GESTION DE PROJET Module n 4 15 16

GESTION DE PROJET Module n° 4 15 ; 16 et 17 mai 2017 MENESR GESTION DE PROJET 2017 1

SOMMAIRE 60 min 1■ La notion de projet 45 min 2■ Les étapes d’un projet 30 min 3■ Lettre de mission / note de cadrage 15 min 4■ L’organigramme technique de projet 30 min 5■ L’équipe projet / Les missions du chef de projet 15 min 6■ Les modèles d’organisation de gestion de projet 30 min 7■ Estimation de la charge du projet 15 min 8■ Planning du projet 45 min 9■ Identifier et anticiper les risques du projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 2

1 Gestion de projet – quelques notions fondamentales - Mise en pratique - Quelques notions théoriques MENESR GESTION DE PROJET 2017 3

QU’EST-CE QU’UN PROJET ? ■Les organisations produisent du travail ■Opérations et projets : ■Réalisés par des acteurs ■Contraints par des ressources limitées ■Planifiés, exécutés et contrôlés ■Opérations : continues et répétitives ■Projets : temporaires et uniques MENESR GESTION DE PROJET 2017 4

PROJET VS OPÉRATIONS CARACTÉRISTIQUE OPÉRATION PROJET Originalité Courante Particulière Fréquence Répétitive Unique Décisions associées Réversibles Irréversibles Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et mesurés a posteriori Marge de liberté Faible Standardisation élevée Élevée en phases initiales Créativité nécessaire MENESR GESTION DE PROJET 2017 5

LES ENJEUX D’UN PROJET ■ Un projet est un ensemble de tâches dépendantes destinées à la réalisation d'un objectif unique et mesurable avec : Périmètre ■ Des spécification et des contraintes, ■ Des moyens humains, financiers et matériels, ■ Des délais, ■ Des risques. Risques ■ Caractéristiques d’un projet : ■ Implique le changement, ■ Possède un début et une fin, ■ Requiert des activités, ■ Implique des individus, ■ Fait dans un but précis. Moyens Délais Gérer un projet… …C'est gérer le changement MENESR GESTION DE PROJET 2017 6

Activité 1 « Bridging the gap » MENESR GESTION DE PROJET 30 min 2017 7

Quelques notions Apports théoriques MENESR GESTION DE PROJET 2017 8

UN PROJET EST TEMPORAIRE ■Début et fin définis ■Fin : objectifs atteints ou abandon ■Durées variables ■Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage » ■Le caractère temporaire est parfois imposé : ■Par la disponibilité des ressources MENESR GESTION DE PROJET 2017 9

UN PROJET EST UNIQUE ■ Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant jamais été fait avant ■ Même si la catégorie de l’ouvrage est connue ■ Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de l’ouvrage MENESR GESTION DE PROJET 2017 10

PROJET VS PROCESSUS ■Processus : ■Suite d’activités coordonnées en vue de transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur ■Les différences : –Répétable / Unique –Structure permanente / structure temporaire –Date de début et date de fin 11 MENESR GESTION DE PROJET 2017

QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ? ■Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet ■Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes donneurs d’ordres : ■Périmètre, temps, coût et qualité ■Différences de besoins et d’attentes entre donneurs d’ordres ■Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de l’ouvrage MENESR GESTION DE PROJET 2017 12

DÉFINITION D’UN PROJET ■ Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances ■ Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR) MENESR GESTION DE PROJET 2017 13

DÉFINITION DE LA GESTION DE PROJET ■ Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis ■ Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet ■ Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet. MENESR GESTION DE PROJET 2017 14

LE PROJET, UN ENSEMBLE UNIFORME ? ■Programme / projet / sous-projet ■Programme : ■ Série de projets coordonnés dans un but commun ■ Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet ■ Inclut des opérations et parfois des cycles ■ Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du programme ■Sous-projet : ■ Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur) ■ Géré comme un projet ■ Indispensable à la réalisation du projet ■ Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 15

LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET ■ Le sponsoring à haut niveau ■ La bonne compréhension des processus métiers ■ Une définition claire du périmètre et des besoins ■ Un contrôle permanent des résultats attendus et une vision globale du «comment le projet est réalisé» ■ Une bonne anticipation et gestion des risques ■ Une gestion rigoureuse des changements ■ Une structure clairement définie : gestion, décisions, communications ■ Une relation client-fournisseur formellement établie MENESR GESTION DE PROJET 2017 16

QUELQUES PRINCIPES DIRECTEURS 1 Le périmètre est défini, réaliste et activement contrôlé 2 Les livrables et le processus d’approbation sont définis et clairs 3 Les standards qualité sont définis et maitrisés (internes et externes) 4 Le travail est planifié et prévisible 5 L’équipe est compétente, motivée et exemplaire 6 Toutes les parties prenantes sont impliquées 7 Les coûts sont maitrisés et les gains escomptés mesurés 8 Les risques sont anticipés et atténués à temps MENESR GESTION DE PROJET 2017 17

Activité 2 30 min Identifier les projets de votre structure MENESR GESTION DE PROJET 2017 18

2 Les phases et étapes du projet - Identification collective des étapes - Synthèse MENESR GESTION DE PROJET 2017 19

Activité 3 30 min Échanges – identification collective des étapes MENESR GESTION DE PROJET 2017 20

Quelques notions sur les phases d’un projet Synthèse MENESR GESTION DE PROJET 2017 21

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Clôture Démarrage Pré-projet • Validité du projet • Cadrage Analyse Conception Développement Déploiement • Validité du projet • Validité des scénarios • Cadrage et pilotage • Validité des solutions • Pilotage du projet • Validité des solutions • Accompagnement du changement Post déploiement • Viabilité du changement REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT MENESR GESTION DE PROJET 2017 22

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Points clés • • Identifier puis répondre à des besoins Être en conformité avec des normes contraignantes Objectifs attendus ? Identification des opportunités et des menaces ? Utilité du projet / Faisabilité / Urgence N Clarifier la cible du projet de changement avec le chef de projet mais également les sponsors et autres commanditaires Décliner la vision stratégique en résultats opérationnels et spécifiques aux différentes populations d'acteurs impactés par le changement MENESR GESTION DE PROJET Outils principaux • • Etude de faisabilité Cinq pourquoi « Mind map » Priorisation des objectifs Tableau de bord prospectif (balance scorecard) Note de cadrage / lettre de mission SWOT 2017 23

« QCOQQC » ■ Analyse de la faisabilité • La cible et ce qui en découle QUOI ? COMMENT ? OU ? • L’approche et la démarche QUAND ? QUI ? • Les acteurs COMBIEN ? • Coûts / bilan économique MENESR GESTION DE PROJET 2017 24

CONTENU TYPE D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ Demande exprimée par l’usager / tutelle Description du contexte Description des scénarios • • Des éléments à reprendre dans la note de cadrage Description de la cible Le périmètre pris en compte L’approche méthodologique Les conditions de succès L’analyse de risque Un macro-planning Estimation de la charge MENESR GESTION DE PROJET 2017 25

