Strategijski menadment Strategija sredinja kategorija strategijskog menadmenta Izvor

Strategijski menadžment:

Strategija – središnja kategorija strategijskog menadžmenta Izvor riječi strategija: Povijesno: strategija kao izraz skovana u Ateni oko 508. -507. godine prije Krista: 10 strategoi predstavljalo atensko ratno vijeće s velikom političkom i vojnom moći; Etimološki: strategos ili general izvodi se iz stratos (vojska) i egein (voditi) pa bi izvorno značenje riječi bilo “umijeće vođenja vojske”. ► Strategija je izvorno nastala u vojnoj sferi: u Ateni su npr. Periklo, Ksenofont, itd. pisali o stratezima kao o generalima, zapovjednicima i sl. u Aziji je npr. Sun Tzu u knjizi “Umijeće ratovanja” naglašavao municiozno planiranje, ideal nadvladavanja neprijatelja indirektno, bez potrebe za borbom. . . ► Strategija se 1960 -tih pojavljuje u poslovnoj sferi: Chester Barbard (AT&T, 1938); Alfred Sloan (General Motors, 1963); Peter Drucker (1954); Philip Selznick (1957) su među prvima upućivali na potrebu za strategijom unutar poduzeća ►

Klasični autori o strategiji ► Prvu temeljnu definiciju strategije je dao Alfred Chandler u knjizi “Strategija i struktura” (1962. ) u kojoj je istraživao kako velika poduzeća prilagođavaju svoju strukturu strategiji rasta. On definira strategiju kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva. ” ► Learned et al. u knjizi “Poslovna politika: tekst i slučajevi” (1965. ) koji definiraju strategiju kao “obrazac ciljeva, svrhe ili ciljeva i glavnih politika i planova za ostvarivanje tih ciljeva. . . ”

Definicija strategijskog menadžmenta ► Strategijski menadžment je znanost i umjetnost formuliranja, implementacije i procjene funkcionalnih odluka koje će omogućiti organizaciji ispunjavanje postavljenih ciljeva i zadataka. ► Pregled temeljnih zadataka strateških menedžera: Ø Utvrđivanje misije; Ø Formuliranje filozofije poduzeća; Ø Utvrđivanje politika; Ø Postavljanje ciljeva; Ø Razvoj strategije; Ø Planiranje organizacijske strukture; Ø Osiguranje osoblja; Ø Utvrđivanje procedura; Ø Osiguranje opreme; Ø Osiguranje kapitala; Ø Postavljanje standarda; Ø Utvrđivanje menadžmentskog programa i operacionalizacija planova; Ø Osiguranje kontrolnih informacija; Ø Aktiviranje ljudi.

Proces strategijskog menadžmenta Faza 1 Faza 2 Faza 3 Analiza okoline Postavljanje usmjerena organizacije Formuliranje strategije Povratna veza Faza 4 Implementacija strategije Faza 5 Kontrola i evaluacija strategije

Analiza okoline

Definicija analize okoline Današnja poduzeća imaju karakteristike otvorenog dinamičnog sustava, tj. podložna su utjecajima iz okoline s kojom je poduzeće u stalnoj interakciji. Kada utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzeća na tu okolinu, tada poduzeće zapada u krizu. ► Menadžment mora kontinuirano nadzirati tu okolinu kako bi identificiralo sadašnje i buduće prijetnje i prilike koje proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline, a koje mogu utjecati na sposobnost poduzeća da ostvari svoje ciljeve. ► Okolina se tretira kao set vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzeća prema ostvarenju vlastitih ciljeva.

