1 CONTROLADORIA EMPRESARIAL William Koiti Takahara 2 3

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CONTROLADORIA EMPRESARIAL William Koiti Takahara 2

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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 1 - Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude. 4

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 1 - Controladoria como Ciência CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Americana • Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos. Escola Italiana • Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo. Teorias Contábeis • Teoria da Decisão • Teoria da Mensuração • Teoria da Informação 5

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 2 - A Empresa como um Sistema Aberto Ambiente Remoto Sociedade Cultura Ambiente Próximo Clientes Política Entradas Concorrentes Recursos Naturais Comunicação Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Sindicatos Acionistas Tecnologia Saídas Produtos Bens Serviços Fornecedores Educação Comunidades Governo Legislação e Tributos Clima Demografia Economia 6

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 3 - Missão da Empresa Objetivo do Sistema Eficácia Processamento Saídas Empresa Eficiência Controle e avaliação Entradas Retroalimentação A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. 7

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 4 - Critérios de Eficácia Organizacional Curto Prazo (Critérios) Produção Eficiência Satisfação Médio Prazo Adaptabilidade Desenvolvimento Longo Prazo Sobrevivência 8

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão • Visão Geral: Missão, Crenças, Valores Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos Modelo de Gestão Processo de Gestão 9

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 6 - Modelo de Gestão Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão com eficácia. O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos: • o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle; • a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades; • o processo decisório – centralização ou descentralização; • o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores. 10

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 7 - Processo de Gestão Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação Execução Controle 11

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 8 - Processo de Gestão Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a Missão e a Continuidade Diretrizes e Políticas Estratégicas Planejamento Operacional Otimizar o Resultado a Plano Operacional Médio e a Longo Prazo Programação Otimizar no Curto Prazo Programa Operacional Execução Otimizar o Resultado de cada Transação Transações Controle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização Ações Corretivas 12

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 9 - Missão da Controladoria A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados. Lucro : melhor medida da eficácia empresarial. Heckert e Wilson À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino. Peleias Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão. 13

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 10 - A Controladoria na Organização 14

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 11 - Estrutura da Tesouraria Finanças Sistema de Informação de Tesouraria Planejamento • Planejamento Financeiro de Longo Prazo • Banco Interno • Captação de Recursos Financiamentos Debêntures Acionistas • Planejamento e Controle Financeiro de Curto Prazo Operação • Contas a Receber • Contas a Pagar • Contas Cambiais • Administração de Excedentes de Caixa Gestão do Risco Financeiro 15

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 12 - Controladoria e as demais áreas da Empresa Missão, Crenças e Valores A Empresa Produtos/Serviços e Processos Áreas de Responsabilidade Compras Produção Desenvolvimento de Produtos Comercialização Finanças Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial 16

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 13 - Estrutura da Controladoria CONTROLADORIA Relações com Investidores Auditoria Interna Planejamento e Controle • Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos • Contabilidade de Custos • Contabilidade por Responsabilidades • Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais Sistema de Informação Gerencial Escrituração • Contabilidade Societária • Controle Patrimonial • Contabilidade Tributária É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração. 17

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 14 - Papel do Controller ü Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais ü Apoio aos demais gestores ü Influência ü Persuasão ü Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área 18

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 15 - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa. Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido denominados de E. R. P (Enterprise Resources Planning) Planejamento de Recursos Empresariais. Outra denominação utilizada é de B. I. S. (Business Information Systems) - Sistemas de Informações do Negócio 19

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 16 - Fatores que induzem ao SIGE 1. O movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e em tempo real das informações. 2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos. 3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único. 20

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 17 - Integração para diferentes Ambientes de Negócios COMISSÃO PAGAMENTOS PEDIDOS OESHIPPING VENDAS MARKETING FATURAMENTO ENGENHARIA PLANEJAMENTO MRS-MRP ESTRUTURA PRODUTOS RECEBIMENTO INTEGRADO ADMINISTRAÇÃO ESTOQUE CAPACIDADE CRP-RCCP Sistema de Informação de Controladoria CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ISO 9000 SERVIÇOS ASSOCIADOS CONTABILIZAÇÃO PROJETO FOLHA DE PAGAMENTO COMPRAS TESOURARIA CHÃO FÁBRICA WIP-SFC GERENCIAMENTO PROJETOS ALERT INTERNET COMMECE WEB WORKFLOW CADEIA DE FORNECIMENTO ANALYZER 21

