Lnda Menaxhim Zyre Leksioni 2 Menaxhimi dhe kontrolli

Lënda: Menaxhim Zyre Leksioni 2: Menaxhimi dhe kontrolli i zyrës 1. Struktura organizative 2. Roli i menaxherit të zyrës 3. Ndërtimi i besimit në ekipin tuaj 4. Etika në biznes 5. Menaxhimi i konfliktit 6. Njohja e ligjëshmërisë së vendit të punës. Literatura: Dr. Jaup Zenuni, Cikël leksionesh “Asistenti i Zyrës“, fq. 246 -254 Përgatitur nga: Dr. J. Zenuni

Ju si menaxherë zyrash ØMe kalimin e kohës ju ecni në karrierë dhe natyrshëm mund të merrni një pozicion si menaxher apo supervizor zyre. ØNë një zyrë të vogël, ju mund të drejtoni të gjitha operacionet e zyrës kurse shefi juaj përqëndrohet tek marrëdhëniet e biznesit. ØJu mund të kini përgjegjësinë e intervistimit të punonjësve të rinj dhe të filtrimit të kandidatëve më të mirë për t’ja paraqitur shefit që ai t’i takojë më pas për intervistë. ØJanë disa faktorë dhe elementë që ndikojnë mbi punën e një menaxheri zyre:

I. Struktura organizative Mënyra se si është e organizuar biznesi për të cilin punoni ndryshon në varësi të: Ø objektivave të tij të biznesit, Øtë detyrave që duhet të kryejë dhe Øsi shpërndahen, koordinohen dhe mbikëqyren këto detyra. ØStruktura më e zakonshme organizative është ajo hierarkike, me një strukturë menaxherësh nga lart-poshtë dhe raporte direkte mes tyre. ØStruktura organizative mund të përfshijë subjekte të ndryshme biznesi, siç janë: a. degët, b. departamentet dhe c. grupet e punës. ØStruktura organizative e një biznesi është baza për procedurat e funksionimit të tij dhe përcakton se cilët individë marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes.

I. Struktura organizative 1. Struktura në Bizneset e Vogla. ØShumë biznese të vogla mbështeten tek një drejtues strategjik i cili merr të gjitha vendimet kryesore. ØShumica e komunikimit realizohet me biseda kokë më kokë. ØKy lloj i strukturës organizative i jep mundësi themeluesit të një biznesi të ketë kontroll mbi rritjen dhe zhvillimin e tij.

I. Struktura organizative 2. Struktura Hierarkike. ØDisa biznese të mëdha mbështeten në një lloj burokracie që ka një hierarki strikte menaxherësh dhe me vartësi të drejtpërdrejta të raporteve të tyre. ØStruktura organizative e një biznesi të madh mund të përfshijë ndarje ose filiale që ndahen më tej në departamente. ØMë tej departamentet ndahen në ekipe funksionale, ku secili ka menaxherin e vet.

I. Struktura organizative 3. Struktura me Divizione. ØDivizionet e një biznesi zakonisht janë të strukturuara rreth një produkti ose shërbimi të caktuar. ØSecili divizion përfshin të gjitha burimet dhe funksionet e nevojshme për të funksionuar sikur të ishte një biznes i pavarur. ØNdonjëherë divizionet ndahen më tej gjeografikisht për t’u shërbyer më mirë klientëve të një vendi ose rajoni të caktuar.

I. Struktura 4. Struktura Maticë. organizative ØNjë strukturë matricë i grupon punonjësit si nga funksioni i tyre, ashtu edhe nga produkti ose shërbimi i ofruar. ØEkipet e punonjësve punojnë së bashku për të përfituar nga pikat e forta dhe për të kompensuar dobësitë. ØNë njërin lloj të strukturës së matricës, një menaxher i projektit mbikëqyr aspektet funksionale të projektit dhe bën kontrollin mbi burimet e punonjësve të caktuar për projektin. ØLloji tjetër i strukturës së matricës përfshin si menaxherët e projektit ashtu edhe menaxherët

I. Struktura organizative 5. Grupet e Punës. ØNjë nga strukturat më të reja të biznesit janë grupet e punës. ØNë një biznes të vogël, grupi i punës mund të jetë e gjithë organizata. ØGrupet e punës mund të përfshijnë një shumëllojshmëri të punonjësve që kryejnë funksione të ndryshme ose një grup punonjësish që kryejnë të njëjtin funksion. P. sh. a. një grup pune mund të jenë të gjithë punonjësit e një reparti të veçantë brenda një kompanie shumë më të madhe. b. të gjithë punonjësit që punojnë së bashku në një projekt të zhvillimit të software-it.