LES QUESTIONS À SE POSER Bénéfices du projet Inconvénients du projet Pourquoi ce projet est-il lancé ? Ce qui ne doit pas changer Que risque-t-il de se passer si le projet échoue ? Ce que les managers et les collaborateurs doivent faire pour que le projet fonctionne Les objectifs minimaux du projet tels que demandés par le sponsor du projet Les réactions probables des managers et des collaborateurs que le projet doit anticiper Les indicateurs permettant de dire que le projet sera un succès La gouvernance du projet • Sponsor / Chef de projet / Equipe projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 26

ORGANISER UN KICK-OFF ■ Objectifs ■ Mobiliser l’équipe de projet et créer l’acte de naissance du projet ■ Partager les objectifs, les contraintes et les enjeux du projet ■ Bâtir les bases d’un travail en commun, réussir cet instant « décisif » ■ Participants ■ Membres du Comité de pilotage ■ Equipe projet ■ Ressources clés du projet ■ Déroulement ■ ■ ■ Présenter les objectifs, les enjeux, le contexte du projet Présenter les membres de l’équipe et le rôle de chacun Construire en équipe une « vision » commune du projet : synoptique, analyse des risques initiaux Fixer les règles du jeu du fonctionnement de l’équipe Valider la charte projet Formaliser les décisions et les actions dans un compte-rendu / relevé de décisions MENESR GESTION DE PROJET 2017 27

FICHE SYNTHÈSE DU PROJET Objectifs 1. . 2. . 3. . Ressources R - Responsable du projet : A - Approbateur / valideur : C - Personnes à consulter : I - Personnes à informer : Membres de l’équipe : Bénéfices attendus Risques / budget ou autres sujet Macro planning Phase Détail Echéancier Status Communication Analyse et cadrage Conception ……. ……… Démarrage / mise en œuvre Clôture du projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 28

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Points clés • • • Définir précisément précise de l’attendu, des livrables, des prestations ; Analyser précisément les impacts potentiels Construction du planning et du « budget » ; Effectuer le « qui fait quoi » Déterminer des indicateurs afin d’assurer le pilotage du projet MENESR GESTION DE PROJET Outils principaux • • • Organigramme des tâches Planification des tâches (diagramme de Gant…) / calendrier Budget Cahier des charges Plan d’assurance qualité (PAQ) Matrice OMOC 2017 29

ANALYSER LES IMPACTS D’UN PROJET - OMOC Métier Outil 0. Changement limité à quelques fonctionnalités et/ou ergonomie 1. Changement de plusieurs fonctionnalités ou changement complet d’ergonomie 2. Remplacement d’un outil par un autre 3. Passage d’un support papier à un support informatique • SI, gestion, reporting ? Culture 0. Renforcement 1. Ajustement 2. Remise en cause, nouvelles valeurs 3. Bouleversement culturel • Valeurs? • Us et coutumes? MENESR GESTION DE PROJET 0. Pas de changement 1. Evolution du périmètre de l’activité / nouvelles tâches 2. Apparition / disparition de missions métier 3. Changement total de métier / Disparition • Par métier ? Par lieu ? Services ? • Matricielle ? • Fonctionnement par projets ? Organisation 0. Changement d’organisation personnelle 1. Changement limité à quelques procédures 2. Changement complet de procédures 3. Refonte de l’organisation globale • Modes de management • Rôles et responsabilités ? • Equipes ? • Procédures ? 2017 30

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Points clés • • Mettre en œuvre opérationnellement des tâches déterminées Suivi des actions et des ressources MENESR GESTION DE PROJET Outils principaux • • • RACI Relevé de décision Comité – gouvernance du projet 2017 31

UTILISER UN RACI ■ sert à représenter la répartition des responsabilités. ■ peut aussi bien être utilisé dans l’analyse de l’existant que dans l’élaboration d’un processus cible MENESR GESTION DE PROJET 2017 32

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Points clés • • • Diffuser le résultat des travaux Mettre en production un outil Aboutir sur une nouvelle organisation MENESR GESTION DE PROJET Outils principaux • • Assurer le reporting Suivi des travaux 2017 33

REPORTING SYNTHÉTIQUE MENESR GESTION DE PROJET 2017 34

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Points clés • • • Communiquer avec l’ensemble des parties prenantes au projet Communiquer avec sa structure Communiquer avec des acteurs externes Faire un état des lieux de l’avancement projet Partager avec les sponsors projet : risques, principales décisions, suivi financier … Homogénéiser le niveau d’information au sein de l’équipe projet MENESR GESTION DE PROJET Outils principaux • • • Tableau de bord Lettre d’information Intranet 2017 35

FORMALISER UN KIT DE COMMUNICATION ■ Un kit de communication a pour but de rassembler tous les outils de communication dont auront besoin les personnes mobilisées dans le déploiement du plan de communication : ■ Par exemple il peut contenir : § § § La présentation et les messages clés L’identité visuelle du projet : logo / chartes graphiques La vidéo de présentation Le bandeau de signature mail …. ET OBLIGATOIREMENT : Une notice explicative MENESR GESTION DE PROJET 2017 36

CONSTRUIRE UN PLAN DE COMMUNICATION Cible Direction Action Lettre d’information MENESR GESTION DE PROJET Support papier Fréquence ou date Mensuel Responsable Chef de projet 2017 37

LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Points clés • • • Préparer les acteurs principalement « impactés » par le changement Anticiper les difficultés Planifier à moyen long / terme les besoins en formation MENESR GESTION DE PROJET Outils principaux • • • Voir reporting communication Formation Prestataires externes ? 2017 38

CONDUITE DU CHANGEMENT – LA CARTOGRAPHIE DES ACTEURS POUR ATTENDANTS PASSIF PIONNIERS • Enthousiasme modéré • Réactions très favorables au projet • Le changement apparaît comme abstrait, extérieur • Volonté d’agir, de s’impliquer dans le projet, de faire des suggestions • L’acteur ne s’engage pas dans la mise en œuvre du changement, ce n’est pas son affaire • Convergence sur le but final mais pas forcément acceptation sans réserve SCEPTIQUES HOSTILES • Changement perçu comme négatif a priori • Le changement est perçu comme un danger pour des intérêts personnels et/ou collectifs • La personne reste en retrait • La personne va agir pour que le projet n’aboutisse pas tel que prévu • S’il y a refus, l’acteur n’engage pas d’actions pour freiner ou empêcher sa réalisation MENESR GESTION DE PROJET ACTIF CONTRE 2017 39

