PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA msc Suzana Stojanovi Pojam

PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA msc Suzana Stojanović

Pojam upravljanja ljudskim resursima Proces osiguranja odgovarajućeg broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, veština, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje ciljeva organizacije.

POJAM I DEFINICIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA Planning Organizing Staffing Leading Controlling �Komponenta (faza) menadžment procesa �Poslovna funkcija �Organizaciona jedinica - skup poslova i zadataka �Sistem – skup politika, pravila i procedura �Set poslovnih procesa – skup aktivnosti �Naučna disciplina �Profesija

Proces upravljanja ljudskim resursima �Osnovni elementi i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su: �analiza posla; �planiranje ljudskih resursa; �regrutovanje ljudskih resursa; �selektovanje ljudskih resursa; �socijalizacija i orijentacija zaposlenih;

�trening i obrazovanje zaposlenih; �ocenjivanje performansi zaposlenih; �nagrađivanje i motivisanje zaposlenih; �zdravlje i bezbednost zaposlenih; �upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih

Proces upravljanja ljudskim resursima �Sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa mogu se grupisati u tri zasebne celine: q zapošljavanje: – analiza posla, planiranje, regrutovanje i selekcija; q razvoj ljudskih resursa: – upravljanje performansama i nagrađivanje, trening i razvoj, upravljanje karijerom; q nadoknade i upravljanje ljudskim resursima: – direktne i indirektne kompenzacije, uređenje odnosa između poslodavaca i zaposlenih, kolektivno obavezivanje, zdravlje i bezbednost zaposlenih.

Proces upravljanja ljudskim resursima q • • • q zapošljavanje: analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija; razvoj: trening, upravljanje performansama, upravljanje karijerom; kompenzacije: plate, sistemi za podsticanje zaposlenih, međuodnos radnika i menadžmenta: sindikati i kolektivno obavezivanje, pravednost i etika u odnosima sa zaposlenima; zdravlje, bezbednost i međunarodne dimenzije menadžmenta ljudskih resursa

SADRŽAJ ULJR �Analiza poslova �Planiranje ljudskih resursa �Regrutacija zaposlenih �Selekcija zaposlenih �Obuka i trening zaposlenih �Razvoj i upravljanje karijerom zaposlenih �Ocenjivanje individualnih performansi zaposlenih �Kompenzacija (nagradjivanje) zaposlenih �Radni odnosi �Zaštita zaposlenih

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA – DODATNE TEME �Upravljanje organizacionom kulturom �Audit ljudskih resursa �Upravljanje raznovrsnošću radne snage �Internacionalno ULJR �Organizacioni razvoj

ANALIZA POSLA �Proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih podataka koji se odnose na posao: sadržaj i priroda posla, veštine, znanja i sposobnosti kao i drugi zahetvi za obavljanje posla �Svrha: regrutacija i selekcija, kompenzacija, ocena performansi, obuka �Faze i elementi analize posla �Prikupljanje podataka: upitnici, intervjui, dnevnici, posmataranje �Analiza podataka �Pisanje opisa posla i specifikacije posla

POJAM I DEFINISANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA �Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. �To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani u misiji i biznis planovima, prevode u odgovarajuće ciljeve menadžmenta ljudskih resursa.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA �Planski period: godinu dana �Nosioci: top i sredni menadžment i sektor ULJR �Proces planiranja �Prikupljanje podataka o promenama u � eksternoj sredini: tržište radne snage, konkurencija itd. � internoj sredini: strategija razvoja, organizacione promene, fluktuacija

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA �Predvidjanje tražnje za ljudskim resurisma � Kvalitativne metode predvidjanja � Kvantitativne metode predvidjanja �Predvidjanje ponude ljudskih resursa � Interna ponuda � Eksterna ponuda �Uskladjivanje ponude i tražnje � Rešavanje deficita ljuskih resursa � Rešavanje suficita ljudskih resursa �Praćenje i korigovanje plana

�Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da: �Smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, �Optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja, �Unapredi celokupan proces biznis planiranja, �Identifikuuje raspoloživa specifična znanja i veštine i �Predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.

