soit le chef, la règle ou la standardisation). Le plus important, ce sont les relations entre égaux ou la structure informelle de l’entreprise…

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Faut-il travailler en mode projet ? 1. L’activité à mener est techniquement et humainement complexe. 2. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des domaines de compétences différents 3. Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples 4. L’ampleur de cette activité est telle qu’il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres 5. La DG tient à s’assurer tout particulièrement des rés. Obtenus et contrôler au fur et à mesure l’avancement 6. Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interlocuteur unique sur cette activité 7. Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir 8. Cette activité comporte de nombreux facteurs de risque et nécessitera des ajustements (modifications à prévoir) 9. Cette activité rentre dans le cadre d’un projet plus large 10. Elle s’étend sur plus d’un an Oui En partie Non 4 2 0 6 4 0 4 6 2 4 0 0 4 4 2 2 0 0 Faîtes votre total (Max 48 – Min 0) Si le total<17 : inutile de travailler avec une structure dédiée Si 17<Total<32 : le choix est libre. Vous pouvez ou non travailler en mode projet Si le total est > 32 : il faut travailler en mode projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet 1. Qu’est-ce que la logique projet ? 1 2. 1. 1. Définitions et représentations 3. 1. 2. Diversité des projets 4. 1. 3. Un outil pour caractériser son projet 5. 2. Les outils de la gestion de projet 6. 3. Management et pilotage des projets 7. 4. Vers la performance des projets

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. Le cadre de la logique projet 1. 1. Quelques définitions et représentations Projet Gestion de projet Action/Démarche spécifique, nouvelle qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir (AFITEP / AFNOR) Ensemble des techniques, méthodes et outils permettant le respect des objectifs du projet en termes de Coûts/Délais/Qualité Management Ensemble des tâches liées au choix, à la conduite et à la gestion d'un projet de projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'activité "Projet" Activité "OPERATION" Activité "PROJET" répétitive non répétitive réversible incertitude faible influence forte des variables endogènes irréversible incertitude forte influence forte des variables exogènes stabilisée non stabilisée cash-flow positifs cash-flow négatifs (Declerck et al. , 1983)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le "triangle vertueux" de la G° de Projet Qualité Ü Chaque projet est unique Ü Intégrant différentes logiques parfois divergentes, le projet évolue dans un contexte incertain Ü La cible visée se décompose en trois objectifs de natures différentes : technique, économique (coût, rentabilité) et temporelle Ü La variable temps est donc l'un des paramètres clés du projet Coûts Délais

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le pilotage de l ’équipe : vision d’ensemble réalité vu é e m e l r tp n u o ér D vu em en tp ré vu Action corrective ul Dé r le u o ro t n me Dé Td. B é pr Changement de cible

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Représentation schématique d'un projet Un objectif Conformité Coûts Situation de départ Délais • Un responsable • Une équipe • Un système de G° propre • Planification

Gestion de Projet (Thomas Loilier) La décomposition du projet "Des durées et des jalons" Analyse du besoin Définir les conditions du projet Etude des exigences Conception du produit Définir toutes Développer la sol. les exigences du produit-process produit et choisir retenue la meilleure sol. D° d'étude Doit-on se lancer dans ce projet ? Industriali-sation Lancement Finaliser le pdt et l'introduire sur le marché D° de C° D° d'Indus. Développe-t-on cette solution ? Réalise-t-on cette industrialisation ? Diffusion Produire et vendre à grande échelle D° de Diffusion Le plan d'industrialisation est-il toujours valable ? (Source : Roquette - Bossard Consultants)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. La logique projet 1. 2. Diversité des projets Des tailles différentes Des natures différentes Des secteurs différents

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des tailles différentes Classification de l'AFITEP Grand projet Nbre de personnes Budget en euros Durée Exemple > 50 >2 M > 1 an Eurodisney, Sd. F, 1 Million Quelques mois Réseaux locaux Petit projet de 1 à 50 Projet "poussière" 1 Quelques Réponse à Keuros semaines un appel d'o.

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des natures différentes • Les grands projets industriels • Les petits projets • Les projets de maintenance et d'intervention • Les projets de R&D • Les projets de développement et de mise en place de produits nouveaux • Les projets informatiques • . . .

