GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS junho 2017 1

GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS junho 2017 1

Apresentação do Consultor Antonio Carlos Rodrigues 2

PRINCIPAL TREINAMENTO Lujan - Argentina 3

Apresentação dos Participantes Onde você trabalha? O que você faz? 4

O QUE VOCÊ FAZ? PRESTAR SERVIÇO DE SANEAMENTO AMBIENTAL com qualidade, responsabilidade profissional e social à população, EM DEFESA DA VIDA. CONTRIBUIR PARA MELHORIA DE VIDA DAS PESSOAS, prestando serviços de saneamento com universalidade e qualidade, no município. CONTRIBUIR PARA A QUALIDADE DE VIDA DA POPULAÇÃO, atendendo com excelência às necessidades de saneamento básico do município e região, empreendendo e promovendo ações socioambientais. CONTRIBUIR PARA MELHORIA NA QUALIDADE DE VIDA, SAÚDE E MEIO -AMBIENTE, através do Saneamento Básico PRESTAR SERVIÇOS DE SANEAMENTO BÁSICO, com qualidade e preço justo à comunidade. PROMOVER E ASSEGURAR OS SERVIÇOS DE CAPTAÇÃO, TRATAMENTO E ABASTECIMENTO DE ÁGUA, ASSIM COMO O ESGOTAMENTO SANITÁRIO com qualidade, conquistando a confiança e superando as expectativas das partes interessadas: clientes, funcionários, poder concedente, fornecedores e a sociedade contribuindo efetivamente com a melhoria de vida da comunidade. 5

ESSENCIAL E FUNDAMENTAL ESSENCIAL É tudo aquilo que não se pode deixar de ter FUNDAMENTAL É tudo aquilo que ajuda a chegar ao essencial. É o que permite conquistar algo Cortella, 2007 6

O QUE VOCÊ FAZ? RECONHECER A SUA OBRA (PRINCÍPIO ESSENCIAL) O CARGO É A FORMA DE SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A OBRA (PRINCÍPIO FUNDAMENTAL) 7

QUAL É A OBRA DESTAS PESSOAS? Steve Zaffron CEO Grupo Vanto Liderança – Desempenho Organizacional Carlos Alberto Julio Professor, Palestrante Gestão de Negócios Maria Rita Gramigna Diretora Inst. Gestão de Pessoas BH Método Jogos de Em. Presas Dave Logan Conferencista – Marshall School Of Business Sergio Zaccarelli Educador FEA USP Joel Dutra Escritor – Gestão de Pessoas Simone Feurschütte UDESC Professora Competência Serviço Público Guy Le Boterf Consultor Internacional Empresas / Gestão por Competências Alfredo Rocha Palestrante Motivacional 8

QUAL É A OBRA? 9

DESEMPENHO O desempenho das pessoas está correlacionado a como as situações ocorrem para elas. Cada pessoa assume que a maneira como as coisas ocorrem para si é igual a como ocorrem para a outra pessoa. Consideram que cada uma está lidando com o mesmo conjunto de fatos. As situações ocorrem de forma diferente para cada pessoa. Na verdade estão lidando com uma ilusão da realidade. Zaffron e Logan, 2009 10

GESTOR LIDER DE PROCESSOS ? LIDER DE PESSOAS ? 11

BASES PARA UM SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO FOCO NA OBRA Obra é mais ampla que qualquer atividade SITUAÇÕES OCORREM DE FORMA DIFERENTE PARA CADA PESSOA. As pessoas lidam com uma ilusão da realidade. Situações como o não dito, mas comunicado. COMPROMISSO DA LIDERANÇA Transformar a maneira de como as situações ocorrem para as pessoas: 1. Inspirar ações; 2. Preencher as necessidades de todos; 3. Ser vibrante e entusiasta do futuro 12

QUEM AQUI APLICA ALGUM SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO? 13

GESTÃO DE DESEMPENHO É um conjunto de técnicas e procedimentos integrados que tem como finalidade a coleta de informações periódicas referentes ao desempenho e ao potencial de cada profissional 14

OBJETIVOS • Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento. • Tornar transparente os desafios profissionais, os conhecimentos necessários para a função e contribuição esperada. • Incentivar a capacitação funcional e o desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes respectivas • Estimular a troca de feedback entre os diferentes níveis a respeito do desempenho, tendo em vista melhorias futuras. • Melhorar os relacionamentos interpessoais e o clima interno. • Orientar o desenvolvimento na carreira, através das informações geradas. • Fornecer subsídios para movimentação interna, através de transferências, promoções e possíveis desligamentos. • Retroalimentar a empresa, no sentido de averiguar se seus objetivos estão sendo alcançados. • Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados. • Alinhar metas e objetivos profissionais e institucionais 15

VISÃO DO PROCESSO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação , Acompanhamento e RECONHECIMENTO de desempenho 16

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação , Acompanhamento e RECONHECIMENTO do Desempenho 17

CONTEXTO EXTERNO UM CONTEXTO DE MUDANÇAS ESTADO Novas configurações das organizações; Demandas; Recursos escassos; Instabilidade ambiental. Transformações do papel, Redução da atuação na esfera pública, Limitações econômicas, Agências de regulação, Articulações com a sociedade civil, Tecnologia de controle, Informação e gestão, etc NOVO MUNDO INFLUENCIANDO A VIDA DAS ORGANIZAÇÕES E DAS PESSOAS, DE SUAS RELAÇÕES MERCADO Inovação tecnológica; Concorrência; Internacionalização; Globalização; Qualidade; Etc SOCIEDADE Novos valores e expectativas, Conquistas políticas e institucionais, Democracia, Cidadania, Ampliação de Direitos Demandas Sociais por Serviços de Qualidade, Novas Tecnologias a serviços das pessoas, etc Simone Feuerschütte, – 2016 Palestra EULG – Escola UNESP de Liderança e Gestão 18

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação, Acompanhamento e RECONHECIMENTO do Desempenho 19

CONTEXTO INTERNO PROFISSIONAL Aberto ao aprendizado Adaptação rápida ao local de trabalho Visão sistêmica Amplitude perceptiva Enxergar os problemas do ambiente Agilidade Rapidez Flexibilidade Autoconfiança etc 20

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PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação, Acompanhamento e RECONHECIMENTO do Desempenho 22

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS SETOR PRIVADO SETOR PÚBLICO COLABORADOR FATOR CRÍTICO DE SUCESSO VALOR PARA O ACIONISTA DESEMPENHO NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO PERTENCER À OBRA OBJETIVOS VALOR, RENTABILIDADE, QUOTA DE MERCADO, ETC VALOR PÚBLICO CRIADO SER RECONHECIDO 23

COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO MISSÃO VISÃO PRINCÍPIOS E VALORES POLÍTICAS 24

MAPA ESTRATÉGICO (BSC) OPORTUNIDADES PERSPECTIVAS CRIAÇÃO DE “VALOR PÚBLICO” PARA A SOCIEDADE E GOVERNO (EFETIVIDADE) Institucional OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO OPERACIONAL E FINANCEIRO (EFICIÊNCIA E EFICÁCIA) Financeira VALOR AGREGADO AO PÚBLICO ATENDIDO (SATISFAÇÃO DO CLIENTE E QUALIDADE DO PRODUTO) Clientes SATISFAÇÃO DO CLIENTES E CONSECUÇÃO DA MISSÃO E VISÃO (INOVAÇÃO, MODERNIDADE E MELHORIAS) Proces -sos PREPARAÇÃO DOS COLABORADORES PARA SUPORTAR A ORGANIZAÇÃO A CUMPRIR SUA MISSÃO (CAPACITAÇÃO, COMPROMETIMENTO E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL) Colaboradores 25

