ORGANIZACIJA PROIZVODNJE PROJEKTNI ZADATAK PROCES MEHANIKE PRERADE DELOVA

ORGANIZACIJA PROIZVODNJE PROJEKTNI ZADATAK PROCES MEHANIČKE PRERADE DELOVA U ALFA PLAM - VRANJE Predmetni nastavnik: Predmetni asistent: Dr. Vojislav Stoiljković red. Prof. mr. Peđa Milosavljević

TIM • STANOJEVIĆ GORAN 9586 goranstanojevic 2005@yahoo. com • JOVANOVIĆ IGOR 9139 IGORKRAFT@YAHOO. COM • JOVANOVIĆ STEFAN 8909 STEFAN 2004@PTT. YU • ZLATKOVIĆ SRĐAN 8088 ZLATORANDJEL@BANKERINTER. NET

ORGANIZACIJA PREZENTACIJE O KOMPANIJI (RESURSI PROIZVODNI PROGRAM) SERTIFIKATI (ISO 9000) MISIJA I VIZIJA POSLOVANJE KOMPANIJE IMPLEMENTISANI MENADŽMENT SISTEMI ORGANIZACIONA STRUKTURA BARIJERE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI REFLEKTOVANJE NA KVALITET KA POBOLJŠANJU PRINCIPI OD LUMINOSITASA DO LUMINOSITASA KA IZVRSNOSTI IMS DALJI NAPREDAK U ORGANIZACIJI KOMPANIJE SNIMLj. ENI PROCES PRILIKE ZA POBOLJŠANJE POGLED UNAZAD (ZAPOSTAVLJENOST SM PROCESOM) PROVERA PRETPOSTAVKE O KVALITETU MENADŽMENTA PROCESOM (ANOVA) ISPEGLANI PROCESI ZAKLJUČAK

PODACI O FIRMI Pun naziv preduzeća Akcionarsko društvo Metalne industrije "ALFA PLAM" Adresa 17500 Vranje, Radnička 1 Datum osnivanja 1948 Broj rešenja upisa u sudski resegistar FI 124/00 Matični broj 07137923 PIB – poreski identifikacioni broj 100402750 Tekući - računi i banke kod kojih se vode 160 -7007 -07 Delta Banka 108 -0177220101250 -22 Ju banka Sektor klasifikacije delatnosti G – Prerađivačka industrija Šifra delatnosti 29720 Osnovna delatnosti Proizvodnja ne električnih i električnih uređaja Promene delatnosi (ukoliko postoje ) i datum - Ime direktora Ilić Velin Osoba za kontakt Zdravković Vene Telefon 017 -27 -056 Faks 017 -421 -552 e – mail alfaplam@ptt. yu

KAKO IZGLEDAMO

PROIZVODNI PROGRAM - PECI NA ČVRSTA GORIVA - PEĆI NA GAS - PEĆI I ŠTEDNJACI ZA ETAŽNO GREJANJE - ŠPORET NA ČVRSTA GORIVA - ELEKTRIČNI I ELEKTRIČNO GASNI ŠTEDNJACI

DEO PROGRAMA

ISTORIJAT 1948. 1962. 1964. 1970. 1989. 1992. 1998. 2002. - osnivanje fabrike pod nazivom " Metalac" osnivanje "Alfa Plam" osvajanje prizvodnje uljnih peći osvajanje proizvodnje gasnih peći udruživanje proizvodnih pogona u firmu " Alfa-Metalac promena imena u "Alfa Plam" i novi logo firme osvajanje proizvoda za etažno grejanje uvođenje sistema kvaliteta ISO 9001 puštanje u rad najmodernije linije za emajliranje

MISIJA I VIZIJA MISIJA Osnovna misija firme “Alfa Plam”- Vranje je proizvodnja kvalitetnih mehaničkih delova sa ciljem da napravi proizvod, koji će moći da zadovolji sve želje potencijalnih kupaca. VIZIJA Vizija firme “Alfa Plam”- Vranje je pronalaženje novih tržišta i osvajanje novih tehnika kako bi se pratili zahtevi kako domaćeg tako i stranog tržišta. Prioritet predstavlja osposobljavanje radne snage, ulaganje u razvoj kao i praćenje najnovijih tehničkih dostignuća. Vizija takodje podrazumeva i konstantno naoredovanje u kooperaciji sa drugim firmama ( kako iz unutrašnjosti tako i sa stranim partnerima ) radi pružanja usluga koje će zadovoljiti i više standarde zahteve.