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet "Qualité" Les étapes de la certification ISO 9000 Décision de lancement Un découpage chronologique Montage du projet Audit de l'organisme certificateur Conception et mise en oeuvre des dispositifs manquants Réalisation du manuel qualité Certification

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet "Qualité" Un exemple concret : la démarche de projet de mise en assurance qualité d'une unité d'ingénierie 1. Formulation du projet 3. Présentation aux responsables et aux CAQ 6. Com° au personnel (CAQ : Correspondant d'Assurance Qualité) 4. Planification par entité 5. Conception des procédures d'activité d'unité 8. Conception des procédures de pilotage de l'AQ 7. Conception des procédures d'activité des entités 9. Mise en AQ des entités 2. Structuration de la cellule qualité 11. Demande de certification 10. Mise en AQ de l'unité

Le projet "Qualité" ETAPES 1. Formu. du projet Un découpage organisationnel CONTENU NIVEAU RESPONSABLE • Objectifs, moyens, planif. , Direction 2. Structu. de la CQ méthodo. • Ressources de la cellule, rôles Direction 3. Présenta. aux respon. et aux CQ • Réunions Cellule qualité 4. Plan° par entité • Mise en priorité des procéd. Date de passage en AQ Cellule qualité 5. Concept° des procéd. d'activité d'unité • Selon les procéd. Direction et Cellule qualité 6. C° au personnel • Rappel AQ, Démarche AQ Responsables 7. Concept° des procéd. d'activité des entités • Liste par entité Chaque entité 8. Concept° des procéd. de pilotage AQ • Revue de direction, de contrat Cellule qualité Actions correctives et préventives Audits qualité internes Appui Cellule qualité • Application étape 8 9. Mise en AQ des entités 10. Mise en AQ de l'unité • Application étape 8 Appui Cellule qualité 11. Demande de certif. Direction

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des secteurs différents Les spécificités du secteur influent sur le rapport projet-entreprise Projet Entreprise Les spécificités du secteur influent sur l'organisation du projet • L'automobile : des centaines d'acteurs • La pharmacie : le poids de la réglementation

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet de développement de la Twingo Volume : P° de masse diversifiée (Twingo : 1250 véhicules/j) Variété : Faible pour la Twingo Fort en général dans l'automobile : réalisation d'un programme varié en carrosserie (2, 4 portes, haillon, etc. ), en motorisation, en équipements divers, en spécif. pour l'exportation (> 100 modèles différents) Complexité : technique (assemblage d'un objet de plusieurs milliers de pièces), système (conception du couple Pdt/Service) et logistique (programme multisites, réalisé en collaboration avec des centaines de fournisseurs) Durée : Concep° (40 à 50 mois), Commercialisation variable (R 4 : 30 ans, Supercinq : 6 ans), globalement tendance à la diminution autour de 6 à 8 ans Invt : Ticket d'entrée de la Twingo : 3, 7 milliards de Frs (560 millions d’euros) Invt industriel (50% du total), Coûts de C° (40%) et lancement commercial (10%) 80% des équipements, fournitures ou prestations externes

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet de développement d'un nouveau médicament Importance de la conception • Réussite incertaine : sur 10000 molécules au départ, 1 reste en étude clinique, 1 sur 6 réussit commercialement • Enjeux énormes : 12 ans de projet pour 15 ans de durée de vie du produit pour un investissement de l'ordre d'un milliard d’euros La vitesse comme arme décisive • Concurrence mondiale • Seuls les deux premiers produits ont une chance de rentabiliser leurs efforts de recherche par des marges suffisantes Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM • A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or Go)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. 3. Un outil pour caractériser son projet Le Profil morphologique du projet Petite taille Grande taille Faible enjeu Enjeu élevé Output immatériel Output matériel Faible complexité Complexité élevée Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet (la liste des indicateurs n ’est pas exhaustive …)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cet outil permet de « visualiser » le profil d ’un projet Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Un projet de certification qualité chez un équipementier automobile Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Projet « Tunnel sous la Manche »

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quatre façons d’utiliser une telle « visualisation » ÜRepérer les réelles spécificités d ’un projet (par exemple en comparant avec d ’autres profils) ÜConstruire une représentation commune du projet pour l’équipe ÜAnticiper des dérives potentielles (liées à des repré-sentations différentes dans l ’équipe) ÜPiloter le projet : le profil morphologique du projet a-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ? C ’est avant tout un « outil prétexte » qui sert de base (nota. en amont) à une réflexion sur les enjeux du projet, son organisation, . . .

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions. . . apparemment simples. . . Qu ’est-ce qu’une équipe-projet autonome ? Qu ’est-ce qu’un projet complexe ? • Autonomie d’action ? • Autonomie de moyens ? • Autonomie de résultat ? • Autonomie d ’objectif ? • Complexité technique ? • Complexité géographi. ? Certaines réponses à ces questions peuvent aussi être visuelles comme l ’illustre la cartographie des projets

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Qu’est-ce qu’un projet complexe ? Ø Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau d’hétérogénéité des membres composant l’équipe Ø Chez X, leader français du petit outillage électroportatif, on utilise le degré d’innovation du projet sur le produit, le process et le marché Sont alors définis 4 niveaux de complexité : de 1 (faible innovation limitée à l’une des 3 dimensions) à 4 (inno. élevée touchant simultanément les 3 dimensions) Ø La taille est définie par le budget du projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cartographie des 134 projets en cours dans une entreprise industrielle (1994) 4 100 MF 7 Projets R&D 1 67 Petits projets locaux 2 Projets com. et Mkg 17 Petits projets indus. avec évolution de procédé Gros projets indus. 50 MF Nveaux Pdts/Marchés 20 MF 2 10 MF 3 4 Pdts et procédés innovants 3 MF 0, 5 MF Taille 4 a. g r éo Pr oje er d ts 23 10 Les chiffres en italique correspondent au nbre de projets de ce type dans cette entreprise

