Halkla likiler ve letiim 7 Ders Halkla likiler

Halkla İlişkiler ve İletişim 7. Ders

Halkla İlişkiler • Tarihin c ok eski do nemlerine kadar uzanan bir gec mis e sahip olan halkla ilis kilere, gu nu mu ze gelene kadar toplumsal gelis im ve deg is imlere bag lı olarak farklı anlayıs lar hakim olmus tur. • Halkla ilis kiler modelleri, halkla ilis kiler faaliyetlerini toplumsal kuramlar ve su rec ler ile bag lantılı hale getirerek, halkla ilis kilerin tarihsel gelis imini ve halkla ilis kilerin toplumsal varlık ic in o nemini ortaya koymaktadır. • Kurumda c alıs an kis ilerle bas layan halkla ilis kiler (kurum ic i halkla ilis kiler) ve dıs halkla ilis kiler (kurum dıs ı halkla ilis kiler) faaliyetlerinin olumlu etkileri ile kurum imajının yaratılmasına katkıda bulunulması sag lanır. • Kurumdan, yo neticilerden ve c alıs ma ortamından memnunluk duyan ic hedef kitle; birbirlerini, yakın c evrelerini – kurumdan c evreye dog ru etkileme zincirietkileyerek kurumun go nu llu tanıtımcıları olarak, olumlu bir kurum imajının olus masını ve yansıtılmasını sag larlar.

Halkla İlişkiler • C alıs anlara yo nelik kurum ic i halkla ilis kiler, s irket ic i iletis imi hedefler. C alıs anları kurumun c alıs malarından, hedeflerinden varsa problemlerinden haberdar ederek, takım ruhunu olus turmayı, kurum bilincini yerles tirmeyi amac lar. • Gu nu mu zde c ag das kurumlar, c alıs anlarla iletis imi bir yo netim fonksiyonu olarak ele almakta ve kurum ic i iletis im strateji ve politikaları konusunda yog un c aba sarf etmektedir. • Kurumun, c alıs anları dıs ındaki kitlelerin desteg ini, gu venini ve sempatisini kazanmak amacıyla yaptıg ı halkla ilis kiler faaliyetleri kurum dıs ı halkla ilis kiler kapsamında deg erlendirilir. I s letme politikalarının olus turulması ve uygulanması, kurum imajının yansıtılması konusunda kamuoyundan go ru s ve eg ilimleri o g renmek, kamuoyunu bilgilendirmek, saygınlıg ını ve gu venilirlig ini arttırmak ve olumlu bir imaj yaratmak halkla ilis kiler politikasını olus turmaktadır. • Belirlenmis hedef kitleleri istendik dog rultuda etkilemek; du s u nce, go ru s ve programları, iletis im becerilerini dog ru ve etkili kullanarak so z konusu kitlelere aktarmak; sonuc ta olumlu bir imaj ve iyi bir itibara su rekli sahip olmak halkla ilis kiler faaliyetlerinin bas arısı ile mu mku n olmaktadır.

Halkla İlişkiler • Kurumsal hedeflere ulas mada halkla ilis kilerin sag ladıg ı katkıları ac ıklamaya c alıs an halkla ilis kiler modellerine go re halkla ilis kiler, kurum ile hedef kitleleri arasındaki iletis im yo netimidir. • Halkla ilis kilerin is levi, hem kurumdan hedef kitlelerine hem de hedef kitlelerinden kuruma mesaj tas ımaktır. • Halkla ilis kiler gu nu mu zde kurulus ve markadan hedef kitlesine, hedef kitleden kurulus ve markaya yo nelik mesajların aktarıldıg ı ve adına c ift yo nlu iletis im denilen bir noktaya gelmis tir. • Halkla ilis kiler modelleri, halkla ilis kilerin tarihini de anlamamızı sag lar.

Halkla İlişkiler • Kurumlarında is yapma bic imleri yeniden s ekillenmis , bu tu n bu deg is melerle birlikte klasik arac ve yo ntemler bırakılarak yeni arac ve yo ntemler gelis tirilmis tir. • Bu tu n bu gelis meler paralelinde kurumlar ac ısından o nemli bir unsur olan stratejik du s u nme ve stratejik yo netim felsefesi gibi kavramlar dog mus tur. • Kurumların hedeflerine ulas abilmek ic in belirlemesi gereken vizyon ve misyon ifadeleri, kullanılabilecek o ngo ru lmeme metotları, bunların u zerine kurulacak stratejiler ve strateji u retme su recinin nasıl yerine getirilebileceg i bu kavramlar u zerine temellendirilmis tir.