Faze u procesu planiranja �Proces planiranja obuhvata četiri faze: �Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju (podrazumeva identifikovanje ključnih faktora u eksternom i internom okruženju), �Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima – koliko ljudi i kojih zanimanja će biti potrebni organizaciji da bi ostvarila svoj plan. Metode koje se koriste su kvalitativne i kvantitativne.

�Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa – da li postoji neravnoteža između njih. Neravnoteža može imati dva rezultata – suficit (ponuda veća od tražnje) i deficit. �Praćenje, evaluacija i korigovanje plana

REGRUTACIJA �Proces privlačenja kvalifikovanih kandidata �Interno regrutovanje �Poziv zaposlenima da konkurišu za slobodnu poziciju �Informacioni sistem – baza podataka o kompetencijama zaposlenih �Eksterno regrutovanje �Formalni metodi: oglašavanje, agencije za zapošljavanje, head hunting agencije, fakulteti �Neformalni metodi: preporuke, bivši zaposleni, samoinicijativno zapošljavanje �Dodatno regrutovanje: privremeno, pozajmljivanje zaposlenih, ugovorno zapošljavanje

�Metodi internog regrutovanja su poziv postojećim zaposlenima da konkurišu za upražnjeno radno mesto i pravljenje inventara veština svih zaposlenih u okviru posebnog softvera u sektoru ljudskih resursa. �Prednosti internog regrutovanja su: obično su već poznate radne sposobnosti kandidata, postoji motivacioni potencijal za postojeće zaposlene, obezbeđuje se značajna ušteda vremena i resursa i utiče se na jačanje percepcije zaposlenih o sigurnosti zaposlenja u organizaciji u kojoj rade.

�Nedostaci internog regrutovanja su: �Nema dovoljno zaposlenih kandidata sa potrebnim iskustvom za obavljanje određenih poslova, �Postoje problemi vezani za proceduru intervjuisanja kandidata, dobijanje dozvole njegovog rukovodioca. . . �Odbijanjem da se novi ljudi eksterno regrutuju organizacija postaje zatvorena.

�Prednosti eksternog regrutovanja su: primanjem novih ljudi zadržava se otvorenost i fleksibilnost, nema upražnjavanja drugih radnih mesta kao posledice odlaska zaposlenih. �Nedostaci su: visoki troškovi i vreme koje je neophodno da se proces regrutovanja privede kraju, povećava se mogućnost greške izbora neodgovarajućeg kandidata i smanjuju se šanse postojećih zaposlenih za napredovanje.

SELEKCIJA �Proces izbora izmedju kandidata za odredjeni posao i donošenje odluke o prijemu �Selekcija se vrši kroz prikupljanje informacija o prediktorima �Instrumenti za prikupljanje podataka o preditkorima �Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka: formular za prijavu i CV, formulari ili testovi o biografskim podacima �Instrumenti za prikupljanje podataka o sposobnostima i karakteristikama: testovi sposobnosti, testovi ličnosti, testovi uzoraka posla, medicinski, fizički testovi �Intervjui

Faze u procesu selekcije �Postoje četiri osnovna koraka za proces selekcije: �Procena tražnje za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije, �Definisanje profila ličnosti kako bi se odredili prediktori, �Izbor metoda selekcije i �Sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluke o izboru kandidata.

�Socijalizacija novih radnika je aktivnost koja se sastoji od: �Informisanja primljenog osoblja i �Uključivanja primljenog osoblja u radnu sredinu.

OBUKA ZAPOSLENIH �Planiran i organizovan proces unapredjenja znanja, sposobnosti i veština zaposlenih u cilju poboljšanja njihovih radnih performansi �Identifikovanje potreba za obukom: intervjui, analiza posla, ocena učinaka, testovi, ocena menadžera �Izbor programa obuke �Ciljna grupa �Znanja i veštine koje se unapredjuju �Nivo obuke �Dužina obuke

OBUKA ZAPOSLENIH �Organizacija obuke �Mesto obuke: na radnom mestu, u organizaciji van radnog mesta, van organizacije �Izvodjači obuke: interni i/ili eksterni �Vreme obuke �Budžet obuke �Uloga sektora ULJR