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet 1. Qu’est-ce que la logique projet ? 2. Les outils de la gestion de projet 2 3. 2. 1. La maîtrise des délais 4. 2. 2. La maîtrise des coûts 5. 2. 3. La satisfaction du client 3. Management et pilotage des projets 4. Vers la performance des projets

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2. 1. Les outils de maîtrise des délais Il existe un ensemble d'outils techniques permettant de tendre vers l'optimisation des délais ; PERT, GANTT Mais ils sont ésotériques et non évolutifs Ce qu'il faut en retenir • Essayer de lister les tâches de manière exhaustive • Ne pas hésiter à recommencer le planning • S'aider d'un logiciel de planification de projet • Le GANTT apporte une dimension "organisationnelle" au planning

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Exemple de tableau Gantt (en mois) Déroult du projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Recherche Marketing Design Bureau d'études Ingénierie Usines Ventes ******* ***** Comité de pilotage O N O N O Charges (j. /h. ) 1, 5 1 2, 5 4 Acteur 1 7 1 Acteur 2. . . N 4 O N 9 12

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Découpage et gestion du temps 1. Lister toutes les tâches 2. Repérer celles pouvant être menées simultanément, celles qui nécessitent que toute l ’équipe y participe, … 3. Repérer celles qui dépendent des autres, celles qui doivent être faites avant (ordre « caché » des tâches) 4. Repérer les dates incontournables (les « jalons » ) 5. Pour réaliser votre planning, partez de la fin et remontez dans le temps

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Organisation d’un Forum « La Net Economie » Liste E X H A U S T I V E des tâches T 1. Choix d’une date du Forum T 2. Besoin/souhait des étudiants (professions représentées) T 3. Prise de contact avec les professionnels T 4. Elaboration du planning (version 0) de la journée T 5. Détermination de l ’effectif de chaque table ronde (prévisionnel) et des souhaits définitifs de chaque étudiant T 6. Planning « définitif » de la journée T 7. Allocation des salles pour les tables rondes T 8. Envoi aux participants d’un courrier de confirmation (date, horaire, lieu, salle de l ’intervention) T 9. Animation des tables rondes (par un étudiant du projet « Forum » )

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Organisation d’un Forum « La Net Economie » Découpage temporel du projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) La courbe d'avancement cumulé Etat d'avancement 100% Avancements prévus 50% Avancements réalisés Temps t

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des outils pour "accélérer" le projet Deux déroulements du projet Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Un déroulement linéaire Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Gain de temps Un déroulement avec recouvrement ("fast-track")

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Deux organisations du projet Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Organisation séquentielle Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Organisation concourante

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Distribution des modifications à apporter Nombre de modifications effectuées Date de livraison au client Méthodes d ’IC Méthodes traditionnelles Temps 1 -3 mois 14 -17 mois 20 -24 mois + 3 mois (Source: L. P. Sullivan American Supplier Institute)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Coût relatif pour corriger une erreur Coût des modifications d ’un produit Le cas des logiciels 100 50 10 5 Spécificat° Codage Validat° Concept° Intégrat° Utilisat° Temps

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Décomposition du temps -durée dans les projets de l ’US Air Force (phases amont de concept°/définition) Faisabilité/ Déf. Concept prélimi. conception « classique » Conception par IC 3% 20% 27% 13% Déf. détaillée 55% 20% Déf. validée 15% 5% Gain (40%)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) La conception d'un véhicule automobile chez Renault Etude enveloppe Durée Intervenants Modes de coordination du temps 1 an Equipe réduite + quelques planificateurs Plannings généraux + réunions de coordination Etudes détaillées 1 an Industrialisation 2 ans Equipe complète (Quelques dizaines ou centrée sur centaines de personnes) l'industrialisation centrée sur la conception et incluant les partenaires + réseau de planificateurs Plannings affinés par phase Plannings industriels (zoom), par métier, par et programmation des sous-ensemble, par usine, véhicules avant série* par variante, . . . + réunions de coordination Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt * : par exemple, plan de charge (véhicules à fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée en cadence, . . .

