ALE RKET LKLERNN ve ALE RKETLERNN KURUMSALLAMASI Prof

AİLE - ŞİRKET İLİŞKİLERİNİN ve AİLE ŞİRKETLERİNİN KURUMSALLAŞMASI Prof. Dr. İsmail Üstel

“Aile Şirketi”nin Üstünlükleri • Girişimcilik • “Takım ruhu” • Çevik karar mekanizması • Esnek yapılanma • Süreç dinamizmi • Açık iletişim • Yaygın risk paylaşımı

Aile Şirketi”nin Sorunları - I l Aile içi “ego savaşları” l Vizyon (ufuk hedef) darlığı l Stratejik yaklaşım yetmezliği l Plansız - programsız büyüme l Profesyonellere güvenilmemesi

Aile Şirketi”nin Sorunları - II l “Yok başlılık” / “Çok başlılık” l Kuşakların “aynı dili” konuşmaması l Statükoculuk (değişime direnç) l Kurumsallaşma yetersizliği (“tanımlanmak” istememek)

“Sürdürülebilir” Yönetim-Organizasyon Ne Demektir? Örgütün: l Tanımlanmış hedefler rotasında l Belirlenmiş roller çerçevesinde l İşbirliği ve eşgüdüm yaklaşımıyla l Maliyet - etkili biçimde sürdürülebilir kurumsallaşması demektir.

“Kurumsallaşma” Kavramının Temelleri l Tanımlanmışlık l Sürdürülebilirlik (Süreklilik)

“Kurumsallaşma ”Deyince I l “Kurumsal Yönetim” felsefesi l Stratejik eksenli yaklaşım l “İş Modeli” tasarımı l Hedeflerle - süreçlerle yönetim l Kalite - performans - verimlilik

“Kurumsallaşma ”Deyince II l “Amatör-profesyonel” olabilmek l İnsan kaynaklarına yatırım yapmak l Sürekli gelişim - sürekli değişim l “Kurum kültürü” oluşturabilmek

Kurumsallaşma Kapsam Alanı l “Aile - şirket ilişkileri”nin kurumsallaşması l Şirketin kurumsallaşması

“AİLE - ŞİRKET İLİŞKİLERİ”NİN KURUMSALLAŞMASI

“İlişkilerin Kurumsallaşması” Deyince… l “İnsanların Sistemleri” değil, l “Sistemlerin İnsanları” gündeme gelir !. .

İlişkilerin Kurumsallaşması - Öncelikli Kazanım: l Süreklilik (kuşaklar boyu kalıcılık)

Karşılıklı “Hazır Olmak” - I l Şirketin (aile üyelerinin, profesyonellerin) l Ailenin (hissedarların, yöneticilerin, diğerlerinin) hazır olması gereklidir.

Karşılıklı “Hazır Olmak” - II Kuşakların; l Yönetsel l Psikolojik açılardan hazır olmaları gerekmektedir.

AİLE KONSEYİ (“Aile’nin Yönetim Kurulu”)

Aile Konseyi’nin Birincil Amaçları l l l l Aile içi iletişimin geliştirilmesi Aile içi “etkileşim haritası”nın biçimsel tanımlanması Aile-şirket ilişkilerinin sorgulanması “Ortak akıl” ortamı yapılandırılması Müzakere - uzlaşma zemini oluşturma Aile Anayasası’nın yönetimine katkı Şirket yöneticilerine danışmanlık

Aile İçi Uzlaşmada İlk Adım: l Kavramların kavranmasında “Anlam Ortak Paydası” oluşturulması

Aile İçi Uzlaşmada Öncelikli Darboğazlar l Kavramların kavranmasında veya sahiplenilmesinde yetersizlik l Kuşak-içi yıkıcı çatışmalar l Kuşaklar arası yıkıcı çatışmalar l Profesyonellerin rolünü kabullenmeye direnç l Zamanlama hataları (erken davranmak - geç kalmak)

AİLE ANAYASASI

“Aile Anayasası” Deyince q Aile Şirketi’nin sürdürülebilir olmasını etkileyen konulara ilişkin temel yaklaşımı tanımlayan bir belgedir. Bu belge, 15 - 50 Ana Madde ile alt maddelerden oluşur. q

Aile Anayasası’nın Öncelikli Gerekçeleri q q Şirketi -yapılanma biçimi ve işleyiş anlamında- geleceğe hazırlamak Aile Üyeleri’nin Şirket yönetimi ile etkileşmelerinde ortaya çıkabilecek çok yönlü sorunları ve çatışmaları öngörerek, bunlara yönelik önlemler almak