LES PHASES ET ÉTAPES D’UN PROJET Analyse Conception Développement Déploiement Reporting Chef de projet Conception Réservations ressources Maîtrise d’ouvrage Demande service Plan projet GO GO O N Dév. Dépl. Réservations ressources Impacts Processus Priorisation besoins Expr besoin validée MOA GO GO O N Planning dév. Dossier projet Business case Présélection Choix solution Cahier charges accepté Solutions techniques Spécif. Générales validées Migration Stratégie de test Tests de non régression Tests unitaires Tests intégration Tests charge Développement Paramétrage Spécif. générales Maquette Prototype Spécif. détaillées Contraintes exploit. GO GO O N Développement Interne ou Sous-traitance Manuel exploit. Principes urbanisme Archi. Technique MENESR GESTION DE PROJET Process de support Formation Comm. Plan migration Archi. Fonctionn elle Systèmes échange GO GO O N Doc utilisateur Etude diff. Études Recette utilisateur Scénarios recette Cahier charges Maintenance évolutive Clôture projet PV Pré -prod Production SLA 2017 40

3 Lettre de mission - cadrage - Les fondamentaux / modèle - Application – note de cadrage MENESR GESTION DE PROJET 2017 41

DÉFINITION ■ Pendant cette phase, seront formalisés le contexte, les enjeux, les objectifs et la description du projet. L’organisation et le macro planning du projet devront aussi être définis. ■ C’est un document de synthèse dont le but est d’offrir une description à la fois claire, succincte et détaillée d’une idée ou d’un projet ■ La note de cadrage du projet a pour objectif d’assurer au commanditaire du projet et au chef de projet de : ■ Partir dans la même direction ■ Etablir des règles de fonctionnement ■ Parler de la même chose ■ Retrouver sur le projet un intérêt mutuel ■ S’entendre sur une organisation MENESR GESTION DE PROJET 2017 42

LE CONTENU D’UNE NOTE DE CADRAGE CONTEXTE 1. Origine du besoin 2. Diagnostic – situation actuelle 3. Contraintes - complexités OBJECTIFS 1. Enjeux 2. Catégorisation des enjeux 3. Cible MENESR GESTION DE PROJET LE PROJET PLANIFICATION LES MOYENS 1. Périmètre du projet 2. Description du projet 3. Cartographie des acteurs 4. Risques / contraintes / dépendances 5. Organisation du projet 1. Organisation globale des phases du projet 2. Jalons à respecter 3. Planning global 2017 1. Humains 2. Financiers 3. Techniques 43

Activité 4 45 min Rédiger une note de cadrage MENESR GESTION DE PROJET 2017 44

4 L’organigramme technique de projet - Méthode Intérêt Exemples Activité MENESR GESTION DE PROJET 2017 45

MÉTHODE ■ Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en services à rendre ■ Permet l'attribution de responsabilités ■ Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses ■ Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants du système ■ Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception ■ Représentation sous la forme d'une arborescence ■ Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6) MENESR GESTION DE PROJET 2017 46

LES INTÉRÊTS DE L'ORGANIGRAMME TECHNIQUE ■ L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit de ce qui est attendu ■ Cette approche permet aux différents participants du projet de comprendre plus aisément la complexité de la réalisation à mettre en œuvre ■ De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène des différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à développer. ■ Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs approches techniques, on construit en même temps les éléments de sécurisation du produit à développer ■ En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système participant à la satisfaction d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en contrôlant les effets de la modification d'un de ces éléments sur l'ensemble des fonctions concernées qu'on peut organiser une maquette opérationnelle et fiable de l'objet ou du service à réaliser. MENESR GESTION DE PROJET 2017 47

Difficulté High EXEMPLE Etapes Medium Low Responsable Difficulté 1 Titre S. Name 2 Titre … 3 Titre 4 Titre 5 Titre 6 Titre 7 Titre 8 Titre MENESR GESTION DE PROJET Livrables 2017

EXEMPLE Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3 Fonctions transverses Contribution • • • … … … MENESR GESTION DE PROJET … … … 2017

EXEMPLE Comité projet Mensuel Comité de pilotage Reporting Autres comités Annuel Comité projet Reporting Stream #1 Stream #2 Stream #3 Stream #4 Stream #5 Stream #6 Stream #7 Stream #8 Stream #9 Stream #10 …. …. …. . MENESR GESTION DE PROJET 2017

EXEMPLE CHEF DE PROJET § § … … Comité de direction mensuel Comité de projet § … … § … Bi-mensuel Nom et objectif du projet Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9 MENESR GESTION DE PROJET 2017 Phase 10

Activité 5 30 min Faire l’OTP MENESR GESTION DE PROJET 2017 52

5 L’équipe projet / Les missions du chef de projet xx MENESR GESTION DE PROJET 2017 53

LE PROJET SE DÉROULE DANS UN ENVIRONNEMENT Fournisseurs Normes Climat politique STRUCTURE Concurrents Technologies MENESR GESTION DE PROJET Partenaires Usagers Marchés 2017 54

IDENTIFIER LES ACTEURS ■Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet ■Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet ■Acteurs clefs : ■Chef de projet ■Usagers directs ou indirects ■Ressources chargées de la réalisation ■Sponsor MENESR GESTION DE PROJET 2017 55

LES DIFFÉRENTS ACTEURS ■Commanditaire (ou Mandant) ■ Définit le cadre financier ■ Garant du projet ■ En général, membre du comité de pilotage ■Maître d'ouvrage ■ Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage ■ Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation ■Maître d‘œuvre ■ Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage ■ Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage MENESR GESTION DE PROJET 2017 56

QUELQUES PRÉCISIONS ■Maîtrise d’ouvrage (MOA) ■ Responsable de la définition du besoin métier et des impacts sur les processus ■ Valide la prestation, le livrable final ■ Est responsable de la conduite du changement auprès des utilisateurs (manuels de formation, manuels de procédure, communication…) ■ Peut être responsable du financement (si pas dans le périmètre de la direction de projet) ■ La maitrise d’ouvrage peut être assistée d’une Assistance à Maitrise d’ouvrage (AMO) ■Maîtrise d’œuvre (MOE) ■ Réalise les actions opérationnelles ■ Valide la solution à son niveau opérationnel ■ Dans le cas de projet informatique, la Maîtrise d’œuvre est parfois appelée Intégrateur MENESR GESTION DE PROJET 2017 57

LES ACTEURS DE PREMIER PLAN ■Chef de projet ■ Responsable des résultats du projet ■ Définit les buts et les objectifs (avec le client) ■ Développe la planification du projet ■ S’assure que le projet est exécuté efficacement ■Equipe de projet ■ Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client ■ Talents et compétences de chaque membre se complètent ■Program Management Office (PMO) : ■ assistance à la direction de programme, plus spécifiquement en charge de la coordination de l’ensemble des chantiers (planning, budget, ressources …) MENESR GESTION DE PROJET 2017 58

SCHÉMA DES ACTEURS Acteurs au cœur du projet Au sein de l’établissement : l’équipe projet établissement En dehors de l’établissement : l’équipe projet AMUE, les intégrateurs, les éditeurs Acteurs directement concernés Au sein de l’établissement : les gestionnaires (administratif, paie, de proximité, de retraite), l’équipe suivi des moyens / gestion des postes, l’Agence Comptable, le coordinateur paie, la DRH, la DSI Partenaires du projet Au sein de l’établissement : les agents, le DGS, le Président, les représentants du personnel Acteurs périphériques Agents/utilisateurs impactés dans une moindre mesure Cibles élargies Acteurs travaillant sur d’autres projets connexes En dehors de l’établissement : Institutions, Ministère de l’enseignement supérieur, DIE, DGFIP, Rectorat, ONP… MENESR GESTION DE PROJET 2017 59