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2. 2. Le respect des coûts Utilisation des techniques classiques de contrôle de gestion • Comparaison entre les coûts budgétés, les coûts réalisés • L'analyse des écarts permet de comprendre ces différences et de redresser, par des actions correctrices, les dérives jugées inacceptables L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches peut être • le fruit d'un calcul analytique (montant probable des ressources consommées et de leurs coûts unitaires) • le résultat d'une estimation empirique s'appuyant sur l'expérience

Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'analyse des écarts Coût (en unités d'oeuvre) Reste à encourir Coût prévisionnel réestimé en t Ecart final prévisionnel (en t) Budget à date CRTE : Coût Réel du Travail Effectué CBTP variance délai Ecart de productivité (de coût) CBTE CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué Temps Retard constaté en t t Retard final prévisionnel (en t)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûts prévisionnels et réels, le CBTE étant obtenu en affectant au travail réellement effectué les coûts unitaires qu'ont leur avait attribué en établissant le budget La comparaison des courbes • Ecart CBTE-CBTP = Différence entre l'avancement prévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est un coût (variance-délai), en abscisse, c'est un délai, un retard si l'écart est négatif • Ecart CBTE-CRTE = Véritable différence de coût par rapport au budget (variance-coût)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) La gestion des écarts Il devient possible de calculer des dérives (différence + ou - entre les valeurs du coût prévisionnel constatées à deux dates t et t') Si ces dérives augmentent, c'est que les actions correctrices ne sont pas efficaces Si la dérive est nulle, c'est que la situation est stabilisée Si la dérive est négative, c'est que la situation s'améliore Les causes des écarts - insuffisance des intervenants en qualité ou en quantité - multiplication des perturbations externes - erreurs dans les estimations budgétaires initiales

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2. 3. Le respect du cahier des charges fonctionnel : la satisfaction du client Le cahier des charges est le document grâce auquel le demandeur exprime son besoin (en terme de fonctions de services et de contraintes) : traitt d'info. , méthodes et outils de travail, etc. ) Les fonctions de service sont définies par : - des critères d'appréciation - leurs niveaux et leur flexibilité Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut identifier les fonctions que le produit (le service) doit pouvoir remplir

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques éléments pour améliorer la définition des besoins 1. Comprendre le système existant et son contexte global 2. Identifier les différents clients et hiérarchiser leurs besoins 3. Constituer une équipe pour définir les besoins 4. Eduquer les clients Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne savent pas précisément identifier leurs besoins et que ceux-ci EVOLUENT !

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet 1. Qu’est-ce que la logique projet ? 2. 2. Les outils de la gestion de projet 3. Management et pilotage des projets 3 4. 3. 1. L’insertion du projet dans l’organisation 5. 3. 2. Le rôle du chef de projet 6. 3. 3. L’équipe-projet : constitution et managt 4. Vers la performance des projets

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. Le management des projets 3. 1. Logique projet et logique de l'organisation Que faut-il privilégier : les liens "habituels" de l'organisation permanente ou ceux du projet ? Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ? Quelles sont les difficultés habituellement rencontrées ?

Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'antistructure La réalité organisationnelle du projet n'est que virtuelle Direction générale Dpt d'expertise 1 Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 3 Chef de projet A Chef de projet B consignes du chef de projet via les chefs de services Dpt d'expertise 4

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Direction générale La structure "commando" Une cellule détachée managée par un chef de projet autonome Dpt d'expertise 1 Audit Chef de projet A Chef de projet B Dpt d'expertise 2 Audit Dpt d'expertise 3 Audit Dpt d'expertise 4 Audit

Gestion de Projet (Thomas Loilier) La structure matricielle Une organisation gouvernée par une double logique Direction générale Dpt d'expertise 1 Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 4

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelle structure choisir ? 1. Incertitude sur le projet 2. Techniques en jeu 3. Besoin en spécialistes en dehors de la hiérarchie du chef de projet 4. Organisation permanente 5. Taille du projet 6. Complexité du projet 7. Ss-traitance d'une partie du projet 8. "Co-traitance" 9. Respect des coûts 10. Durée du projet 11. Respect des délais 12. Projets à mener de front Antistructure Commando Matricielle Faible Maîtrisées Elevée Peu maîtrisées Faible Important Indifférente Peu formalisée Formalisée Moyenne ou élevée Elevée Faible Forte Faible Importante Indifférente Faible ou inexistante Peu de co-traitants Bcp de co-traitants Non Important Secondaire Toutes durées Moyenne à longue Courte Important Très important Secondaire Nombreux Peu nombreux

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets l’apprentissage STRUCTURE FONCTIONNELLE "FUNCTIONAL ORGANIZATION" Direction métier Acteur métiers sur le projet Etape 1 : l’artisanat-projet ou l’absence de formalisation de la coordination entre intervenants

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage LE COORDINATEUR DE PROJET "LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER" Gestion de Projet (Thomas Loilier) Direction métier Acteur métiers sur le projet Chef de projetmétier Coordinateur de projet Liaison non hiérarchique Etape 2 : la reconnaissance réelle du projet ou la naissance d’une coordination, d’une « régulation » -projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage LE DIRECTEUR DE PROJET "HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER" Direction métier Acteur métiers sur le projet Chef de projetmétier Directeur de projet Capacité d'intervention du directeur de projet Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés) Etape 3 : l’autonomie des projets ou la responsabilisation de l’acteur-projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage LE PROJET SORTI "TIGER TEAM ORGANIZATION" Direction métier Acteur métier sur le projet Chef de projetmétier Directeur de projet Capacité d'intervention du directeur de projet Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés) Etape 4 : le stade ultime (? ) ou la conception intégrée

