LEMERGENCE DUNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU MAGHREB

L’EMERGENCE D’UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU MAGHREB

SOMMAIRE : Introduction : I-Entre le local et l’universel : l’hybridation 1 -Le contexte de Maghreb 2 -La dimension culturelle au centre de l’hybridation II- La pensée méditerrané source d’hybridation Conclusion

Introduction : v L’implantation des firmes multinationales (FMN) , acteurs majeurs de la globalisation , se traduit par la mise en place de réseaux intenses et multiformes , pardelà des frontières nationales de plus en plus poreuses , entre les différents espaces d’activité économique régionalement intégrés (Hatem , 2004 ) v Au Maghreb, l’inefficacité des gestion des ressources humaines est souvent soulignée. Donc faut-il absolument réduire cette dimension sociale ? ou au contraire faut-il reconsidérer à travers un processus d’hybridation ?

I- Entre le local et l’universel : L’hybridation 1 - Le contexte de Maghreb v v Au Maghreb , les structures de la société sont identiques , un sentiment communautaire et clanique une dominante patriarcale , un respect des ancêtres , une fidélité à la tradition , une domination de l’homme un rôle d’éducation et socialisation pour les femmes un art de vivre basé sur la solidarité et un sentiment de l’honneur. l’individu est dépende à l’égard se groupe et « kbyla » . La coutume et la tradition dictent les règles d’organisation et les formes de leur utilisation entre les structures de la société. A ce stade la culture fournit un pacte collectif supprimant l’individualité dans l’uniformité (Bourdieu , 2001)

• L’approche universaliste prétend harmoniser les pratiques de gestion des entreprises grâce a l’application de modèles universels de management. Cette approche affirme que le monde des affaires est gouverné par des intérêts de part et d’autre frontières • Les différences contextuelles existent mais les pratiques peuvent être uniformisées à l’aide d’une culture de projet unificatrice ( Levitt, 1983) .

• Ce modèle a été progressivement remis en cause par l’approche de la contingence. A l’inverse de la vision antérieure , elle propose , qu’à partir d’un socle commun composé de techniques universelle , la firme développe des pratiques spécifique adaptées aux traditions locales. • Les précurseurs de l’analyse contingente , parmi lesquels figurent Lawrence et Lorsch (1969) , affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spécificités culturelles est source d’échec.

v Les cultures nationales influencent les perceptions des individus, il est donc primordial d’en tenir compte dans le cadre de projets internationaux et transnationaux afin d’adopter ainsi des modes de gestion adéquates (Aktouf , 1994 ; Meier, 2002 v Dans l’optique de l’internationalisation des firmes et de l’apprentissage stratégique des pratiques de gestion des ressources humaines, cette diversité des cultures et des représentations réclame une gestion spécifique

v. Pour Friedberg (2005) , les entreprises ne sont pas seulement encastrées dans une culture ; elles sont elles mêmes productrices d’une culture.

2 - La dimension culturelle au centre de l’hybridation : v Les approches culturalistes (Bournois et Roussillon , 1998 ; Brewster et Hegewisch , 1994) , sont largement prédominantes dans les recherches en gestion internationale des ressources humaines v Ces approches s’appuient sur les travaux fondateurs de Hostfde et D’Iribarane

v Hostfde base sa réflexion sur la programmation mentale par les valeurs alors que Iribarane identifie des logiques nationales. v il propose une grille de lecture axée sur la manière dont plusieurs ensembles traitent certaines problématiques fondamentales : la relation à l’autorité , la relation entre les individus et le groupe , les implications sociales de l’appartenance à l’un ou à l’autre sexe et l’attitude à l’égard de l’incertitude et risque.

v De son cote D’Iribarane affirme que les traits fondamentaux d’une société perdurent à travers les siècles. v La culture est donc issue d’un long processus de « sédimentation » de traditions nationales. v. Pour Hostfed , la culture agit comme un logiciel mental qui façonne et guide les comportements des individus.

v Mutabazi (2005) souligne que la différence culturelles ne suffit pour manager efficacement dans un contexte multiculturel. v Dans la même tendance on trouve les enquêtes D’Iribarane (2003) auprès des quatre grandes firmes multinationales dans quatre pays (Mexique , Maroc, Cameroun et Argentine ) montrent qu’il possible de concilier les pratique de management universelles avec les spécificités locales

v Au Maroc , la ST Micro Electronics (ex. Thomson) a mis en place une gestion fondée sur la religion et les préceptes moraux. v Le groupe Poulina en Tunisie a interpréter l’hybridation par un système d’évaluation nommé « mise à mille » . v Elle se caractérise par la mise en commun des objectifs entre les services afin de s’appuyer sur la solidarité entre les salariés. ce système permet d’éviter les limites de la personnalisation des rapports et donc renforce la cohésion de groupe

II -La pensée méditerrané source d’hybridation

• L’Euro- Méditerranée se situe dans un « entre-deux » qui relie deux mondes : d’une part, celui de la virtualisation numérique située dans un monde « hors-là » permanent ; d’autre part, celui de l’univers archétypal des images qui façonne nos modalités d’être au monde

v Pour Fabre (2005) propose également une approche géoculturelle qui permet de penser à le fois le face à face et le côte à côte, c’est –dire les relations de paix et de guerres entre les cultures car les passions sont parties intégrants des relations en méditerranée (Etienne, 2005). v Pour Cassano (2005) qu’il nomme la pensée de méditerranée comme une pensée méridienne qui situe entre l’immobilisme de la terre (tradition) et la mobilité de l’océan (modernité).

v La figure de l’attirance pour la « juste mesure » a, quant à elle, été analysée par Cassano (1998) dans ses travaux sur la Pensée Méridienne. v Elle met en évidence la notion d’équilibre qui serait propre à la pensée euro - méditerranéenne, son souci de trouver des solutions médianes, pour éviter l’excès totalisant, tout autant que l’uniformité des processus et des regards sur le monde

v Lieu imaginaire et pourtant bien réel, lieu qui inspire notre sensibilité et qui éclaire notre regard. Lieu qui ne se confond pas à un territoire et qui se limite encore moins à une résidence géographique. v La pensée de midi, ou comment contribuer à redonner au Sud son statut de sujet de la pensée et d'acteur de sa propre histoire.

v La pensée de midi, ou comment participer au temps du monde et l’enrichir, mais à son propre rythme, à partir d’un temps de la mesure et de la médiation v A ces différentes expressions de l’Euro – Méditerranée, il convient d’ajouter un phénomène particulièrement important dans la période actuelle que nous proposons d’appeler dialogique relationnelle

CONCLUSION : v Donc au niveau de Maghreb, les entreprise les plus performantes se sont appuyées sur des pratiques universelles. la logique de la contingence n’est pas incompatible avec celle de la convergence. v Entre convergence et contingence, ce processus participera-t-il à la construction d’un modèle caractéristique de gouvernance entrepreneuriale euro méditerranéen.

BIBLIOGRAPHIE : v. Revue française de gestion : volume 32 – numéro 166 – août / septembre 2006, Dossier un management méditerrané existe-t-il ?