I. Struktura organizative 6. Rrjeti. ØNjë strukturë tjetër e re organizative është rrjeti adhoc, ku menaxherët punësojnë shitës ose ekipe të kontraktuesve për të kryer shërbime ose për të furnizuar produkte. ØMenaxherët kalojnë kohën e tyre duke koordinuar këto burime të jashtme. P. sh. a. një kompani që ka transferuar burime të ndryshme të shërbimit të saj ose të biznesit prodhues tek shitësit e jashtëm. b. Në disa raste, rrjeti mund të përfshijë shitës nga e gjithë bota.

I. Struktura organizative 7. Ekipet Virtuale. ØNëpërmjet email-it dhe software-it për konferenca në internet, disa organizata përdorin ekipe virtuale që rrallë takohen së bashku. ØKa raste kur një ekip virtual përbëhet nga një menaxher dhe kontraktorë të ndryshëm ose furnitorë që formojnë një strukturë të rrjetit. ØNë raste të tjera, anëtarët e ekipit virtual mund të jenë punonjës që punojnë në zyra të ndryshme të shpërndara në të gjithë vendin ose në shtëpitë e tyre. ØStruktura virtuale e ekipit është e përbashkët me atë të zhvillimit të programeve dhe shërbimeve të këshillimit.

II. Roli i Menaxherit të Zyrës Menaxherët e zyrave shpesh mbajnë njërin prej dy vendeve të punës në një kompani. ØAta ose mund të mbikëqyrin njerëzit ose ØAta mund të jenë të përfshirë në marrjen e një produkti ose shërbimi nga jashtë kompanisë, në mënyrë që të gjenerojnë të ardhura për biznesin. Në një biznes të vogël, ka të ngjarë t’i luani të dyja këto role. Në një biznes të vogël, menaxheri i zyrës mund të bëjë gjithashtu edhe shërbimet e burimeve njerëzore. Ju mund të jeni përgjegjës për: a. koordinimin e përfitimeve të punonjësve, b. krijimin e politikave të personelit, c. të merreni me trajnimin dhe kualifikimin e punonjësve, d. të merreni me kryerjen e vlerësimeve të performancës dhe sigurimin e kushteve për zhvillimin e karrierës. e. Juve gjithashtu mund t’u duhet të merreni me problemet e personelit dhe performancës së tij.

II. Roli i Menaxherit të Zyrës ØPavarësisht nëse drejton zyrën në një biznes të vogël apo mbikëqyr një departament në një biznes të madh, mbikëqyrësi është zakonisht përgjegjës për të siguruar që punonjësit të ndjekin politikat dhe procedurat e organizatës për gjëra të tilla si: a. koha e pushimeve, a. kohën kur punonjësit janë sëmurë, a. lejet dhe punën e kryer jashtë orarit të zakonshëm të punës. a. Ju gjithashtu mund t’u jepet përgjegjësia për rekrutime, për pushimin nga puna dhe promovimet.

II. Roli i Menaxherit të Zyrës ØMbikëqyrësit duhet të rishikojnë nevojat e karrierës së të punësuarve dhe nevojat e personelit të organizatës. ØAta janë shpesh të parët që njohin nevojën për një pozicion të ri, dhe ata mund të hapin një pozicion të ri duke marrë autorizim nga nivelet më të larta të menaxhimit. Kjo kërkon komunikim në mënyrë që të justifikohet ky rol i ri. ØPas këtij komunikimi, mbikëqyrësi mund të merret me nxjerrjen e njoftimeve dhe reklamave për kandidatët, rishqyrtimin e rezymeve dhe kryerjen e intervistave. ØJu mund të rekomandoni kandidatë për një vend pune dhe pasi kandidati është punësuar të trajtoni të gjitha dokumentet e punësimit të të punësuarit rishtaz, përfshi përfitimet, përdorotë dhe formularët e taksave. ØSë fundi, detyra juaj mund të jetë t’i garantoni punonjësit të ri hapësirën e nevojshme të punës, pajisjet e zyrës dhe furnizimet e duhura.