Vrsta i struktura vlasništva preduzeća Struktura vlasništva - Akcionarski Vrednosna struktura po nominalnoj vrednosti akcije % Broj akcija Vrednosna struktura po knjigovodstvenoj vrednosti akcije % 76. 285 81. 47% - Akcijski fond 0 0% 0% - PIO fond 0 0% 0% - Privatizacioni registar 0 0% 0% - Društveni kapital 17. 346 18. 53% Ukupno 93. 631 100% Akcije koje nisu slobodne za trgovanje (akcije u otplati) 17. 346 18. 53% 18. 53%

Broj akcionara sa učešćem u kapitalu domaća lica strana lica Do 5% 1591 3 Preko 5% 0 0 Preko 10% 0 0 Preko 20% 0 0 Preko 33% 0 0 Preko 66% 0 0 Preko 75% 0 0

Podaci o svim emisijama akcija Osnov po kom su akcije emitovane (Zakon): Zakon o svojinskoj transformaciji Zakon o preduzeću Datum odluke o emisiji : 23 -08 -2004 Ukupan broj akcija: 57. 483 36. 148 Oznaka emisija akcija : ST 01 02 Vrsta akcija: Redovne (obične) akcije sa pravom glasa Prava iz akcija: -Pravo na upravljanje -Pravo na dividendu -Pravo na deo likvidacione mase CFI kod: ESVUFR ISIN: RSALFAE 11619 Nominalna vrednost akcije: 6. 700, 00 din Korigovana knjigovodst. vrednost akcije: * 10. 300, 71 Din

Fabrike Površina u m 2 Fabrika Lokacija Fabrika Radnička 1, Vra nje Proizvod nja Skladište Kancelar ije 13. 557 11. 225 2. 084 Broj zaposlenih 1. 068 Predstavništva Površina zemljišta (m 2) Broj zaposlenih U Beogradu 100 m 2 u sporu sa Privrednom komorom 3 U Beogradu Servis – u zakupu 2 U Novom Sadu Servis – 70 m 2 prostor 1 U Nišu Servis – 50 m 2 prostor 1 Vranje Prodavnice – 500 m 2 prostor

Bilans Prihodi i rashodi: 31. 12. 2001. 31. 12. 2002. 31. 12. 2003. UKUPNI PRIHODI: 278 1. 539. 005 1. 795. 809 2. 251. 639 Poslovni prihodi 201 1. 499. 622 1. 778. 784 2. 211. 762 Finansijski prihodi 238 7. 611 2. 102 19. 796 Neposlovni i vanredni prihod 251 35. 443 14. 923 20. 081 (Revalorizacioni prihodi) (270) - - - UKUPNI RASHODI: 279 1. 400. 899 1. 606. 935 1. 941. 451 Poslovni rashodi 217+222 1. 387. 913 1. 559. 546 1. 789. 355 Finansijski rashodi 243 2. 408 4. 628 5. 409 Neposlovni i vanredni rashod 259 10. 578 42. 761 146. 687 DOBITAK (GUBITAK) 272 (273) 138. 106 188. 874 310. 188 Porezi i doprinosi iz dobitka 274 16. 186 31. 344 21. 713 NETO DOBIT (GUBITAK): 275 (277) 121. 920 157. 530 288. 475

Izveštaj o trgovanju u periodu 15. 11. 04 – 14. 02. 05

Rezultat privatizacije Statistički podaci rezultata privatizacije sprovedene po Zakonu o svojinskoj transformaciji (Zo. ST) u regionu Leskovac. Dijagram TOP 10 (relativno) – RPK Leskovac prikazuje relativan odnos deset najvećih firmi prema ostatku (10) firmi. One su "teške" 93% prema 7%. Apsolutno na dan 30. 06. 01 one vrede oko 9. 1 milijardi dinara.