RAZVOJ ZAPOSLENIH �Kontinuiran proces obrazovanja, sticanja iskustva, razvoja interpersonalnih odnosa koja omoguuje zaposlenom da se pripremi za buduće poslove �Obukom se zaposleni osposobljava za sadašnji posao, a razvojem za budući �Procena razvojnog potencijala zaposlenih: MBTI test �Sticanje radnog iskustva: rotiranje, projekti �Interpersonalni odnosi: mentorstvo, instruktaže �Planiranje karijere

�Proces planiranja razvoja zaposlenih uključuje: �Identifikovanje razvojnih potreba zaposlenih, �Izbor razvojnih ciljeva, �Definisanje aktivnosti neophodnih da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, �Definisanje kvantitativnih indikatora progresa u ostvarenju ciljeva i �Formulisanje vremenskog rasporeda aktivnosti. �Rukovodioci pomažu zaposlenima prilikom njihovog razvoja, ali je proces razvoja zaposlenih najčešće rezultat inicijative na strani zaposlenih.

OCENA PERFORMANSI �Redovno, sistematsko i formalizovano praćenje, merenje i ocenjivanje individualnih i grupnih učinaka zaposlenih i davanje informacija o tim ocenama samim zaposlenima, kao i drugim korisnicima u preduzeću �Svrha ocenjivanja učinaka: motivacija, obuka i trening, kompenzacija, planiranje radne snage, realizacija strateških ciljeva

OCENA PERFORMANSI �Objekt ocenjivanja: zaposleni i niži menadžeri �Subjekt ocenjivanja ili ocenjivači: menadžeri, kolege, sami zaposleni, kupci, eksterni ocenjivači, svi (3600) �Dinamika ocenjivanja: mesečno, kvartalno, godišnje �Predmet ocenjivanja: osobine, ponašanje, rezultati (kvalitet, kvantitet, efikasnost, dinamika učinka, interpersonalni uticaj, inovativnost)

OCENA PERFORMANSI �Metod ocenjivanja: rangiranje, poredjenje sa opisnim standardima, poredjenje sa specifičnim standardima preko skala ponašanja �Feedback intervju �Greške ocenjvianja: blago cenjivanje, sužavanje rapsona, halo greška

KOMPENZACIJA ZAPOSLENIH �“Organizacija ne dobija od zaposlenih ono što želi već ono što plaća” ZARADE INDIREKTNE ZARADE BENEFICIJE POGODNOSTI DIREKTNE ZARADE OSNOVNA PLATA – ZARADA NA OSNOVU POSLA ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI

KOMPONENTE SISTEMA KOMPENZACIJE I II IV � � Osnovna plata Stimulacija Pogodnosti Posebne nagrade Osnovna plata je ugovoreni deo zarade koji zaposleni prima za obavljanje posla i zavisi od kvaliteta poslova i zadataka na radnom mestu, stanja na tržištu radne snage i finansijske sposobnosti kompanije Radna mesta i osnovne plate, koje ona nose, grupišu se u platne razrede

KOMPONENTE SISTEMA KOMPENZACIJE �Stimulacije zaposlenih �Povišice �Bonusi na osnovu performansi �Stimulacije za sticanje znanja i veština �Grupne stimulacije �Dugoročne stimulacije: učešće uprofitu �Stimulacije menadžera �Kratkoročne: bonusi �Dugoročne: opcije na akcije, učešće u profitu �Stimulacije prodavaca �Bonusi �Provizije

DIREKTNI OBLICI ZARADE �Direktni oblici zarade obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini: osnovna plata, povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći i zarade koje zavise od performansi. �Osnovna plata je element zarade koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja. �Povećanje osnovne plate radi održanja kupovne moći obezbeđuje održavanje kupovne moći osnovne plate u dugom roku kroz trajno povećanje osnovne plate na osnovu indeksa rasta cena na malo. �Zarade bazirane na performansama uzimaju u obzir doprinos pojedinca ostvarenju organizacionih rezultata.

INDIREKTNI OBLICI ZARADE �Indirektni oblici zarade obuhvataju beneficije i pogodnosti. �Beneficije imaju za cilj da zaposlenima obezbede sigurnost i obuhvataju dve vrste programa: programe zaštite zaposlenih: zdravstveno osiguranje, penzijsko osiguranje. . . I plaćena odsustva: služenje vojnog roka, bolovanje, porodiljsko. . . �Pogodnosti su indirektna zarada koja je vezana za status i statusna obeležja i obuhvata: besplatnu ishranu, korišćenje službenog automobila, besplatnu rekreaciju. . .