Aile Anayasası’nın Ön Koşulları q ilgili paydaşlarla, ortak akıl ve uzlaşı bağlamında hazırlanmış olması

Aile Anayasası’nın Hazırlanma İlkeleri q q q Katılımcı yaklaşımla hazırlanmalıdır Aile’nin temel değerlerini - ilkelerini yansıtmalıdır Adil olmalıdır (kayırıcı olmamalıdır) Stratejik bakış esas alınmalıdır Önceliklere odaklanmalıdır Esnek olmalıdır (kalıpçı olmamalıdır)

Aile Anayasası’nın Satır Başları q q q q Aile içi ‘Davranış Kodu’ ‘Aile - Şirket ilişkileri’ çerçevesi ‘Hissedar Rolü’nün hakları ‘Kurumsallık yaklaşımı’ ilkeleri Aile Konseyi’nin çalışma esasları Kuşaklar arası yönetim devri süreci ‘Servet Yönetimi’ açılımları

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - I ‘Azınlık - çoğunluk’ hisseleri q Yönetimdeki rol(ler) anlamında ‘aktif - pasif’ hissedarlar q Yönetim Rolleri’nin özlük hakları q Gelir paylaşımı q “Hayır İşleri” yönetimi q

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - II q q q Kâr payı dağıtımı Hisselerin devri - satışı Şirketi temsil etme yetkisi paylaşımı Şirkete ilişkin “Gizlilik” kavramı Aile’nin Şirket gelirinden yararlanma esasları çerçevesi

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - III q q q Evlenme / evlilik sözleşmesi Şirkette rol alacak ikinci kuşağın bu role hazırlanması yol haritası Şirkette rol almayacak ikinci kuşağın geleceğinin planlaması

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - IV q q q Yatırım kararı yetkisi dağılımı Şirket adına borçlanma esasları İşgöremezlik planı Emeklilik planı Varis planlaması Miras planlaması

Aile Anayasası Açısından “Kritik Taraf’lar” q Gelinler q Damatlar q Üvey Çocuklar

İşin Yönetim Kurulu Boyutu - I l Yükümlülük çerçevesi l Rol envanteri l Yetkinlik - yeterlilik profili l Yetki / güç / sorumluluk ilişkileri l Yetki devri / inisiyatif olgusu

İşin Yönetim Kurulu Boyutu - II l Performans göstergeleri l Hissedar hakları / kâr dağılımı l Yönetim Kurulu Üyelerinin gelirleri l Stratejik pozisyonların yedeklenmesi l Toplantı düzeni ve toplantı yönergesi (+ tutanak ve raporlama)

Aile Anayasası’na İlişkin Yönetsel Çerçeve q q q Karar adresleri Uzlaşma yol haritası Uygulama süreçleri (prosedürler) Yaptırım uzantıları Gözden geçirme sıklığı ve biçimi

Danışmanlık Hizmeti Alırken… Unutmayınız ki; l “Aile - Şirket İlişkileri” Danışmanlığı, “Kurumsallaşma” Danışmanlığı’nın alt başlığıdır !. .

ŞİRKETİN KURUMSALLAŞMASI SATIR BAŞLARI

Yönetim-Organizasyon Anahtar Sözcükleri l Kalite l Performans l Verimlilik l Sürekli Gelişim - Sürekli Değişim

Yönetim-Organizasyon Alt Başlıkları l Liderlik Enerjisi l Yönetim Fonksiyonları Yelpazesi l Hedef Belirleme Açılımı l Süreç Tasarımı Envanteri l Kurumsal Bilgi Yönetimi l Yapılanma-İşleyiş Seçenekleri l Kurumun “Kültür İklimi”

Yapılanma - İşleyiş Eksenleri l Karar Süreçleri l İş - İşlem Süreçleri l İlişki Süreçleri

Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-I “Yönetici”den “Lider-Yönetici”ye l “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e l “Yönetim”den “Yönetişim”e l “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a l “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye l “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne l

Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-II l l l “Personel”den “İnsan Kaynakları”na “Ben”den “Biz”e (“Takım Çalışması”na) “Amaçlar”dan “Hedefler”e “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e “Kaotik Yapı”dan “Tanımlanmış Yapı”ya “Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye

Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-III “Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye l “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne l “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e l “Kanaat”ten “Kanıt”a l “İnformel İletişim”den “Biçimsel İletişim”e l “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya l “İmaj”dan “İtibar”a l

STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik Yönetim Nedir? l Örgütün gelecekte varmak istediği hedeflere ve bunlara yönelik rotalara ilişkin bir dizi karar ve eylemdir. l Hem bilim, hem de sanattır. Kantitatif karar verme tekniklerinin yanısıra, sezgi ve yaratıcı düşünce ile de yakından ilgilidir.