LE CHEF DE PROJET ■ Le Chef de projet est soutenu dans le cadre de sa nomination par un Sponsor. ■ On peut lui adjoindre un PMO (Project Management Officer) qui s’occupera de l’animation opérationnelle du projet. ■ ■ Le Chef de projet est situé en terme de compétences à l’intersection : De l’expertise De la maîtrise du management de projet Du management / de la promotion Management de projet Expertise Management / promotion MENESR GESTION DE PROJET 2017 60

LE CHEF DE PROJET Il doit notamment entreprendre les actions suivantes ■ Identifier les différents types de ressources ■ 1 type par fonction et/ou compétence ■ Définir les rôles ou responsabilité) et les liens entre les ressources ■ Liens opérationnels liés au projet ; liens fonctionnels ou hiérarchiques liés à l'organisation de l'entreprise ■ Structurer les ressources en fonction des liens ■ Arbre des ressources ■ Instancier les types de ressources ■ Selon l'effectif nécessaire, définir les ressources physiques de chaque type ■ Affecter les ressources physiques aux différentes tâches à réaliser ■ Le nombre de ressources dépend de la répartition de la charge et du délai global évalués dans les différentes phases du cycle de réalisation MENESR GESTION DE PROJET 2017 61

LE CHEF DE PROJET Il doit également communiquer ■ Communication initiale claire ■ Tous les membres de l’équipe doivent avoir les mêmes informations sur les éléments de base du projet : Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Où ? ■ Communication continue ■ Tout au long du projet, les mails, les réunions et les notes de cadrage doivent permettre au chef de projet de communiquer à l’équipe : le diagnostic de la situation, état d’avancement du projet, les éventuelles déficiences techniques, qualitatives ou dérives financières, les actions et les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre ■ Communication convergente ■ Orientée vers la valeur ajoutée du projet et les 3 éléments fondamentaux du projet : Coût, Délai et Qualité ■ Communication prospective ■ Le chef de projet doit anticiper les évènements et favorise l’émergence d’idées nouvelles ■ Communication confiante ■ Croyance dans la légitimité du projet et des choix opérationnels qui ont été faits ■ Communication sélective ■ Adaptée à la situation, à la phase du projet, aux acteurs MENESR GESTION DE PROJET 2017 62

Activité 6 30 min Identifier les fonctions indispensables et les compétences à mobiliser MENESR GESTION DE PROJET 2017 63

6 Les modèles d’organisation de gestion de projet - Organisation du projet : objectifs, points d’attention et recommandations - Principaux modes d’organisation : présentation et conditions de réussite - Instances de pilotage : présentation et exemples MENESR GESTION DE PROJET 2017 64

L’ORGANISATION DU PROJET OBJECTIFS ET POINTS D’ATTENTION ■ Les modes d’organisation – principaux objectifs ■ Optimiser le positionnement de son projet/programme au sein de l’organisation : identifier un sponsor ayant la capacité de décision en phase avec le projet ou programme ■ Définir l’organisation interne de l’équipe projet : définir la structure hiérarchique ■ Définir les modalités de collaboration avec les acteurs externes du projet ■ Points d’attention ■ Absence de prise de décision, faible légitimité vis-à-vis des acteurs externes du projet ■ Conflits d’intérêt, organisation des taches inadaptée, et/ou taches mal affectées entrainant un retard d’exécution… ■ Manque de coordination pouvant entrainer un retard d’exécution (attente réciproque) MENESR GESTION DE PROJET 2017 65

RECOMMANDATIONS ■ L'équipe projet doit être structurée en niveaux ■ 2 niveaux maximum en dessous du chef de projet ■ Chaque niveau doit être de taille réduite ■ 7 personnes maximum sous la responsabilité d’une même personne ■ Chaque membre doit être compétent dans sa spécialité et doit être formé aux outils et méthodes ■ Privilégier la polyvalence de l’équipe et non celle de l’individu ■ Le chef de projet doit formaliser par écrit les rôles de chacun et les interfaces entre les membres de l'équipe ■ Le chef de projet doit assurer la circulation de l'information et le dialogue entre les membres de l'équipe ■ Limiter l’effectif de l’équipe et augmenter la qualification MENESR GESTION DE PROJET 2017 66

LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION ■ 3 types d’organisations ■ la structure fonctionnelle ■ la structure matricielle ■ la structure par projet Avantages ■ La structure fonctionnelle • • • Haute direction DAF DRH Direction des achats Et patrimoine Projet A Projet B MENESR GESTION DE PROJET DSI Stratégie claire Supervision par les spécialistes Synergies Environnement stable Contrôle par la performance facilité Inconvénients - Contraintes • Interdépendance • Conflits de priorités entre fonctions • Difficulté pour diriger les projets plurifonctionnels • Subordination aux considérations techniques 2017 67

LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION ■ La structure matricielle Avantages Les spécialistes sollicités sur le projet sont rattachés hiérarchiquement à leur chef de service, mais appartiennent fonctionnellement à une équipe projet Demandes / besoins DAF Projet A Haute direction DRH Projet B Direction des achats et patrimoine Projet B Responsable bureau X Gestionnaire MENESR GESTION DE PROJET DSI Projet B Responsable technique • Combine les avantages de la structure fonctionnelle sans les inconvénients => rattachement hiérarchique à la direction mais fonctionnel au projet • Responsabilité des objectifs du projet • Visibilité du projet • Convient bien aux petits projets ou aux projets courts Inconvénients - Contraintes • Dualité administrative • Autorité plus limité du chef de projet • Limitant au niveau de la communication et de l’information (ralentissement, distorsion, rétention) 2017 68

LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION ■ La structure par projet Les membres de l’équipe projet sont attachés hiérarchiquement au chef de projet durant le temps du projet -> surtout dans les structures de conseil Haute direction Chef de projet A Equipe projet Chef de projet B Equipe projet Chef de projet C Equipe projet Avantages • Responsabilité claire des résultats • Synergie du fait d’un environnement pluridisciplinaire • Bonne identification du projet Inconvénients - Contraintes • Instabilité de l’emploi • Perte de ressources • Risque de dévalorisation des spécialistes ■ MENESR GESTION DE PROJET 2017 69

LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION CONDITIONS DE RÉUSSITE Fonctionnelle Matricielle Projet § Il est nécessaire d’effectuer § Le chef de projet doit être fortement appuyé et légitimé par la direction de l’organisation § Le portage par la direction des rôles de chacun et de la répartition projet/poste doit être clairement définie § Il faut favoriser le maintien § La relation avec les responsables hiérarchiques et les besoins doivent avoir été clairement anticipés § Nommer un chef de projet d’un niveau hiérarchique supérieur ou égal aux responsables pourvoyeurs de ressources est conseillé MENESR GESTION DE PROJET un audit organisationnel des impacts du retrait des personnes de leur service d’origine et les remplacer § Le chef de projet doit avoir un bon relationnel avec les responsables hiérarchique et prendre en comptes leurs contraintes § En cas de conflit, la direction ou le comité d’arbitrage doit rapidement trancher du lien des personnes détachées avec leur service d’origine § Il faut valoriser la période de travail en mode projet des individus dans leur parcours professionnel § Le retour au service d’origine (atterrissage) doit être préparé (envisager des formations si nécessaire) 2017 70

LES INSTANCES DE PILOTAGE ■ Les instances et structures de pilotage, les principes : ■ Instances de pilotage réunissant les sponsors et visant à s’assurer du respect des objectifs fixés ■ Instances de coordination et d’animation ■ Instances opérationnelles projets ■ Les instances de pilotage - principaux objectifs ■ Les facteurs de dérive ■ Définir une structure de pilotage incluant les sponsors du projet et les directions impactées ■ Nombre d’acteurs trop importants, absence de consensus autour du projet … ■ Faciliter la prise de décision aux membres du Comité de pilotage en anticipant les décisions ■ Présentation en Comité de pilotage de décisions non entérinées ■ Définir des structures de pilotage opérationnelles efficaces : nombre, participants MENESR GESTION DE PROJET 2017 71

QUELQUES EXEMPLES Mandant Comité de Pilotage mois PMO Direction de Projet semaine jour Chef de Projet Groupe technique MENESR GESTION DE PROJET Groupe technique 2017 72

EXEMPLE MENESR GESTION DE PROJET 2017 73

EXEMPLE MENESR GESTION DE PROJET 2017 74

7 Estimation de la charge du projet - Phasage et estimation de la charge - Synthèse MENESR GESTION DE PROJET 2017 75

ADOPTER UN LANGAGE COMMUN PROGRAMME PROJET Chantier A LOT 1 Tâche 1. 2 LOT 2 MENESR GESTION DE PROJET Tâche 2. 1 Tâche 2. 2 2017 76

UN PROJET À SEGMENTER… ■ Organisation des travaux, les principes : ■ ■ Décomposition du programme / projet / chantiers / taches en sous-ensembles Définition des responsabilités par sous-ensemble Définition des périmètres d’intervention et les livrables associés Définir les dates de début et les dates de fin ■ Segmentation – principaux objectifs ■ Définir des responsabilités : qui est responsable de quoi et qui participe à quoi ■ Définir ce que fait le chantier, ce que ne fait pas le chantier. ■ Les facteurs de dérive ■ Faible implication des acteurs internes, soutien mitigé des acteurs externes et sponsors (ou va-t-on? ) ■ Pas de gestion des dépendances ■ Définir un niveau adéquat de granularité pour permettre : l’estimation et le pilotage de l’avancement ■ Partager les objectifs avec chaque acteur, responsables de taches et participants(responsable et participant) MENESR GESTION DE PROJET 2017 77

…UNE CHARGE À ESTIMER… ■ Gestion des ressources – principaux objectifs ■ Affecter les ressources aux taches projet et définir le plan de charge projet ■ Valider la faisabilité et partager le plan de charge avec les équipes projet ■ Les facteurs de dérive ■ Absence de consolidation des charges ■ entraînant des pics de charge ■ Absence de prise de décision (report, redéploiement…) ■ Faible consensus au niveau du projet et risque de non respect des délais Plan de charge de phase MENESR GESTION DE PROJET 2017 78

EXEMPLE Etapes Lancement Activités Réunion de cadrage avec les dirigeants, les agents en charge des finances et l’agent comptable Définir la méthodologie et les personnes impliquées (qui seront rencontrées en entretien et participeront à l’évaluation des risques Méthodologie Grille de cotation des risques Liste des personnes à rencontrer en entretien Réunion de lancement avec l’ensemble des futurs participants à l’atelier de Support de présentation de la démarche et cartographie de la méthodologie employée 0, 5 J/H 1 J/H 0, 5 J/H Calendrier de la démarche Recenser la documentation utile à la compréhension des enjeux budgétaires et financiers de l’organisme (PMT, rapport d’activité…) Liste des documents 0, 5 J/H Guide d’entretien CR des entretiens (qui seront utilisés pour rédiger les fiches de risques 0, 5 J/H Effectuer entre 7 et 12 entretiens Rédaction des fiches de Rédiger les fiches de risques dans un modèle prédéfini risques Validation des fiches Communiquer auprès des futurs participants à l’atelier Fiche de risques – VF Support de préparation à l’atelier – rappel de la démarche Préparation de l’atelier Envoyer les fiches risques aux futurs participants et le fichier de préFiches de risques VF et le fichier Excel de d’évaluation des cotation pré-cotation risques Traiter les résultats de la pré-cotation et préparer le support de l’atelier de Support de l’atelier cotation des risques afin de les présenter en atelier Modèle Excel de cotation des risques Charge J/H Identifier les séquences de la démarche et les grands jalons Elaborer un guide d’entretien Entretien Livrables Lettre de cadrage qui liste les objectifs Animation de l’atelier MENESR Evaluation des risques Finalisation des travaux GESTION DE PROJET N/A Compte-rendu de l’atelier, fiches de risques 2017 éventuellement ajustées et document d’export 1 J/H Entre 3 J/H et 6 J/H 5 J/H 1 J/H 0, 5 J/H 1 J/H 79

EXEMPLE 2 Etapes Lancement Activités Participer à la réunion de lancement Tâches Lire les supports en amont de la réunion Lire les supports Valider la méthodologie Valider la grille d’évaluation des risques (c’est -à-dire l’échelle d’évaluation des risques pour Lire les supports la probabilité, l’impact et le niveau de maîtrise Entretien Rédaction des fiches de risques Participer à un entretien Préparation de l’atelier d’évaluation des risques Evaluation des risques N/A Réaliser la pré-cotation des risques Participer à l’atelier de cotation des risques MENESR GESTION DE PROJET Durée 3 heures Lire le guide d’entretien envoyé en amont Préparer a minima l’entretien N/A Lire des fiches de risques Effectuer une pré-cotation des risques dans un fichier Excel 2 heures N/A 45 minutes 15 minutes 3 heures 2017 80

EXEMPLE 3 MENESR GESTION DE PROJET 2017 81

Activité 7 30 min Estimer les moyens du projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 82