Najuspešniji u Srbiji Po visini prihoda 1 NIS - Naftna Industrija Srbije, Novi Sad 2 Elektroprivreda Srbije, Beograd 3 Telekom Srbija, Beograd 4 Delta Holding, Novi Beograd 5 TE Nikola Tesla, Obrenovac 6 ŽTP Beograd, Beograd 7 JP Elektrovojvodina, Novi Sad 8 Elektrodistribucija - Beograd, Beograd 9 Beopetrol, Novi Beograd 10 Kolubara, Lazarevac 11 Srbija - Mobtel, Novi Beograd 12 C Market, Beograd 13 Jugoslovenski Aerotransport, Novi Beograd 14 Elektrosrbija Kraljevo, . . . 114. Alfa Plam, Vranje Po kapitalu 1 ŽTP Beograd, Beograd 2 Telekom Srbija, Beograd 3 HE Đerdap, Kladovo 4 Srbija JPPTT, Beograd 5 TE Nikola Tesla, Obrenovac 6 NIS - Naftna Industrija Srbije, Novi Sad 7 JP Elektrovojvodina, Novi Sad 8 TE Kostolac, Kostolac 9 Srbijašume, Novi Beograd 10 Drinske Hidroelektrane, Bajina Bašta 11 Elektrosrbija, Kraljevo 12 Beogradski vodovod i kanalizacija, Beograd 13 Elektroistok, Beograd 14 Elektrodistribucija, Beograd, . . . 300 Alfa - Plam, Vranje

ISO sertifikat

ISO PRINCIPI

ORGANIZACIONA STRUKTURA

Nedostaci postojeće strukture Hijerarhijska podređenost Učenje na greškama Pasivan pristup promenama Podvojenost sektora Neujednačena proizvodnja Loš način odlučivanja

UTICAJ UOČENIH BARIJERA NA POSTIZANJE ŽELJENOG KVALITETA ODREĐIVANJE PRAVCA KVALITETA Blokiranje stvaranja efekasnih timova-onih koji su razvili stvaran sporazum o posvećenosti cilju, strategijama i prioritetu. Rukovodioci kvaliteta govore u jedan glas. Slabo razumevanje razloga za uvođenje TQM. VERTIKALNA KOMUNIKACIJA Rezultira strahom i normama tišine, redukuje kvalitet učenja u organizaciji. Odgovorni za kvalitet nisu u mogućnosti da preventivno deluju. Stoga nisu u mogućnosti da se drže gradijenta kvaliteta kao osnove u upravljanju TQM transformacijom. Bez iskrene vertikalne komunikacije problemi ostaju skriveni i kao takvi blokiraju primenjivost takozvanih tehničkih metoda kao što je SPC. Sprečavanje obučenih radnika da rešavaju probleme kvaliteta usled politizovane podele između inžinjera i operativnih funkcija (slaba koordinacija). Usled normi tišine izostao je iskreni feedback između retorike i realnosti kompanije (što rezultira cinizmom i gubitkom posvećenosti kvalitetu).

MODEL NA KOME JE KOMPANIJA BAZIRALA IMPLEMENTACIJU MS • U ranijem periodu, veliki broj kompanija je implementiralo i sertifikovalo QM sisteme(11 od 13 kompanija ima ISO sertifikat) bilo da razume potrebu za posvecenost snazi kvaliteta ili sto nije redak slucaj u kompanijama sa deonicarskom strukturom radi dodvoravanja svojim akcionarima falsifikujuci na taj nacin svoj rejting. Po pitanju Alfa Plam-a problem je nastao usled, transformacije kompanije odozgo-nadole sto se vidi iz postojece organizacione seme(izrazito hijerarhijska), usled cijih nedostataka izostaju očekivani rezultati MS(kao alternativa ovakvom ograničenom ISO pristipu stoji i implementacija menadžment sistema baziranom na TQM modelu) • Integrisani menadžment sistem (IMS) je procesne orjentacije i uključuje standarde ISO 9000 (kvalitet), ISO 14001 (okolina), OH SAS 18001 (angažovana bezbednost) i HACCP (zaštita hrane). • U ranijem periodu kompanije postoji implementacija TQM sistema ali kao ISO opcija sa fokusom na bezbednost (po okruženje i zdravlje - OH SAS).

POZICIJA KOMPANIJE SPRAM KOMPLEKSNOSTI TQM • ISO 14001 je dizajniran sa sa izvesnim poklapanjem u smislu sličnosti i kompatabilnosti sa ISO 9001 arhikteturom i njegovom implementacijom. ISO 14001 i ISO 9001 se lako integrišu zbog velikog broja zajedničkih elemenata. • Po ISO 14001 kompanija je utvrdila svoje performanse spram okruženja i razvija programe i sisteme u cilju osiguranja svojih performansi spram okruženja, njihovog nadzora i poboljšanja. Procesom implementacije ISO 14000 kompanija je omogućila • Razumevanje i preglednost početnog okruženja ( svoju aktuelnu praksu spram postojećih zakonskih regulativa i najbolje prakse). • Razvijanje politike posvećenosti unapređenju okoline. • Kvantifikovanje ciljeva i meta u ovom smislu. • Nadzor i proveru sistema kako bi osigurala korist na ovom polju.