Stratejik Yönetimin Gerekçesi l Uzun vadeli geleceği senaryolamak l Riskleri farkedebilmek ve yönetebilmek l Fırsatları farkedebilmek ve yönetebilmek

Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri l Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme basamaklarından oluşur (etkileşimli biçimde içiçe geçmiştir). l Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile uyumludur.

Stratejik Yönetim Yol Haritası l Stratejik Planlama’nın Planlanması l Stratejik Planlama l Stratejik Plan’ın Eylem Planları Açılımı l İzleme - Değerlendirme - Düzenleme

Stratejik Yönetim Araçları l SWOT (GZFT) Analizi [“O-S (F-G)” : “Fırsat Penceresi”] l Arama Konferansı l Delphi Tekniği l Kuvvet Alanı Analizi l Yöneylem Araştırmaları l Maliyet / Yarar / Risk Analizleri l Senaryolama çalışmaları

“KURUMSAL PUSULA”LAR

Değerler - İlkeler l Hiçbir zaman - hiçbir koşulda ödün verilmeyecek olan “anahtar kavramlar”dır. l “Kurumsal davranış ortak paydası”nın “akort anahtarı”dır.

Değerlerin “Davranışlarda “Yankılanması” l Farkındalık l İlgilenme l Edinme l Benimseme l Kabullenme l Sahiplenme l Kendini adama

Misyon (Varlık Gerekçesi) l Vizyon ile planlar / programlar / projeler arasında köprü işlevi görür. l Yapılan işlerin “bütünsel anlamını” ortaya koyar. l Bütün örgütsel yapıları ve süreçleri stratejik amaçlara yönlendirir.

Vizyon (Ufuk Hedef) Nedir? l Stratejik yönetim rota ne temposunun ulaştıracağı “ideal durum”dur. l “Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir.

Vizyon (Ufuk Hedef) Nasıl Olmalıdır? l Bütün hiyerarşik kademelerin ortak bakış açısını yansıtmalıdır. l Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır. l “İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır. l Anahtar kavramlar açıkça tanımlanmış olmalıdır. (Yani? . . Çünkü: . . Yoksa!. . )

“ÇEVRE”LER

“Dış Çevre” Faktörleri l “Müşteri”ler l “Rakip”ler l Tedarikçiler l Kredi Kuruluşları l Devlet l Diğer (ör. STK’lar)

“Dış Çevre” Değişkenleri (“PESTLE”) l Politik koşullar ve eğilimler l Mevzuat çerçevesi açılımları l Ekonomik durum (makro ve mikro) l Sosyal - psikolojik - kültürel ortam l Bilimsel - teknolojik unsurlar l Çevresel ögeler (Ekoloji)

“İç Çevre” Unsurları l Lider-yöneticilik l Kurumsal yönetim l Örgütlenme yaklaşımı l Karar süreçleri l İş süreçleri l İlişki süreçleri l Kültür iklimi

KURUM KÜLTÜRÜ

“Kurum Kültürü” Deyince. . . l Kurum genelinde geçerli olarak algılanan duygu ve düşünceler bütünüdür. l Kurumsal ölçekte doğru kabullenilen değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlardır. l Kurumun “psiko-sosyal iklimi”dir.

“Kurum Kültürünü İklimlendirmek” Demek : l “KURUMSAL DAVRANIŞ” MÜHENDİSLİĞİ demektir!. .