8 Planning du projet Enjeux et principes fondamentaux MENESR GESTION DE PROJET 2017 83

LA PLANIFICATION DU PROJET ■ Définir le planning prévisionnel du projet § Attention il s’agit d’un macro planning avec le début et la fin du projet prévisionnels, les principaux jalons § Points d’attention : La prise en main du projet est une étape cruciale pour le chef de projet car elle correspond aussi au moment où le chef de projet prend la responsabilité de ce projet. Il s’agit alors à ce moment de s’assurer d’avoir la possibilité de réaliser le projet. La note de cadrage fournit ainsi un certain nombre d’éléments qui permettent éventuellement de négocier les moyens comme par exemple la disponibilité à 100% du chef de projet. ■ Planification : plusieurs types de planning pour plusieurs finalités ■ Road-map / macro planning : vision pluriannuelle, présentation des jalons et dépendances entre projets, présentation de l’avancement « macro » pour les décideurs ■ Planning de phase : vision par chantiers opérationnels, responsables de chantiers et des livrables ■ Planning détaillé : vision par taches et responsables de tache, utilisé pour le suivi d’avancement MENESR GESTION DE PROJET 2017 84

AUTRES OUTILS (1/2) ■ A chaque projet son planning… Les outils figurant ici sont des propositions pour constituer des plannings adaptés aux besoins du projet (taille du projet, étalement dans le temps, groupes de travail et de gouvernance…) ■ Des niveaux de planning pour des niveaux d’utilisateurs • Un planning macro pour la communication notamment en comité de pilotage : présente les étapes du projet afin d’en donner une vue d’ensemble -> Outil recommandé : Power Point • Un planning détaillé pour l’analyse de l’avancement et l’organisation du travail en comité projet : propose un niveau de détail supérieur par chantier afin de les mettre en cohérence -> Outil recommandé : Excel • Planning de suivi tâche à tâche : permet de suivre chaque tâche, livrable pour une gestion quotidienne -> réservé au responsable du projet / Outil recommandé : Excel MENESR GESTION DE PROJET 2017 85

AUTRES OUTILS (2/2) ■ Le diagramme de GANTT -> Outil recommandé : Excel • Etablir un planning détaillé du projet : décomposer les tâches en sous-tâches, de façon à créer une hiérarchie -> Outil recommandé : Mind mapping • Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux tâches • Créez des liaisons entre les tâches pour indiquer la manière dont elles dépendent les unes des autres : Fin à Début (la liaison par défaut la tâche ne peut pas commencer avant que le prédécesseur ne se termine) ; Début à Début (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris fin) ; Fin à Fin (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris fin, peut toutefois se terminer plus tard) MENESR GESTION DE PROJET 2017 86

AUTRES OUTILS (2/2) ■ Le diagramme de GANTT • Optimisation du diagramme de Gantt • Contraintes à une tâche • Questions à se poser • Interdépendances - Le projet se déroule-t-il comme prévu ? - Certaines tâches sont-elles dépassé leur échéance - Les liaisons établies entre les tâches sont-elles toutes nécessaires ? - Est possible d'effectuer certaines des tâches en parallèle afin de réduire la durée totale du projet - Les tâches dotées de contraintes sont-elles planifiées aux dates voulues - Existe t'il des chevauchements ou des délais imprévus entre les tâches liées MENESR GESTION DE PROJET 2017 87

FEUILLE DE ROUTE [nom du projet] [mois] [mois] jalons T-1 DAF action J-x jalon livrable DRH SI … [nom du chantier] MENESR aujourd’hui GESTION DE PROJET 2017 Fin du projet 88

BONNES PRATIQUES POUR LE PLANNING ■ Réaliser un reporting régulier pour suivre l’évolution du projet, et remonter les alertes -> par le responsable projet ■ Initier le planning dès le début du projet ■ Ne communiquer sur une date de fin de projet qu’après engagement des parties prenantes ■ Prévoir une semaine de relecture, mise à jour et intégration des retours pour finaliser le projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 89

IDENTIFIER LES INTERDÉPENDANCES Dépendance Isolation lot 2 Nouréa Dépendance Isolation lot 3 Énergie Exemple 1 : Contexte projet – « banque française » ■ « n » projets à coordonner ■ Durée > 2 ans ■ Charge > 40 000 j/h Lot 2 à prévoir Et charge associée Dépendance Chantiers Émetteur et Acquéreur MENESR GESTION DE PROJET 2017 90

UNE FEUILLE DE ROUTE Feuille de route MENESR GESTION DE PROJET 2017

PLANNING DE PHASE DU PROJET Planning de phase / chantier du projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 92

PLANNING DÉTAILLÉ PAR T CHE Planning détaillé MENESR GESTION DE PROJET 2017 93

EXEMPLE DE DOCUMENT DE PILOTAGE MENESR GESTION DE PROJET 2017 94

EXEMPLE DE PLANNING Année n Phase 1 Année n+1 Phase 2 Direction Structures impliquées #1 … #2 … #3 …. #4 …. #5 …. #6 … #7 … #8 … … … MENESR GESTION DE PROJET 2017

Activité 8 30 min Ebauche de planification MENESR GESTION DE PROJET 2017 96

9 Identifier et anticiper les risques du projet - Identification des risques - Synthèse MENESR GESTION DE PROJET 2017 97

LES RISQUES AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU PROJET Clôture Démarrage Pré-projet stratégique du besoin } Redondance du projet / d’autres projets } Non prise en compte d’un besoin et délais } Indisponibilité des ressources (internes, externes, prestations) } Mauvaise priorisation des besoins métiers Conception } Non alignement stratégique (planning, financement. . . ) }Non respect des coûts et délais Développement } Non respect des coûts et délais Déploiement } Non respect des } Changement du périmètre projet coûts et délais } Mauvaise compréhension du } Absence de Post déploiement } Rentabilité du projet } Indisponibilité des ressources (internes, externes, prestations) } Besoin fonctionnel incomplet } Exigences et contraintes non besoin par la MOE } Migration non spécifiée (utilisateurs, scénarios, données. . . ) } Mauvaise conception fonctionnelle ou } Faible qualité (anomalies, technique régression, performances. . . ) } Redondance des fonctionnalités au } Faible évolutivité des solutions , exprimées (dispo. , volumétrie, . . . ) solution / stratégie IT sein du SI support } Non représentativité de la recette } Mauvaise formation utilisateurs dépendance / sous-traitant (absence de documentation) } Instabilité, fiabilité de l’environnement de production } Non respect du contrat de service }Non représentativité de la plate- NA (risque d’exploitation) forme de recette } Mauvaise Contrôle interne } Non respect des coûts } Non alignement de la Conformité IT Conformité métier Pilotage }Non alignement Analyse comptabilisation des charges (activation /charge) } Mauvaise comptabilisation (activation / charge) } Prise en compte des éléments de contrôle interne (traçabilité, auditabilité. . . ) et de sécurité (confidentialité. . . ) } Prise en compte des éléments de contrôle interne d’exploitation (batchs, sauvegardes, supervision, incidents. . . ) } Mauvaise comptabilisation des charges (activation ou passage en charge) MENESR GESTION DE PROJET 2017 98