Temel Faaliyetler • Kurumların halkla ilis kiler c alıs malarının her adımında neyin, nasıl, nic in, ne s ekilde ve ne zaman yapılacag ını detaylı planlaması, dig er tu m iletis im c alıs maları ile bu tu nles tirerek kurumsal hedefe yo nlendirmesi vazgec ilmez bir uygulama haline gelmis tir. ØKriz yo netimi Øİtibar yo netimi ØKurumsal sosyal sorumluluk ØSponsorluk ve lobicilik

Kriz Yönetimi • Bugu ne kadar bir c ok firma kendisinden veya dıs c evreden kaynaklanan nedenlerle krize girmis veya krizin es ig ine kadar gelmis tir. • Kriz yo netimi ve kriz do nemi iletis imi konusu o zellikle 1980’li yıllarda u st du zey yo neticilerin ilgi sahasına girmis tir. • Johnson and Johnson firmasının kars ılas tıg ı Tylenol zehirlenmesi (1982), Union Carbide’ın Hindistan Bhopal u retim tesislerindeki kimyasal madde sızıntısı (1984), Challenger Uzay Mekig i’nin infilakı (1986), C ernobil Nu kleer Santrali Kazası (1987), Exxon’un Valdez pet- rol do ku ntu su (1989) gibi krizler, bunların o rgu tleri yas amsal boyutta etkileyebileceg inin go stergesi olarak kriz yo netimini s irketlerin gu ndemine sokmus tur.

Kriz Yönetimi • Ulusal ve uluslararası ekonomik, siyasal, hukuksal yapı, ‘ku resel ko yles en du nya’, bireyin farklı bir bic im alan beklentileri, yeni sosyal akımlar, sosyal sorumluluk anlayıs ındaki gelis meler, insan kaynag ının yapısı, teknolojiye bag ımlı c alıs ma, yo netsel bas arısızlık, yog un rekabet gibi pek c ok unsur o rgu tlerin er ya da gec bir kriz ile kars ılas acag ının garantisi gibidir. • Bir krizin boyutu ve o nemi durumdan duruma deg is ebilmektedir.

Kriz Yönetimi • Kriz kavramını ac ıklayabilmek ic in yapılmıs pek c ok tanım bulunmakta ve sosyal bilimlerin kapsamı ic inde yer alan pek c ok dig er alanda oldug u gibi kriz kavramı u zerinde de bir tanım birlig ine varılamadıg ı go ru lmektedir. • Etimolojik olarak incelendig inde, kriz so zcu g u Yunanca “ayrılmak” anlamına gelen krisis so zcu g u ne dayanmaktadır. • Dikkat c ekici bir o zellik olarak da C in yazısında kriz iki sembolle ifade edilmektedir. Bu iki sembol ‘fırsat’ ve ‘tehlike’ anlamlarını ifade etmekte; yani krize aynı anda hem olumlu hem olumsuz c ag rıs ımlar yu klemektedir. • Oxford So zlu g u , krizi “daha iyi ya da daha ko tu ye gitmek ic in do nu m noktası” diye tanımlamaktadır.

Kriz Yönetimi • Kriz kavramı hakkında genis bir tanım yapmak gerekirse denilebilir ki kriz; bir o rgu tu n kriz o ngo rme ve o nleme mekanizmalarını yetersiz bırakan, u st du zey hedeflerini ve is leyis du zenini tehdit eden, bazen o rgu tu n yas amını tehlikeye sokan, karar verilip uygulamaya gec ilmeden o nce tepki su resini kı- sıtlayan ve olus umuyla da karar vericiler ic in su rpriz nitelig i tas ıyarak o rgu tte gerilim yaratan durumdur. • Krizin ve kriz do nemlerinin en belirgin ve gerilim yaratıcı o zellig i belirsizliktir. • Kriz, is letlemeleri sisli bir ortamın ic ine sokmakta, bu nedenle de hem o rgu tu n hem de c alıs anlarının yo nu nu n nereye dog ru do neceg ine ilis kin bu yu k bir belirsizlik ortamı yaratmaktadır. • Kriz, gerilim yaratan bir du zensizlik durumu olus turmakta ve bu du zensizlik ortamı kriz o ncesi do nemde ortaya c ıkan belirtilerle bas layıp dengenin yeniden sag landıg ı do neme kadar o rgu te hakim olmaktadır.

