GESTO POR COMPETNCIAS O Papel da rea de

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O Papel da Área de RH

Progresso da Gesta o de Pessoas Visa o funcionalista – 3 fases: 1. Operacional – ate 60 s – func o es tradicionais de RH; 2. Gerencial – ate 80 s – passa a interferir em outros processos da organizac a o; 3. Estrate gica – hoje – pessoas geram valor para a organizac a o. Fischer (2002) – 4 fases – correntes teo ricas: Departamento pessoal – ate 20 s – controle, eficie ncia, taylorismo, fordismo; Gesta o do Comportamento Humano – ate 70 s – uso da psicologia, behaviorismo, pessoas te m necessidades a serem satisfeitas; Gesta o Estrate gica – 70/80 – vincular GP a s estrate gias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos; descentralizac a o da func a o RH. Gesta o por Compete ncia e Vantagem Competitiva – a partir dos 90 s – core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transic a o entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.

RH no Brasil 5 Fases: Fase conta bil (ate 1930): custos Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista. Fase tecnicista (1950 -1964): func a o de RH adquire status orga nico de gere ncia. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissa o Te cnico de Administrac a o. Ini cio da articulac a o do "novo sindicalismo". Fase estrate gica (1985 a atual)

Visa o sobres as pessoas

Visa o moderna sobres as pessoas Seres humanos: personalidade pro pria; diferentes entre si; origens e histo rias particulares; Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso prio capaz de dinamizar a organizac a o. Parceiros da organizac a o: a partir de uma relac a o ganha-ganha, sa o capazes de conduzir a organizac a o ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas. Talentos: portadoras de compete ncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam intelige ncia (capital intelectual) ao nego cio.

Gesta o de Pessoas e o conjunto de poli ticas e pra ticas necessa rias para cuidar do capital humano da organizac a o, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais. Poli ticas de GP: maneiras pelas quais a organizac a o pretende lidar com seus membros e por interme dio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambe m) o alcance dos objetivos individuais

Gesta o de Pessoas Objetivos: Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para alcanc ar os objetivos. Desenvolver o capital humano e o capital intelectual. Gerenciar o conhecimento: compete ncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missa o. Formar compete ncias essenciais que atendam a s demandas dos diferentes stakeholders.

Gestão de Pessoas Outros conceitos: Capital humano - patrimo nio organizac a o pode reunir. (inestima vel) que uma Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer). Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesta o) Capital Intelectual - tecnologia, informac a o, habilidades e soluc a o de problemas.

Pape is da GP

Pape is da GP Tende ncia: descentralizar as deciso es e ac o es de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.

Gesta o Estrate gica de Pessoas E a unia o do RH com metas e objetivos estrate gicos, para melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada a inovac a o e a flexibilidade. INTEGRAC A O VERTICAL busca o alinhamento das pra ticas de gesta o de pessoas com os objetivos e estrate gias organizacionais. INTEGRAC A O HORIZONTAL refere-se a atuac a o coordenada das diversas atividades de gesta o de pessoas tais como: Recrutamento e Selec a o, capacitac a o, remunerac a o, avaliac a o de desempenho, entre outras.

Passos da moderna Gestão de Pessoas Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de pessoas Transformar Pessoas em Talentos Transformar Talentos em Capital Humano Transformar Capital Humano em Capital Intelectual Transformar Capital Intelectual em Resultados

Passos da moderna Gestão de Pessoas Quatro maneiras pelas quais a gesta o de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: 1. tornar-se um parceiro na execuc a o da estrate gia 2. tornar-se um especialista administrativo 3. tornar-se um defensor dos funciona rios 4. tornar-se um agente de mudanc a

Decreto no 5. 707, de 23/2/2006 Poli tica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrac a o Pu blica Federal direta, auta rquica e fundacional. Objetivos: I - melhoria da eficie ncia, efica cia e qualidade dos servic os pu blicos prestados ao cidada o; II - desenvolvimento permanente do servidor pu blico; III - adequac a o das compete ncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituic o es, tendo como refere ncia o plano plurianual; IV - divulgac a o e gerenciamento das ac o es de capacitac a o; e V - racionalizac a o e efetividade dos gastos com capacitac a o.