II. mbikëqyrës Roli i Menaxherit ØNjë duhet të sigurohettë qëZyrës punonjësit e rinj të marrin një orientim në lidhje me biznesin, përfshi politikat e personelit, lehtësitë që ata kanë dhe orarin e punës. ØJu mund të hartoni një plan trajnimi me punonjësit për t’u siguruar që ata të kenë aftësitë e nevojshme për punën. ØNë periudha të ndryshme gjatë gjithë vitit, ju mund të ofroni udhëzime të vazhdueshme në formën e udhëzimeve dhe këshillimit. ØQëllimi këtu është të ndihmohen punonjësit të marrin përgjegjësitë për zhvillimin e tyre dhe të ndihmohen ata kur kanë nevojë për miratimin e kompanisë për të marrë mësime ose për t’u larguar nga puna për efekt

II. Roli i Menaxherit të Zyrës ØMenaxhimi i performancës së punonjësve mund të jetë njëra nga përgjegjësitë e një menaxheri zyre ose mbikëqyrësi. ØMbikëqyrësi mban përshkrimet e punës me përgjegjësitë dhe kualifikimet që duhen për secilin pozicion. ØAi përcakton standardet e performancës për secilin rol të punës dhe siguron që punonjësit të kenë objektivat e duhura dhe realiste. ØGjatë gjithë vitit, ata u japin punonjësve informacion mbi performancën e tyre. Shqyrtimi i performancës bëhet më pas gjatë gjithë vitit për të vlerësuar se si kanë punuar punonjësit dhe çfarë mund të bëjnë për ta përmirësuar performancën e tyre.

II. Roli i Menaxherit të Zyrës ØNjë mbikëqyrës i mirë është gjithashtu një trajnues i mirë. ØTrajnimi përfshin punën me punonjësit për të krijuar objektiva realiste, plane veprimi dhe linja kohore. ØMbikëqyrësi ofron udhëzime të vazhdueshme ndërsa punonjësit punojnë për arritjen e objektivave të tyre. ØEkzistojnë pesë aspekte të përcaktimit të objektivave që mund të mbahen mend mirë duke përdorur akronimin SMARK: S—Specifik M—I matshëm A—I arritshëm R—Realist K—Në kohë Një trajnues i mirë vepron gjithashtu si mentor i punonjësve. Meqenëse një mbikëqyrës e kupton më mirë sesa punonjësi dinamikën e organizatës, ai mund të shërbejë si një mentor që ofron këshilla për punën dhe karrierën. Punonjësi mund ta shikojë mbikëqyrësin si model.

II. Roli i Menaxherit të Zyrës ØMeqë mbikëqyrësi është personi i parë që njihet me politikat dhe programet e reja, ai duhet të jetë avokati i organizatës. Sa herë ka ndryshime punonjësit hutohen dhe frikësohen; sidoqoftë, në botën e biznesit që ndryshon me shpejtësi, ndryshimi është i paevitueshëm. ØMbikëqyrësi duhet të jetë një mbështetës i nismave për ndryshimin e organizatës për të ndihmuar që të reduktohet. Ø Ju duhet të jeni autentik në mënyrën se si i paraqisni ndjenjat tuaja në lidhje me programet e reja dhe ndryshimet në organizatë, dhe të veproni me takt në mënyrën se si i paraqisni këto ndjenja.

II. Roli i Menaxherit të Zyrës ØNë të njëjtën kohë, një mbikëqyrës duhet të jetë gjithashtu një avokat për punonjësit dhe të përfaqësojë kërkesat e punonjësve tek nivelet drejtuese. v. Për shembull, nëse një punonjës meriton një promovim, mbikëqyrësi shpesh duhet të justifikojë arsyet e këtij promovimi tek drejtuesit. ØNuk është e pazakontë që një mbikëqyrës të shihet nga punonjësit si një prej tyre dhe pjesë e menaxhimit në të njëjtën kohë. Ky është një kombinim unik që ka edhe pluse, edhe minuse.

3. Ndërtimi i besimit në ekipin tuaj ØBesimi është i rëndësishëm në marrëdhëniet midis një mbikëqyrësi dhe një punonjësi. ØEkipet që besojnë tek njëri-tjetri janë më produktivë dhe kanë më pak çështje personeli. ØMe besim, ju mësoni të mbështeteni tek njëritjetri. ØNë të vërtetë, besimi nuk mund të zëvendësohet me asgjë tjetër; skuadra juaj ose e ka atë ose nuk ka.

3. Ndërtimi i besimit në ekipin tuaj ØTë kesh besin tek njerëzit e ekipit do të thotë që punonjësit tuaj janë të gatshëm ta kuptojnë fjalën tuaj kur u thoni se duhet të bëjnë diçka që ata me të vërtetë nuk duan ta bëjnë. ØBesimi do të thotë që ju jeni të gatshëm të ndikoheni. ØBesimi rrit performancën sepse anëtarët e ekipit janë të gatshëm të bëjnë gjëra pa debatuar rreth tyre.