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Vers plus de responsabilité des acteurs projets… L’apprentissage du projet chez Renault Mgt par Projets « pur » ion t a lis i b nsa ets o p es proj r t n e eurso i t ra s act g é de Int 1987 Artisanat projet 1980 1985 Cde. P étude Cde. P indus. Conception intégrée 1998 1992 Technocentre (Rass. des ress. ) Dir. De Pr. Eq. Projet réduite Contrats projet/métiers Cde. P usine Comité de coordination Chef de projet industrialisation (source : Midler, 1993 et compléments) t

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. Le management des projets 3. 2. Le rôle du chef de projet Pour aborder cette question importante (pour la GRH notamment), Trois angles complémentaires : - 1. Quelles sont les spécificités de la fonction en terme de pouvoir ? - 2. Quelles sont ses missions, ses rôles ? - 3. Quel(s) profil(s) pour cet individu ?

Le chef de projet : un homme d’influence Autrefois l’autorité du « chef » était directement assimilée à sa « force » hiérarchique Aujourd’hui, elle est sans doute davantage assimilée à sa capacité à négocier et à déléguer auprès des acteurs Compréhension de l’autorité du chef de projet Autorité Légale D’influence Chef hiérarchique Chef de P. Statut Directive Relations verticales Compétences techniques Charisme/Délégation/Réseau Relations verticales et horizontales

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le(s) pouvoir(s) du chef de projet Cela signifie que la légitimité du chef de projet va venir principalement du projet lui-même (et de ce qu’il va en faire) et non de son statut hiérar-chique C’est une différence fondamentale avec la théorie des organisations « classique » . Les sources de pouvoir du chef de projet sont au nombre de quatre : - liées à ses compétences techniques dans un métier : le pouvoir de l’expert - liées à sa maîtrise des informations et de la communication : le pouvoir de l’interface ou du « marginal sécant » - liées à ses caractéristiques personnelles : empathie, charisme, capacité à convaincre, faire adhérer… : le pouvoir « personnel » - liées au mode de fonctionnement de l’organisation : le pouvoir (ou l’autorité) « légale »

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le chef de projet : sa mission, ses rôles Il est garant de … 1. La compréhension du projet 2. L’appropriation par l’équipe 3. L’adhésion au projet Pour cela il doit : 1. Incarner l'identité du projet à l'intérieur de l'entreprise et à l'extérieur : charisme, savoir-faire relationnel, capacité à communiquer 2. Coordonner l'ensemble des ressources du projet (humaines, financières, matérielles) afin de "tenir" les objectifs et donc de maintenir la cohérence 3. Gérer la dynamique du projet et de l’équipe Et …structurer le projet …

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le chef de projet : quel profil ? Connaissances techniques et générales sans obligation d’expertise dans un métier • Les connaissances techniques sont « projet » : logiciels, gestion CDQ… • L’expertise métier est tout de même un plus car c’est une source de légitimité souvent reconnue Capacité à gérer les situations incertaines • Les capacités de (re)-négociation sont fondamentales tout comme les capacités de réaction (transformation du projet en fonction de nouveaux éléments) • La gestion de l’incertitude peut passer par la délégation. La capacité à déléguer passe alors par des objectifs clairs mesurés par des indicateurs connus. • La gestion de l’information (problem solving et contrôle) est un moyen efficace pour diminuer l’incertitude

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. 1. Le chef de projet : quel profil ? Capacités relationnelles • Les capacités d’adhésion au projet de l’équipe passent par l’engagement du chef de projet (il a foi en son projet) • Il délègue en faisant confiance. Ce faisant, il génère aussi la motivation des acteurs (délégation = besoin de reconnaissance). • Cette motivation est renforcée par la consultation, la responsabilisation de l’entourage Capacités « psychologiques » • Il est empathique (capacité à écouter, à saisir les attentes et les sentiments de son équipe) • Il est émotionnellement mature (prise de recule et acceptation des critiques) • Il est « consistant » (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit) et respecte ses engagements • Il n’est pas averse au risque et sait donc prendre ses responsabilités

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le rôle du chef de projet Le cas des CNET de France Telecom Obtenir l'accord des parties prenantes Promouvoir le projet "Etablir le contact avec les parties prenantes" (Regarder vers le haut et vers l'extérieur) Se construire une crédibilité Etre exigeant sur la qualité "Se concentrer sur les résultats" (Regarder vers l'intérieur et vers le bas) Créer un esprit d'entraide Se constituer un réseau de relations Réflechir Obtenir un retour d'information Anticiper "Garder la balle dans son camp" (Regarder vers l'avant et vers l'arrière) Planifier et réviser en permanence Maintenir toute l'équipe informée Clarifier les critères individuels de réussite Présenter l'objectif et les orientations Savoir fêter les réussites

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Un rôle dynamique Capacité d'action sur le projet Phase de créativité Niveau de connaissance sur le projet Phase de verrouillage Phase de réalisation, de mise en oeuvre

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le chef de projet : un oiseau rare ? En phase de créativité, c'est un stratège créatif (guide) En phase de verrouillage, c'est un gestionnaire réaliste (chef d'orchestre) En phase de réalisation, c'est un pompier D'où la difficulté du travail !!!