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria Sistemas de Informação Contábil Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial • Contabilidade Geral • Orçamento e Projeções • Correção Monetária Integral • Custos e Preços de Venda • Contabilidade em Outras Moedas • Consolidação de Balanços • Valorização de Inventários • Controle Patrimonial • Análise de Balanço • Análise de Fluxo de Caixa • Gestão de Impostos • Contabilidade por Responsabilidade • Centros de Lucros e Unidade de Negócios • Acompanhamento do Negócio 22

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 19 -Eficácia e Contabilidade Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Valor da Empresa 23

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados • Lucro como medida de eficácia da empresa; • Lucro como diferença de patrimônios líquidos; • O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; • Os empreendimentos empresariais são investimentos; • Valor econômico da empresa; • Mensuração do valor da empresa; • Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; • O planejamento é necessário; • A empresa é a reunião de especialidades humanas; • Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; • Informação para gestão; • Nível ótimo de informação. 24

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria Diagnóstico sobre a Empresa • Estrutura organizacional da empresa • Unidades de negócios • Processos operacionais • Produtos e serviços • Linhas de produtos • Tecnologia de informação empregada • Sistemas de informações e comunicações existentes • Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes • Identificação e características dos principais eventos econômicos Áreas a serem atendidas • A empresa • As divisões / unidades • Os departamentos • Os produtos e serviços • As atividades • As transações 25

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria Estruturação do Sistema Contábil Tradicional • Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa • Plano de Contas Fiscal / Gerencial • Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa • Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial • Planos de Contas Alternativos • Contas Contábeis Adicionais • Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados • Sistema de Análise periódico • Acoplamento das contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial • Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços • Contabilidade por Responsabilidade • Orçamentos / Projeções de Resultados • Informações para a Estratégia 26

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto Fornecedores Materiais Bens e Serviços Recebidos de Terceiros A Empresa Clientes Produtos Atividade 1 Atividade 2 . . . Atividade N (Final) ou Serviços Adições Internas de Valor Agregado pela Empresa 27

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 23 - Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added) Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de Capital x Nível de Investimento 28

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 24 - Custo de Oportunidade Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente, isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade: 1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado, para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços produzidos pelas atividades internas. 2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas, fornecedores de capital à empresa e às atividades. O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço de mercado. Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele período como se ele estava no seu início. ” 29

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 25 - Criação de Valor e o Modelo Contábil Ativo Passivo Criação de valor pela empresa através do valor agregado dado pelos produtos e serviços Criação de valor para o acionista através da adoção do custo de oportunidade de capital 30

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 26 - Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor: 1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos o valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado, ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil. 2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do capital sobre o valor dos investimentos no negócio. 31

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 27 - Valor da Empresa Valor Contábil • Valor do Patrimônio Líquido Valor de Mercado • Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente • Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente • A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado Cotação da Ação • Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão • Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas 32

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 27 - Valor da Empresa Potencial de Rentabilidade Futura • Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de oportunidade) • Descontado à uma quantidade de período de tempo • Incorporar valor residual / inicial • Fluxo Futuro de Dividendos • Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios • Fluxo de Caixa Descontado • Emerge o Goodwill 33

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 28 - O Valor da Empresa Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação permanente do valor da empresa. O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da empresa a seus novos proprietários. 34

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura 35

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 30 - Apuração do Valor do Goodwill A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ 13. 127. 022 B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ 11. 700. 000 C= Valor do Goodwill (A-B) = $ 1. 427. 022 36

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 31 - Valor da Empresa 37

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 31 - Valor da Empresa 38

Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. 31 - Valor da Empresa 39

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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 1 - Controle das Atividades Regulamentares Atender aos Agentes de Mercado • Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; • Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável; • Controle Interno. Exemplos • CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc. • Publicações de Balanço - Jornais - DO • Controle das obrigações fiscais e prazos • Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc. ) • Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc. • Informações Cadastrais, etc. 41

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 2 - Balanços Publicados Relatório da Administração • Análise Breve da Conjuntura • Produtos • Mercados de Atuação • Desempenho • Tecnologias • Mercado de Ações / Investimento em Potencial • Perspectivas Balanço Social • Foco: Mensuração Econômica • Valor Adicionado • Geração de Empregos e Investimentos na região • Benefícios aos empregados • Atuação junto à comunidade • Preocupação Ecológica 42