3. Ndërtimi i besimit në ekipin tuaj ØNjë bisedë është një marrëdhënie. Secili person ndikon tek tjetri. ØNjë mbikëqyrës nuk mund të krijojë besim tek punonjësit pa qenë në gjendje t’i dëgjojë. Për më tepër, duhet t’u jepni atyre informacion të rëndësishëm për veten tuaj. Ju duhet të jeni të prekshëm që të ndërtoni besimin. ØDuhet të ketë një masë të caktuar ndërvarësie për të krijuar besimin. Ne duhet të varemi nga të tjerët dhe ata duhet të varen nga ne. ØPërmbushja e premtimeve tuaja dhe të qenit i drejtë ndihmon në ndërtimin e besimit.

3. Ndërtimi i besimit në ekipin tuaj ØPranimi është çelësi për të besuar, kështu që shmangni: a. humorin e zyrës që nënvlerëson apo nëpërkëmb njerëzit b. pengesat ose bisedat që tregojnë mosrespektim. Ø Besimi është ndërtuar me kalimin e kohës. Ø Mosrespektimi gërryen besimin që është vendosur. ØBesimi ushqehet me kalimin e kohës. ØMungesa e respektit e gërryen besimin e krijuar.

3. Ndërtimi i besimit në ekipin tuaj ØKa njerëz që të besojnë më shumë se të tjerët. Kjo varet nga historiku i përvojës së tyre. ØKjo gjithashtu, në përgjithësi, varet edhe nga karakteri i tyre. Nëse ata kanë mësuar të mos u besojnë njerëzve në të kaluarën, ose madje as nuk mund t’i besojnë as vetes së tyre, atëherë ata nuk do t’ju besojnë as juve. Aspektet themelore të besimit janë: ◆ Zotësia—Ka njohuri dhe kompetenca, kështu që personi i kryen detyrat në atë mënyrë që të përmbush pritmëritë tuaja. ◆ Integriteti—Ka sjellje të pranueshme bazuar në veprimtarinë e tij në të shkuarën, në kredibilitetin e komunikimit dhe paanësinë. ◆ Dashamirësia—Është i preokupuar për mbarëvajtjen e të tjerëve; dëshiron që të tjerët të bëjnë rogress dhe të mos u nxjerr atyre pengesa. ◆ Komunikimi i hapur— Bën kontroll të përbashkët dhe delegon vendimet.

4. Etika në Biznes ØEtika, për aq sa lidhet me biznesin, përfshin parimet dhe problemet morale që një individ ose një organizatë ndjek gjatë zhvillimit të biznesit. ØKonkurrenca midis kompanive dhe madje edhe ndërmjet bashkëpuntorëve mund të çojë në vendime joetike. ØFrika nga humbja e një pune ose e një klienti, ose shtysa për të pasur sukses me çdo kusht, shpesh rezulton në praktika joetike të korporatës. ØJanë disa aspekte të etikës që trajtohen në vijim.

4. Etika në Biznes 1. Përgjegjësia sociale e korporatës ØEtika e biznesit është e gërshetuar me filozofinë e tij. ØNdërsa disa biznese ende përqendrohen vetëm në fitimin financiar të aksionarëve ose pronarëve, shumë të tjera e kanë zgjeruar fokusin e tyre për të përfshirë përgjegjësitë e korporatave për të drejtat dhe interesat e të gjithë të tjerëve. ØProgramet e shtrirjes së korporatave që përfshijnë vullnetarizmin dhe donacionet shpesh i sjellin përfitime kompanisë nëpërmjet marrëdhënieve pozitive me publikun. ØKëto programe gjithashtu pasurojnë jetën e punonjësve që përfshihen në to, ndihmojnë në përmirësimin e moralit dhe ndihmojnë njerëzit dhe organizatat e tjera që kanë nevojë.

4. Etika në Biznes 2. Modelet e vendimmarrjes ØEkzistojnë disa modele të ndryshme të vendimmarrjes të cilat mund t’i hasni gjatë gjithë karrierës suaj, që lidhen me thelbin e etikës së biznesit, megjithëse ka paralele me ato që ne të gjithë i konsiderojmë sjellje të pranueshme shoqërore. a. Njëri tip i vendimmarrjes është kur personi që merr vendime bazohet në nevojat dhe frikën e tij/saj personale dhe injoron nevojat e të tjerëve. b. Tipi tjetër është ai kur personi interesohet kryesisht për të tjerët dhe për atë që do të jetë përfitim i të gjithëve. c. Tipi i tretë është kur personi interesohet për situatën dhe logjikën aktuale, pa u shqetësuar për veten e tij ose për njerëzit e tjerë. d. Tipi i katërt është kur personi udhëhiqet nga parime dhe rregulla.