Kriz Yönetimi Ø O rgu t ic in bir belirsizlik ortamı yaratmasının yanı sıra krizin dikkat c eken u c temel o zellig i tehdit, zaman baskısı ve su rpriz olarak sıralanmaktadır. • Tehdit, olası kayıplar yani, varolan durum ile arzulanan u st du zey hedefler arasındaki farklılık olarak algılanmaktadır. Kriz, o rgu tlerin hedefleri, is leyis du zeni gibi temel direklerini tehdit altına almaktadır. Tehdidin ciddilig i kriz tu rlerine, krizin olus umuna, o rgu tu n durumuna ve ilgili hedef kitlelerin gelis en olaylara verdikleri tepkilere go re farklılık go sterebilmekte ve bu ciddilik genellikle krizin sonuc larını, gelis imini ve alınması gereken tedbirlere ilis kin c o zu m yollarını belirleyen o nemli bir etken olmaktadır. • Zaman baskısı, mevcut zaman ile karar verilebilecek son an arasındaki farktır. Krizi rutin durumlardan ayıran en o nemli farklardan biri de zaman baskısının c ok yog un hissedilmesi ve c abuk karar verme ve c abuk uygulama zorunlulug unun bulunmasıdır. O rgu t yo neticileri, kriz do nemlerinde birc ok o nemli go revi c ok kısa su re ic inde yerine getirmek zorunda kalmaktadır. • Su rpriz ise, o rgu tu rahatsız eden beklenmedik ve ani deg is imlerdir. Karar vericilerin krizi algılamadaki yetersizlikleri su rpriz nitelig ini artırabilir. Genelde su rpriz, c evreyi deg erlendirme, bilgi toplama, is leme, yayma ve raporlama sistemindeki hataların sonucudur.

Kriz Yönetimi v. C evresel ya da o rgu tsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel o zellikleri as ag ıdaki gibi sıralanabilir: • O rgu tu n u st du zey hedeflerini hatta varlıg ını tehdit etmesi • O rgu tu n o nleme ve o ngo rme mekanizmalarının yetersiz kalması • Acil mu dahale gerektirmesi ve zaman baskısı yaratması • Beklenmedik ve ani deg is iklikle su rpriz olması • Karar vericilerde gerilim yaratması • Korku ve panig e yol ac ması • Kontrol edilme gu c lu g u olması • Yas amsal bir do nu m noktası olması • O rgu tu n imajını, insan kaynaklarını, finans yapısını ya da dog al kaynaklarını tehdit etmesi • Bir sistem ya da alt sistemde bu tu n sistemi o an ki ve /veya gelecekteki c alıs ması ac ısından psikolojik, fiziksel ve/veya varlıksal olarak etkilemesi

Kriz Yönetimi • O rgu tleri kriz ile kars ılas tıran, krize kaynak olarak go sterilebilecek etmenler o rgu tu n ic ya da dıs c evresinden beslenebilmekte ayrıca ic ve dıs c evre fakto rlerinin etkiles imi de krize ilis kin bir zemin hazırlayabilmektedir. ØYo neticilerin, o rgu tlerin krizle kars ılas malarına neden olabilecek hatalarını s u s ekilde sıralamak mu mku ndu r: • Yo neticilerin gelmekte olan krizi go rememeleri ve/veya go rdu kleri kriz sinyallerini yok saymaları • Yo neticilerin tahmin etme ve sezgi gu cu nu n zayıf olması • Yo neticilerin hızlı c evre deg is imlerinde yavas kalması • Yo neticilerin c evredeki gelis meler hakkında bilgi toplama yetersizlig i • U st du zey yo neticilerin o lmesi veya plansız bir s ekilde o rgu tten ayrılması

Kriz Süreçleri • Krizin kavramsal olarak bas langıc noktası; gec mis te etkili olan yaklas ımlarda eylemlerde ifade edilen kabul go rmu s inanc lar ve normların karakterize edildig i evreyi ifade etmektedir. • Kuluc ka do nemi; kabul go rmu s bilgi ile bag das madıg ı fark edilmeyen olayların yavas biriktig i evredir. Ancak bunlar geleneksel bilgiye olan gu c lu inanc ta- rafından engellenmektedir. Gerekli bilgiye sahip, o ngo ru yeteneg i gelis mis ve yenilikc i bazı kis iler, bir krizin ortaya c ıkabileceg ini algılamıs olabilir ama bu go ru s leri dig er o rgu t u yelerince derhal paylas ılmaz, kabul edilmez.