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 3 - Relação com Investidores • Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc. ) • Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização • Mercados de Atuação e Produtos • Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos • Market Share • Importações e Importações • Estruturas de Custos e Despesas • Gestão dos Preços de Venda • Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa • Estrutura Patrimonial e de Liquidez • Administração do Caixa e Hedges • Perfil do Endividamento • Competitividade Internacional e Cambial • Competitividade de Custos, etc. 43

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 4 - Monitoramento dos Controles Internos Objetivos do Controle Interno • Proteger o patrimônio empresarial • Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações • Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos • Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades • Comunicar diretrizes administrativas Auditoria Interna • Atuação para áreas remotas • Prevenção de imperfeições humanas e éticas • Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas (Contabilidade, Sistemas, Operações, etc. ) Avaliação dos Controles Internos Principais • Workflows • Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos) • Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos) • Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção) • Recrutamento e Folha de Pagamento 44

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos Planejamento Tributário Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga tributária geral da empresa, através de contenciosos, reorganizações societárias, etc. Gestão de Impostos Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa e seus estabelecimentos. É necessário um Sistema de Informação. Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário. 45

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos Objetivos a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo para a empresa; b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo; c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos parcelados; d - Dar as informações para o Balanço Social. 46

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos Informações e Relatórios Gerados • principais bases de incidência dos impostos; • principais bases de não-incidência dos impostos; • tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações, exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas financeiras, etc. ); • prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das guias ou declarações; • alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes; • valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados, diferidos, a recuperar, etc. 47

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 48

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 49

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 7 - Gestão dos Recursos Imobilizados O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado. v Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente; v Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa o benefício por ele prestado. 50

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado 51

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2. 8 - As Funções Administrativas e de TI Vice - Presidente (Diretor) Adm. /Fin. Tesouraria Controladoria Administração Geral TI RH Logística Administração de Contratos 52

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3. A Controladoria na Estratégia 3. 1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade • Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência Estratégia Competitiva • Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados. Vantagem Competitiva • Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou concorrentes. Pode vir da: • Liderança de Custo • Diferenciação 54

3. A Controladoria na Estratégia 3. 2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas ü competitividade; ü globalização dos mercados; ü orientação para o cliente; ü qualidade total; ü melhoria contínua; ü just-in-time; ü as restrições devem ser removidas; ü mover-se em busca do melhor (benchmarking); ü tecnologia da informação como fator estratégico; ü tempo como fator determinante; ü importância e participação das pessoas; ü competência como diferencial das empresas. 55

3. A Controladoria na Estratégia 3. 3 - Planejamento Estratégico e Controladoria Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir 56

3. A Controladoria na Estratégia 3. 3 - Planejamento Estratégico e Controladoria Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições: • Como será o setor de atuação da empresa; • Quais os mercados que a empresa irá competir; • Quais são os competidores no mercado; • Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo; • Quem são e como são seus clientes; • Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; • Que vantagens a empresa terá no longo prazo; • Qual será ou deverá ser o porte da empresa; • Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa; • Quanto será agregado de valor aos acionistas. 57

3. A Controladoria na Estratégia 3. 4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos baseado nessas informações para os processos decisórios subseqüentes. • S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes • W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos • O - Opportunities - Oportunidades • T - Threats - Ameaças 58

3. A Controladoria na Estratégia 3. 4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT Externa Interna 2 Capitalizar 3 Melhorar Oportunidades 4 Monitorar 1 Eliminar Riscos Pontos Fortes Pontos Fracos 59

3. A Controladoria na Estratégia 3. 5 - Análise do Ambiente 60

3. A Controladoria na Estratégia 3. 5 - Análise do Ambiente 61

3. A Controladoria na Estratégia 3. 6 - Cenários I Otimista Probabilidade • PIB - Mundial - Variação • PIB - EUA - Variação • PIB - Brasil - Variação • Balanço de pagamentos - US$ bi • Reservas Internacionais - US$ bi • Déficit público - % do PIB • Dívida Externa - US$ bi • Juros nominais - % • Taxa de Câmbio - % • Inflação anual - IPC - % • Taxa média desemprego • Crescimento do setor • Crescimento da empresa 25% II III Moderado Pessimista 50% 2, 5% 1, 5% 4, 0% 2, 5% +0, 5% -2% 4, 0 6, 0 30, 0 32, 0 4, 0% 4, 5% 200 198 20% 24% 5% 7% 12% 10% 7, 5% 8, 5% +10% +5% +12% +7% 25% 0, 5% 1, 5% -4% 8, 0 34, 0 5, 0% 196 28% 9% 8% 9, 5% 0% +2% 62