RETORIKA MENADŽMENTA • Menadžerija kompanije ističe 8 principa menadžmenta kvalitetom ISO 9000 MODELA. • 1. FOKUS NA KUPCA • 2. LIDERSTO • 3. UKLJUČIVANJE POJEDINACA • 4. PRISTUP KROZ PROCESE • 5. SISTEMSKI PRISTUP MENADžMENTU • 6. KONTINUALNO POBOLJŠANJE • 7. ČINJENIČNI PRISTUP U DONOŠENJU ODLUKA • 8. UZAJAMNO KORISTAN ODNOS SA DOBAVLJAČIMA

RAZLIKA IZMEDJU RETORIKE MENADZMENTA I REALNOSTI KOMPANIJE GRADIJENT I PRAVAC KVALITETA MENADZMENT U STILU HIJERARHIJSKE STRUKTURE NEEFIKASNOST TOP TIMA NEJASNOST STRATEGIJE I PRIORITETA KVALITET ZATVORENA VERTIKALNA KOMUNIKACIJA SLOBODA KOORDINACIJA IZMEDJU FUNKCIJA I POSLOVANJA UCENJE NEADEKVATNA LINIJA POBOLJSANJA KVALITET IMPLEMENTACIJE

OSNOVA IMPLEMENTACIJE TQM • Kompanija se već susrela sa implementacijom sistema menadžment okruženjem koji zadovoljavaju zahteve ISO 14001. Kompanija ima sistem kvaliteta (ISO 9001) i može da uoči sličnost između ova dva standarda. • Kompanija teži svom postavljaju na oprobane i testirane Internacionalne standarde, sisteme nagrada i upustva, uključujući ISO 9000, ISO 9001 i ISO 9004, ISO 14001, OH SAS 18001 bezbednost po hranu i Evropski Model Izvrsnosti.

IMS STRUKTURA INDUSTRIJSKA IZVRSNOST IMS TQM USAGLAŠENPST RAVNOTEŽA ORGANIZACIONIH POLITIKA KONAČNI CILJ - NULTA GREŠKA SR EN ISO 9004 : 9001 SMERNICE ZA POBOLJŠANJE PERFORMANSI I UKUPNE EFIKASNOSTI SR EN ISO 9004 : 9001 ISO/TS 1649 : 2002 KRITERIJUM ZA PROCENU EFIKASNOSTI SR EN ISO 9000 : 9001 KONCEPTI I TERMINOLOGIJA SISTEM MENADZMENTA OKRUŽENJEM SR EN ISO 14001 : 1997 SR EN ISO 14004 : 1998 SR EN ISO 14050 : 2001 LEGENDA SISTEM MENADŽMENTA ZAŠTITE NA RADU OH SAS 18001 : 1999 SPECIFIKACIJA SISTEM ZAŠTITE HRANE (analiza rizika i kritične kontrolne tačke) OBAVEZNO OPCIONALNO

ODLIKE IMS • Težnjom ka pravoj stvari u pravo vreme, svaki put (jedna meni manje popularna definicija sistema nulte greške). • Maksimizacija i potpun razvoj potencijala zaposlenih. • Izgradnja partnerskog odnosa sa kupcem i dobavljačima. • Osiguravanje poverljivosti, integriteta i dostupnostu informacionih setova. • Sigurnost zdravlja i bezbedonosni aspekti koji se tiču zaposlenih, materijala i opreme na radnim mestima. • Očuvanje i zaštita životne sredine. • Doprinos zajednici u meri uzornog građanina.

PREDNOSTI IMS • EFIKASNOST-ELIMINACIJA NEPOTREBNOG • -FLEKSIBILNOST- MANJE KONFLIKTNOST U ODNOSU NA KONTRADIKTORNE INSTRUKCIJE RAZLIČITIH MENADŽMENT SISTEMA • -BEZBEDNOST-POBOLJŠANJE KOMUNIKACIONIH PROCESA JASNOŠĆU ODGOVORNOSTI I MINIMIZACIJOM RIZIKA SPRAM POVREDE ZAKONSKIH ODREDBI • -INOVATIVNOST- KONTINUALNO BOBOLJAŠANJE PROCESA KROZ INOVATIVNI MENADŽMENT. • STRATEŠKA POSTOJANOST-MINIMIZACIJA KONFLIKTA STRATIŠKIH CILJEVA OBEZBEĐUJUĆI NESTANAK KONTRADIKTORNIH ZAHTEVA RAZLIČITIH STANDARDA KVALITETA. • -IMIDŽ-UNAPREĐENJE POSTOJANOSTI IDENTITETA KOMPANIJE.