Macroprocesso de Gesta o de Pessoas Define princi pios, estrate gias, poli ticas, pra ticas e estilos de atuac a o dos gestores e das pessoas. Cada autor agrupa as atividades de formas distintas. Exemplo 1: Dutra - tre s processos: Movimentac a o: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho. Valorizac a o: remunerar e premiar. Exemplo 2: Chiavenato - seis processos: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.

Diagno stico de Gesta o de Pessoas

GESTA O DO DESEMPENHO

Gestão por Desempenho Definida: Como conjunto de regras e resultados de determinada pessoa para a empresa Dividi-se em Três dimensões: desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcanc ado); esforc o (vontade de entrega, vinculada a motivac a o e a condic o es favora veis na empresa); comportamento (atitudes). Disgnostica e Analisa o desempenho individual e grupal dos funcionários; Processo de redução das incertezas através de feedbacks e consonâncias

A avaliac a o tambe m e um excelente meio para se localizar problemas de supervisa o, gere ncia, integrac a o, adequac a o aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender a s seguintes linhas ba sicas: Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos. Analisar objetivamente o desempenho (e na o subjetivamente os ha bitos pessoais). Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefi cios mu tuos. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivi duo dentro da organizac a o. Geralmente, medem-se quatro aspectos principais: Resultados concretos e finais que se pretende alcanc ar em um certo peri odo de tempo. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende po r em pra tica. Compete ncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam a organizac a o. Fatores Cri ticos de Sucesso, que sa o aspectos fundamentais para que a organizac a o seja bem sucedida.

Quem deve avaliar o desempenho? Autoavaliac a o: nas organizac o es mais abertas e democra ticas, e o prio indivi duo o responsa vel pelo seu desempenho e sua monitorac a o, com a ajuda do seu superior, que fornece os para metros. Superior: na maior parte das organizac o es, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliac a o e comunicac a o dos resultados. O o rga o de RH entra com a func a o de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mante m sua autoridade avaliando o trabalho dos subordinados. Indivi duo e gere ncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados do funciona rio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prio desempenho em func a o da retroac a o recebida. Equipe de trabalho: a pro pria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa metas e ac o es de melhoria. Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.

Comissa o: uma comissa o (geralmente multifuncional) e designada para realizar as avaliac o es. E criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado. RH: A a rea de Recursos Humanos/Gesta o de Pessoas faz a avaliac a o. Tambe m e criticada pelo aspecto centralizador. Avaliac a o 180 o: ale m da avaliac a o pela chefia imediata, ha autoavaliac a o e avaliac a o pelos pares. Obs. : na o ha consenso sobre os participantes da avaliac a o 180 o. Alguns autores incluem clientes e equipe de trabalho. Avaliac a o 360 o: conta com a participac a o do funciona rio (autoavaliac a o) e de todas as pessoas que fazem parte do seu ci rculo de atuac a o – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – em uma abrange ncia de 360 graus. Avaliac a o Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funciona rio e o seu gestor.

Me todos tradicionais de avaliac a o Relatórios Escalas Gráficas Escolha Forçada Pesquisa de Campo Incidentes Críticos Listas de Verificações ou Checklists Me todo de comparac a o aos pares (comparac a o bina ria)

Me todos modernos de avaliac a o Avaliac a o Par cipa va por Obje vos (APPO) Participam ativamente o funciona rio e o seu gestor. Ele segue seis etapas: Formulac a o de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliac a o dependerá diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitac a o plena dos objetivos – se celebra uma espe cie de contrato formal ou psicolo gico. Negociac a o com o gerente sobre a alocac a o dos recursos e meios necessa rios para o alcance dos objetivos: e uma forma de custo para alcanc ar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estrate gia pessoal escolhida pelo indivi duo para alcanc ar os objetivos pretendidos. Constante monitorac a o dos resultados e comparac a o com os objetivos formulados: sempre que possi vel, o prio avaliado devera fazer sua autoavaliac a o, isto e , saber monitorar os resultados e compara -los com os objetivos trac ados. Retroac a o intensiva e conti nua avaliac a o conjunta: muita informac a o de retroac a o e, sobretudo, suporte de comunicac a o para reduzir a dissona ncia e incrementar a consiste ncia.