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação, Acompanhamento e RECONHECIMENTO do Desempenho 26

COMPETÊNCIA CONCEITO “ COMPETÊNCIA É UMA EXPRESSÃO DE ATRIBUTOS QUE O INDIVÍDUO TEM, ASSOCIADO AO CONTEXTO QUE ELE ENFRENTA EM SEU TRABALHO” Conjunto de CAPACIDADES de que a pessoa dispõe ou precisa para desenvolver as atividades relativas à ATIVIDADE PROFISSIONAL e às DEMANDAS DO TRABALHO, solucionando SITUAÇÕES COMPLEXAS e contribuindo para o alcance dos OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO Simone Feuerschütte 27

COMPETÊNCIA ASPECTOS O QUE SIGNIFICA? Conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES necessárias ao desempenho das funções, visando ao alcance dos objetivos da Organização. O QUE REPRESENTA? COMPORTAMENTOS que podem e devem ser observados objetivamente no contexto de trabalho do colaborador. O QUE EXPRESSA? CAPACIDADES DESEJADAS do colaborador para realização de suas atividades no contexto da equipe e da organização. O QUE INDICA? O QUE SE ESPERA DO COLABORADOR para atingir seus objetivos e metas do órgão, área ou setor. 28

COMPETÊNCIA RESULTADOS ESPERADOS Convergência entre desempenho pessoal e os objetivos da organização Incentivo à integração entre os diversos setores da organização 29

COMPETÊNCIA RETORNO PARA A ORGANIZAÇÃO Maior Produtividade Gestores Fortalecidos Postura Assertiva Foco nos Resultados Ambiente Participativo Motivação Individual Comprometimento 30

COMPETÊNCIA ATRIBUTOS (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) = VALOR AGREGADO CONHECIMENTO “SABER CONCEITUAL” São os conceitos, teorias, metodologias, legislação, informações em geral que se aprende por meio de qualificação, estudos, etc HABILIDADE “SABER FAZER” É o saber prático, a capacidade de colocar em prática os conhecimentos; de desenvolver ações concretas para resolver situações de trabalho; de aplicar técnicas; de articular recursos individuais e do contexto para solucionar problemas ATITUDES “QUERER FAZER” Estão ligadas à forma pessoal de agir frente às situações de trabalho, associadas aos traços de personalidade, aptidões, valores, bem como à MOTIVAÇÃO PARA AGIR E SE RELACIONAR NO CONTEXTO DO TRABALHO Simone Feuerschütte, palestra EULG 2016 31

COMPETÊNCIA VANTAGENS PARA A ORGANIZAÇÃO Ø A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecem a produtividade; Ø O desenvolvimento de equipes orientado pela capacitação necessária aos diversos postos de trabalho; Ø A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido para a organização; Ø O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e passíveis de observação direta; Ø O aumento da produtividade e a maximização de resultados; Ø A conscientização das equipes para assumirem a corresponsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Adaptado de Gramigna (2007) 32

COMPETÊNCIA OUTRAS VANTAGENS Ø Consolidar e favorecer uma visão compartilhada da estratégia da organização; Ø Direcionar a Organização para o atingimento de seus objetivos estratégicos; Ø Oferecer orientação sobre o comportamento de todos para fortalecer a importância da Organização e sua posição na Comunidade; Ø Subsidiar a integração vertical e horizontal; Ø Valorizar o talentos; Ø Harmonizar objetivos entre gestores e colaboradores Ø Facilitar o diálogo e promover a confiança entre gestores e colaboradores. 33

COMPETÊNCIAS VANTAGENS PARA O PROFISSIONAL Ø Definição e consolidação dos Conhecimentos e das Habilidades para a Capacitação Individual; Ø Ampliação dos conhecimentos, características pessoais; das habilidades e das Ø Incentivo ao aprendizado contínuo; Ø Conhecimento dos mecanismos de evolução profissional; Ø Reconhecimento do trabalho, do esforço e da dedicação do profissional; Ø Oportunidades iguais de crescimento profissional. 34

COMPETÊNCIAS “VERSUS” ESTRUTURA TRADICIONAL GESTÃO POR COMPETÊNCIA ESTRUTURA TRADICIONAL Foco no resultado Foco na atividade Visão sistêmica Visão setorial Valorização da capacitação Valorização da tarefa Carreiras definidas claramente Carreiras não definidas claramente Aprendizagem verticalizada (negócio) Aprendizagem horizontalizada (área de especialização) Crescimento profissional baseado em no sistema critérios do Gestor Remunera pelo valor agregado Remunera o cargo Eficácia na resolução de problemas Resolução de problemas limitada às atribuições descritas Desvinculação de niveis salarias por senioridade e/ou tempo de casa Pressão por aumento salarial por senioridade e/ou tempo de casa 35

METAS QUANTITATIVAS São os desafios expressos em valores numéricos e com prazo determinado, negociados entre gestor e subordinado com base nos objetivos estratégicos da Organização / Setor / Unidade. Permitem: 1. Alinhar objetivos operacionais com objetivos estratégicos; 2. Transformar a estratégia em ações e resultados mensuráveis; e 3. Definir objetivos e indicadores de desempenho individuais coerentes com a missão da empresa. 36

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação, Acompanhamento e RECONHECIMENTO do Desempenho 37

GESTÃO DE DESEMPENHO “HOJE NÃO BASTA O SABER, QUE É CONHECIMENTO ACUMULADO, E NÃO BASTA O SABER FAZER, QUE É A HABILIDADE DE APLICAR ESSE CONHECIMENTO. É PRECISO QUERER FAZER, QUE É A ATITUDE. ” Carlos Alberto Júlio 38

PADRÕES DE DESEMPENHO São os elementos de referência do desempenho profissional e visam disponibilizar um CONTEXTO OBSERVÁVEL no decurso da atividade. NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA Corresponde à aplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes de uma determinada competência. PONTUAÇÃO OU GRAU DE AVALIAÇÃO Escala que determina o grau atingido em relação às competências e metas estabelecidas PAR METROS - INDICADORES NÃO ATENDE GRAU ZERO ATENDE O MÍNIMO GRAU: 2, 5 ATENDE O BÁSICO GRAU: 5, 0 ATENDE PADRÕES SUPERA PADRÕES GRAU: 8, 0 GRAU: 10, 0 RESULTADOS APRESENTADOS COMPETÊNCIAS 1. Nível de Aplicação de Conhecimentos, Expressam a qualidade do desempenho Habilidades e Atitudes esperado. 2. Supervisão Necessária 3. Decisão e Solução de Problemas METAS 1. Desvios apresentados 39

CONTEXTO OBSERVÁVEL ESTOQUE DE SABERES OU RECURSOS INDIVIDUAIS Dimensão CONHECIMENTOS (Saber conceitual) HABILIDADES (Saber fazer) ATITUDES (Saber Agir) Descrição Permitem o entendimento de um fenômeno ou situação Abrangência Teóricos Conceitos, conhecimentos organizacionais, legislação vigente, . . . Meio Contexto histórico, político e sócio-cultural Procedimentais Instruções de como deve ser feito, como deve funcionar Correspondem às operações intelectuais necessárias à Condutas , métodos formulação, à análise e à resolução de problemas, à ou instrumentos cuja concepção e à realização de projetos, à tomada de aplicação prática decisão, à criação ou à invenção, postas em execução e deve ser dominada organizadas entre si por um sujeito em seu meio. Recursos pessoais (Aptidões ou qualidade, recursos fisiológicos e recursos emocionais) Comportamentos esperados em uma dada situação profissional. LE BOTERF (2007 apud MATOS e TURNES, 2013 – adaptado) 40