3. A Controladoria na Estratégia 3. 7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para: a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e mercados; b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de atuação da empresa; c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do mundo; d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc. ); 63

3. A Controladoria na Estratégia 3. 7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes; f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e substitutos; g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e substitutos; h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente); i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado (market-share); j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc. 64

3. A Controladoria na Estratégia 3. 8 - PIB e Setor 65

3. A Controladoria na Estratégia 3. 8. 1 - PIB e Empresa 66

3. A Controladoria na Estratégia 3. 9 - Competitividade Cambial 67

3. A Controladoria na Estratégia 3. 10 - Indicadores Internos de Inflação e Moeda 68

3. A Controladoria na Estratégia 3. 11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 69

3. A Controladoria na Estratégia 3. 11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 70

3. A Controladoria na Estratégia 3. 12 - Análise de Balanço de Concorrentes Nome da Empresa: Concorrentes Ltda. Local: Fernando de Noronha Fundação: 22. 04. 1990 Capital Social: R$ 160. 000 Número de Empregados: 1. 600 Acionistas: José Mansur - 40% João Leman - 40% Inkol S. A. - 20% Empresas que participa: Competidores S. A. Principais fornecedores: CRVA, Long Life Principais Clientes: Mappin, Brhama Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc. Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda estrangeira de longo prazo. 71

3. A Controladoria na Estratégia 3. 13 - Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade Análise das Vendas Banco de Dados: Cadastro de Clientes Notas Fiscais Emitidas / Faturamento Por Região x Produto Por Filial x Produto Por Produto x Atividade do Cliente Por Produto x Setor do Cliente Por Mercado Por Canais de Distribuição Por Linha de Negócios Por Tipo de Compra (a vista, a prazo) Por Tipo de Financiamento Etc. Produtividade e Competitividade Capacidade Ociosa Vendas por Funcionário Ciclo de Fabricação Qualidade / Satisfação dos Clientes SAC Tipos de Reclamações Problemas de Qualidade Medidas não Financeiras 72

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4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto) Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Passivo Capital de Giro Capital de Terceiros Ativo Fixo Capital Próprio 74

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 2 - A Determinação da Estrutura do Ativo “as funções de finanças envolvem três principais decisões que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo; uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão de investimento é a mais importante das três decisões quando no propósito de criar valor. 75

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 2 - A Determinação da Estrutura do Ativo Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como a decisão de investimento que é tomada fundamentada na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital. 76

4. A Controladoria no Planejamento Operacional Mercado Volume Preço(s) de Venda Segmento da Cadeia Produtiva Tecnologia do Produtiva Processos Internados Volume Tecnologias de Informação Produto (s) / Serviço (s) Comercial Empresa Administrativa Cultura Tecnologias Essenciais Empresa 4. 2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Volume Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s) 77

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação Insumo Básico Algodão Plantação de Algodão Fiação Tecelagem Tinturaria Cadeia Produtiva Confecção Marca Cadeia Produtiva Produto Final Algodão Distribuição Varejo Consumidor Final Cadeia Comercial 78

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva Estrutura do Produto (B. O. M) Processo Roteiro de Fabricação Estoque Divisões Deptos. Produtivos (Fases) Atividades Tecnologia de Fabricação Volume Nível de Atividade Investimentos Estrutura Fabril Materiais Mão-de-Obra Despesas Depreciação Tempo Físico Tempo Eficiência dos Recursos Tempo Financeiro Recursos Financeiros Capital Informações e Manutenção Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Custo Financeiro de Produção Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros 79

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial Produto Final Processo Estoque Produtos Acabados Divisões Roteiro de Comercialização Deptos. Comerciais Mão-de-Obra Despesas Atividades Serviços de Terceiros Tecnologia Comercial Volume Nível de Atividade Investimentos Estrutura Comercial Depreciação Tempo Físico Tempo Eficiência dos Recursos Tempo Financeiro Recursos Financeiros Capital Informações e Manutenção Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Financeiro de Comercialização Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros Custo Médio Comercial 80