Falhas no processo de Avaliac a o As falhas acontecem quando ha diferenc a entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. A seguir, as definic o es dos erros mais comuns. Efeito Halo (generalizac a o): certo atributo da pessoa e usado para formar a impressa o geral sobre ela - e uma generalizac a o. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-se em impresso es pre vias favora veis ou desfavora veis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliac a o. O efeito halo e altamente influenciado pela “primeira impressa o” sobre algue m (tal impressa o “contamina” a avaliac a o). Por exemplo: numa ocasia o, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional compete ncia, e este desempenho foi ta o marcante que, a partir de enta o, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe. Estereo tipos (proto tipos - desvio): o avaliado e “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir disso, as caracteri sticas do grupo lhe sa o atribui das. Ex: “japoneses sa o inteligentes”, “velhos sa o lentos para aprender”. E uma espe cie de discriminac a o que esconde as diferenc as entre indivi duos.

Complace ncia (indulge ncia): decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenc as existentes entre os avaliados nos padro es de desempenho estabelecidos em cada ponto da escala de avaliac a o. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas ma ximas indiscriminadamente, ignorando as caracteri sticas, habilidades e dificuldades individuais. Rigor (severidade): resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenc as de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa. Tambe m ignora caracteri sticas individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos. Tende ncia Central: e comum quando o avaliador na o quer caracterizar os comportamentos como o timos ou pe ssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos me dios da escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ac o es.

Recenticidade (novidade): e a tende ncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais recentes do desempenho do servidor, comprometendo o peri odo total de avaliac a o. Um exemplo e quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliac a o já está pro xima. Percepc a o seletiva: e a tende ncia do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que estejam em consiste ncia com suas pro prias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos a gesta o de pessoas etc. E enxergar o avaliado parcialmente. Projec a o: e a atribuic a o de caracteri sticas pessoais para outros indivi duos, ou seja, o gestor presume que as necessidades e valores de seus subordinados sa o iguais a s suas. Exemplo: um novo chefe chega a uma a rea na qual o trabalho e rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular tudo, pensando que os funciona rios tambe m odeiam. Acontece que certas esta o ali justamente porque gostam de rotina e, com a reformulac a o, ficara o totalmente insatisfeitas. A projec a o pode ser controlada por meio de autoconscientizac a o e empatia - capacidade de enxergar uma situac a o como os outros a veem.

Contraste: esse efeito tem duas distintas viso es na literatura. 1. as caracteri sticas de uma pessoa sa o contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padro es de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliac a o de um funciona rio muito bem quisto. O pro ximo a ser avaliado sera prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2. O chefe usa a percepc a o que tem de si mesmo como padra o de refere ncia para observar o desempenho dos servidores. Se os funciona rios sa o diferentes dele (contraste), sera o mal avaliados; se forem parecidos com ele (semelhanc a), sera o bem avaliados. Expectac a o: e a tende ncia de criar ou encontrar em outra situac a o ou indivi duo aquilo que realmente voce espera num primeiro momento. O chefe “cria uma imagem” daquela pessoa e depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.

Feedback Dar e receber feedback (retorno, realimentac a o) constitui uma das habilidades interpessoais imprescindi veis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. O feedback e uma caracteri stica marcante do processo de avaliac a o de desempenho, pois informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback positivo – elogios – como o negativo – cri ticas – devem ser exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como esta o em relac a o ao seu trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuac a o e adotem ac o es de melhoria.