3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. 3. L'équipe-projet constitution et management La constitution ou la réunion de trois pôles de compétences Compétence de pilotage Savoir-faire Savoir être Maîtrise des techniques Compétence de compréhension et d'adhésion au projet

3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. 3. L'équipe-projet constitution et management La constitution de l'équipe - l'exemple de l'automobile • Un noyau de généralistes expérimentés Profil : + de 40 ans, expérience de projets précédents, passé professionnel dans plusieurs métiers clés de l'entreprise • Des experts métiers Profil : "monoculture", grande expérience professionnelle; expériences reconnues par les pairs techniques • Des ingénieurs Profil : jeune, potentiel élevé, rôle très opérationnel au plus près du terrain

La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) La dynamique du groupe : l ’exemple de la prise de décision en groupe La théorie des champs versus l ’effet Janis (Lewin) 3 + - • Information • Créativité • Cohésion • Mise en œuvre plus aisée • Lenteur • Risque d’enlisement • Conformisme • Dilution de la respon -sabilité

La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) La constitution de l ’équipe «Team building » • Utiliser des techniques s ’appuyant sur la révélation de comportements types liés aux préférences prof. Tests psychologiques : TMS, MBTI, . . . • L ’effet groupe accentue les tendances individuelles et freine les passages d ’un profil à un autre • L ’équipe devient un ensemble « harmonieux » de profils individuels Par exemple, l ’Equipe = F (créatifs, pragmatiques, analystes, RH)

Gestion de Projet (Thomas Loilier) La constitution de l’équipe Le team building comme outil Ces techniques peuvent permettre une démarche prévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe Deux exemples Accent mis sur l ’ouverture, la promot° Accent mis sur l’imaginat°, l ’informat° Accent mis sur l’action et la Prod° Accent mis sur la concentrat°, la qualité Accent mis sur l’imaginat°, l ’informat° Accent mis sur l ’ouverture, la promot° Accent mis sur l’action et la Prod° Accent mis sur la concentrat°, la qualité

La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) Ces techniques peuvent permettre une démarche prévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe Equipe Act°/P° Equipe « équilibrée » • Points forts - groupe actif, qui avance « coûte que coûte » - groupe qui atteint ses obj. - groupe uni, sans conflit - à l ’aise dans le concret • Points forts - diversité, complémentarité, richesse, potentialité - multiplicité des points de vue - modalités d ’action multiples • Points faibles - manque de recul, d ’imaginat° - horizon à CT - excès d’activisme - point de vue unique privilégié • Points faibles - éclatement, divergence, conflit - immobilisme - incohérence, efforts dispersés L ’équipe idéale n’existe pas !

3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le management de l'équipe … Ou un retour sur les missions du Cd. P 1 • Assurer la cohérence de l'équipe en élaborant des solutions collectives aux problèmes - Structurer le projet - Circulation très rapide des informations - Création d'un espace pour l'équipe (endroit réservé, local de rangement, etc. ) - Promotion des résultats de l'équipe (Journal interne de l'entreprise, bulletin propre du projet, etc. )

3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le management de l'équipe • Gérer les relations avec le reste de l'entreprise 2 - Promotion de l'appui technique des différents métiers - Communication des résultats de l'équipe (Journal interne de l'entreprise, bulletin propre du projet, etc. ) • Gérer la dynamique / le pilotage du projet 3 - Organisation de réunions (coup d’envoi, points périodiques) Attention portée au "climat" général : prendre le temps de voir les gens, de leur parler pour être au courant, etc. - Collecte périodique d'information et communication de l'état -d'avancement - Utilisation de tableaux de bord du projet : suivi de l'effectif, compte-rendu d'affectation des effectifs, courbes de coûts cumulés, paramètres de base de la performance, Gantt, Pert, etc.

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Assurer la cohérence en structurant le projet 1. Le projet/ La cible : Quoi ? C’est la définition du résultat par le PBS (organigramme du produit) 2. Le projet/ La cible : Comment ? C’est la définition de toutes les tâches par le WBS (OTP : organigramme du projet) 3. Le projet/ La cible : Qui ? C ’est l ’identification des rôles et des missions des différents intervenants du projet par l’OBS (Décomposition de l ’organisation du projet)

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etapes 1 et 2 : Quoi et comment ? La technique utilisée est celle du lotissement. Il s’agit de décomposer le résultat/ le projet en sous-ensembles distincts ( « lots » ). Ces représentations sont arborescentes. Les critères de regroupement sont multiples : par les produits, par les types de travaux, par les responsabilités, par les phases, . . . Ces étapes sont très liées : les tâches sont avant tout les moyens pour arriver aux résultats souhaités : les parties du projet permettent d’arriver au parties du produit (du résultat).