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas Retroalimentação Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance Capacitação, Acompanhamento e RECONHECIMENTO do Desempenho 41

IDENTIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO O COLABORADOR: ü Apresenta as competências adequadas para o desenvolvimento do trabalho? ü Está na direção dos resultados? ü Atende aos objetivos estratégicos e funcionais? FATORES INDICATIVOS ü ELEVAÇÃO DO SABER ü AUMENTO DA MOTIVAÇÃO ü MODIFICAÇÕES COMPORTAMENTAIS ü MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL 42

RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO ü Remunerar o desempenho ü Recompensar o desenvolvimento técnico-profissional ü Legitimar a contribuição efetiva para os resultados da empresa CONSIDERANDO: Relatividade interna: remuneração competências e metas definidas. estabelecida conforme as Equilíbrio orçamentário da empresa: o desempenho da empresa e seus resultados. 43

GESTÃO DE DESEMPENHO E OS DEMAIS SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS 44

GESTÃO DE RESULTADOS Capacitação e Desenvolvimento Profissional Gestão do Desempenho GESTÃO DE RESULTADOS Ingresso Desligamento Motivado Sistema de Carreira (através das PESSOAS) Sistema de Remuneração Recrutamento Interno 45

CONSTRUÇÃO DE PROJETO DE GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 46

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo DEMANDAS ORGANIZACIONAIS 47

CONTEXTO EXTERNO E DEMANDAS ORGANIZACIONAIS CONTEXTO EXTERNO DEMANDAS ORGANIZACIONAIS Mudanças rápidas e constantes Cargos e estruturas flexíveis Globalização da Economia Equipes autônomas Informação em tempo real Redes entre equipes Capital Financeiro volátil Ênfase na mudança Terceirização Criatividade e inovação Desemprego Velocidade de respostas 48

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno DEMANDAS ORGANIZACIONAIS 49

CONTEXTO INTERNO E DEMANDAS ORGANIZACIONAIS CONTEXTO INTERNO DEMANDAS ORGANIZACIONAIS Maior autonomia e liberdade Ambientes mais democráticos Maior competitividade profissional Compromisso com o desenvolvimento Desenvolvimento profissional sustentado. Suporte para migração de carreiras Volatilidade do conhecimento e da informação Atualização contínua suportada pela empresa Adaptado de Joel Dutra 50

PAPEL ESTRATÉGICO Contexto Externo Contexto Interno Diretrizes Estratégicas MISSÃO VISÃO VALORES POLÍTICAS 51

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS MISSÃO Contribuir para a MELHORIA DE VIDA (2) das pessoas, prestando serviços com EXCELÊNCIA (6), UNIVERSALIDADE (1) e EQUIDADE (1), empreendendo e promovendo AÇÕES SOCIOAMBIENTAIS (2) para a cidade e região. VISÃO Ser referência no local em que atua, prestando SERVIÇOS COM QUALIDADE (5) e comprometida com a TRANSPARÊNCIA e a ÉTICA (1) VALORES ü ü INTEGRIDADE (1) E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA (2); COMPROMETIMENTO COM O CAPITAL HUMANO (9); VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL (10); TECNOLOGIA DE VANGUARDA (7) (n) PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS 52

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS POLÍTICAS ü Compromisso com a estratégia do negócio e compromisso com AS METAS E RESULTADOS (4); ü Busca da MELHORIA CONTÍNUA (3) e utilização adequada de recursos financeiros; . ü Busca da INOVAÇÃO (7) e MODERNIDADE NOS PROCESSOS (9) tecnológicos e operacionais ü Maximizar soluções e satisfação do cliente, promovendo PARCERIAS INTERNAS (11) E EXTERNAS ((7). (n) PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS 53

MAPA ESTRATÉGICO (BSC) PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS (n) UNIVERSALIDADE, EQUIDADE INTEGRIDADE ÉTICA E TRANSPARÊNCIA (1. Integridade e coerência) AÇÕES SÓCIO-AMBIENTAIS RESPONSABILIDADE CORPORTIVA MELHORIA DE VIDA (2. Sustentabilidade) MELHORIA CONTÍNUA (3. Eficiência - Meios) COMPROMISSO COM METAS E RESULTADOS (4. Eficácia - Fins) EXCELÊNCIA (6. Atendimento ao Cliente Interno e Externo) SERVIÇOS COM QUALIDADE (5. Qualidade do Serviço) TECNOLÓGIA DE VANGUARDA E PARCERIA EXTERNA ( 7. Inovação) COMPROMETIMENTO COM O CAPITAL HUMANO (9. Gestão de Pessoas) MODERNIDADE NOS PROCESSOS (8. Mudança) VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL (10. Aprendizado e desenvolvimento pessoal) PARCERIAS INTERNAS (11. Mobilização da Equipe) PERSPECTIVAS Institucional Financeira Clientes Processos Colaboradores 54

PAPEL ESTRATÉGICO Demandas da Sociedade Demandas Organizacionais Diretrizes Estratégicas Competências e Metas 1. COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS a. DE GESTÃO b. INDIVIDUAIS 2. COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS 3. METAS QUANTITATIVAS 55

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS Relacionadas à estratégia formulada e à melhor utilização dos talentos humanos e dos recursos disponíveis COMPETÊNCIAS DE GESTÃO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Direcionadas aos GESTORES para condução e prática das DIRETRIZES da Organização Direcionadas aos CONTRIBUIDORES INDIVIDUAIS para o entendimento e prática das DIRETRIZES da Organização SÃO CORRELACIONADAS 56

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS UNIVERSALIDADE, EQUIDADE INTEGRIDADE ÉTICA E TRANSPARÊNCIA (Integridade e coerência) Institucional Princípio Fundamental: INTEGRIDADE E COERÊNCIA Respeito e coerência de ações em relação aos direitos de cidadania e à integridade física e moral das pessoas. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO Ser capaz de orientar a atividade e promover ações que garantam uma relação ética e transparente com os diversos públicos e aplicar os princípios de Universalidade (direito de acesso aos serviços, sem qualquer discriminação) e Equidade (tratar diferente pessoas diferentes, para que todos tenham direitos iguais) explicitados nas Competências Essenciais da Organização. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: COMPORTAMENTO ÉTICO / PROFISSIONAL Ser capaz de agir de maneira Ética e Transparente pautando as relações internas e externas de forma positiva, honesta, imparcial, e aplicar, de modo especial, os princípios de Universalidade e Equidade explicitados nas Competências Essenciais da Organização. 57

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS AÇÕES SÓCIO-AMBIENTAIS RESPONSABILIDADE CORPORTIVA MELHORIA DE VIDA (Sustentabilidade) Institucional Princípio Fundamental: SUSTENTABILIDADE Compreensão e domínio da cultura da organização no sentido do estabelecimento de ações sustentáveis e duradoras com a comunidade e otimizando o relacionamento com todos aqueles que se relacionam com a empresa. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE Ser capaz de promover ações que mantenham a qualidade de vida das pessoas, famílias e comunidade, interagindo os aspectos do desenvolvimento sustentável: econômico, social e ambiental. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: COMPROMISSO COM A COMUNIDADE Ser capaz de atuar de forma vigilante aplicando práticas sustentáveis nos processos e resultados da Organização e avaliando seus reflexos na comunidade e na qualidade de vida das pessoas. 58