TRABALHO EM EQUIPE

Grupo e um conjunto de pessoas que podem ou na o ter objetivos comuns, e que, em geral, se reu nem por afinidades. No entanto o grupo na o e uma equipe. A equipe e mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus pape is e esta o engajadas para alcanc ar os objetivos de forma compartilhada. Ale m disso, a comunicac a o entre os membros e verdadeira, as opinio es diferentes sa o estimuladas e ha alto grau de participac a o e interac a o dos componentes. Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe: Clareza de objetivos e metas; Percepc a o integrada e deciso es conjuntas – desempenho coletivo; Habilidades complementares; Divisa o de pape is, func o es e lideranc a compartilhada – responsabilidades individuais e mu tuas Definic a o da organizac a o do trabalho e dos ni veis de autonomia; Relac o es efetivas entre si e com o li der (ajustes interpessoais, resoluc a o de conflitos); Comunicac a o efetiva, diversidade, engajamento ; Sinergia positiva.

Tipos de Equipes

Percebe-se, portanto, que e necessa rio um conjunto de compete ncias para o trabalho em equipe. Sa o elas: Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as deciso es da equipe, fazer a sua parte; Compartilhar informac o es: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos; Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovac a o. Apelar para a racionalidade em situac o es de conflito e na o assumir posic a o pole mica nesses casos; Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experie ncia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; Encorajar os outros: dar cre dito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; Construir um espi rito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amiga vel, moral alta e cooperac a o entre os membros da equipe; Resolver conflitos: trazer a tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluc a o construtiva para a equipe. Na o esconder o problema, mas tentar resolve -lo da forma nas ra pida possi vel.

Essas compete ncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance: Participac a o – todos esta o comprometidos com o empowerment e a autoajuda. Responsabilidade – todos se sentem responsa veis pelos resultados do desempenho. Clareza – todos compreendem e apoiam o propo sito da equipe. Interac a o – todos comunicam-se em um clima aberto e confiante. Flexibilidade – todos desejam mudar para melhorar o desempenho. Foco – todos esta o dedicados a alcanc ar expectativas de trabalho. Criatividade – todos os talentos e ideias dos membros sa o usados para beneficiar a equipe. Velocidade – todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.

MOTIVAÇÃO

Motivos sa o forc as, conscientes ou inconscientes, que levam o indivi duo a um comportamento (ac a o). Motivo e a energia/forc a que movimenta o comportamento; Uma pessoa motivada e aquela com disposic a o para fazer algo.

Motivação A motivac a o e especi fica: na o ha um estado geral de motivac a o que leve uma pessoa a sempre ter disposic a o para tudo. Tre s propriedades: Direc a o: objetivo do comportamento motivado ou a direc a o para a qual a motivac a o leva o comportamento. Intensidade: esforc o = intensidade da motivac a o. Permane ncia: necessidade = durac a o da motivac a o.

Motivação E resultante de uma interac a o complexa entre os motivos internos (das pessoas) e os motivos externos (do ambiente): Motivos internos: impulsos interiores, de natureza fisiolo gica e psicolo gica - necessidades, aptido es, interesses, valores e habilidades. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e na o outras; sentir-se atrai da por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Motivos externos: estimulos ou incentivos que o ambiente oferece. Ex: trabalho, ambiente, as recompensas, padro es estabelecidos pelo grupo e valores do meio social.

Teorias sobre Motivação Teorias de Conteu do: procuram explicar quais fatores motivam as pessoas – O QUE Satisfac a o de necessidades. Hierarquia das Necessidade (Maslow), ERC (Alderfer), Dois Fatores (Herzberg), Necessidades Adquiridas (Mc. Clelland). Teorias de Processo: procuram explicar o processo de motivac a o – COMO Motivac a o como um processo de tomada de decisa o. Behaviorismo (Skinner), Expectativa (Vroom), Equidade (Stacy Adams), Estabelecimento de Objetivos (Locke)

Hierarquias das Necessidades As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia. Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir (perde sua forc a mo. Avadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. Princi pio da emerge ncia: as necessidades de qualquer ni vel da hierarquia emergem como motivadores apenas quando as necessidades de ni veis inferiores já estiverem razoavelmente satisfeitas. Princi pio da domina ncia: na medida em que uma necessidade e substancialmente atendida, a pro xima se torna dominante.