Kriz Süreçleri • Belirme anı; krizin kac ınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini c ektig i evredir. Karar vericiler, krizin bir kuluc ka do nemi yas amıs oldug unu ancak, henu z algılanabilir hale geldig ini fark ederler. • Hu cum safhası; krizin dog rudan etkilerinin o rgu t c alıs anlarının bir c og u tarafından tamamen anlas ılır hale geldig i evredir. Kriz o nlenememis tir, saklanamaz, go z ardı edilemez bir s ekilde o rgu tu ve c evresini etkiler duruma gelmis tir. • Kurtarma safhası; durumun acilen yeniden tanımlandıg ı, bo ylece krizin en o nemli o zelliklerinin belirlenip kurtarma is leminin bas ladıg ı evredir. Bu evrede kriz yo netim ekibi gu ncel bilgiyle krizi idare etmeye, kriz planlarını uygulamaya devam ederek krizin yarattıg ı olumsuz etkileri gidermeye c alıs maktadır. • Yeniden yapılanma safhası; krizin etkileriyle bas a c ıktıktan sonra o nceden kabul edilmis inanc lar, normlar, prosedu rler ve hareket kurallarının, o rgu tu n gelecek krizlerle bas etme yeteneg ini gelis tirmek u zere go zden gec irildig i evredir.

Kriz Öncesi • Kriz O ncesi Do nem: Krizin kavramsal olarak bas langıc noktası ile kuluc ka evresi, kriz o ncesi do nem olarak adlandırılmaktadır. Kriz o ncesi do nem, kriz durumuna gelmeden o nce belirtilerin as ama ag ırlas tıg ı do nemdir ve krizin ortaya c ıkacag ına ilis kin ipuc ları bu do nemde gelis mektedir. Kriz o ncesi do nem, tes his koymadan o nce semptomları tes his edilen bir hastalıg a benzemektedir. Bu semptomları hissedebilmek, belirlemek o rgu tu n krize kars ı koymasını ve krizin s iddetinin azalmasını sag layabilir. • Kriz o ncesi do nemde krizi o nlemek ic in aslında pek c ok fırsat bulunmaktadır. I yi bir yo netim, problemleri belirleyerek bu do nemde yeni planlar gelis tirebilir, yapıcı deg is ikliklere yo nelebilir.

Kriz Dönemi • Kriz Do nemi: Kriz o ncesi do nemde yaklas makta olan krizin sinyalleri alınıp, yorum- lanıp, deg erlendirilmemis ve uygun tepkiler verilmemis se o rgu tu n kriz do nemine girme olasılıg ı c ok yu ksektir. Kriz do nemine ilis kin o zelliklerden o ncelikle dikkat c ekici olanı, krizin c alıs anlar u zerinde yarattıg ı gerilim durumudur. Krizin c alıs anlar u zerindeki ilk etkisi s ok edicidir; bu do nemde duygusallık, sag duyu kaybı, panik c alıs anlarda bir sorun olarak kendini go stermeye bas lar. Buna bag lı olarak da o rgu t c alıs anlarının motivasyon, performans ve is ten aldıkları tatminde ciddi anlamda du s meler go ru lu r; u retim ve hizmet kalitesi de olumsuz etkilenir.

Kriz Sonrası • Kriz Sonrası Do nem: Kriz sonrası yo netim, yeniden yapılanma as amasında kendini go stermektedir. Burada yo netimin amacı, adaptasyon, deg is im ve yeniden yapılanma ile yeni bir do neme gec mektir. • Kriz o ncesi do nemde o rgu t, kriz sinyallerini alamamıs , aldıysa da iyi deg erlendireme- mis veya tedbirleri yeterli olmadıg ı ic in krize girmis tir. Kriz do neminde krizi atlatabilecek c o zu mler gelis tiremezse zaten krizin s iddetine bag lı olarak o rgu t ortadan kalkacaktır. • Kriz bas arıyla yo netilebilmis se de o rgu tu n c evresiyle ilis kileri bozulmus , kendi kaynakları sınırlanmıs , satıs miktarı du s mu s , pazar payı gerilemis , tu keticinin gu veni azalmıs , c alıs anların huysuzlukları artmıs olabilmektedir. • Kurumlar kriz su recini bas arı ile atlata- bilmek ic in c es itli faaliyetlerde bulunurlar. Bunlar; kriz ile ilgili hic bir s ey so ylememek, en az du zeyde konus mak ya da olayın duyulmasını engellemek, konus urken dikkatli olmak gizlilik kurallarına uymak ve duyarlı davranmak, krizi olus turan olayı kabullenmemek ve suc u bas kalarına atmak ya da onlarla paylas mak olarak sıralanabilir.