PRINCIPI PROMENE • OD LUMINOSITASA DO LUMINOSITASA Osnovna predpostavka jeste promena organozacije od jedinice ka jedinici kao suprotnosti monolitičkom odozgo-naniže programiranom procesu.

POGODNOSTI ZA IMPLEMENTACIJU Izvrsnost se postiže podešavanjem svih aktivnosti u organizaciji prema kupcu, poslovanju i deoničarima. • EFQM model izvrsnosti pomaže organizacijama u svom nastupanju spram kvantifikovane skale izvrsnosti. Njenom upotrebom se indentifikuje mogućnost za poboljšanje na struktuiran, analitičan i ponovljiv način. • Sa ovim zadatkom kao prioritetom može se razviti program poboljšanja u cilju pokretanja organizacije napred. • Model omogućuje poslovnu perspektivu i stoga predstavlja logičan sledeći korak za organizacije koriste ograničene ISO 9000 ili ISO 14000 sisteme.

ZAŠTO INTEGRACIJA MENADŽMENT SISTEMA • Pojednostavljenje postojećih sistema menadžmenta kvalitetom, okruženjem i bezbednosti. • Maksimizacija koristi od svakog sistema/podsistema. • Optimalno korišćenje ograničenih resursa. • Minimizacija konfuznost višestrukih sistema. • Uspostavljanje okvirnog plana za kontinualni razvoj svakog menadžment sistema.

Implementacioni model TQM

NEOPHODNOSTI ZA TRANSFORMACIJU KOMPANIJE • • Kapaciteti seniorskih timova da sarađuju i njihovih jedinica (do pojedinaca) da razvijaju posvećenost TQMu kroz efktivan dijalog zašto kompanija treba da usvoji TQM i dogovor o tome šta mora biti učinjeno da bi se implementirao. Kapacitet seniorskih timova da prate svoju pocetnu posvećenost kroz promene organizacionog uređenja (timski rad) i ponašanje (sopstveno i svojih sub-lidera) u smislu svojih TQM težnji. Kapcitet za uspostavljanje iskrenog mišljenja o efektivnosti TQM implementacije kako bi posedovali svest o kvalitetu sopstvenog menadzmenta kroz promene. Sve gore nabrojano mora postojati u svim podjedinicama kompanije kako bi imlementacija TQM urodila plodom.

NOVA ORGANIZACIONA STRUKTURA OBOR ZA KVALITET DIREKTOR MENADZMENTA TQM NADZOR KVALITETA SEKTOR PRODAJE SEKTOR PROIZVODNJ ANALIZA POSTIGNUTIH REZULTATA SEKTOR FINANSIJA SEKTOR KOMERCIJALE SEKTOR KOORDINACIJ E AKTIVNOSTI MARKETING ODBOR ZA STANDARDE I EKONOMIJU RAČUNSKI CENTAR SEKTOR ZA EKONOMIKU KADROVSKA I PRAVNA PITANJA

Prednosti poboljšane strukture ü Uvođenje TQM ü Uočavanje grešaka “u hodu” ü Aktivno menjanje preduzeća ü Sinhronizacija proizvodnje ü Ekspertski način odlučivanja

Postojeće stanje - Moguća poboljšanja ü Kvalitet proizvoda se formira samo u proizvodnji ü Hijerarhijska struktura ü Mirenje sa standardima ü Radnici poštuju procedure ü Fokus na kvartalne rezultate ü Intuitivno rukovođenje ü Fokusiranje na zaradu kao krajnji cilj Kvalitet proizvoda okrenut kupcu Uzorni rukovodioci Stalno unapređivanje i učenje Učešće zaposlenih u razvoju Dalekosažno sagledavanje budućnosti Menadžment na osnovu činjenica Razvoj partnerskih odnosa Fokusiranje na analizu postignutih ciljeva

Prednosti poboljšane strukture Uvođenje TQM ü Postojanje nekoliko struktura menadžera: 1. Top menadžeri 2. Menadžeri u prodaji 3. Menadžeri u proizvodnji

KVALITET JE ODGOVORNOST MENADŽMENTA • Snimljeni procesi, njihov kvalitet, u potpunosti oslikava otkrivene nedostatke u organizacionoj kulturi, pre svega u posvećenosti kvalitetu i shvatanje kompanije za potrebom integracije TQM.