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Volume Ciclo Administrativo Mão de Obra Informações e Manutenção Deptos. Administrativos Atividades Nível de Atividade Investimentos Estrutura Administrativa Despesas Serviços de Terceiros Depreciação Custo Médio de Administração 81

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 3 - Determinação da Estrutura do Passivo 82

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 3 - Determinação da Estrutura do Passivo 83

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa) 84

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira Estrutura do Passivo Exemplo de Tipo de Passivo Custo/Renda Decorrente do Passivo do Exemplo Capital de Terceiros Financiamentos Juros Tipo de Renda Fixa (Custo Fixo) Alavancagem Financeira Capital Próprio Capital Social Dividendos Renda Variável 85

4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4. 3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial Ativo Passivo Alavancagem Operacional Alavancagem Financeira Risco Operacional Risco Financeiro Alavancagem Combinada Risco da Empresa 86

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5. A Controladoria na Programação 5. 1 - Definição, Objetivos e Princípios Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano” “colocar na frente o que está acontecendo hoje” 88

5. A Controladoria na Programação 5. 1 - Definição, Objetivos e Princípios a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente. c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos. e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos. f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc. 89

5. A Controladoria na Programação 5. 2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário 1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos. 2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante, normalmente vendas. 3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante. 4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos. 5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre. 6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos. 7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar aceitável. 8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações. 9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar as variações. 90

5. A Controladoria na Programação 5. 3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário Orçamento como sistema de autorização, Um meio para projeções e planejamento, Um canal de comunicação e coordenação, Um instrumento de motivação, Um instrumento de avaliação e controle, Uma fonte de informação para tomada de decisão. Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento. 91

5. A Controladoria na Programação 5. 4 - Orçamento, Projeções e Simulações Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos. Período: 1, 2, 3, 4, 5. . . anos Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente quantitativas. Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas. Obedece à estrutura informacional contábil. As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis. Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos. 92

5. A Controladoria na Programação 5. 5 - Conceitos de Orçamento • Orçamento Estático • Orçamento Flexível • Orçamento Ajustado • Orçamento de Tendências • Orçamento Base Zero • Budget • Forecast Orçamento e Moedas • Orçamento e Inflação • Orçamento em Moeda Estrangeira • Orçamento em Moeda Corrente Conceitos para Orçamentação dos Gastos • Custos Fixos e Semifixos • Custos Variáveis e Semivariáveis • Aplicação de Métodos Quantitativos • Custos Estruturados • Custos Discricionários • Custos Comprometidos 93

5. A Controladoria na Programação 5. 6 - Premissas Orçamentárias Gerais • Programa de Produção - unidades/ano 200. 000 • Número de Funcionários 4. 500 • Encargos Sociais previstos - média 92% • Horas extras máximas 2% • Aumentos Salariais - data base 4% • Aumentos de Mérito - % mensal 0, 2% • Taxa de Câmbio - % 7% • Taxa de US$ - Inicial R$ 1, 65 • Taxa de US$ - Final $ 1, 765 • Inflação anual - país - % 10% • Aumento de Lista de Preços - % 5% • Inflação interna - % 7, 6 • TJLP - Empréstimos nacionais 15, 0% • Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8, 5% + Câmbio • Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16% • IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15% 94

5. A Controladoria na Programação 5. 6. 1 - Premissas Orçamentárias Aumentos Previstos - Gastos Gerais Percentual Mês 1 Mês 2 • Materiais - Comprados Mercado Nacional • Materiais - Importados • Materiais Indiretos • Serviços Terceirizados • Fretes e Carretos • Transporte de Funcionários • Combustíveis / Km rodado • Alimentação de Funcionários • Energia Elétrica • Telefone / Comunicações • Aluguéis de Imóveis • Aluguéis de Equipamentos • Contratos de Leasing, etc. 2% 5% 7% 12% 1% - 5% 4% 8% 3% - Todo Mês N Mês 10% 8% - 0, 5% 0, 65% 0, 4% 0, 65% 95

5. A Controladoria na Programação 5. 7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário 96

5. A Controladoria na Programação 5. 8 - Resumo das Variações de Desempenho Análise das Variações Orçamento Original Orçamento Corrigido Orçamento Ajustado Padrão Realizado • Volumes Planejados • Volumes Ajustados • Volumes Realizados • Custos-Padrão • Custos Realizados • Preços Planejados • Preços Correntes Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência Variação Total 97