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS MELHORIA CONTÍNUA (Eficiência - Meios) Financeira Princípio Fundamental: EFICIÊNCIA Melhoria de rendimento com o mínimo de erros e/ou dispêndios, a partir de metas individuais claras e preocupação em realizar um excelente trabalho. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: EXCELÊNCIA OPERACIONAL Ser capaz de administrar a relação custo-benefício dos processos, projetos e ações, direcionando esforços e maximizando as atividades que agregam valor. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: PRODUTIVIDADE Ser capaz de cumprir as metas pactuadas e executar adequadamente e no volume esperado as rotinas diárias, aplicando os recursos disponibilizados e ativos da Organização, eliminando atividades que não agregam valor ao processo. 59

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS COMPROMISSO COM METAS E RESULTADOS (Eficácia - Fins) Financeira Princípio Fundamental: EFICÁCIA Grau de resultado obtido em relação à metas predefinidas, diz respeito à coisa certa a ser feita e fazê-la com qualidade e agilidade. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO PARA RESULTADOS Ser capaz de alinhar planejamento, ação e controle das atividades de sua unidade e assegurar que os processos sejam utilizados de forma consistente, visando agregar valor, atingir resultados e promover a satisfação dos clientes. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Ser capaz de direcionar suas atividades em alinhamento com os planos de ação estabelecidos e contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da Organização. 60

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS SERVIÇOS COM QUALIDADE (Qualidade do Serviço) Clientes Princípio Fundamental: QUALIDADE DO SERVIÇO Grau em que as expectativas dos clientes são atendidas, por meio de mecanismos que favoreçam a identificação de suas necessidades e possibilitem a percepção sobre o serviço prestado. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO EMPREENDEDORA Ser capaz de implementar e dar continuidade a projetos e programas estratégicos de sua área de atuação, atendendo aos padrões de excelência estabelecidos para assegurar qualidade do produto / serviço oferecido. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: COMPROMISSO COM A QUALIDADE Ser capaz de se responsabilizar pela execução e melhoria de suas atividades, concretizando idéias e projetos, visando os resultados esperados dentro dos prazos, padrões de qualidade e segurança do trabalho. 61

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS EXCELÊNCIA (Atendimento ao Cliente Interno e Externo) Clientes Princípio Fundamental: ATENDIMENTO AO CLIENTE Sensibilidade para lidar com todos e identificar o que realmente os clientes realmente necessitam. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS AO CLIENTE Ser capaz de compreender o contexto do cliente, antecipar suas reais necessidades, características, demandas e anseios, disponibilizando alternativas e soluções que agreguem valor e gerem aumento de satisfação. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: ATENDIMENTO A CLIENTES Ser capaz de garantir serviços e atendimento a clientes, agregando valor e mantendo patamares elevados de satisfação. 62

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLÓGIA DE VANGUARDA E PARCERIA EXTERNA (Inovação) Processos Princípio Fundamental: INOVAÇÃO Exploração bem sucedida de novas ideias. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO DA INOVAÇÃO Ser capaz de criar condições para produção contínua e permanente de novas ideias, desenvolvendo ações para inserir efetivamente a inovação na Empresa. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: CRIATIVIDADE Ser capaz de identificar oportunidades de aprimoramento dos processos de trabalho, disponibilizando serviços que facilitem a vida do cliente. 63

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS MODERNIDADE NOS PROCESSOS (Mudança) Processos Princípio Fundamental: MUDANÇA Busca de níveis de desempenho cada vez maiores e introdução de elementos de fluidez para evolução da empresa de forma a se tornar uma função natural nos negócios. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO DE MUDANÇA Ser capaz de modernizar processos e atividades, consolidando redes de conhecimento na área e promovendo / apoiando novas parcerias. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: AGENTE DE MUDANÇAS Ser capaz de se adaptar às situações de mudanças, bem como ter disponibilidade para a qualificação para atuar no novo cenário. 64

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS COMPROMETIMENTO COM O CAPITAL HUMANO (Gestão de Pessoas) Colaboradores Princípio Fundamental: GESTÃO DE PESSOAS Emprego de estratégias para motivar e potencializar o capital humano da empresa, aplicando adequadamente as políticas da empresa. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO POR RESULTADOS (OBJETIVOS) Ser capaz de definir objetivos, escolher ações e tomar decisão / solucionar problemas de forma participativa, direcionando esforços para obtenção de resultados, estabelecendo clima motivador, administrando conflitos e propiciando oportunidades iguais de desenvolvimento pessoal e profissional. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: INTERAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL Ser capaz de lidar consigo mesmo e com os outros, agindo com rapidez, flexibilidade e autoconfiança para atingir objetivos pessoais e profissionais. 65

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL (Aprendizado e desenvolvimento pessoal) Colaboradores Princípio Fundamental: APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL. Disposição para iniciar novas tarefas e buscar novos enfoques ou novos modos de fazer as coisas. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO DO CONHECIMENTO Ser capaz de reconhecer, valorizar, buscar e compartilhar de forma ágil e oportuna conhecimentos e técnicas necessárias ao desempenho de suas atividades e às demandas de sua área unidade. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO E DA EXPERIÊNCIA Ser capaz de se atualizar contínua e regularmente, compartilhar e aplicar técnicas, metodologias, habilidades e experiências individuais, promovendo um trabalho interdependente com pares e clientes internos. 66

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS PARCERIAS INTERNAS (Mobilização da Equipe) Colaboradores Princípio Fundamental: MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE Esforço coletivo para atingir metas e solucionar problemas comuns. COMPETÊNCIA DE GESTÃO: GESTÃO DE EQUIPE Ser capaz de catalisar os esforços individuais e grupais para atingir e/ou superar os objetivos organizacionais, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento das pessoas e da equipe. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL: TRABALHO EM EQUIPE E COOPERAÇÃO Ser capaz de se relacionar e se integrar às equipes de trabalho, mantendo uma postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da organização. 67

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS E METAS QUANTITATIVAS Envolve padrões de desempenho e resultados pessoais de GESTORES E CONTRIBUIDORES INDIVIDUAIS no âmbito das respectivas atuações. 1. COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Identificadas nos principais processos da organização. 2. METAS QUANTITATIVAS Mensuráveis numericamente e alinhadas aos objetivos do Setor/Unidade SÃO SINGULARES 68

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Referem-se à definição de alternativas e oportunidades para pronta TOMADA DE DECISÃO(1) ou SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (2) em relação aos PROCESSOS DE TRABALHO (1) TOMADA DE DECISÃO: quando não é possível ter à disposição todas as informações no momento de iniciar a ação. Decorrente, normalmente, de processos/problemas complexos que necessitam grande esforço de estruturação, ou seja, em que estão presentes vários julgamentos e muitas características subjetivos com vários fatores envolvidos (2) SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: quando se tem todas as informações necessárias para realizar determinada escolha e se pode justificar qual foi a solução adotada. Decorrente dos maiores desafios e dificuldades da função. Zaccarelli, Sérgio - 2002 69