PROCESI

NEKONZISTETNOST • Pri snimanju procesa odmah je uočen ekstreman naglasak na tehničku kontrolu kao vrhovnog kontrolnog autoriteta procesa i nedostatak primene tehničkih metoda kao što je SPC i naučnih metoda i alata analize procesa. • OSNOVNI RAZLOG ZA TAKVU SLIKU PROCESA JESTE ZAPOSTAVLJENOST SISTEMA MENADŽMENTA PROCESOM.

PROVERA KVALITETA MENADŽMENTA PROCESOM • OSNOVNA KAREKTERISTIKA SNIMLJENOG PROCESA JE • Neefektivnost merenja i nadzora sistema. • Nepostojanje sistema odluka. • Neefektivan proces podešavanja i korekcije sistema. • Nedostatak procesa organizacione podrške. • Neupućenost u ciljeve i strategije kompanije na nivou upravljanja procesom.

ANALIZA MENADŽMENTA PROCESOM OSNOVNE DEFINICIJE Menadžment procesom, između ostalih relevantnih elemenata, obuhvata merenja i nadzora sistema, za procese i karakteristike proizvoda, sisteme odluka, procese podešavanja i korekcije sistema, procese organizacione podrške, njihove ciljeve i strategije. Dizajniranje i implementacija takvog sistema je vezana za samu spremnost – pogodnost procesa da se sintetizuju pojedinačni elementi procesa, elementi tehnološkog okruženja, organozacione kulture, kvaliteta ljudskih resursa, iskustava vezanih za sam proces itd. Sve ovo su uticajni elementi razvoja/evolucije proizvodnog procesa i njihov uticaj se može posmatrati u samoj strukturi i amplitudi varijabilnosti procesa. MERA KVALITETA Sposobnost uspostavljanja smera ka proizvodnom procesu saglasnim sa specificiranim ciljevima / zahtevima predstavlja pokazatelj performansi sistema menadžmenta procesom(U SLUČAJU ALFA PLAMA OVAKVA KOORDINACIJA NE POSTOJI). Neophodno je uvođenje adekvatne metrike kvaliteta procesa.

Statistički model proizvodnog procesa U cilju gradnje validnog modela proizvodnog procesa mora se istaći činjenica da varijabilnost procesa ne reflektuje direktno samo uticaje nekih slučajnih faktora, već takođe ukazuje na determinističke faktore u smislu uvedenog pojma spremnosti procesa. Ideja o spremnosti je vezana za činjenicu da sam proces ne predstavlja prirodni fenomen, već proces kojim upravlja određeni kontrolni autoritet, u skladu sa principima, pravilima i procedurama u sistemu menadžmenta procesom, pa u tom smislu predstavlja aktivan sistem.

Statistički model proizvodnog procesa Kako bi se dovela u vezu varijabilnost procesa sa spremnošću mora se utvrditi u kom stepenu spremnost kao efekat može biti prepoznata u procesu generisane naslednosti karakteristika kvaliteta ili kontrole statističkih vrednosti koje su snimljene u toku samog procesa. Za nalaženje odgovora na ovo pitanje upotrebljen je ANOVA metod odeređivanja varjanse procesa u jednom koraku, za definisane početne uslove to jest inicijalno stanje sistema.

EKSTREMNO KONTROLISAN PROCES • Prema postavljenoj hipotezi, na osnovu podataka tehničke kontrole na ulazu i izlazu, kao kritičan isplivava proces asembliranja, sa akcentovanom kontrolom pri spajanju presovanog sklopa u bravarskom odeljenju. Snimljena karakteristika kvaliteta koja je analizirana je nominalni unutrašnji prečnik komada presovanog sklopa od 18. 4 -0. 1 , kao apsolutno kontrolisanog od strane radnika pri uzimanju cevi. Granične kontrolne vrednosti za prosečnu vrednost unutrašnjeg prečnika komada formiranih na osnovu pet uzoraka na svaki sat vremena imaju sledeće vrednosti LCI=18. 33 i LCS=18. 37.

STANJA PROCESA • Statistička kontrola mogućih vrednosti je postavljena na osam klasa kojima odgovaraju osam stanja procesa, kako je to prikazano na slici. SISTEM /STANJA PROCESA Postoji šest stanja između kontrolnih granica, i dva stanja izvan kontrolnih granica.