Kurumsal Kültürleme Basamakları l “Bugün” fotoğrafının çekilmesi Nitel veriler Nicel veriler l “Yarın” tablosunun resmedilmesi (‘tasarlanan kültür profili’) l “Açık” analizi ve kapatılması

Kurumsal Kültürün Gelişimi l Amaçlanan Kurum Kültürünün Tanımlanması (Arama Konferansı. . . ) * Misyon * Vizyon l Kurum Kültürünün Oluşturulması (“Kültürleme”) * Sosyal pazarlama * Kurum-içi halkla ilişkiler

Sürekli Gelişim İçin. . . l “Geliştirilmesi gereken alanlara” yönelik farkındalık (SWOT / GZFT Analizi) l Hatalardan ders alabilmek (“hata kültürü”) l Benchmarking (kıyaslama - esinlenme) l “Yaratıcı sorun çözme” becerisi l “Öğrenen birey / kurum” olabilmek

“Öğrenen Kurum” Olabilmek l Kendinle yetinmeme bilinci l Dış çevre dinamiklerine duyarlılık l Gelişime (Değişime) açık olmak l Deneyimleri kurumsallaştırmak

GELİŞMEK İÇİN DEĞİŞMEK GEREK

Kurumsal Değişim Senaryoları l Evrimsel – Devrimsel l Bütünleşik – Odaklanmış l Tek Aşamalı – Basamaklı l Sürekli – Kesikli

Değişim Modelinin Planlama Satır Başları l Değişmeyecek unsurlar l Hedefler / ara hedefler l Kültürel elverişlilik durumu (“psikolojik sermaye”nin yeterliliği) l Kurum içi / dışı roller l Performans göstergeleri

Değişim Modelinin Uygulama Bileşenleri l Başlangış adres(ler)i l Kapsam (yaygınlık - derinlik) l Senaryo(lar arası) rotalama l Zamanlama / tempo (hız - ivme) l Yönetim stili / mekanizmaları

Kurumsal Değişimin “Çokgen Projelendirilmesi” l Tasarlanan durum (“to be”) projesi l Durum değerlendirme (“as is” ) projesi l “Kritik faktörler” değişim projesi (Karar / iş-işlem / ilişki akışlarının geliştirilmesi) l Kurumsal iletişim projesi l Stres / motivasyon / aidiyet projesi l PR / imaj-itibar projesi

Kurumsal Değişim Sorunları l “Liderlik enerjisi” yetmezliği l Kurumsal kültürün direnmesi l Hedefleme yetersizliği l Durum değerlendirme yanılgıları l Rol belirsizliği / çatışması l Yanlış zamanlama

İşin Özü: Değişime Açık Olmak • İş geliştirebilmek için, “DEĞİŞMEK ZORUNDA KALMADAN DEĞİŞMEK” gerekmektedir. • Bunun ön koşulu, “ALIŞKANLIKLARI GÖZDEN GEÇİRME (SORGULAMA) ALIŞKANLIĞI” edinmektir.

“DOZUNDA” KURUMSALLAŞMA

Dikkat !. . . v Kurumsallaşmak (“tanımlanmışlık”) demek, “KALIPLANMIŞLIK” DEMEK DEĞİLDİR. Önemli olan; “DURUMSAL KURUMSAL”

Unutmayınız ki !. . . v Kurumsallaşırken: v AİDİYET v ÇEVİKLİK zarar görmemelidir…

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA “YOL HARİTASI”

Yol Haritası - Katılımcılık Çerçevesi l Hissedarlar l Yönetim Kurulu Üyeleri l Tepe Yöneticiler l Orta Düzey Yöneticiler l Aile Üyeleri + l Danışmanlar, Araştırmacılar, Eğitimciler, Kolaylaştırıcılar

Yol Haritası - Temel İlkeler l Şirketi kurumsallaştırma girişimlerini, aile ilişkilerinin olumsuz etkilerinden korumak (sürdürülebilir Şirket) l Aile içi ilişkileri ve Aile - Şirket ilişkilerini, şirketi kurumsallaştırma girişimlerinin olumsuz etkilerinden korumak (sürdürülebilir Aile)

Yol Haritası - Gerekçeler l “Gelişime açık alan”ların belirlenmesi [SWOT / GZFT Analizi] l “Öncelik”lerin tanımlanması [“Önem” - “Aciliyet”]

Yol Haritası - Esas Unsurlar l Ailenin “ufuk ortak payda”sı l Stratejik kavramlar ( + öngörü senaryoları yedeklemeler) konusunda “ortak akıl” l Katılım - etkileşim - paylaşım mekanizmaları

Yol Haritası “Takım Çantası”-I l Gözlem l Derinlemesine görüşme l Odak grup çalışması l Hedeflerin gözden geçirilmesi

Yol Haritası “Takım Çantası”-II l Kritik süreçlerin analizi l Ortak akıl atölyesi (amaçlanan “yarın”) l Kavramsal uzlaşı platformu l Kültürel iklimlendirme