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS PROCESSOS DE TRABALHO COMPLEXOS PROBLEMAS PREVISÍVEIS Relação entre causa e efeito é óbvia para todos PROBLEMAS PREVISÍVEIS, MAS INCERTOS Relação entre causa e efeito requer análise, investigação e/ou solução por especialista PROBLEMAS COMPREENSÍVEIS, MAS NÃO PREVISÍVEIS Relação entre causa e efeito só é percebida após a ocorrência do problema, mas não com antecedência 70

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL - EXEMPLOS PROCESSOS DE TRABALHO COMPLEXOS ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (ATENDIMENTO A CLIENTES) Manter o equilíbrio em situações de atendimento conflituoso ANALISTA Conhecimentos específicos / aprofundados na área ANALISTA Conhecimentos específicos / especializados na área de sistemas de informação OPERADOR DE PAINEL Memorização de todos os equipamentos e instalações da planta. OPERADOR DE CAMPO Identificação de problemas em equipamentos e instrumentos, atuando como retaguarda para os sistemas de controle. ASSISTENTE ADMINISTRATIVO Desenvoltura na Comunicação escrita e verbal 71

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS - GESTOR NO SERVIÇOS PÚBLICO - EXEMPLOS Dificuldades para “mobilizar” o grupo para contribuir para o trabalho Cultura consolidada no corpo funcional – desmotivação e comodismo “Questões políticas” interferindo na implementação das ações que devem ser realizadas, naquilo “que é o certo”. Entraves burocráticos para resolver problemas emergenciais. “Questões pessoais” e de relacionamento interpessoal interferindo no trabalho e privilegiando situações ou ações em detrimento de outras; “problemas de ego”. “Questões de higiene pessoal interferindo no ambiente de trabalho” Problemas e limitações da infra-estrutura de tecnologia de informação – falta de recursos – interferindo na execução de atividades técnicas e no fluxo de informação interna e externa. Dificuldades de planejamento e gestão das políticas priorizadas pela organização Dificuldades de articulação com a gestão da política 72

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS - GESTOR NO SERVIÇOS PÚBLICO - EXEMPLOS Falta de recursos para executar o orçamento e as ações planejadas. “Erros” cometidos no setor sob sua gestão e que devem ser “consertados” Limitações para “dar respostas”, por falta de conhecimento / “situações que não sabe como responder” por não conhecer o contexto. “Cultura consolidada no corpo funcional” - desmotivação e comodismo dificuldades para “mobilizar” o grupo para contribuir com o trabalho resistência do grupo. “Questões políticas” interferindo na implementação das ações que devem ser realizadas, naquilo “que é o certo”. “Questões pessoais” e de relacionamento interpessoal interferindo no trabalho e privilegiando situações ou ações em detrimento de outras; “problemas de ego”. Dificuldades de entrosamento com a equipe de trabalho. Questões de articulação política interferindo nas questões jurídicas. 73

METAS QUANTITATIVAS - EXEMPLOS METAS RESULTADOS ESPERADOS Realizar reuniões de feedback com os colaboradores sobre o sistema de Gestão de Desempenho Reuniões individuais no mês seguinte ao do encerramento do trimestre Entrega do relatório Departamento XYZ Até o dia 5 do mês seguinte “x” ao Realizar o projeto ABC Conclusão até à data planejada e de acordo com o nível de qualidade previsto Tempo de resposta aos pedidos de intervenção Inferior a 24 h. para o nível 1 e a 48 h. para o nível 2, em 90% dos casos Atendimento ao Cliente Inexistência de reclamações graves Atendimento ao Cliente Atingir e manter a quantidade média de atendimentos mensais do setor Reduzir o ciclo de tempo da atividade “z” Reduzir de 4 para 3 semanas e manter esse padrão ao longo do ano 74

PAPEL ESTRATÉGICO Demandas da Sociedade Demandas Organizacionais Diretrizes Estratégicas Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance ü ESCALA E GRAU DE PROFICIÊNCIA ü IDENTIFICAÇÃO DE ESTOQUE DE SABERES 75

ESCALA E GRAUS DE PROFICIÊNCIA NÃO ATENDE O MÍNIMO ATENDE O BÁSICO ATENDE PADRÕES SUPERA PADRÕES GRAU ZERO GRAU: 2, 5 GRAU: 5, 0 GRAU: 8, 0 GRAU: 10, 0 COMPETÊNCIAS – RESULTADOS APRESENTADOS Nenhum domínio Conhecimentos habilidades e atitudes insuficientes Necessita interferência permanente do Gestor Pouco domínio Domínio razoável Domínio pleno Domínio acima do esperado Noções dos padrões esperados, mas não é capaz de operar de forma autônoma. Os padrões esperados, ora são atendidos, ora deixam a desejar O atendimento dos padrões, na maioria das vezes, é apenas validado pelo Gestor Lida com situações atípicas Necessita de interferência sistemática do Gestor Necessita interferência frequente do Gestor Lida bem com problemas complexos Soluciona questões mais complexas Faz o simples É multiplicador METAS QUANTITATIVAS – RESULTADOS ESPERADOS Desvio superior a 50% Desvio entre 30% a 50% Desvio entre 15% a 30% Desvio até 15% Sem desvio 76

ESTOQUE DE SABERES OU RECURSOS INDIVIDUAIS Competência humana é uma expressão de saberes ou recursos individuais que se articulam diante de situações complexas. LE BOTERF, 2003 77

CONHECIMENTO VERBOS PRÓPRIOS E DOMÍNIOS VERBOS Analisar Aplicar Assinalar Classificar Comentar Comparar Conhecer Descrever Distinguir Enumerar Esboçar Explicar Generalizar Identificar Indicar Inferir Interpretar Lembrar Reconhecer Relacionar Resumir Situar Tirar conclusão DOMÍNIOS - EXEMPLOS Conjunto de um processo. Instalação de máquinas Orientações da Organização Planos estratégicos Projetos de investimento Competências essenciais da organização Projetos / objetivos estratégicos Princípios sobre determinada área do conhecimento Legislação específica sobre determinado assunto Funcionamento de máquinas Características dos produtos/ serviços Sistemas de Gestão Cultura da Organização Procedimento de conserto de um determinado equipamento Domínio de um sistema Procedimento de tratamento de inconformidades Técnica de conduta de uma avaliação de desempenho Método de análise do valor Regras e formas de segurança, Terminologia ABNT Vocabulário técnico Normas técnicas Ferramentas da Qualidade Princípios de Direito 78

HABILIDADES VERBOS PRÓPRIOS E DOMÍNIOS VERBOS Aplicar Calcular Classificar Coletar Compor Confeccionar Construir Demonstrar Desenhar Elaborar Envolver Esperar Executar Experimentar Ler Manejar Observar Planejar Recortar Representar Simular Testar Traduzir Utilizar DOMÍNIOS - EXEMPLOS Interpretação de panes. Redução do tempo de diagnóstico. Domínio dos refugos na gestão da qualidade. Ampliação da margem de autonomia dos operadores sobre a cadeia: Possibilidade de decisão de interrupções parciais. Funcionamento uma instalação Conformidade das aparelhagens Funcionamento de aparelhagens Estabelecimento de objetivos e metas Estabelecimento de prioridades Formalização de processos e procedimentos Reformulação de solicitações e problemas Utilização de terminais informatizados Leitura e interpretação de desenho /mapa Uso de um software Aplicação de conduta preventiva contra avarias Concepção de um programa Redação de procedimentos Construção de diagramas Condução de reuniões para estudo de problemas Planejamento e desenvolvimento de projetos Percepção do impacto da atividade nos processos da Organização Equalização prazo x qualidade Aplicação de normas de qualidade 79