Evolucija procesa • • Evolucija procesa je opisana pomoću kontrolne statističke evolucije (S) izraženoj po stanjima procesa datih u tabeli 1. Druga reprezentacija evolucije procesa je data po porastu statističke kontrole procesa kao funkcije inicijalnog stanja procesa (naime početne vrednosti statističke kontrole C(S)=Si+1 -Si, gde je sa i označen redni broj uzorka). Spremnost, po svojoj definiciji nameće pretpostavke da za određeno početno stanje procesa postoji određen porast korespodentnih vrednosti. U cilju provere pretpostavke grupišemo poraste spram početnih vrednosti stanja procesa. Potom se primnjuje ANOVA procedura u cilju utvrđivanja da li su razlike između grupa značajne. Rezultati analize su dati u tabeli 2. Rezultati u tabeli 2. omogućavaju sračunavanje vrednosti Fisher-ove promenjive Fračunsko>Fkritično, kojom se potvrđuje činjenica da se vrednost porasta razlikuje od jednog početnog stanja do drugog. Ovo znači da ako se određeni trenutak vremena karakteriše izvestnim stanjem (predstavljenim iznosom učešća statističke kontrole u jednom od definisanih intervala na slici 1) proces menadžmenta procesom karakteriše izvestan rast učešća statističke kontrole u cilju održanja upravljivosti procesom. Stepen do koje su ostvareni ciljevi sistema menadžmenta procesom je vezan za sposobnost usađivanja u proces originalne težnje (specificirano stanje na kraju intervencije) u sistem kao njegove spremnosti.

PROCENJIVANJE OSTVARENE SPREMNOSTI PROCESA • Prethodno razmatranje opravdava traganje za merom ili metrikom spremnosti indukovane u procesu kroz sistem menadžmenta procesom. U silju izgradnje takve metrike klasifikacija prevođenja sistema iz jednog stanja u drugo je od koristi. • Klasifikovanje za ovu svrhu uključuje razmatranje osam klasa, sa prvom klasom kao najpoželjnijom (klasa 1) i sa završnom klasom kao neželjenom/nezadovoljavajućom klasom (klasa 8). Klasifikacija je data u tabeli 3. Klasifikacija data u tabeli tri je postavljena na ideji da je bolje ono prevođenje koje daje stanje bliže ciljnoj vrednosti u odnosu na početno stanje. • Ovakva ideja se direktno vezana za potrebu ostvarivanja potrebne preciznosti samog procesa i simetrije u statističkoj kontroli. Evolucija procesa je predstavljena u formi klasa na liniji spremnosti na slici 1.

PERFORMANSE SISTEMA MENADŽMENTA PROCESOM • Spremnost indukovana u procesu kroz sistem menadžmenta procesom može se odmeriti pomoću prosečnih vrednosti parametra I (klasa svakog prevođenja za jedan korak). Računska vrednost indikatora iznosi 2. 527778. Ova pozicija je između ekstremnih vrednosti 1 i 8, gde je 1 idealna vrednost a 8 najgora vrednost. Zauzeta pozicija u evoluciji procesa je u donjem nivou performansi. • Od zanačaja je i utvrditi disperziju vrednosti indikatora u okolini prosečne vrednosti. Standardna vrednost devijacije za I iznosi s=1. 620305 i predstavlja važan pokazatelj značaja prosečne vrednosti. • Drugi aspekt za procenu prevođenja jeste prosečna udaljenost klasa disperzije od idealne vrednosti I=1. Indikator za ovaj aspekt se računa po sledećoj formuli. 1 2. 53 4 8

• Od zanačaja je i utvrditi disperziju vrednosti indikatora u okolini prosečne vrednosti. Standardna vrednost devijacije za I iznosi s=1. 620305 i predstavlja važan pokazatelj značaja prosečne vrednosti. • Drugi aspekt za procenu prevođenja jeste prosečna udaljenost klasa disperzije od idealne vrednosti I=1. Indikator za ovaj aspekt se računa po sledećoj formuli. gde je NT broj prevodnih procesa uzetih u razmatranje. Po sračunavanju dobijamo , koja predstavlja udaljenost trenutne evolucije procesa od idealne situacije (). U tabeli 4 date su frekvencije analiziranih procesa prvođenja.

Relativna frekvencija, koja uspostavlja distribuciju za I

KVALITET INFORMACIJA • Sa ovim podacima možemo da utvrdimo informacijsku energiju E za diskretnu raspodelu za I. Pokazatelj E omogućuje procenu konzistentnosti informacija koje pružaju ili I. • Energija informacija se računa kao suma kvadrata relativnih frekvencija za I. Rezultujuća vrednost koja je dobijena je E=0. 24503. Za osam stanja sistema, energija E je između 1/8 i jedinice. Niže vrednosti E ukazuju da serije dobijene kroz interakciju sistema menadžmenta procesom i samog procesa nisu u dovoljnoj meri organizovane/determinisane/struktuirane.