LA GESTION DES RISQUES ■ La gestion des risques a pour but de traiter au plus tôt les risques majeurs du projet pour qu'ils ne deviennent jamais des problèmes ou au minimum que l'impact de ces problèmes éventuels soit connu et maîtrisé. ■ Les participants aux instances de pilotages où sont revus les risques doivent être représentatifs du périmètre identifié et aptes à s’engager, c’est à dire qu’ils doivent être habilités à mener ou faire mener les actions qui découleront de l’analyse des risques. ■ Un risque est escaladé à l'échelon supérieur uniquement si le responsable estime que d'autres personnes sont mieux à même de gérer ce risque. ■ Mode opératoire ■ Tout risque identifié est enregistré dans la liste des risques. ■ L’analyse du risque consiste à déterminer sa criticité (faible, moyen, fort) résultante de l’évaluation de son niveau d’impact (coûts, délais et qualité) ainsi que de sa probabilité de réalisation. ■ Tout risque se classe dans une catégorie dont les valeurs possibles sont délais, périmètre et ressources. ■ Les risques d’une criticité forte ou critique font l’objet de plans d’actions et d’un suivi. ■ Des actions préventives visent à diminuer le niveau d’impact et la probabilité des risques sur la migration et si possible les faire disparaître. Ces actions sont répertoriées dans le plan d’actions préventives. ■ Une situation exhaustive des risques est présentée lors des comités de projet à travers la liste consolidée des risques. Le comité de projet se prononce notamment sur le déclenchement des actions préventives. ■ Les risques non traités au niveau du comité de projet sont remontés (escaladés) au niveau du comité de domaines , éventuellement au comité de pilotage, au comité d’arbitrage et le cas échéant au comité stratégique MENESR GESTION DE PROJET 2017 99

IDENTIFIER LES RISQUES… ■ Envisager le « scénario du pire » ■ Réussir à se projeter dans l’avenir à court, moyen et long termes ■ Tenter de catégoriser les risques : technique process juridique Outil qui fonctionne mal Mauvaise fiabilité des données, de la production Non respect des normes humain économique délais Démission / Turn-over Budget dépassé Retard important MENESR GESTION DE PROJET 2017 100

… LES ÉVALUER… PROBABILITE 1 : Improbable : < 10 % de chances de réalisation 2 : Occasionnel : entre 10 et 30 % de chances de réalisation 3 : Courant : entre 30 et 70 % de chances de réalisation 4 : Très courant : > 70 % de chances de réalisation PROBABILITE IMPACT / GRAVITE 1. Mineur : effet négligeable sur le déroulement du projet 2. Significatif : impact sur la performance du projet (retardé, résultat dégradé, perte financière légère…) 3. Grave : impact important sur la performance du projet (partiellement réalisé, perte financière conséquente…) 4. Majeur : échec du projet, impact réversible sur l’établissement et les personnes CRITICITE IMPACT MENESR GESTION DE PROJET 2017 101

GRILLE DE HIÉRARCHISATION MENESR GESTION DE PROJET 2017 102

… LES « SUIVRE » … Objectifs ■ Trier les risques pesant sur le projet en fonction de leur niveau de criticité, afin de concentrer les efforts sur les risques majeurs et de lancer les actions adéquates Illustration Contenu ■ Définition des risques majeurs, qui demeurent tout au long du projet ■ Identification des causes possibles de ces risques ■ Actions à engager ■ Personne responsable de la mise en œuvre de l’action ■ Priorisation des actions par rapport à la criticité, qui est le produit de la probabilité d’occurrence et de la gravité potentielle du risque ■ Evolution du risque dans le temps Revue MENESR GESTION DE PROJET ■ Revue au comité de suivi ■ Une revue indépendante des risques est souhaitable tous les 3 à 6 mois 2017 103

… PUIS LES TRAITER Transférer le risque Evaluation du Risque Quelques exemples Eviter Si non acceptable ? le risque Réduire le risque Degré de maitrise voulu Coûts MENESR GESTION DE PROJET Prévention Réduction de la probabilité (consignes de sécurité) et de la gravité (procédures) Transfert De l’activité et des risques inhérents vers des sous-traitants Assurance Risques couverts par la police (plafond de franchise, délai de carence) Provision Financement (ajustement de l’estimation) et mutualisation (réallocation en cours de projet) 2017 104

10 Le pilotage - Le tableau de bord d’un projet - Animer un comité de pilotage - Activité 9 MENESR GESTION DE PROJET 2017 105

TABLEAU DE BORD D’UN PROJET ■ Un indicateur est un paramètre qui représente l'état ou l'évolution d'un système choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur ■ Un tableau de bord représente un échantillon d'indicateurs permettant de suivre l'évolution des résultats en se concentrant sur les plus significatifs ■ Un tableau de bord de pilotage permet de répondre aux objectifs de gestion de projet : • • • réaliser un diagnostic de la situation communiquer informer motiver les collaborateurs progresser de façon continue Il doit être adapté au public cible et doit permettre une prise de décision et la mise en œuvre d’action correctrice si nécessaire MENESR GESTION DE PROJET 2017 106

EXEMPLES 1/2 MENESR GESTION DE PROJET 2017 107

EXEMPLES 2/2 MENESR GESTION DE PROJET 2017 108

SUIVRE LES ACTIONS ENGAGÉES Objectifs ■ Identifier les actions à réaliser ainsi que les personnes responsables de ces actions, afin de garantir l’avancement du projet conformément au planning Contenu Illustration ■ Description de l’action à engager ■ Identification du responsable de l’action (une personne, pas une organisation) ■ Date prévue de réalisation de l’action ■ Nombre de jours d’écart entre l’objectif et la date effective de réalisation Revue MENESR GESTION DE PROJET ■ Hebdomadaire 2017 109

DÉFINIR DE BONS INDICATEURS Détermination d’un indicateur pour le suivi d’un projet : ■ Délais ? ■ Taux d’utilisation d’un outil ■… …facile et peu coûteux à mettre en œuvre et à exploiter …adapté aux objectifs spécifiques de l’organisation …mesurable et exploitable et associé à des plans d’action …associé à un responsable Un bon indicateur est: …adapté à la fréquence du reporting …associé à un objectif cible à atteindre afin de mesurer les écarts …crédible et réaliste …durable afin d’analyser des tendances MENESR GESTION DE PROJET 2017 110

Activité 9 30 min Choisir les indicateurs pertinents MENESR GESTION DE PROJET 2017 11 1

CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS EQUIPE n mi 30 • • 4 équipes de 4 Une personne pour restituer aux autres groupes la manière de procéder OBJECTIFS • 20 mn de travail • 10 mn de restitution MENESR GESTION DE PROJET LIVRABLE • • Choisir les indicateurs pour élaborer son tableau de bord de suivi Sélectionner ceux qui seront présentés 2017 112

Annexes Sélection d’outils et de méthodes utiles à la gestion de projet MENESR GESTION DE PROJET 2017 113