Svrha i zadatak analize okoline ► Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline. ► Analiza okoline treba: Ø Otkriti strateške faktore i njihove pritiske na poduzeće koji pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva (prilike) ili koji ometaju ostvarenje ciljeva (prijetnje); Ø Utvrditi one pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća (snage) kao i nesposobnosti (slabosti) koje znantno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarivanje utvrđenih ciljeva poduzeća; Ø Povezati prilike i prijetnje sa snagama i slabostima kako bi se poduzeće pozicioniralo u okolini; Ø Osigurati podlogu za formuliranje strategije koju će poduzeće voditi kako bi uspješno iskoristilo prilike, a izbjeglo prijetnje, koristeći se svojim snagama, a eliminirajući svoje slabosti.

Konceptualizacija okoline ► Okolina = sveukupnost pojava i čimbenika izvan poduzeća i unutar njega koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje, ponašanje i razvitak. ► Eksterna ili vanjska okolina: obuhvaća one dijelove okoline koje se nalaze izvan poduzeća, a koje indirektno utječu na poduzeće; Podjeljena na dva segmenta: (i) opća ili socijalna okolina; (ii) poslovna okolina ili okolina zadataka Karakteristična je po brzim, burnim i neočekivanim promjenama koje uz kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost presudno utječu na: ► Pojavu ‘organizacijskog darvinizma’ – opstanak poduzeća vezuje se uz njegove sposobnosti neprekidnog praćenja promjena i adekvatne prilagodbe promjenama; ► Razvitak poduzeća – sposobnost adaptacije poduzeća okolini i stupanj fleksibilnosti njegove organizacijske strukture

Značajke eksterne okoline: ► Kompleksnost ili složenost – jedna od najvažnijih karakteristika eksterne okoline poduzeća determinirana je brojem aktera i komponenata u okolini poduzeća i intenzitetom njihove međusobne povezanosti. Dinamičnost okoline – determinirana je brojem i vrstom promjena te karakterom i predvidljivošću promjena. Heterogenost – izražava stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenta okoline što zahtijeva stalno praćenje i oštro motrenje/‘skeniranje’ okoline, ali i pojedinih njezinih dijelova, prvenstveno tržišta. Neizvjesnost – neposredno povezana s raspoloživošću i kvalitetom informacija o budućim ili potencijalnim promjenama u okolini.

► Dva važna pitanja za strateški menadžment: 1. Kako okolina utječe na poduzeće? 2. Kako poduzeće odgovara na utjecaje koji dolaze iz poduzeću pripadajuće okoline? ► Dva odgovora: 1. Okolina pa poduzeća utječe prvenstveno preko promjena i navedenih značajki. 2. Na utjecaje okoline poduzeće najčešće odgovara na dva načina: Ø Strateškim odgovaranjem – izborom odgovarajuće strategije; Ø Organizacijskom promjenom – preoblikovanjem postojeće i oblikovanjem nove organizacijske struktru.

Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline poduzeća Znanstveno tehnološka okolina Prirodno ekološka okolina dioničari dobavljači zaposlenici/ sindikati Ekonomska okolina kreditori OPĆA ILI SOCIJALNA OKOLINA kupci potrošači Poduzeće konkurenti vladine strukovna organizacije društvene udruženja organizacije Sociokulturna okolina Političko pravna okolina POSLOVNA OKOLINA ili OKOLINA ZADATAKA

I. Opća ili socijalna okolina Često se naziva i udaljena okolina (eng. remote environment) ► Pet ključnih dimenzija opće ili socijalne okoline: v Prirodno-ekološka okolina: uključuje sve materijalne i demografske resurse (od sirovine do ljudi u poduzeću); v Znanstveno-tehnološka okolina: odgovarajuća razina znanstvenih i tehnoloških dostignuća; v Ekonomska okolina: prelamaju se svi aspekti utjecaja na poduzeće, od utvrđene globalne i izabrane strategije, preko oblika vlasništva, zakona ponude i potražnje te politike zapošljavanja pa sve do mjera monetarno-kreditne politike; v Političko-pravna okolina: regulira društveno-ekonomske odnose unutar odgovarajućeg političkog sustava u sklopu kojega poduzeće djeluje; institucionalni okviri determiniraju opće zakonske okvire za osnivanje, funkcioniranje i prestanak rada poduzeća; v Sociokulturna okolina: uključuje mnoge karakteristike i utjecaje društvenih slojeva te individualne i grupne obrasce ponašanja u poduzeću ►