İtibar Yönetimi • Faaliyet go sterdig i toplum tarafından sevilen, kabul edilen, benimsenen, so zu ne deg er verilen kurumlar, dig erlerine oranla, o toplumda daha rahat hareket edebilecek ve faaliyetlerini o o lc u de bas arılı olarak yu ru tebilecektir. • Kurumların duygusal zeka larını gelis tirme su rec leri sonunda ortaya c ıkan tu m bu duyguların, tutarlı ve kalıcı davranıs lar sonucu olus turdug u bir unsur olan itibar kavramı, bu noktada kurumlara o nemli avantajlar sag lamaktadır. • Gu nu mu zdeki kurumların u zerinde o nemle durması gereken en deg erli varlıg ını temsil eden ve o kurumun, tu m iletis im c alıs malarının koordinasyonu sonucunda olus an kurum imajı, kurum ku ltu ru , c alıs anlarının kis isel imajları, kurumun gerc ekles tirdig i tu m iletis im faaliyetleri, u ru n veya hizmetlerinin marka imajları ile ilis kilendirilen itibar kavramı, soyut bir olgu olarak ele alınılsa bile, o kurumun yo netim kademesi tarafından etkin bir s ekilde yo netilebilecek ve o lc u lebilecek bir kavramdır.

İtibar Yönetimi • Tu rk Dil Kurumu tarafından yayınlanan Tu rkc e So zlu k’te itibar kavramı “Arapc a bir kelime olup saygı go rme, deg erli ve gu venilir olma durumu, saygınlık ve prestij anlamında kullanılmaktadır. ” s eklinde ac ıklanmıs tır. • Genel olarak itibar ile ilgili yapılan tanımlara bakıldıg ında, tu m tanımların ortak nokta- sında, itibarın kurumların bilinc li ya da bilinc siz s ekilde tu m paydas ları ile yu ru ttu kleri iletis im c alıs maları sonucunda ortaya c ıktıg ı go ru lmu s tu r. • Bir tanıma go re kurumsal itibar, mu s teriler, rakipler, kredito rler, endu stri analistleri ve dig er insanların is letmeyi algılayıs bic imidir. Daha ac ık bir tanımla kurumsal itibar, is letmenin yo netim kapasitesi, stratejileri, finansal durumu, sosyal ve toplumsal sorumlulukları, uzun do nem yatırımlarının deg eri, rekabetteki etiklig i, gelis me du zeyi, personelinin kalitesi, nitelikli is go reni c ekme becerisi gibi konularda insanlar tarafından nasıl algılandıg ını belirlemektedir ve bu kriterlerle o lc u lmektedir.

İtibar Yönetimi • Brotzen, itibar ic in o nemli bir konunun kurumun su rekli olarak iletis im ic erisinde oldug u ic ve dıs paydas lar oldug unu, ic paydas ların c alıs anlar ile dıs paydas ların mu s teriler, hissedarlar, tedarikc iler, fon kaynakları, hu ku met, medya, rakipler, toplum, kanaat o nderleri v. s. olarak sıralanabileceg ini belirtmis tir. I c ve dıs paydas ların kurum hakkındaki go ru s leri noktasında imaj, kimlik ve s ahsiyet gibi kurumsal itibarla yakından ilgili kavramların ortaya c ıktıg ını belirtmis tir.

İtibar Yönetimi • Brotzen bu kavramların itibar ile karıs tırılmaması adına kavramları as ag ı- daki gibi ac ıklamıs tır. • Kis ilik (S ahsiyet): O rgu tu n gerc ekte ne oldug u yani karakterini ve deg erler sistemini ifade eder, bir anlamda kurumun ruhudur. • Kimlik: O rgu tu n kendisiyle ilgili du s u nceleridir. Bas ka bir deyis le, o rgu tu n kendisini nasıl go rdu g u , ic paydas lar tarafından nasıl algılandıg ını ifade eder. I tibarı gu c lendirmek amacıyla giris ilen kurumsal iletis im faaliyetlerini ic erir. • I maj: Paydas ların o rgu tu nasıl go rdu g u du r. Dig er bir ifade ile dıs paydas ların o rgu tle ilgili algılamalarıdır.

Kurumsal İtibar Yönetimi • Kurumsal itibar yo netimi ve o lc u mlemesi ile ilgili olarak birc ok c alıs ma yu ru ten Fortune Magazine dergisi, itibarın niteliklerini bazı bas lıklar altında toplamıs tır. • Bu nitelikler hem kurumsal itibar kavramının hem de kurumsal itibarın nasıl yo netileceg inin anlas ılabilmesinde o nemlidir. Bu nitelikler kurumların; yo netim kalitesi, u ru n ve hizmet kalitesi, uzun vadeli yatırımların deg eri, yenilikc ilik, finansal sag lamlık, yetenekli elemanları c ek- me, gelis tirme ve elde tutma becerisi, sosyal ve c evresel sorumluluk, kurumsal deg erleri kullanmadaki bilgelikleridir.