4. Etika në Biznes 3. Çështje etike specifike në biznes ØDisa prej çështjeve më të zakonshme të etikës së biznesit që shfaqen në lajme kohë pas kohe përfshijnë: a. praktika të kontabilitetit krijues, b. tregtinë e brendëshme, c. mashtrimet me anën e letrave me vlerë, d. kompensim të tepëruar për nivelet ekzekutive, e. ryshfetin dhe pagesa haraçi. ØShumë çështje etike përfshijnë menaxhimin e burimeve njerëzore në fusha të tilla si: a. rekrutimi, b. marrja në punë, c. menaxhimi i performancës, d. trajnimi dhe zhvillimi, e. marrëdhëniet e sindikatës dhe siguria.

4. Etika në Biznes ØNdoshta më e rëndësishmja prej tyre është siguria, pasi siguria ndonjëherë barazohet nga pesha me fitimin kur merren vendime. ØJanë miratuar një sërë ligjesh që kanë lidhje me vendin e punës për të ndihmuar në garantimin e paanësisë në aktivitetet e burimeve njerëzore. ØEtika në shitje dhe marketing përfshin të qenit përgjegjës ndaj konsumatorëve. Për shembull, është joetike të synosh të bësh target pjesë vulnerable të popullatës për konsumin e produkteve dhe shërbimeve të panevojshme ose të rrezikshme. ØAktualisht ka ligje që përpiqen të kontrollojnë çështjet etike në shitje dhe marketing, siç janë etiketimi i produkteve, paralajmërimet mbi shëndetin dhe sigurinë dhe rrezikun financiar.

4. Etika në Biznes ØFushat e tjera ku demonstrohet sjellja joetike nganjëherë përfshijnë: a. rregullimin e çmimeve, b. diskrimin e çmimeve, c. praktikat anti-konkurruese, d. praktikat e ashtuquajtura ‘hedhja e karremit”, e. spam-in e-mail-it, f. reklamat që janë lloj sulmi dhe g. skemat piramidale. Ø Etika në të drejtat e pronësisë përfshin çështje të tilla si: a. vjedhja e të drejtave të autorit, b. kopjimi i paligjshëm i softuerëve dhe muzikës, c. të drejtat e pasurive të patundshme, d. shkelja e patentave dhe e. shkelja e markës tregtare.

4. Etika në Biznes 4. Politikat e kompanisë për sjelljen etike ØShumë kompani kanë krijuar politika që rregullojnë sjelljen etike të punonjësve. ØKëto politika detajojnë atë që kërkohet nga punëtorët dhe ofrojnë udhëzime për marrjen e vendimeve mbi etikën. ØNë kushte ideale, zbatimi i këtyre politikave i ndihmon kompanitë të shmangin paditë e ardhshme ligjore. ØKëto politika janë dokumente të shkruara të cilat mbështeten dhe monitorohen nga nivelet më të larta të menaxhimit. ØAto shpjegojnë se çfarë sjelljeje sanksionohet dhe shprehin pasojat që vijnë nga mosrespektimi i rregullave. ØPërveç kësaj, disa ndërmarrje kanë emëruar zyrtarë që mbulojnë problemet e etikës në biznes, detyra e të cilave është të evidentojnë rastet e mashtrimit, korrupsionit dhe abuzimit. ØKëta zyrtarë raportojnë tek zyrtari më i lartë ekzekutiv (CEO) dhe janë përgjegjës për vlerësimin e natyrës etike të aktiviteteve të kompanisë dhe dhënien e rekomandimeve.