II. Poslovna okolina ili okolina zadatka ► ► Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) čine akteri u neposrednoj okolini poduzeća koji utječu na njegovu sposobnost da tu okolinu opslužuje. Poslovna okolina ili okolina zadatka sastoji se od devet ključnih dijelova: 1. dobavljači, 2. kupci-potrošači, TRŽIŠTE 3. konkurenti, 4. dioničari, 5. zaposleni i sindikati, 6. kreditori, 7. vladine (državne) organizacije, 8. društvene organizacije (zajednice) i 9. strukovna udruženja.

II. 1. Industrijska okolina ► U okviru poslovne okoline posebno se ističe industrijska okolina koja predstavlja onaj segment eksterne okoline koji obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća. Porterov model pet konkurentskih snaga Konkurentska snaga supstituta Konkurentska snaga dobavljača Konkurencija unutar grupacije Konkurentska snaga kupaca Ulazak novih konkurenata

Pet konkurentskih snaga: Porterovo model (1) Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo među postojećim poduzećima: najvažnija je konkurentska snaga; determinira izbor konkurentske strategije poduzeća, tj. zauzimanje što bolje pozicije poduzeća u okviru izabranoga tržišnog segmenta; Poslovni potezi i konkurentske akcije na tržištu međusobno su uvjetovani/poduzimani na temelju načela akcije i reakcije; Rivalstvo među postojećim poduzećima jača i u situacijama kada su proizvodi ili usluge konkurenata slični i kad cijene presudno utječu na prodaju. (2) Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju: očituje se kao prijetnja za postojeća poduzeća jer izaziva poremećaj na konkurentskom tržištu; hoće li se prijetnja ostvariti ovisi u najvećoj mjeri o karakteru ulaznih barijera i pravodobnoj i domišljenoj reakciji ugroženih poduzeća; barijere mogu biti: zakonske odredbe, procedure vezane uz izdavanje dozvola, određeni ekološki zahtijevi, itd.

(3) Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta: utječe na nekoliko načina: ako je zamjenski proizvod dostupan na tržištu tada njegova cijena u odnosu na cijenu primarnog proizvoda ima bitnu ulogu; pojava zamjenskog proizvoda (supstituta) zahtijeva od proizvođača primarnog proizvoda odgovarajuću diferencijaciju proizvoda, poboljšanje kvalitete, a u određenim situacijama i sniženje cijene; Važnu ulogu imaju i promjene preferencija kupaca koji lako mogu prijeći na zamjenske proizvode uslijed promjena navika. (4) Konkurentska snaga dobavljača: dobavljači znatno utječu na konkurentski položaj onih koje opskrbljuju; kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridržavanjem dogovorenih rokova isporuke dobravljači izravno utječu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih obskrbljivača, a samim time i na njegovu prodajnu cijenu. pregovaračka pozicija dobavljača raste s porastom snage cjenkanja dobavljača, a to je situacija kada dobavljači mogu diktirati uvjete poslovanja.

(5) Konkurentska snaga kupaca: Utjecaj kupaca raste u skladu s jačanjem njihove konkurentske snage; Najbolja pregovaračka pozicija kupaca nastaje kao rezultat njihove snage cjenkanja: npr. mali broj kupaca na tržištu, a velike količine robe. ► U okolini povremeno dolazi do turbulencija koje predstavljaju takve promjene koje razorno djeluju na poduzeće. Situacije koje pridonose takvim promjenama su: Ø organizacije rastu i stvaraju grupe pa su akcije koje vrše dovoljno jake i dugotrajne da unose nove procese u okolinu; Ø produbljuju se odnosi između gospodarske sfere i drugih sfera života; Ø sve veća ulaganja u istraživanja i razvoj uslijed čega je stalno prisutan određeni pritisak u okolini koji tjera na promjene ► Opći oblik organizacijskih turbulencija jesu krize kojima se poduzeća pokušavaju suprotstaviti razvijanjem kriznih planova i kriznih timova