Pirâmide de Maslow

Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer Adaptac a o das necessidades humanas de Maslow a suas pro prias pesquisas. Tre s ni veis: 1. Existe ncia (existence)– fisiolo gico e seguranc a de Maslow 2. Relacionamento (relatedness) – social e alguns fatores externos do ni vel de es. Jma 3. Crescimento (growth) – internos de es. Jma e o ni vel de autorrealizac a o Hierarquia na o e ta o ri gida – va rios ni veis podem ser es. Jmulados simultaneamente. Falta de um ni vel superior pode aumentar necessidade de um inferior – hierarquia descendente.

Necessidades Adquiridas – Mc. Clelland A motivac a o e relacionada com a satisfac a o de certas necessidades, as quais sa o adquiridas (aprendidas) pelos indivi duos ao longo de sua vive ncia. Tre s perfis de necessidades: Necessidade de Realizac a o (competir, ser excelente) Necessidade de Poder (exercer influe ncia, autoridade) Necessidade de Afiliac a o (Associac a o, Relacionamento)

Dois Fatores - Herzberg Satisfac a o e insatisfac a o possuem origens distintas. Fatores higie nicos – extri nsecos – insatisfacientes Contexto do trabalho = sala rio, beneficios, tipo de chefia ou supervisa o, condic o es Fsicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes, etc. Fatores motivacionais – intri nsecos – satisfacientes O trabalho em si - conteu do do cargo e natureza das tarefas = sentimentos de crescimento individual, reconhecimento, autorrealizac a o, autonomia, responsabilidade, etc. Como levar um funciona rio a se sentir motivado? Enriquecimento do cargo: Responsabilidade; Reconhecimento; Desafios; Realizac a o; Crescimento.

Dois Fatores - Herzberg

Teoria do Estabelecimento de Objetivos especi ficos dificeis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Objetivos especi ficos sa o melhores que metas gene ricas; Objetivos difíceis geram melhores desempenho; Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitac a o e a colaborac a o; O feedback sobre o progresso melhora o desempenho; Capacitac a o e autoefica cia geram melhor desempenho.

Behaviorismo (comportamental, reforc o) O reforc o condiciona o comportamento. O ambiente e a causa do comportamento (e na o eventos cognitivos internos – vontades i ntimas). Os indivi duos podem ser moldados a se comportarem de certa maneira em decorre ncia de estimulos aplicados a eles:

Equidade – Stacy Adams Motivac a o = equili brio entre o que se da (e os outros da o) e o que se recebe (e os outros recebem). Provide ncias quando ha inequidade: Modificar os insumos (se esforc ar menos) Modificar a recompensa (ganhar mais) Rever a autoimagem - a percepc a o sobre si Rever a percepc a o sobre os outros Mudar o referencial Sair do jogo - desistir

Expectatitava (expecta ncia) – Vroom A motivac a o do indivi duo acontece quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforc o. As pessoas se esforc am para alcanc ar recompensas que para elas sa o importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indeseja veis.

X e Y - Mc. Gregor Tambe m e uma teoria de lideranc a – filosofia do gestor baseada em um conjunto de crenc as sobre as pessoas. Visa o X: as pessoas sa o inge nuas, preguic osas e sem iniciativa; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser controladas e dirigidas. Visa o Y: as pessoas sa o esforc adas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; sa o criativas e competentes.

Dinheiro Motiva? Lawler - o dinheiro e motivacional desde que a pessoa acredite que: ele satisfará suas necessidades; para obtê-lo e necessa rio algum tipo de esforc o. Aquilo que satisfaz uma necessidade humana frequentemente e visto como a pro pria necessidade. Alfie Kohn – dinheiro desloca o foco do desempenho para a premiac a o. Reforc a a mo, vac a o extri nseca e enfraquece a intri nseca. Herzberg – dinheiro e um fator higie nico. Teoria da Avaliac a o Cognitiva - oferecer recompensas extri nsecas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivac a o, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.