5. Menaxhimi i Konfliktit 1. Menaxhimi i konfliktit ØNjë aspekt tjetër i të qenurit menaxher ose mbikëqyrës i zyrës është trajtimi i menaxhimit të konflikteve. ØKonflikti ndodh kur dy ose më shumë vlera, perspektiva ose opinione janë të kundërta në natyrë. ØJu mund të përjetoni konflikt personal kur nuk i respektoni vlerat tuaja. ØJu përjetoni konflikt me dikë tjetër kur vlerat ose pikëpamjet tuaja janë të kërcënuara. ØJu mund të përjetoni konflikt për shkak të frikës nga e panjohura ose mungesa e përmbushjes. ØKonflikti është i pashmangshëm dhe është një fazë natyrore në procesin e ndërtimit të ekipit. Kur ka një larmi idesh, shpesh kjo çon në mendime kontradiktore.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØKonflikti shpesh ndihmon të ngrihen çështje të rëndësishme. Kjo bën që ne të punojmë me çështjet më të rëndësishme dhe i motivon njerëzit të marrin pjesë në zgjidhjen e problemeve. ØMenaxhimi i konflikteve i ndihmon njerëzit të mësojnë të njohin dallimet në opinion dhe të nxjerrin mësime nga këto dallime. ØPrandaj, konflikti nuk është problemi. Problemi është kur konflikti menaxhohet dobët. ØKur ndodh kështu, konflikti pengon produktivitetin, ul moralin e punonjësve, gjeneron në konflikte më të mëdha dhe bën që njerëzit të reagojnë në mënyrë jo të duhur. ØNjë mbikëqyrës mund të shkaktojë konflikt në vendin e punës duke komunikuar jo mirë me punonjësit.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØNëse punonjësit befasohen vazhdimisht nga programet dhe politikat e reja dhe mbikëqyrësi i tyre nuk ua ka shpjeguar situatën, punonjësit nuk i kuptojnë arsyet e vendimeve dhe ndjehen të lënë jashtë procesit dhe jo të respektuar. Si rezultat, njerëzit do të kërkojnë të marrin informacion nga makineria e thashethemeve. ØKonflikti mund të shkaktohet nga një drejtim i dobët, si p. sh. kur një menaxher ose mbikëqyrës i anashkalon problemet në vend që të merret me zgjidhjen e tyre.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØNëse vendimet janë kontradiktore, uniformë apo mungojnë fare, konflikti është i pa evitueshëm. ØKonflikti në vendin e punës gjithashtu mund të ndodhë kur nuk ka burime të mjaftueshme njerëzore ose ka mosmarrëveshje se kush duhet t’i bëjë punët. ØKonflikti mund të ndodhë për shkak të kimisë personale midis bashkëpuntorëve ose ndërmjet menaxherëve dhe punonjësve. Personalitete të forta mund të përplasen. Mendimet e kundërta mund të përplasen.

5. Menaxhimi i Konfliktit 2. Minimizimi i konfliktit ØPër të minimizuar konfliktin në punë mund të bëhen disa gjëra. a. Filloni duke rishikuar përshkrimet e punës së ekipit tuaj. b. Zhvilloni takime me punonjësit tuaj dhe diskutoni së bashku përshkrimet e punës. A janë ato akoma të sakta? A duhet të rishikohen? c. Sigurohuni që rolet e punës për ekipin tuaj të mos bien ndesh me njëri-tjetrin. d. Merrni kohë për të krijuar marrëdhënie me secilin nga punonjësit tuaj. e. Takohuni me ta kokë më kokë të paktën një herë në muaj. Flisni për arritjet dhe problemet që mund të kenë. f. Ju gjithashtu duhet të zhvilloni takime të rregullta menaxhimi me të gjithë ekipin tuaj për të diskutuar nismat dhe statusin e projekteve madhore. Kërkojini ekipit tuaj t’u jap raporte të rregullta mbi gjendjen e punëve ku të përfshihen arritjet, çështjet aktuale, nevojat që duhet të plotësohen nga menaxhimi dhe planet për të ardhmen.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØJu mund ta minimizoni konfliktin duke e trajnuar ekipin tuaj për menaxhimin e konflikteve, për aftësitë e delegimit të punëve dhe komunikimin ndërpersonal. ØDokumentoni procedurat dhe proceset në departamentin tuaj në mënyrë që punonjësit t’i kenë si ndihmë për punën përshkrimin e mënyrës së kryerjes së detyrave rutinore. ØKërkojuni punonjësve të shkruajnë procedura atëhere kur është e mundur. ØShpërndajini procedurat tek ekipi juaj dhe trajnojeni ekipin, me qëllim që pjesëtarët e tij të kenë mundësi të mbështesin njëri tjetrin për vazhdimësinë e biznesit.