ATITUDES VERBOS PRÓPRIOS E DOMÍNIOS VERBOS Aceitar Agir Apreciar Comprometer-se Comportar-se Conformar-se com Conhecer Deleitar-se com Estar sensibilizado Inclinar-se Interpor-se por Obedecer Perceber Ponderar Praticar Preferir Preocupar com Prestar atenção a Reagir a Recrear-se com Respeitar Sentir Tolerar DOMÍNIOS - EXEMPLOS Saber apreender relações Iniciativa, Adaptabilidade, Proatividade, Estabilidade Emocional Franqueza e honestidade Coerência e tolerância Riscos calculados Resistência à frustração e autoconfiança Fazer acontecer e Ousadia Decisão e ação, mesmo quando conhecimento e experiência não estão disponíveis Persistência em agir diante de obstáculos significativos Juntar-se aos colegas para terminar um trabalho Colocar-se no lugar dos colegas Reconhecimento de erros Assegurar cumprimento dos compromissos assumidos Colaborar com áreas clientes e Acatamento de sugestões Gestão ativa de reclamações e respeito às opiniões divergentes Agilidade no atendimento de demandas Promoção de clima favorável à mudança Engenhosidade, intuição para concretização de novas idéias Geração de idéias originais e não convencionais Sugestão de modificações criativas gerando soluções simples Ter espírito aberto e aceitação das pessoas Resolução de imediata de mal-entendidos Exposição de ponto de vista calma e pausadamente 80

PAPEL ESTRATÉGICO Demandas da Sociedade Demandas Organizacionais Diretrizes Estratégicas Competências e Metas Padrões de Desempenho / Performance ü MONITORAMENTO DAS COMPETÊNCIAS E RESULTADOS ATINGIDOS ü RECONHECIMENTO DE DESEMPENHO Capacitação , Acompanhamento e RECONHECIMENTO de desempenho 81

PROCESSO DE MONITORAMENTO OBJETIVOS Identificar: 1. A “lacuna” entre as Competências esperadas e o grau de entrega apresentado pelo colaborador; 2. O domínio que o colaborador apresenta em relação às exigências relativas à sua atividade profissional. CONSISTE EM: Ø Ø Identificar pontos de melhoria de gestores e colaboradores; Integrar as pessoas à empresa; Adequar as pessoas aos cargos; Identificar discrepâncias ou carências de treinamento e estabelecer meios e programas para reduzi-las ou eliminá-las; Ø Melhorar a qualidade do trabalho e da vida dentro da empresa. 82

PROCESSO DE MONITORAMENTO Outras formas combinadas de monitoramento poderão ser adotadas, por recomendação de Recursos Humanos, por ex: Avaliação 360°; Avaliação 180º, Matriz de Combinação dois a dois, etc. 83

PLANILHA DE MONITORAMENTO DE COMPETÊNCIAS NÍVEL FUNDAMENTAL (30/70) Colaborador: Cargo Setor: PROFICIÊNCIA COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS (30%) PRINCÍPIOS ESSENCIAIS 1 nono 2 nono 3 nono 4 nono 5 nono PESO NA AM 3 1 1 AB AP SU X X X SOMA - COMP. ESTRATÉGICAS 2, 2 PROFICIÊNCIA COMPETÊNCIAS TÉCNICAS / FUNCIONAIS E METAS QUANTITATIVAS) (70%) 1 nono 2 nono 3 nono 4 nono 5 nono PESO 5 1 1 NA AM AB AP SU X X X SOMA - COMP. TÉCNICAS TOTAL GERAL DE PONTOS 4, 8 7, 1 Considerações do Gestor : 1. REALIZAÇÕES (Período corrente) 2. METAS QUANTITATIVAS (para o próximo período) DATA: DATA DEVOLUTIVA: Assinatura do Gestor: Assinatura do Colaborador 84

RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO e CRESCIMENTO NA CARREIRA PROGRESSÃO / BONUS CRESCIMENTO DE UM SÍMBOLO NA MESMA CLASSE / BÔNUS EQUIVALENTE PROMOÇÃO ASCENSÃO HIERÁRQUICA PARA A CLASSE SEGUINTE SÍMBOLOS VALORES CLASSE III 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 “n” 937, 00 966, 97 997, 90 1. 029, 83 1. 062, 77 1. 096, 76 1. 131, 85 1. 168, 05 1. 205, 42 1. 243, 97 1. 283, 77 1. 324, 83 “n” PROGRESSÃO PROMOÇÃO 85

PROGRESSÃO / BÔNUS POR MERECIMENTO Crescimento de um SÍMBOLO (*) na classe, respeitadas as seguintes condições: ü ü Verba anual, fixada pela Diretoria, em percentual sobre a folha de vencimentos Interstício temporal de 365 dias Monitoramento anual de Competências Obtenção do mínimo de 70% do total de pontos previstos no Monitoramento de Competências (*) Se enquadrado na última referência da classe, o valor será anualizado e pago em forma de BÔNUS (Remuneração Variável). O pagamento será efetuado em 3 etapas, em 90, 180 e 270 dias. POR OBTENÇÃO DE TÍTULOS ü Crescimento de um SÍMBOLO, limitado à ultima referência, pela comprovação de títulos superiores àquele necessário para o ingresso na classe em que estiver enquadrado, limitado a uma titulação por classe. ü Uma Comissão especial será formada para elencar os títulos que poderão ser aceitos em cada classe de cargo e a respectiva relação constará expressamente nas Descrições de Cargos. ü A titulação deverá ser relevante para o desempenho das atividades do colaborador. 86

PROGRESSÃO / BÔNUS TEORIA 20 – 70 – 10 Jack Welch, o ex-CEO da General Electric considerado o CEO do século XX. 20% melhores - PREMIAR 70% compõem a média - MANTER 10% desempenho insuficiente - MONITORAR PRINCÍPIO 80/20 Vilfredo Pareto. – economista italiano 80% dos resultados das empresas são obtidos por 20% dos funcionários. 87

PROMOÇÃO Ascensão ao primeiro SÍMBOLO da classe seguinte, respeitadas as seguintes condições: ü Vaga aprovada para a classe seguinte (Dimensionar quadro por classe) ü Preenchimento dos pré-requisitos da classe pretendida (escolaridade, cursos, treinamentos específicos, etc. ) ü Interstício temporal de 1460 dias na classe atual ü Monitoramento anual de Competências (ver slide específico) ü Classificação igual ou superior a 70% dos pontos em cada um dos dois últimos monitoramentos ü Estar enquadrado na segunda metade dos SÍMBOLOS da classe atual 88

IMPLEMENTAÇÃO E AÇÕES DECORRENTES CICLO ANUAL 89

IMPLEMENTAÇÃO CONSIDERAÇÕES GERAIS É UM PROCESSO DE MUDANÇA INTERESSA A TODOS, MAS GERA DIFICULDADES E RESISTÊNCIA DIFERENTES PERCEPÇÕES Conduzem a interpretações que podem confundir a atitude profissional. Com isso, tornar algo pessoal entre os envolvidos. Êxito do programa: ATUAÇÃO DO GESTOR TREINAMENTO DO GESTOR É FUNDAMENTAL: ALINHAMENTO COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS; CONHECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROCESSO; CONHECIMENTO DO MÉTODO; PRÁTICA DO ATO DE MONITORAR AS COMPETÊNCIAS 90

IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO PAPEL DO GESTOR EM RELAÇÃO AOS COLABORADORES Ø Eliminar / minimizar clima de insegurança e resistência próprios do processo, esclarecendo: Ø Objetivos do processo; Ø Importância para a organização; Ø Benefícios ao colaborador; Ø Papéis e responsabilidades a serem assumidos. EM RELAÇÃO AO SEU PAPEL NO PROCESSO Ø Observar e obter dados e informações a respeito do desempenho dos subordinados; Ø Analisar e interpretar dados; Ø Propor medidas corretivas e concretas de melhoria; Ø Adotar as medidas previstas no processo. 91

EFICÁCIA DO SISTEMA Estabelecer uma quantidade adequada de competências e metas para mensuração. Quanto maior a quantidade, maior a complexidade de aplicação e consequentemente apuração de resultados. 92

QUADRO DE COMPETÊNCIAS / METAS PARA CADA CICLO ANUAL CATEGORIAS PROFISSIONAIS APLICAÇÃO DIMENSÕES NÍVEL FUNDAMEN TAL e MÉDIO NÍVEL SUPERIOR FUNÇÕES GRATIFICADAS E EM COMISSÃO (Não Gestores) Ponde. QT ração QT (a) CORPO RATIVA COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS (b) 5 SINGULAR COMPETÊNCIAS TÉCNICAS/ FUNCIONAIS (b) 3 METAS QUANTITATIVAS (b) 2 30% 5 50% 3 70% 5 60% 3 50% 2 Ponderação (a) GESTORES Ponde. QT ração (a) 5 3 40% 2 70% 30% 2 (a) PONDERAÇÃO de acordo com as diferentes demandas estratégicas, táticas e/ou operacionais. (b) PESOS DIFERENTEES poderão ser adotados em razão do momento estratégico e/ou das necessidades individuais. 93

RESPONSABILIDADE PELA PRIORIZAÇÃO COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS COMITÊ CORPORATIVO – Pessoal chave HOMOLOGAÇÃO – Diretor Presidente COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS E METAS QUANTITATIVAS GESTOR DO COLABORADOR, com suporte, se necessário, de profissionais experientes (Classe III). HOMOLOGAÇÃO: superior imediato do Gestor. 94

APLICAÇÃO COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS E RELACIONADAS ENTRE SI À medida que se adota uma determinada COMPETÊNCIA ao GESTOR a correspondente COMPETÊNCIA deve ser adotada ao CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL. COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS E METAS QUANTITATIVAS SINGULARES Aplicadas particularmente a cada um dos colaboradores, na proporção de suas necessidades de capacitação e desenvolvimento. 95

MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE ESTOQUE DE SABERES OU RECURSOS INDIVIDUAIS COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO CONHECIMENTOS (SABER CONCEITUAL) 1 2 3 4 HABILIDADES (SABER FAZER) 1 2 3 4 ATITUDES (SABER AGIR) 1 2 3 4 96

CRONOGRANA DE IMPLEMENTAÇÃO 97

CRONOGRAMA PARA CADA CICLO ATIVIDADE MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Realizar reunião individual com colaboradores para entendimento das competências x estratégicas e funcionais e metas quantitativas definidas Realizar revisões trimestrais individuais de acompanhamento Realizar monitoramento de competências e elaborar plano de desenvolvimento Validar monitoramento com superior imediato x x x Realizar reunião de devolutiva ao Colaborador x Analisar recursos de remapeamento x Propor, obter aprovação de movimentação salarial, quando aplicável x 98

ENCAMINHAMENTOS PRELIMINARES APLICAÇÃO ATIVIDADE QUEM? APROVA ÇÃO Comunicar Gestores sobre o processo – 1ª aplicação Diretoria / RH - Comunicar Colaboradores sobre o processo – 1ª aplicação RH - Selecionar as Competências estratégicas Comitê Corporativo Diretoria Identificar estoque de saberes ou recursos individuais das competências estratégicas selecionadas Comitê Corporativo Diretoria Treinar Gestores RH Identificar as competências funcionais e metas quantitativas por colaborador Gestor Identificar estoque de saberes ou recursos individuais para as competências funcionais e metas quantitativas Gestor Preparar Planilha de Monitoramento RH/ TI - 99

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 100

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DIREÇÃO Ø Criar condições para a implementação e auto-sustentação do processo Ø Validação dos planos de trabalho Ø Aprovação das recomendações relativas ao processo Ø Comprometimento e rigorosa observância das diretrizes implementadas, principalmente com a aplicação anual do sistema (SUCESSO DO PLANO) 101

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO GESTORES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Participar do programa de preparação Comprometer-se com o processo Orientar, treinar e motivar sua equipe Monitorar as Competências Acompanhar periodicamente (mínimo trimestralmente) desempenho e resultados Identificar variáveis que afetam o desempenho (ações e comportamentos) Definir com o colaborador o PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAÇÃO Propor aumentos salariais, quando aplicável Revisar o monitoramento com o colaborador e obtenção de sua concordância 102

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO RECURSOS HUMANOS 1. Desenvolver e implementar programa de Desenvolvimento de Lideranças (Módulos com foco no programa) 2. Respeitar periodicidade definida para mapeamento 3. Comunicar e divulgar o sistema 4. Aplicar e controlar a política estabelecida 5. Assessorar os Gestores 6. Manter registro (rotineiro) consubstanciado das intervenções de Monitoramento e Devolutiva aos colaboradores 7. Gerar relatórios gerenciais 103

SUCESSO EMPRESARIAL Ø 30% - Fator econômico Ø 70% - Estratégia / atitude e comportamento dos líderes. Um novo mundo: Lideres e não chefes Alfredo Rocha 104

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO (DEVOLUTIVA AO COLABORADOR) 105

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO Ø Ponto fundamental do processo Ø Oportunidade para esclarecimento de dúvidas e conflitos, gerando maior compreensão do que é esperado do subordinado, permitindo que o mesmo faça questionamentos Ø É uma etapa para orientação 106

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO RECOMENDAÇÕES PARA A ENTREVISTA 1ª Fase - Preparação e abertura Ø Reunir informações Ø Conhecer o perfil das competências e matriz de capacidades Ø Certificar-se de haja tempo e condições Ø Definir claramente os objetivos Ø Comunicar-se com clareza 107

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO 2ª Fase - Fornecimento de informações 1. Ø Motivar o colaborador no sentido de conhecer seu desempenho e potencial Ø Destacar os aspectos positivos Ø Apresentar, tão logo o clima esteja favorável, os pontos a aprimorar Ø Escutar com interesse 108

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO 3ª Fase - Medidas para melhoria Ø Ø Ø Exercer liderança positiva Propor e discutir soluções Ser sincero, sem promessas falsas Criar um canal de comunicação Tratar do desenvolvimento de carreira Colocar-se à disposição do colaborador 109

COMO CRITICAR 110

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO PARA CRITICAR seja ESPECÍFICO E TEMPORÁRIO “Por que desta vez (TEMPORÁRIO) você não se esforçou o suficiente para este trabalho (ESPECÍFICO) ? ”. É importante ser o mais acurado possível na crítica. Censura exagerada produz culpa e vergonha além do adequado e elimina a vontade de mudança. Por outro lado, a falta de crítica no momento certo elimina a responsabilidade e também não facilita mudanças. PARA ELOGIAR seja ABRANGENTE E PERMANENTE: “Parabéns! Você é (PERMANENTE) muito esforçado e estudioso (ABRANGENTE)”. Devemos elogiar principalmente processos (esforço, dedicação, cuidado, atenção) e evitar elogiar resultados (qualidade do trabalho). 111