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6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 1 - Análise dos Demonstrativos Contábeis ANÁLISE DE RENTABILIDADE - FÓRMULA DUPONT Parâmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Títulos do Tesouro, etc. ) GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO Dados: Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial ) = 690. 856 Ativo Total = 1. 156. 578 Receita Operacional Líquida = 539. 725 Lucro Líquido = 43. 123 Giro: Receita Líquida : Ativo Total 539. 725 : 1. 156. 578 = 0, 466 Participação do Capital Próprio: Patrimônio Líquido : Ativo Total 690. 856 : 1. 156. 578 = 0, 597 Margem: Lucro Líquido : Receita Líquida 43. 123 : 539. 725 = 7, 99% Rentabilidade do Investimento: Lucro Líquido : Patrimônio Líquido 43. 123 : 690. 856 = 6, 24% Giro x Margem : Participação Capital Próprio = Rentabilidade do Investimento 0, 466 x 7, 99% : 0, 597 = 6, 24% 99

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 2 - Análise de Geração de Lucros 1 - Lucro das Operações Lucro Líquido após Impostos e Participações (+) Depreciações (+/-) Equivalência Patrimonial (+)Baixas de Permanentes 9. 493 13. 927 (1. 558) 1. 668 40% 59% (7%) 8% = Lucro Gerado pelas Operações 23. 530 100% (12. 414) (10. 371) 53% 44% 1. 491 1. 892 4. 128 6% 9% 18% Lucro Gerado para o Caixa Lucro Gerado pelas Operações (-) Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas) Clientes Estoques Outros Ativos (+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contínuos) Fornecedores Impostos a Recolher e Outros = Lucro Gerado para o Caixa 100

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 2 - Análise de Geração de Lucros EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization) (Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciação Amortização) ( LUCRO OPERACIONAL BRUTO) LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS (+) Participações (+) Impostos - IR/CS (+/-) Resultados Não Operacionais (+/-) Equivalência Patrimonial (+/-) Despesas Financeiras Líquidas Receitas (+) Depreciações e Amortizações = EBITDA ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) Rentabilidade (Ebitda) Operacional 9. 493 1. 636 1. 582 (1. 711) (1. 558) (4. 869) 13. 927 18. 500 200. 000 9, 25% * * É um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser considerados para avaliações comparativas. 101

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado) MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade) 102

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 4 - Avaliação de Desempenho 103

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Contabilidade Divisional Pontos Fundamentais Identificação dos Setores, Divisões, Negócios, Atividades • Segmentação da empresa em centros de resultados • Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras • Produto A, Produto B • Departamento A, Departamento B (Ex. : supermercado, magazines) • Atividades (Compras, Estocagem, Produção, Vendas, Finanças, Suprimentos, Recursos Humanos, Assistência Técnica, Contabilidade, Informática, Transporte Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc. ) Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros (para apurar o custo de oportunidade do capital) Preços de Transferências (Transferências internas entre os setores identificados) • Custo Real • Custo Padrão mais Margem atribuída • Preço de Mercado (o melhor) • Preço Negociado • Preço Arbitrado 104

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades • Corporações, Empresa Única, Microempreendimento • Avaliação de Desempenho • Avaliação de Rentabilidade • Motivação • Remuneração Centros de Responsabilidade • Custos Controláveis e Não Controláveis • Centros de Custos ou Despesas (Departamentalização) • Receitas Controláveis • Centros de Lucros / Atividades • Decisão de Investimentos • Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios (Business Units) 105

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6. 6 - Avaliação do Desempenho Setorial ROI - Retorno do Investimento Lucro Antes dos Impostos (A) Investimento (Ativos da Divisão/Setor) (B) ROI (A/B) Divisão 1 Divisão 2 $ 20. 000 90. 000 22, 22% $ 12. 500 50. 000 25, 00% Lucro Residual * Custo de Capital da Empresa - 15% aa ** Lucro Antes dos Impostos (-) Custo de Capital = Lucro Residual (A) Ativos da Divisão (B) = ROI Residual (A/B) Divisão 1 $ 20. 000 (13. 500) 6. 500 90. 000 7, 22% Divisão 2 $ 12. 500 ( 7. 500) 5. 000 50. 000 10, 00% * Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added) Outros conceitos: Banco Interno (nomes) Resultados Financeiros das Atividades ** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por divisão ou negócio 106