5. Menaxhimi i Konfliktit 3. Njerëzit e vështirë ØNjë aspekt i pakëndshëm i të qenit menaxher ose mbikëqyrës i zyrës është se herë pas here duhet të punoni me njerëz të vështirë. ØNjerëzit e vështirë janë njerëz të pakënaqur. 1. Ata punojnë për anën negative të personalitetit të tyre. 2. Ata nuk zgjohen çdo mëngjes me mendimin për të qënë të vështirë. 3. Ata shpesh nuk janë të vetëdijshëm për veten e tyre dhe se sa ndikon qëndrimi i tyre te të tjerët. 4. Ata nuk e kuptojnë se si qëndrimi i tyre është i dëmshëm për ekipin dhe karrierën e tyre. Ø Si mbikëqyrës, do të ballafaqoheni vazhdimisht me situata kur njerëzit kundërshtojnë vendimet tuaja dhe e bëjnë të vështirë kryerjen e punëve. Ø Është e rëndësishme të jeni në gjendje të kuptoni pikëpamjet e njerëzve të tjerë dhe pse veprojnë në atë mënyrë.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØNjë tipar i mirënjohur, veçanërisht me njerëzit e fushave teknike, është se ata hiqen sikur i dinë të gjitha. ØKy tipar ndeshet shpesh tek programuesit e kompjuterave, zhvilluesit e programeve kompjuterike, inxhinierët, mjekët dhe avokatët. ØJu mund të bëni një pyetje të thjeshtë dhe të merrni përgjigjen, “Si guxoni të ma bëni mua këtë pyetje. ” Ose, mund të bëni një sugjerim se si të bëni një detyrë dhe të merrni një mori arsyesh pse ideja juaj nuk funksionon. Përfundimisht, ju hiqni dorë nga përpjekjet për të punuar me ata “që i dinë të gjitha”.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØKy tipar është shprehje e arrogancës. Njerëzit veprojnë me arrogancë për të mos u ndier të prekshëm apo të pasigurt. ØAta kanë frikë se mos shihen si të padenjë ose të paaftë, kështu që përdorin mburojën mbrojtëse të arrogancës. ØRezultati i kësaj sjelljeje është se njerëzit nuk pranojnë të punojnë me këta tipa, askush nuk beson ato që thonë ata, njerëzit nuk mendojnë se ata me të vërtetë dinë se çfarë bëjnë, dhe ata humbasin besueshmërinë dhe respektin.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØNjë tipar tjetër i zakonshëm i njerëzve të vështirë është këmbëngulja në mendimin e tyre. ØKjo karakteristikë është më e përhapur në nivelet e menaxhimit. ØPavarësisht se çfarë mendon dikush tjetër, këta njerëz kërkojnë të imponojnë idetë e tyre tek të gjithë. ØNuk ka diskutim të hapur për problemet. Gjërat duhet të bëhen patjetër ashtu siç dëshirojnë këta njerëz. Për shembull, nëse do të ishit në një takim me këtë lloj personi dhe do të ofronit një sugjerim, personit që i pëlqen vetëm mendimi i tij do ta bënte të qartë se sugjerimet tuaja nuk ishin të dëshiruara. ØPërfundimisht, askush nuk dëshiron të kontribuojë, dhe vlera e shtuar që vjen nga të pasurit e një larmie idesh humbet.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØKy tipar është një aspekt i dominancës. Të punosh me këtë lloj personi është si të jetosh nën një diktaturë. ØKur bëhet kombinimi i dominancës me pushtetin, ky person bëhet mbret i planetit. ØSidoqoftë, ana pozitive e dominancës është udhëheqja. Kur njerëz të tillë përqendrohen në anën pozitive të personalitetit të tyre, ata mund të jenë efektiv dhe simpatik. ØPor nëse këta njerëz janë nën stres, ata shpejt kalojnë në anën e errët.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØRezultati i të qënit dominues është se ekipi nuk pranon të bashkëveprojë me këta individë. ØNjerëzit nuk do u tregojnë të vërtetën ose nuk u japin atyre informacion të mjaftueshëm që mund t'i ndihmojë të marrin vendimet më të mira. ØNjerëzit përpiqen t’i injorojnë personazhet dominues dhe të shmangin zbatimin e ideve të tyre.