OSTVAREN NIVO KVALITETA INFORMACIJA U SISTEMU MENADŽMENTA PROCESOM • Ovo značu da informacije indikatora I i o spremnosti procesa i sistema menadžmenta procesom ukazuju na nizak nivo konzistentnosti. • Za potpuniju procenu spremnosti, to jest meru efikasnosti sistema menadžmenta procesom na nivou performansi procesa, može se koristiti simultano indikatori spremnosti (kao što je ), a pokazatelj kvaliteta informacija može biti prethodni pokazatelj. Ovakvim postupkom formira se dijagram sa 4 kvadranta, maksimalna vrednost za odgovara situaciji sa uniformnom raspodelom procesa prevođenja kroz svih osam klasa.

ORJENTACIJA PROCESA SPRAM ŽELJENOG KVALITETA • Položaj reprezentativne tačke u dijagramu sa koorinatama (, E) predstavlja slabije ili jače orjentisani proces ka dostizanju željenog zadovoljstva kvalitetom proizvoda. Značenja su različita za svaki od 4 kvadranta. • I kvadrant- proces snažno orjentisan ka zadovoljstvu kvalitetom. • II kvadrant-proces je slabe orjentzacije ka zadovoljstvu kvalitetom. • III kvadrant-proces je slabo orjentasan ka nezadovoljavajućem kvalitetom. • IV kvadrant-proces je snažno orjentisan ka nezadovoljavajućem kvalitetu. • Kao što se vidi sa slike 4, reprezentativna tačka je u III kvadrantuslaba orjentisanost ka nezadovoljavajućem kvalitetu. Prosto rečeno, postojeći sistem menadžmenta projektom nema potreban autoritet za upravljanje i vođenje procesa i osiguravanje njegove vrednosti.

DIJAGRAM ORJENTISANOSTI PROCESA

REZULTATI ANALIZE • • • Zbog objektivne potrebe procene dobabljača u konstruktivnoj situaciji ili procene spremnosti sistema za kreiranje veštačkog (neživog) sistema (prevođenje sistema u stanje nulte-greške procesa) kao osnove unutrašnjihproizvodnih procesa organizacije, izvršeno je merenje performansi proizvodnog procesa i dalje od standardnih rezultata SPC. Upotrebom ove metode ili alata otkrivena se slaba mesta (bez potrebe njihovog prethodnog formulisanja) u sistemu menadžmenta procesom u cilju analiziranja i utvrđivanja uzroka slabih mesta i nalaženja rešenja za poboljšanje. U sistemu u kome se neguje QM samog procesa i orjentracija ka stvaranju partnerskog odnosa sa dobavljačima kao principa modernog QM, neophodni su alati za realna merenja proizvodnog procesa-njegovih performasi kao i performansi sistema menadžmenta procesom. OSNOVNI UZROK OPTEREĆENJA PROCESA KONTROLOM JESTE NE POSTOJANJE LISTE DOBAVLJAĆA SPRAM KVALITETA. U OVOM SLUČAJU JE JEDNOSTAVNO IZABRAN NAJEFTINIJI I ZBOG NEPOSTOJANJA ISKRENE POVRATNE SPREGE (VERTIKALNA KOMUNIKACIJA I SLABA KOORDINACIJA) PROBLEM NIJE MOGAO BITI REŠAVAN.

POBOLJŠANI PROCESI

PRIRUČNIK Priručnik po SIPOC modelu

ZAKLJUČAK Najbitnije što treba napomenuti u zaključku je da je celokupan proces detaljno analiziran uz pomoć radnika iz firme, i da su svi podaci dati ovde uzeti iz firme i da su oni važeći. Na osnovu sagledavanja stanja u firmi (organizacione strukture) i snimanja procesa i poređenja sa postojećom šemom u preduzeću, došli smo do zaključka da je nizak nivo konzistetnosti sistema menadžmenta procesom, stvorio nevidljive procese (bez povratne sprege) i time redukovao efektivnost i efikasnost procesa. Dalje, eliminacijom suvišnih procesa (izrada prvog komada, provera neusaglašenosti) skraćeno je vreme trajanja proizvodnog ciklusa i time poboljšana efikasnost samog procesa. Dokument o neusaglašenosti je zadržan ali samo kao forma izveštaja o kontroli procesa.