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d’un projet L ’organigramme technique du projet (OTP/WBS) • Décomposition par site géographique • Spécialisation de chaque site • - : Logistique plus contraignante (déplacements) • -/+ : Nomination d ’un C de P pour chaque site

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d ’un projet L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP) • Découpage Bâtiment/machine • + : Découpage par domaine de compétences • - : Pas de relations formelles dans les deux étapes « Etude »

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d ’un projet L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP) • Implantation des machines traitée à part • + : Bâtiment et machine partagent les informations • +/- : Mélange de deux corps de métiers très différents • + : Intégration performante Bâtiment/machine

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d ’un projet - L ’OTP d’un véhicule automobile Véhicule Liaison au Sol – L. 1 Moteur Lot 2 Boîte de vit. Lot 31 Pédalier Lot 331 Mécani. Lot 332 Transmis. Lot 3 Arbre diff. Lot 32 Disque Lot 333 Elec. Lot 4 Sécu. /Conf Lot 5 Chassis/ Coque – L. 6 Habillage Lot 7 Embrayage Lot 33 Levier Lot 334 Assemb. / Intégra. Lot 335 Moyens Spécif. Lot 336 Activités Support Lot 337

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etape 3 : Qui ? L ’OBS ou le découpage organisationnel du projet Le principe est très simple : il s ’agit, en s ’appuyant sur l ’OTP/WBS, de déterminer le rôle des acteurs pour chaque tâche. Attention, plusieurs rôles types peuvent être mis en évidence : • P (Production) : a une charge de travail dans cette tâche • R (responsabilité) : valide la tâche (en déclarant quand • elle est terminée) • A (Approbation) : valide une partie de la tâche • S (Support) : est susceptible d ’être mobilisé(e) pour • cette tâche • I (Information) : doit être informé(e)

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etape 3 : Qui ? Un exemple d ’OBS ou de matrice des rôles/responsabilités Jacques Paul Stéphane Jean Phase A/Tâche 1 Phase B/Tâche 2 Phase C/Tâche 3 Phase D/Tâche 4 …………………. Phase …/Tâche. . . R et P A R et P P S R P P P R S A P R Ici, l ’OBS est assez sophistiqué dans la mesure où il distingue 4 rôles différents. Parfois, il suffit simplement de savoir qui participe à une tâche et/ou qui en est responsable.

1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3 modes d ’utilisation pour ces outils de décomposition/structuration du projet Avant • Structure le projet • Etablit les domaines de responsabilité • Facilite la négociation à l’int. et à l’ext. du projet • Situe chaque acteur et permet un prise de conscience des rôles individuels • Effectuer des synthèses (coûts, délais) par lots Pendant • Oriente les informations vers les responsables • Facilite les modifications (en isolant le lot concerné) • Constitue une « histoire » du projet • Permet la comparaison avec d’autres projets (? ) Après • Peut constituer des références (évaluation de charge) • Est un des éléments de base de la capitalisation d ’exp.

2. Gérer les relations avec le reste de l’entreprise Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le Comité de Pilotage : du contrôle à l ’arbitrage Ü Le Chef de projet peut vite devenir un homme seul qui doit prendre des décisions difficiles (par exemple « choisir entre les grands inconvénients » ). Ü Il peut avoir besoin d ’être - « contrôlé » (au sens hiérarchique) - conforté ( « validé » et soutenu) - et orienté (pour le Reste A Faire) C ’est le rôle du Comité de Pilotage

Le Comité de Pilotage C O M P O S I T I O N F° Gestion de Projet (Thomas Loilier) Collectif comprenant les responsables de l ’ensemble des fonctions/entités de l ’entreprise participant au projet + un représentant de la direction (+ le client) Souvent, dans les grandes entreprises industrielles, il comprend la DRH (aspects humains et rémunérations), la Dir. Fi et/ou le contrôle de gestion (aspects éco et impacts sur la trésorerie), la Dir. Technique (stratégie produit), la P° (faisabilité), le marketing (strat. Com. et point de vue client) et la qualité (expertise) Ü Contrôle du déroulement du projet (validation du « déjà effectué » ) grâce au reporting du projet Ü Orientation des décisions futures (arbitrage, priorisation) si nécessaire.

Le Comité de Pilotage Modalités d ’infor-mation Des pilotages types Gestion de Projet (Thomas Loilier) Ü Grâce au(x) document(s) « officiel(s) » de reporting de projet Ü Lors des réunions de validation et de décision (revues techniques et réunions d’arbitrage et de réorientation) Pilotage « Stop or Go » Pilotage « complet » Pilotage séquentiel Pilotage concourant Pilotage par le temps Pilotage par les coûts Pilotage par le Cd. C

3. Gérer la dynamique/le pilotage Gestion de Projet (Thomas Loilier) La dynamique du projet Elle est rythmée par les différentes réunions du projet qui : - sont l ’occasion d ’échange entre les participants - jalonnent le projet - sont des moments clés du projet parfois assimilables à des objectifs d’étape On identifie différentes réunions types qui composent la dynamique d ’un projet à l ’aide de deux critères - la réunion concerne la gestion/le Mgt du projet ou sa dimension technique ? - la réunion vise une production ou une validation/D° ?