5. Menaxhimi i Konfliktit 4. Si t’i trajtoni njerëzit e vështirë ØKur punoni me njerëz që janë të prirur të hidhen në sulm ose bëhen jashtëzakonisht mbrojtës, mos u përpiqni të debatoni me ta. ØKëta njerëz janë shumë të pasigurt dhe sa më shumë ta thelloni debatin aq më keq është. ØMeqenëse këta njerëz ndoshta janë nën stres, zgjidhni një moment tjetër për të vazhduar diskutimin. ØNëse ata kanë gjithmonë të njëtën sjellje, e vetmja alternativë është të gjeni dikë tjetër me të cilin të vazhdoni të punoni. ØRuani vetëbesimin dhe mos lejoni që të sulmoheni gojarisht. ØNëse shefi juaj është një nga këta njerëz të vështirë, ndoshta është koha për të gjetur një punë tjetër.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØKur mbikëqyrni njerëz të vështirë, përpiquni t'i ndihmoni ata të shohin se si sjellja e tyre po u dëmton karrierën. ØVendosni objektiva që i ndihmojnë ata të mësojnë të punojnë më mirë me të tjerët dhe monitoroni nga afër sjelljen e tyre për të parë nëse përmirësohet. ØNëse qëndrimi i tyre nuk përmirësohet, do t’u duhet t’i largoni nga puna.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØNëse e shihni se ju vet po bëheni një person i vështirë, mësoni të njihni shenjat. ØMundohuni të mos reagoni kaq shpejt dhe kuptoni se nuk po u sulmojnë personalisht. ØMësoni të dëgjoni kur dikush tjetër shtron një pyetje ose bën një sugjerim. ØPërsëritni ato që dikush ka thënë për të konfirmuar se ju e kuptoni. ØKërkojini personit të rishpreh pyetjen ose komentin nëse jeni akoma të paqartë për atë që ai synonte të thoshte. ØMerrni ca kohë para se të përgjigjeni. Kjo do të ndihmojë në uljen e stresit, kështu që ju mund të merrni një vendim pa qënë nën presion.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØKuptoni se njerëzit e tjerë kanë ide të mira, të cilat janë po aq të vlefshme sa edhe tuajat. ØKërkoni të ndiqni kurse ose workshop-e që japin mësime mbi aftësitë e dëgjimit apo për ndërtimin e ekipeve. ØKërkoni dikë në organizatë i cili mund t'ju ndihmojë të merreni me këtë situatë. ØKërkojini atij ose asaj që t’ja u bëjë të ditur se kur po e kaloni masën dhe t’u tërheq vëmendjen për sjelljen tuaj. ØDuhet të kuptoni se heqja dorë nga kjo sjellje mund të kërkojë vite, por mos u dorëzoni.

5. Menaxhimi i Konfliktit Për t’u përgatitur që të punoni me njerëz të vështirë në punë duhet të bëni si vijon: ◆ Përballuni vet, ballë për ballë me njerëzit e vështirë. ◆Shkruajeni çështjen që duhet të trajtohet dhe qëllimin që kini për realizimin e kësaj bisede. ◆ Shkruani një sërë pikash që nevojiten për të mbështetur objektivin tuaj. ◆ Shkruani reagimet dhe kundërshtimet që personi tjetër ka për pikëpamjen tuaj. ◆ Organizoni shënimet tuaja dhe grumbulloni dokumenta dhe fakte mbështetëse. ◆ Organizoni një takim në një vend jo shumë të ekspozuar ku ndiheni të bezdisur. ◆ Zhvillojeni takimin dhe shprehni pikëpamjen tuaj. ◆ Mbajuni objektivit që kini duke përshkruar ato që kini ndërmend të shprehni. ◆ Dëgjoni se çfarë thotë pala tjetër. ◆Komunikoni dhe tregohuni këmbëngulës.

5. Menaxhimi i Konfliktit ØSa më shpesh përballeni dhe merreni direkt me njerëz të vështirë, aq më e lehtë bëhet. ØSasia e kohës që duhet për t'u përgatitur për këto lloj takimesh vjen duke u reduktuar. Rezultati është që bëheni më të fortë dhe më të rreptë. ØKur përballeni dhe trajtoni këto lloj situatash, njerëzit do t'ju respektojnë për guximin dhe kontrollin tuaj. ØTë ndërmarrësh veprime pozitive përballë frikës është një tipar i rëndësishëm që e kanë njerëzit e suksesshëm.

6. Njohja e ligjëshmërisë së vendit të punës ØEkzistojnë një sërë ligjesh për vendin e punës që rregullojnë marrëdhëniet midis bizneseve dhe të punësuarve. ØShumë nga këto ligje janë miratuar për të ndihmuar në parandalimin e abuzimit të punëdhënësve ndaj punëmarrësve dhe për të kontrolluar kushtet e punës. ØLigjet e vendit të punës ndryshojnë dhe përditësohen, prandaj është e rëndësishme që të konsultoheni me faqen e internetit të Parlamentit Shqiptar ose të ministrive të linjës në mënyrë që të njiheni me kërkesat ligjore për biznesin tuaj dhe punëdhënësin tuaj.

6. Njohja e ligjëshmërisë së vendit të punës ØNjë asistent zyre duhet të njoh mirë gjithashtu edhe ligje dhe akte normative që rregullojnë probleme të tilla si: a. b. c. d. e. f. g. h. puna industriale në shtëpi, ligjin mbi pirjen e duhanit në vendin e punës, lehtësitë ligjore që u krijohen nënave me fëmijë në gji, ligjin mbi monitorimin me kamera të objekteve të biznesit, ligjin mbi sigurimet shoqërore dhe shëndetsore, ligjin për pushimet dhe lejet e punonjësve si dhe ligje të tjera që rregullojnë marrëdhëniet e punonjësve në punë. Kodin e Punës dhe ligje e akte te tjera nënligjore.

PYETJE? ? ?