GESTO DO DESEMPENHO EAD MARCELO FARIA GESTO DO

GESTÃO DO DESEMPENHO EAD – MARCELO FARIA

GESTÃO DO DESEMPENHO Aula 07 Processamento – escolhendo a metodologia e definindo o processo 1/20

• Nesta aula, veremos como definir o melhor modelo de avaliação de desempenho para uma organização, através da análise das características do negócio e da cultura organizacional predominante. • Reconhecer os diversos modelos de avaliação de desempenho que podem ser empregados na organização e os critérios que determinam o modelo a ser implementado. 2/20

• O processamento das informações é feito através de um conjunto de ações que podem ser conhecidas como um sistema. • Dependo de algumas características da organização esse sistema pode ser automatizado (informatizado) ou manual. • A escolha pela forma do sistema de avaliação de desempenho pode ser feita a partir das seguintes situações: – Do porte da organização no que diz respeito a quantidade de cargos cadastrados na organização; – Pela complexidade operacional no que diz respeito ao número de variáveis a serem analisadas; – Pela velocidade de processamento das informações necessária para o processo de tomada de decisão. 3/20

• Qualquer processo que cálculos de estatísticas e tabulações é muito complexo. • Essa complexidade está diretamente relacionada a quantidade de fatores queremos medir, a quantidade de itens a serem processados e a velocidade com que as informações chegam até os gestores. • Organizações com grande número de cargos/funções, ou não tão grandes, mas com modelos de múltiplas fontes e individualização dos fatores de avaliação por cada tipo de cargo/função, irão demandar maior esforço para apurar os resultados; nesses casos, é recomendado que as empresas desenvolvam ou contratem sistemas informatizados, que facilitam o processo. 4/20

• O emprego de formulários manuais demandaria um tempo excessivo de tabulação e tratamento dos dados e atrasaria a informação necessária ao processo decisório. • Esse aspecto será determinante se o sistema deverá ser informatizado ou manual. 5/20

• A periodicidade da avaliação varia de empresa para empresa. • O ideal é que o ciclo de avaliação seja compatível com as características do negócio. • Empresas que sofrem transformações rápidas, ou possuem ciclos de negócios curtos, devem adotar ciclos de avaliação em prazos menores (mensal, bimensal ou trimestral); outras, menos sensíveis, podem adotar um ciclo semestral ou anual. • É importante ressaltar que a cada ciclo os fatores de avaliação devem ser ajustados à nova realidade do negócio. 6/20

FATORES QUE INFLUENCIAM NO MODELO DE AVALIAÇÃO • A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliação a ser empregado, na medida em que ela representa os valores praticados pela administração. • Conforme o estilo de liderança, o modelo de avaliação pode assumir características distintas. – Conservador - baseado na percepção da chefia imediata. – Liberal - onde é solicitado que cada empregado se auto-avalie. – Democrático – modelo de múltiplas fontes, em que pessoas que podem contribuir para avaliar a performance do funcionário são convocadas a participar do processo e manifestar suas percepções 7/20

• As características da cultura organizacional também serão determinantes para: – Seleção dos parâmetros de avaliação - o que é importante avaliar. – Escolha de quem vai avaliar - quem julga o desempenho. – Definição das ações decorrentes - interação com os demais processos de gestão de pessoas (Treinamento e Desenvolvimento, Reconhecimento e Recompensa, Plano de Sucessão, Remuneração, Transferências e Desligamentos). – O estilo de liderança, decorrente da cultura organizacional, pode influenciar o modelo de avaliação 8/20

Cultura Autocrática Cultura Liberal Baseada na percepção da chefia imediata. Baseado na auto-percepção, ou seja, o empregado faz a sua própria avaliação As informações resultantes podem não representar a realidade, prejudicando a assertividade das ações decorrentes a credibilidade da ferramenta de avaliação e o clima organizacional. As informações podem ser distorcidas pela auto-percepção e, consequentemente, podem afetar o diagnóstico e as ações decorrentes sem, contudo, refletir no clima organizacional. Cultura Democrática Baseado na percepção de pessoas que podem contribuir para o desenvolvimento profissional do avaliado Os gestores são as pessoas As pessoas são responsáveis e Todas as pessoas que são afetadas mais indicadas para avaliar a sua maduras para identificar suas virtudes pelo desempenho de um profissional, equipe, por sua proximidade e e fraquezas e, a partir dessa análise, independente da sua lotação funcional, por serem os responsáveis buscar seu aprimoramento devem poder manifestar o seu nível de formais pelas atividades e profissional, contribuindo para os satisfação, contribuindo para os resultados da sua área resultados da área e da organização em geral. As avaliações podem ser distorcidas As considerações feitas nas demais influenciadas pelas conforme o nível de autocrítica do culturas são válidas para esta cultura, características pessoais do profissional. Pessoas com baixa auto- uma vez que se trata de questões gestor, que pode ser muito estima podem ser mais críticas inerentes ao ser humano. Contudo, as rigoroso ou benevolente com sua consigo mesmas, enquanto pessoas distorções tendem a ser compensadas / equipe, ou ser influenciado por com auto-estima elevada tenderão a diluídas devido ao maior número de suas preferências pessoais. ser benevolente. envolvidos. As informações tendem a ser mais confiáveis e consistentes, afetando de forma positiva as ações decorrentes e o clima organizacional. 9/20