3. Gérer la dynamique/le pilotage Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des réunions différentes pour un projet Réunion de P° Réunion de Validation/D° (comité de pilotage) Domaine technique Domaine de G°/Mgt Réunion technique Réunion d’avancement (résolutions de Pb par confrontation des compétences de l ’équipe) (Budgets et calendrier) Revue technique Reporting à la D° (validation des choix, jalons, points d’étape) (arbitrages et réorientations) En principe, les D° prises sont irréversibles

Quelques commentaires sur l’organisation de ces réunions Gestion de Projet (Thomas Loilier) v La distinction peut être artificielle en particulier pour les petits projets v Ne pas tomber dans la « réunionite » v Le bon sens nous dicte que la P° précède la validation (on ne peut valider que ce qu’on a fait) v La dynamique, le pilotage d ’un projet peuvent être matérialisés par la dynamique des réunions Réunion technique Réunion d ’avanct Revue technique Réunion reporting

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet 1. Qu’est-ce que la logique projet ? 2. 2. Les outils de la gestion de projet 3. 3. Management et pilotage des projets 4. Vers la performance des projets 4 5. 4. 1. La mesure de la performance 6. 4. 2. La non performance : les facteurs d’échec 7. 4. 3. Les facteurs de réussite

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. Vers la performance du projet 4. 1. La mesure : une performance à 360° Axe P° • Satisfaction de l ’équipe • Devt du pot. de l ’équipe • Devt de la capa. à travailler ensemble Axe Appren. collectif • Moyens mobilisés • Manières de faire • Méthodes utilisés • Capacité à atteindre ou dépasser les objectifs • Satisfaction client Performance de l’équipe Axe Processus Axe Appren. /Devt individuel • Sentiment de progression perso. et prof. • Acquisition de compétences (techn. ou autres)

4. Vers la performance du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. 2. Les facteurs d'échec ce qu'il ne faut pas faire Les projets aux contours mal définis • Le projet "rêve" • Le projet "dérivé" Les projets "hypertrophiés" qui négligent certaines dimensions • Le projet technocratique • Le projet coûteux • Les projet "délayé"

4. Vers la performance du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Les erreurs à ne pas commettre ! 1 La définition • Absence d'objectif défini, précis, solvable • Absence de "deadline" dès le début du projet L'organisation 2 3 • Absence de félicitation, réprimande • Absence d'implication de la hiérarchie • Ignorance du client • Absence de chef de projet clairement identifié La gestion • Absence de découpage du projet, de présentation détaillée des tâches • Absence de délégation du chef de projet

Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. Vers la performance du projet 4. 3. Les facteurs de réussite - Les enseignements des projets militaires du Canada (1993) Type de facteur Influence négative Mode d'orga. Techniques globales de gestion de projet Tests et évaluation Outils de G° de projet Utilisation du Gantt Utilisation d'un rapport technique périodique Matrice d'assignation des responsabiltés Influence positive Simplicité des lignes hiérarchiques Structure à logique dominante projet Gestion du risque Gestion du changement Techniques de décomposition du projet (WBS) Contrôle informel Réunions avec feed-back

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Conclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contre Contre … 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Il peut devenir difficile de s’inscrire dans la continuité (l’entreprise devient une succession d’organisations temporaires travaillant sur des activités éphémères La focalisation sur les coûts et les délais empêche parfois les anticipations à moyen terme ( « management par les indicateurs » ) Le risque de marginalisation d’un projet est réel L’autonomie accordée et parfois prise par les équipes engendre des relations difficiles entre la gestion de projet et le contrôle stratégique Le volontarisme effréné des chefs de projet et des équipes ancrent les acteurs sur des « certitudes » La méthode est parfois fortement privilégiée au dépend de l’analyse : la recette devient centrale Enfin, la cohabitation structure permanente/structure projet est parfois difficile : « les métiers contre les projets » …

Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le management de projet : le pour et le contre Pour … 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Incite à l’optimisation en donnant de la visibilité à l’atteinte d’objectifs (à leur dépassement) et fait partager l’idée de progrès Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui devient plus courte et davantage concernée par les arbitrages Constitue un facteur d’unité en rassemblant les membres d’une équipe autour d’une mission dont le sens est clair Contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer, définir les tâches, prévoir les étapes, décider, négocier…) Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la progression et la finalisation d’une action bien identifiée ( « donne du sens » ) Sollicite mieux les compétences (métier) et les affinités (désirs et goûts) des membres de l’équipe en promouvant l’appel au choix et moins la désignation et l’obligation Généralise les pratiques de suivi, de régulation et de responsabilisation Renforce l’autonomie