Kurumsal İtibar Yönetimi • Kurumlar, itibar yo netimi c alıs maları kapsamında o ncelikle mevcut durumlarını analiz etmekte, bu as amada kurumsal anlamda sahip oldukları kimlikleri, imajları ve bu imajlar ile kimliklerin tutarlılıklarını analiz etmektedirler. • Sonrasında ulas mak istedikleri itibar seviyesini mevcut stratejilerini ve rakiplerinin kurumsal anlamda itibar konumlarını analiz ederek belirlemekte ve bu noktaya ulas abilmek adına pazarlama ve iletis im faaliyetlerini organize etmektedirler. • Tu m bu faaliyetler yu ru tu lu rken aynı zamanda ulas ılmak istenilen kurumsal itibara gec is su reci tu m basamaklarda etkin olarak kurumlar tarafından kontrol edilmekte, su recin koordinasyonu sag lanmaktadır.

Kurumsal İtibar Yönetimi • Fombrun bu su reci as ag ıdaki gibi ac ıklamıs tır: 1. Adım: Durum Analizi, Mevcut Durumun Belirlenmesi, Kurumu Tes his Etmek: Bu adımda yu ru tu lebilecek bazı analizler as ag ıdaki gibidir: ØKimlik Analizi: Tanımsal anlamda kurumlar itibarlarını tanımlarken, tu m sosyal paydas ları ile olan iletis im su rec leri go zden gec irilir. Go zden gec irilen tu m iletis im su rec lerinde kurum tarafından yu ru tu len reklam, halkla ilis kiler, medya ilis kileri, marka c alıs malarına dair tu m faaliyetler ile bu faaliyetler esnasında kullanılmıs go rsel doku manları kapsamalıdır. Bu sayede analizin amacı kurumsal anlamda sahip olunan kimlik sis- teminin, kurumun kendi kavramları ile uyumlu olup olmadıg ına karar verilebilecek ve analizin sonucunda kurumun kendisini nasıl algıladıg ı ve c alıs anları ile dıs c evresini nasıl algıladıg ı ve dıs c evresi tarafından nasıl algılandıg ı belirlenecektir. ØI maj Analizi: Kurum kimlik analizini yaptıktan sonra, faaliyetleri ve yu ru ttu g u iletis im su rec leri ile kendisini hedef kitlelerine nasıl yansıttıg ını tespit edebilecektir. Bu sayede itibar tanımlaması ve denetlemesi mevcut algıların nasıl bir iletis im ile sag ladıg ını go sterebilecektir.

Kurumsal İtibar Yönetimi • Tutarlılık Analizi: Kurumların mevcut durumunun tes his edilmesine yo nelik son c alıs ma ise tutarlılık analizidir. • Kurumlar bu analiz ile hedef kitleleri tarafından algılanan imajlarını nerede itibar ile birles tiriyor ve nerede ayrılıyor? • Ne kadar ayrılıyor? • Sapmalar nelerdir? ØBu as amada kurumlar kendi bu nyelerinde tu m sorulara yanıt aramalıdır. C u nku kurumsal anlamda itibar tanımlanırken bilinmesi gereken, itibarın kurumun sahip oldug u itibar profilinin o kurumun sosyal paydas lar tarafından algılanan tu m imajlarının toplam go ru ntu su oldug udur.

Kurumsal İtibar Yönetimi • 2. Adım: Geleceg i Tasarlamak: Fombrun’a go re itibarı tanımlamanın ikinci basamag ında kurumlar, gelecekteki hedeflenen durumlarını tasarlayabilmeli, bunun ic in stratejik eg ilimlerini ve rekabet durumlarını ac ıklıg a kavus turmalıdırlar. Bu bir anlamda kurumların geleceg e dair fizibilite c alıs malarıdır. Bu kapsamda gelecekteki eg ilimler, rakip analizi sonuc larından elde edilen olası gelecek senaryoları, u st yo netimin kurumun gelecekteki stratejik yo nu ve kaynakları ile nerede konum- landıracag ını belirlemesi su reci olarak nitelendirilebilir. • 3. Adım: Gec is Su recini ve Deg is imi Yo netmek: Kurumsal anlamda itibar tanım- lanırken, kurumlar, mevcut ve hedeflenen durumları arasındaki ayrılık ve farkları tespit ederek deg is im yo netimini sorgularlar. Bu as amada sahip olunan kimlik ve itibar, sosyal paydas lar temelinde sorgulanır. I letis im su rec lerinin nitelikleri gerek ic gerekse dıs sosyal paydas lar ile bilgi paylas ımı ve su recin yo netilebilmesi ic in o nemlidir.