Modelos de Avaliação • O modelo Autocrático é baseado na percepção do chefe imediato. As organizações que utilizam este modelo acreditam que o gestor deve ser o único responsável pela avaliação de sua equipe. Predomina o princípio da hierarquia, onde o chefe possui plenos poderes para julgar o desempenho e determinar as ações decorrentes desta avaliação. • Algumas empresas adotam um sistema híbrido, onde o chefe avalia seus subordinados e cada empregado se auto-avalia, aplicando-se um mecanismo de busca de um termo comum. 10/20

• No caso de não haver consenso sobre a avaliação final, e a empresa optar pela versão da chefia, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de Autocrático. • Se a empresa optar pela média entre as avaliações, o modelo deixa de ser de consenso e passa a ser de Média; não espelha necessariamente a real performance do avaliado, já que a média pode distorcer a realidade (um desempenho avaliado como excelente por uma pessoa e péssimo por outra pessoa, terá como resultado um desempenho médio, que não condiz com a visão de nenhum dos observadores). • No caso da empresa optar pela versão do empregado, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de Liberal. 11/20

• O modelo Liberal consiste na auto-avaliarão e parte do princípio de que as pessoas possuem uma autocrítica apurada, sendo capazes de perceber seus pontos fortes e fracos e determinar os aspectos que devem ser desenvolvidos e/ou reforçados. • O chefe só se manifesta se consultado pelo subordinado e atua mais como um “mentor”, auxiliando na escolha dos caminhos de desenvolvimento das competências de excelência da função. 12/20

• O Modelo Democrático ou de múltiplas fontes. • Comitê de avaliação - participação dos principais executivos da empresa e do profissional de RH (ou o responsável pelo DP). • São normalmente organizações pequenas e com a operação centralizada em único escritório, todos se conhecem e a interação entre avaliados e avaliadores é constante. • O processo de avaliação se dá em reuniões fechadas em que cada executivo apresenta sua percepção do desempenho de sua equipe e sugere as ações decorrentes para cada caso. 13/20

• O grupo manifesta sua concordância ou discordância da análise apresentada e busca-se um consenso sobre as ações decorrentes. • Normalmente, a questão de recompensa (bônus) está em jogo e existe um limite pré-definido de verba para esse fim. Cada gestor busca defender os profissionais de sua equipe por quem nutrem maior empatia ou consideram como pessoas-chave. • Alguns profissionais, com bom desempenho, tendem a ser preteridos e ficam desmotivados. • Existe ainda a questão dos gestores com maior capacidade de influência sobre o comitê, que podem conduzir o grupo para sua percepção pessoal, independente da subordinação do profissional sob avaliação. 14/20

• Existem empresas que adotam o modelo 180 graus. • Prevê auto-avaliação, avaliação do gestor a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos), contudo exclui a percepção dos subordinados, devido à cultura da hierarquia ainda ser forte Gestor fornecedor avaliado cliente 15/20

• O modelo de avaliação 360 graus foi criado no final da década de 80 por profissionais da área de Recursos Humanos. • Inicialmente o processo era utilizado somente com o objetivo de desenvolvimento profissional. • Nestes casos, o sistema é confidencial, para preservar incógnitos os graus atribuídos pelos avaliadores e o resultado Fornecedor final da avaliação, aos quais somente o próprio avaliado tem acesso. • O resultado é mais confiável. • A exclusão dos subordinados pode acarretar a perda de informações importantes para o processo de desenvolvimento gerencial Gestor Avaliado Cliente Subordinado 16/20

• Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. • O processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. • Devido à credibilidade deste modelo, algumas organizações têm utilizado o feedback 360 graus também para definir PLR (remuneração). Nestes casos, permanece o sigilo dos avaliadores, mas o gestor passa a ter acesso ao resultado final. 17/20

• Na Europa o modelo emprega a relação de 20/1, ou seja, para cada avaliado existem, em média, 20 avaliadores que se relacionam com o mesmo. • Alguns dos avaliadores são alternados a cada ciclo de avaliação. • Este modelo vem sendo empregado por algumas empresas no Brasil. • A característica predominante tem sido o foco na identificação e desenvolvimento de competências profissionais. • Contudo, assim como na Europa e nos EUA, a tendência é que as organizações passem a utilizar o modelo de múltiplas fontes para definir remuneração (bônus) e sucessão. 18/20

Vantagens do Modelo de Múltiplas Fontes • Maior credibilidade, uma vez que a avaliação deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a integrar a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos) e subordinados, além do gestor. • Melhora no clima organizacional, devido à sensação de que os processos de gestão de pessoas (treinamento, desenvolvimento, sucessão e carreira, reconhecimento e recompensa) são alimentados por informações mais fidedignas, que por sua vez passam a definir ações mais assertivas. • Motivação para mudar comportamentos e buscar o aprimoramento profissional, devido à pressão que os resultados da avaliação causam nos avaliados. 19/20

• Nesta aula vimos as diversas metodologias que podem ser empregadas no sistema de gestão do desempenho e que a cultura organizacional é o fator determinante na escolha do modelo de avaliação. • Os modelos de gestão do desempenho podem variar de uma empresa para outra. Fatores como o tamanho da organização, o tipo de negócio e a cultura organizacional vão influenciar na periodicidade e na escolha da metodologia a ser empregada. • Vimos ainda que os modelos de múltiplas fontes apresentam melhores resultados em termos de credibilidade e exatidão no diagnóstico, uma vez que apresentam a percepção de diversos atores que convivem com a avaliado 20/20