“YOL HARİTASI” BASAMAKLI YAKLAŞIM

Adım … l İlk Adım : “Aile - Şirket ilişkileri”nin kurumsallaşması l İkinci Adım : Şirketin kurumsallaşması

“Danışmanlık Şartnamesi” Hazırlanması l Danışmanlık Hizmetinden Öncelikli Beklentiler l Danışmanlık Hizmeti Performans Göstergeleri l “Taraf”ların Yükümlülükleri

Arama Konferansı (Gelecek Çalıştayı / Öngörü Toplantısı) l “Öngörülen Gelecek” konusunda uzlaşı sağlanması l “Temel Kavramlar”ın kurgulanması (Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon)

SWOT (GZFT) Analizi l İç Çevre: Güçlü Yönler Zayıf Yanlar (“Gelişime Açık” Alanlar) l Dış Çevre: Fırsatlar Tehditler

“Kavram Sözlüğü” Hazırlanması l “Yani - Çünkü - Yoksa” yaklaşımı çerçevesinde, l Temel kavramların (Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon) l “Ortak payda” esaslı kavranması : Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye “aynı dili” konuşmak

Tepe Yönetimde “Taze Bakış” l “Yönetim Kurulu Bağımsız Üyesi” formülü : * Aileden olmayan * Hissesi bulunmayan

Stratejik Yaklaşım l “Ne ? ” l “Niçin ? ” l “Nasıl ? ” sorularının yanıtlanması.

Stratejilerin Önceliklendirilmesi örneğin; “Pazarlama Yönetimi Stratejileri” : Ø Ansoff Matrisi Ø BCG (Boston Danışmanlık ) Matrisi Ø Mc. Kinsey (GE) Matrisi

Finansal Planlama (Bütçeleme) l Finansal Analizler l Nakit Bütçesi l Yatırım Sermayesi l İşletme (Çalışma) Sermayesi

“Hedef”lerin Belirlenmesi “Stratejik Amaç”ların “Operasyonel Hedef”lere Dönüştürülmesi (‘Birim’lendirme - ‘Takvim’lendirme)

“Süreç”lerin Tasarlanması l Karar l İş-İşlem l İlişki l Süreç Akışları l Süreçler Arası Etkileşim Haritaları

“Yine”leme Değil, “Yeni”leme Yaklaşımı (İnovasyon) Şirketinizin İnovasyon Karnesi: www. inovkarne. com

Örgüt Şemasının Gözden Geçirilmesi l Hiyerarşik Yapılanma ( + Yönetim Kurulu / İcra Kurulu) l Görev / Rol Tanımları l Görev / Rol Gerekleri (Yetkinlikler ve Yeterlilikler)

Örgüt Şemasına İşlerlik Kazandırılması l Düşey ve yatay eksenlerde ilişki - iletişim ağyapılanması l Yetki devri - inisiyatif kullanım dozlaması

Kurumsal İletişim Eksenleri l Kurum İçi Paydaşlar l Kurum Dışı Paydaşlar

Toplantı Haritası l Toplantı çerçevesinin kararlaştırılması (Davranış kuralları, gerekçe, gündem, katılımcılar, yöntem, düzen, sıklık, tutanak…)

Raporlama Haritası l Rapor akışlarının belirlenmesi (hesap sorma - hesap verme ilişkileri)

Kurumsal Bilgi Yönetimi - Karar Destek Sisteminin Sorgulanması l Veri - bilgi - istatistiksel bulgu (“kanıt”) kalitesinin yönetilmesi

Risk Yönetimi - Kriz Yönetimi l Risk Yönetimi Esasları l Kriz Yönetimi Temelleri

Gözden Geçirme Refleksi Kazanılması l “Strateji Karnesi” l “İç Kontrol / İç Denetim” Sistemi

Kurum Kültürü’nün “İklimlendirilmesi” l Kavramların Sosyal Pazarlanması l Kurum İçi Halkla İlişkiler

“Sürekli Gelişim” Girişimleri - I l Mükemmellik Felsefesi l Farkındalık (“İş Körlüğü”ne Kapılmamak) l Sorun Yönetimi (“Kaynak Sorun Analizi” ve “Öncelikleme”) Becerisi

“Sürekli Gelişim” Girişimleri - II l Bireysel Öneri Sistemi l Kalite Çemberleri

Sürdürülebilirlik “Takım Çantası” l Kurumsal Aidiyet l “Cevher” Yönetimi (+ Koçluk) l Kariyer Merdiveni l Kariyer Yedekleme