« CHECKLIST » DE LA GESTION DE PROJET MENESR GESTION DE PROJET 2017 114

DO’S ET DONT’S DE LA GESTION DE PROJET 5 choses à ne pas faire 1. Ne pas aller trop vite à Un projet mal cadré est un projet voué à l’échec 2. Ne pas dire oui à tout le monde à Ne pas perdre de vue les objectifs : périmètre, budget, délais 3. Ne pas ignorer les problèmes à Des risques ignorés peuvent conduire un projet à l’échec 4. Ne pas faire de promesses qui ne peuvent pas être tenues à Communiquer de façon transparente auprès des parties prenantes 5. Ne pas attribuer l’échec d’un projet à des facteurs extérieurs à Une mauvaise gestion de projet est la plupart du temps à l’origine de l’échec d’un projet 8 choses à faire 1. Comprendre la culture organisationnelle àIdentifier les freins et les leviers du changement dans l’organisation 2. Définir le périmètre, le budget et les délais du projet à Le cadrage du projet essentiel 3. Mettre en place une organisation adaptée et flexible à Mettre en place une équipe projet ad hoc, découper le projet en phases, mettre en place des instances de pilotage 4. Mettre en place des systèmes de management adaptés à Motiver, accompagner et coordonner l’équipe projet 5. Mesurer l’avancement du projet et l’atteinte des objectifs à Evaluer l’avancement du projet au regard des critères définis 6. Mettre en place un processus itératif à Ajuster le périmètre, le budget et le planning si cela est nécessaire pour atteindre les objectifs 7. Communiquer et impliquer les membres de l’organisation MENESR GESTION DE PROJET à Impliquer l’ensemble de l’organisation 2017 115

LES HUIT BONNES PRATIQUES 3. Evaluer les coûts et définir un budget 4. Assurer un suivi budgétaire Coûts 1. Définir le périmètre et les livrables du projet Qualité 2. Assurer un suivi des actions et des livrables Projet Délais 5. Créer un planning 6. Assurer un suivi des jalons Risques 7. Identifier les risques du projet 8. Assurer un suivi des risques MENESR GESTION DE PROJET 2017 116

LES HUIT MAUVAISES PRATIQUES 3. Sous-estimer ou surestimer les coûts du projet 4. Négliger le suivi budgétaire du projet Coûts 1. Sous-estimer le temps nécessaire à la Qualité phase de cadrage du projet Projet Délais 5. Gérer le projet au jour le jour 6. Ne pas respecter les délais 2. Perdre de vue le périmètre du projet Risques 7. Ignorer les risques du projet 8. Laisser les problèmes s’accumuler MENESR GESTION DE PROJET 2017 117

ESTIMER LA COMPLEXITÉ D’UN PROJET - CHANTIER Projet N° 1 : Projet N° 2 : Projet N° 3 : Complexité technique Forte / Faible Complexité Relationnelle Forte / Faible Nature et intensité de l’accompagnement MENESR GESTION DE PROJET 2017 118

EXEMPLE DE PAQ MENESR GESTION DE PROJET 2017 119

FICHE SYNTHÈSE PROJET Enjeux et finalité du projet : Instances projet • Sponsor : • Chef de projet : • Comité de pilotage : • Comité projet / équipe projet : Objectifs du projet : à fin décembre 2017 / juin 2018 / … Principales conditions de réussite identifiées : MENESR GESTION DE PROJET Jalons : 2017 120

FICHE PROJET DÉTAILLÉE Projet Porteur xx xx Origine du projet ü xxx Objectifs Indicateurs • Décrire les objectifs du projet : quels sont les éléments qui permettront de dire si le projet est réussi ? • Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis • Associer un indicateur pertinent à chacun des objectifs décrits Périmètre • Décrire ce qui fait partie du périmètre Equipe Principale • Décrire ce qui ne fait pas partie du périmètre du projet Fonction Nom / Interne ou Externe Chef de projet xx xx xx Planning / Durée (indiquer durée totale ici) Phase Date cible Jalon 1 Jalon 2 Budget ü Personnel : indiquer le montant (€) et ETP ü Autres frais : indiquer le montant (€) xx xx xx … Risques Jalon 3 Autres acteurs • Décrire les risques identifiés (par exemple, disponibilité ü Externes : partenaires, prestataires, etc. des ressources, planning, etc. ) Jalon 4 Jalon 5 Enjeu financier (indiquer montant) Facteurs clés de succès • Décrire les facteurs qui conditionnent le succès du projet (par exemple, réactivité, expertise technique, Projet validé en CODIR le (indiquer MENESR date) etc. ) GESTION DE PROJET Auteur du document : Version : Interdépendances ü Internes (entre chantiers) ü Externes (externe au projet) 2017 Date :

EXEMPLE DE PLANNING 2016 Oct #1 Chantier 1 #2 Chantier 2 #3 Chantier 3 Nov 2017 Dec Activité xx Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Jalon xx Activité xx Jalon xx #4 Chantier 4 #5 Chantier 5 #6 Chantier 6 #7 Chantier 7 Activité xx Jalon xx Activité xx MENESR GESTION DE PROJET Activité xx 2017 122

TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS Décision ou Action [DECISION] => Décrire la décision prise lors du dernier Coproj/Copil Responsable Date Statut [Responsable de la mise en œuvre] [A quelle date ? ] OU [ACTION] => Décrire l’action qui a été mise en œuvre ou qui aurait dû être mise en œuvre MENESR GESTION DE PROJET 2017 123

ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 1/2 A QUI QUOI QUI Quelles sont les cibles de cette communication interne / externe , direct / indirect, prescripteur Quel doit être le contenu du message ? COMMENT (cf. cartographie des acteurs)? Qui doit s’exprimer ? Quel est le meilleur support pour diffuser l’information ? Et comment s’organise-t-on pour faire tout ça ? POURQUOI QUAND Quel est l’objectif de cette communication (mobiliser, valoriser, fédérer, développer de la notoriété, l’image…) ? A quel moment faut-il communiquer ? MENESR GESTION DE PROJET A QUEL PRIX ? 2017 124

ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 2/2 MENESR GESTION DE PROJET 2017 125

LIRE UNE PROPOSITION COMMERCIALE La charge de travail estimée 51, 5 jours d’intervention. L’estimation financière associée est de : • 53 523, 82 euros Hors Taxes • Soit 64 228, 58 euros Toutes Taxes comprises Charge totale en jours DESCRIPTION DES UO (1) Montant total TTC HT Nb UO UO 2. 6 – Cadrage et conception de plans de modernisation dans le domaine financier et comptable UO 2. 6. 1. A - UO simple IDF 1 6, 50 4 912, 32 € 5 894, 78 € UO 2. 6. 3. A - UO complexe IDF 2 45, 00 48 611, 50 € 58 333, 80 € 51, 50 53 523, 82 € 64 228, 58 € TOTAL MENESR GESTION DE PROJET 2017 126

Contact : Pauline Joulia : pauline. joulia@education. gouv. fr David Labrousse : david. labrousse@education. gouv. fr MENESR GESTION DE PROJET 2017 127