RADNI ODNOSI I ZAŠTITA ZAPOSLENIH �Zadatak upravljanja ljudskim resursima jeste da se svi procesi odvijaju u skladu sa pozitivnim pravnim propisima �Regulisanje radno pravnih odnosa zaposlenog i poslodavca �Kolektivno pregovaranje- kolektivni i pojedinačni ugovori �Sindikalno organizovanje �Administriranje radnih odnosa �Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih

Kultura i klima preduzeća �Za menadžere ljudskih resursa je vrlo bitno da prave terminološke razlike između različitih pojmova koji su u opticaju: �Kultura �organizaciona kultura �kultura zaposlenih �poslovna kultura organizacije �kultura kvaliteta �klima �poslovna klima preduzeća

Kultura i klima preduzeća �organizaciona kultura je skup važnih zaključaka koji su izmišljeni, otkriveni ili razvijeni od neke grupe u procesu suočavanja sa problemima. �kultura zaposlenih je potreba za nalaženjem osećaja (sluha) za primedbe, sugestije, zapažanja, iskustva, očekivanja (pouzdanosti) u odnosu na dobijenu uslugu, informacije o zadovoljavanju ili o nezadovoljavanju i drugo.

Kultura i klima preduzeća �poslovna kultura organizacije određuje tradiciju, navike, stavove, merila, vrednosni sistem, ponašanje i dr. �kultura kvaliteta se shvata kao opisivanje načina ophođenja ljudi korišćenjem tradicionalnih navika i standardnih postupaka, koji se primenjuju u ponašanju organizacije.

Kultura i klima preduzeća �poslovna klima preduzeća definiše način na koji zaposleni vide i osećaju aktuelnu poslovnu kulturu u sopstvenoj organizaciji, koja pogoduje izgradnji i implementaciji sistema kvaliteta.

Kultura i klima preduzeća �Pod etikom se podrazumeva sve ono što se odnosi na običaje, navike, naravi. Od izuzetne je važnosti da razvija: �etičke vrline (običaje, naročito one koji se stiču elementarnim vaspitanjem i ponašanjem uzora), � dijagnostičke vrline (intelektualne, tj. one koje se stiču rasuđivanjem i obrazovanjem).

Uloga organizacione kulture u menadžmentu ljudskih resursa �Menadžeri ljudskih resursa treba da imaju u vidu da je organizaciona kultura preduzeća kritični faktor transformacije preduzeća. �Postojeći sistem vrednosti i mentalitet zaposlenih sa ukorenjenim navikama, stavovima i verovanjima predstavljaju nevidljivu silu, koja može ubrzati, ali i usporiti preobražaj prema efektivnom i efikasnom upravljanju preduzećima. �Organizaciona kultura je značajna jer utiče na strateške odluke, determiniše sposobnosti preduzeća da se promenama prilagođava okruženju, predstavlja mehanizam koordinacije i kontrole ponašanja zaposlenih smanjujući konflikte i motivišući radnike.

Uloga organizacione kulture u menadžmentu ljudskih resursa �Svaka teorija posla ima tri ključne komponente, odnosno tri grupe verovanja i vrednosti od kojih se sastoji: �prvu grupu verovanja sačinjavaju verovanja o okruženju, tržištu, kupcima i sl. ; � drugu grupu čine verovanja i vrednosti o misiji organizacije; �treću grupu čine verovanja o specifičnoj konkurentskoj prednosti preduzeća.

Uloga organizacione kulture u menadžmentu ljudskih resursa �Za preduzeće je od vitalne važnosti da u svakom trenutku ove tri grupe verovanja i vrednosti budu: �usklađene s realnošću; �međusobno usklađene; �poznate i prihvaćene od svih u organizaciji; � konstantno proveravane i testirane.

Uloga organizacione kulture u menadžmentu ljudskih resursa �Rutina je ponavljajući, ustaljeni način odvijanja procesa u organizaciji. �Rutina organizacije je regulisan i predvidiv način obavljanja aktivnosti koje daju redosled koordiniranim akcijama preduzeća