Kurumsal İtibar Yönetimi • Kurumsal yo netim faaliyetleri kapsamında kurumların hem ic hem dıs iletis im su rec lerinde, hedef kitlele- ri ile olan iletis imlerini sevgi, gu ven ve saygı temeline oturtmaları, onlar ile bu kitleler üzerinden duygusal c ekicilikler yaratmaları gerektig ini belirtmis tir. • Bas arılı yo netim sergileyen, c alıs ma c evresine o nem veren ve c alıs anlarının nitelikleri yu ksek olan kurumların nakit akıs ları ve is verimlilikleri yu kselecek ve bu da finansal anlamda bu kurumları gu c lendirecektir. • Kazancının bir kısmını faaliyetlerini yu ru ttu g u topluma ayıran ve bu toplumun gelis mesini sag layan kurumlar, gelecek risklerini azaltacak, bu risklerin yıkıcı etkisinden kurtulabilecek, rakiplerinden u stu n performans sergileyeceklerdir. C • Çalıs ma c evresinin gelis imi adına toplumsal sorumluluklarını yerine getiren, c evrelerine katkı sunan, c alıs ma c evresini gelis tiren, hem ic hem dıs iletis im su rec lerini etkin olarak kurgulayan kurumlar, hedef kitlelerinden genis kabul go receklerdir.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk • Gu nu mu z is du nyasının yu kselen bir deg eri olarak kurumsal sosyal sorumluluk, toplumun genel iyilig ini temin edecek, go nu llu ticari uygulamaların ve kurumsal kaynaklarının katkısını sag layacak kurumsal eylemler olarak kars ımıza c ıkmaktadır. • Kurumsal hayırseverlik, kurumsal bag ıs lar, kurumların toplumsal etkinlikleri, toplumsal ilis kileri, toplumsal iletis imi, toplumsal gelis im, yerel -ku resel kurumsal kimlik uygulamaları ve kurumların toplumsal du zeyde pazarlanması gibi konular da dahil olmak u zere toplumsal iyilig e yo nelik olarak adlandırılan birc ok konu, kurumsal sosyal sorumluluk c erc evesinde ele alınabilir. • Burada toplumsal iyilikten kasıt yasa tarafından is aret edilen veya zaten dog al olarak yapılması gereken ve bu nedenle beklenen ticari eylemler deg ildir.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk • Soysal sorumluluk kavramı ile ilgili olarak birc ok tanımlama yapılabilir. En genel ifade ile sosyal sorumluluk, is letmelerin, kurumların sahiplerinin, ortaklarının veya yo neticilerinin, is letmelerini idare ederken, toplumun beklenti, istek ve ihtiyac larına cevap verecek s ekilde, birey ve toplum yararını go z o nu ne alarak hareket etmesi, sosyal gereksinimlerin farkında olarak is letmeyi yo netmesi s eklinde tanımlanabilir. • Scarborough’a go re sosyal sorumluluk, yo netimce alınan kararlar dog rultusunda atılacak adımların dog uracag ı sosyal, c evresel, siyasi, insani ve de mali sonuc ların o ncesinde farkında olabilmektir. • “Principles of Modern Management” kitabında ise, sosyal sorumluluk, “gerek organizasyonel hedefleri gerekse toplumun bir bu tu n olarak deg erlendirerek her iki tarafın da refahını go zeten ve gelis tiren yo netsel bir yu ku mlu lu k” olarak tarif edilmektedir. Bir bas ka tanıma go re sosyal sorumluluk; “ is adamlarının, toplumun deg er ve amac ları ac ısından arzu edilen yolları takip ederek, bu yo nde kararlar vermesi ve is letmenin yo netilmesi konusunda bag lı oldug u mecburiyetler ” s eklinde ifade edilmektedir.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk • 1990’ lı yıllar itibarıyla, bir sosyal konuya destek olmak ic in yapılan tercihler veya sec imler genellikle iyi go ru nmek ic in iyi bir s eyler yapma baskılarından kaynaklanmaktadır. Kurulus lar genelde olay kars ılarına c ıktıg ında karar vermektedir. • 2000’li yıllar ile karar verme su rec lerinde artık “iyilik yapma ve iyi bir s ekilde yapma” yog un bir s ekilde arzu edilmektedir. Kurumsal deg erler ile o rtu s en; kurumun amac larına destek veren o nceliklerin belirlendig i; temel u ru n ve ana pazara yo nelik konuların tercih edildig i programlara ag ırlık verilmektedir. • Kurumsal sosyal o nceliklere duyarlı olmak potansiyel mu s teriler, yatırımcılar, ortaklar, basın vb. hedef kitleler nezdinde iyi go ru nu me neden olmaktadır.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk • Gu nu mu zde artık toplum, giderek artan bir oranda is letmelerin sosyal sorumluluk u stlenmeleri konusunda baskı yapmaya bas lamıs ve bunun sonucunda topluma hizmet amacı go zetilmeksizin, sadece ka r amacına yo nelen firmaların bas arı s ansı azalmıs tır. • Bunun bir sonucu olarak is letmeler, toplumsal alanda hareket ederken, toplumsal istek ve beklentilerden etkilenerek, insani, sosyal, politik, yasal ve ahlaki konuları du s u nmeden hareket edemez hale gelmis lerdir. • I s letmelerin davranıs larını tamamen belirleyen, kimi zaman is letmelere birtakım olanaklar sag layan, bazen de birtakım kısıtlamaları da beraberinde getiren c evresel fakto rler ve bu fakto rlere is letmenin hassasiyeti dikkate alınmak zorunda kalınmıs tır. • Ka rlılıklarını arttırmak ve varlıklarını su rdu rmek isteyen is letmeler, toplumun istek ve ihtiyac larına duyarlı olmaya bas lamıs , c evreyi korunması ve ahlaklı davranılması vazgec ilmez bir zorunluluk olarak kars ımıza c ıkarmıs tır.