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO ETAPAS DA CRÍTICA TRÊS ETAPAS: 1. FEEDEBACK POSITIVO NA ABORDAGEM DO PROBLEMA) 2. FEEDBACK DESEJADO) CONTRUTIVO (COMPORTAMENTO 3. OUTRO FEEDBACK POSITIVO NA FECHAMENTO COM A ALTERAÇÃO DO COMPORTAMENTO Mustafá Ali Kanso Escritor e professor 112

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO EXEMPLO Caso: Um funcionário do desenvolvimento testou um detergente de sua criação em pias não apropriadas do laboratório e isto provocou a formação de espumas em toda rede de esgoto da fábrica. Abordagem do Diretor 1. FEEDBACK POSITIVO NA ABORDAGEM Eu soube dos bons resultados do detergente que testou ontem, tanto que a nossa rede de esgoto está espumando até agora (risos) 2. FEEDBACK CONSTRUTIVO (COMPORTAMENTO DESEJADO Use as pias laterais para testar estes produtos de sua criação para não corrermos riscos de afogamento (risos) 3. OUTRO POSITIVO NO FECHAMENTO Parabéns pelo excelente trabalho Mustafá Ali Kanso Escritor e professor 113

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO TÉCNICA SANDUÍCHE PASSO 1: Comece com uma “fatia” de uma BOA CARACTERÍSTICA ou um dom especial da pessoa. Seja muito preciso para não exagerar. Não seja muito meloso ao ponto de não deixar claro o que você quer dizer. PASSO 2: CRITIQUE AS AÇÕES, NÃO A PESSOA. Coloque a "carne" no sanduíche com algo como "agora, ______" ou "uma coisa é que _____". Evite utilizar-se de "mas", pois isto poderá ofender alguém. PASSO 3: Finalize com uma fatia de ELOGIOS ADICIONAIS, ou seja outro ponto positivo a favor da pessoa criticada. Exemplos: 1. O que eu mais gostei foi (_____). Uma forma de você melhorar seria (_____). Uma de suas maiores qualidades é (_____). 2. A primeira coisa que observei foi que você fez (_____) corretamente. Muito bem. Agora, vamos falar sobre isto, se é que podemos corrigir algo. Você poderia (______)? Ficará ainda melhor. Então, você entendeu bem. Você fez um ótimo trabalho. Eu realmente gosto da forma como você (______). " 114

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 115

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO Em todo processo de acompanhamento do desenvolvimento de pessoas podem ocorrer distorções e é preciso ter consciência que elas acontecem, mesmo que involuntariamente. É fundamental que se atente a alguns efeitos danosos ao processo, principalmente baseados em aspectos pessoais e subjetivos, para se evitar contaminação no resultado final. O gestor tem como uma de suas responsabilidades principais a identificação e a correção destes efeitos. 116

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 1. EFEITO HALO / EFEITO HORN DEFINIÇÃO: Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu campo psicológico. Esta interferência leva o Gestor a considerar uma pessoa como ótima em todas as competências ou ainda como fraca sob todos os aspectos. Assim, quando se tem uma opinião favorável acerca de uma característica do colaborador, existe a tendência de considerá-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) ou ainda, quando se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento, existe a tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn). COMO EVITAR: Os efeitos Halo/Horn são difíceis de se evitar. As formas de minimizá-los é considerar um fator de cada vez, como também estar atento e ter consciência deles. 117

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 2. TENDÊNCIA CENTRAL DEFINIÇÃO: O Gestor pode ter receio de atribuir referências muito baixas, temendo prejudicar o empregado analisado ou de se comprometer perante a administração ao apontá-lo como um empregado excelente. Assim, o Gestor prefere usar sempre valores médios ao fazer qualquer julgamento, o valor médio não compromete o membro do Comitê nem o empregado analisado. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o Gestor quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. COMO EVITAR: Para reduzir este erro, o Gestor deve ter ciência de que esta situação elimina todo o significado do monitoramento. Desta forma, fundamentalmente, deve procurar não ter receio de atribuir conceitos altos ou baixos. 118

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 3. ERRO CONSTANTE (Efeito Complacência ou Rigor) DEFINIÇÃO: Este efeito reflete o contrário da Tendência Central. Ocorre quando o monitoramento reflete a personalidade do Gestor e não o desempenho real do empregado. Desta forma, o Gestor condescendente estabelece padrões de desempenho baixos empregados conseguem facilmente alcançá-los, sendo as pontuações altas para todo o grupo. Por outro lado, o Gestor exigente e rígido estabelece padrões muito elevados empregados não conseguem atingi-los, sendo as pontuações muito baixas para todo o grupo. COMO EVITAR: Este erro pode ser reduzido através de uma definição conjunta, observador e observado, dos objetivos e metas a atingir. 119

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 4. FALTA DE MEMÓRIA – EFEITO RECENTICIDADE DEFINIÇÃO: Este efeito ocorre quando o Gestor atém-se apenas aos últimos acontecimentos na vida profissional do colaborador, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquele monitoramento. O Gestor considera ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente ao monitoramento. Se as últimas ações foram positivas ou negativas, o monitoramento refletirá desempenho ótimo ou ruim. COMO EVITAR: Este erro pode ser reduzido se o Gestor for tomando notas regularmente ao longo do ano. 120

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 5. FALTA DE TÉCNICA – INCOMPREENSÃO DOS FATORES DEFINIÇÃO: Este efeito ocorre quando o Gestor não utiliza o conhecimento das principais características do monitoramento, por incompreensão ou distorção de sentido de cada fator (Competências), emitindo julgamentos unicamente através do bom senso. COMO EVITAR: Este efeito pode ser minimizado através de uma boa interpretação de cada fator e, no momento do monitoramento, ter à mão materiais de apoio como o significado de cada competência, estoque de capacidades requisitados e comportamentos observáveis. 121

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 6. ERRO DE SEMELHANÇA (PROJEÇÃO PESSOAL OU AUTO-IDENTIFICAÇÃO) DEFINIÇÃO: Propensão em avaliar à semelhança de si próprio. Assim, o Gestor julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam mais consigo mesmo (mesmo meio social, igual grau de escolaridade, frequentador de mesma escola/universidade, características de personalidade semelhantes, mesmo grupo social ou cultural, etc). COMO EVITAR: Para corrigir este erro, o Gestor deve estar atento a esta propensão e compreender que ela pode desvirtuar consideravelmente o monitoramento. 122

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 7. ERRO DE “PRIMEIRA IMPRESSÃO” DEFINIÇÃO: A primeira impressão que o Gestor tem do observado pode permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o Gestor formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um trabalhador é pouco responsável, essa impressão poderá permanecer, mesmo que o trabalhador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável. COMO EVITAR: Para reduzir este erro o Gestor, além de estar atento a esta propensão, deverá centrarse em todo o período analisado (ano) e nos resultados efetivamente atingidos pelo colaborador. 123

CUIDADOS NO PROCESSO DE MONITORAMENTO 8. ERRO DE FADIGA / ROTINA DEFINIÇÃO: Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação. COMO EVITAR: Uma forma de evitar este erro é procurar planejar o processo de forma a concentrar-se num pequeno número de colaboradores de cada vez. 124

OBRIGADO! BOM CONGRESSO A TODOS Antonio Carlos Rodrigues 26 maio 2021 125