Sosyal Sorumluluk Kampanyaları • En genel tanımı ile sosyal sorumluluk kampanyaları herhangi bir kurumu, ilgili bir sosyal amac veya soruna kars ılıklı fayda sag lamak u zere bag layan stratejik bir konumlandırma ve iletis im teknig idir. • Geleneksel kurumsal bag ıs lar ve dig er yardımlar yerine is du nyası artık, modern sosyal sorumluluk kampanyalarını yapılandırmakta ve bu alanda kullanılabilecek sayısal aras tırmalar yapmaktadırlar. • Sosyal sorumluluk kampanyalarının verimli ve etkin olarak nitelenebilmesi ic in, kurumsal sosyal sorumlulug un gu nlu k uygulamaların entegre bir parc ası olması, sosyal sorumluluk kampanyalarının etkin iletis im kanalları ile desteklenmesi, bu sayede tu m paydas ların katılımının sag lanması, yo neticilerin sosyal sorumluluk ile ilgili kararları desteklemesi, etik deg erlere ve yasalara gereken uyumun go sterilmesi gerekmektedir.

Sponsorluk • Pazarlama ic erisinde o nemli bir faaliyet haline gelen sponsorluk da bu kos ullara ve imka nlara paralel olarak deg is iklik go stermis tir. • Bilgi ve iletis im c ag ında yas adıg ımız gu nu mu zde rakipler arasından o n plana c ıkmak, farkındalık yaratmak, hedef kitleyle duygusal bir bag kurmak ve az bu tc elerle genis kitlelere ulas mak o nemli hale gelmis tir. Artık tu keticiler yalnızca bir u ru n ya da hizmeti satın almıyorlar, aynı zamanda o u ru nu n sundug u hayat tarzını, hikayeleri, deneyimleri ve duyguları satın almaktadırlar. • Sponsorlug un amacı kurumu ya da u ru nu tanıtarak imajı olus turmak, gu c lendirmek, dolaylı olarak satın alma tercihlerini etkilemektir. Dolayısı ile, sponsorluk ticari sonuc ları hedefleyen bir iletis im aracıdır.

SON 7. Dersin Sonu Teşekkürler

KAYNAKÇA • Geçikli, F. (2017). Halkla İlişkiler. Erzurum: Atatu rk U niversitesi Ac ıko g retim Faku ltesi Yayınları. • KALENDER, A. , PELTEKOG LU, Z. F. , BAYC U, S. , ERGU VEN, M. S. , YILMAZ, R. A. , OKAY, A. , & GO ZTAS , A. (2018). Halkla İlişkiler. Eskişehir: T. C Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Yayınları Fakültesi Yayınları NO: 1676.