Interna okolina Interna ili unutarnja okolina predstavlja sveukupnost pojava i čimbenika koji se nalaze u samom poduzeću. ► Posebna obilježja interne okoline su snage i slabosti poduzeća. ► Snage poduzeća, koje se još nazivaju i strateškim snagama, predstavljaju pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća. One omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strateških prednosti. Slabosti poduzeća, koje se još nazivaju i strateškim slabostima, predstavljaju, u biti, unutarnje nesposobnosti poduzeća koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća. Ove se slabosti, odnosno nesposobnosti, u praksi najčešće iskazuju u vidu snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća.

Strategijske snage jasna strateška vizija konzistentna poslovna strategija obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra adekvatna organizacijska strukturiranost odlično poznavanje okoline, a posebno tržišta visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti stalno ulaganje u istraživačkorazvojnu djelatnost kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluga jak konkurentski položaj raspoloživost financijskih sredstava razrađenost sustava stimulativnog nagrađivanja izgrađenost organizacijske kulture Strategijske slabosti nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strateške vizije nedostatak stručnog kadra odnosno neodgovarajuća kadrovska ekipiranost neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća neodgovarajuća tehnološka opremljenost poduzeća neadekvatnost proizvodnog asortimana ili dijapazona usluga nezavidam konkurentski položaj nedostatak financijskih sredstava neizgrađenost organizacijske kulture

► Razlikuje se više pristupa utvrđivanju komponenti, dimenzija ili dijelova interne okoline poduzeća. Među najpoznatije pristupe spadaju: v funkcijski ili dimenzijski pristup, v faktorski pristup, v resursni pristup. ► Prema funkcijskom pristupu u okviru interne okoline poduzeća moguće je razlikovati sljedeće tri dimenzije: - organizacijsku strukturu: lanac zapovijedanja - organizacijsku kulturu: vjerovanja, očekivanja i vrijednosti - organizacijske resurse: aktivu, vještine, kompetencije i znanja. ► Prema faktorskom pristupu navode se brojni faktori koji utječi na dimenzije (komponente) interne okoline, a koji se javljaju kroz pet aspekata, a to su:

ORGANIZACIJSKI ASPEKTI: Komunikacijska mreža Organizacijska struktura Bilješka uspjeha Hijerarhija ciljeva Politike, procedure, pravila Sposobnost managementa PERSONALNI ASPEKTI: Radni odnosi Praksa regrutiranja Programi obučavanja Sistem procjene performansi Sistem stimulativnog plaćanja Fluktuacija i apsentizam MARKETINŠKI ASPEKTI: Segmentacija tržišta Strategija proizvoda Strategija cijena Strategija promocije Strategija distribucije PROIZVODNI ASPEKTI: Raspored opreme i postrojena Istraživanje i razvoj Korištena tehnologija Nabava sirovina Kontrola zaliha Korištenje subkontraktinga FINANCIJSKI ASPEKTI: Likvidnost Profitabilnost Aktivnost Investiranje

► Prema resursnom pristupu u okviru interne okoline poduzeća moguće je razlikovati sljedećih šest skupina resursa: ► ljudski resursi, ► fizički resursi, ► financijski resursi, ► organizacijska struktura, ► managementska struktura, ► sposobnosti poduzeća. ► Značenje interne okoline za poduzeće je izuzetno veliko, jer interna okolina predstavlja neposrednu radnu okolinu poduzeća u kojemu se zbivaju svi ključni procesi i događaji, bitni za opstanak i razvitak poduzeća.

Analiza okruženja - koraci ► Definiranje okruženja Određivanje glavnih utjecaja iz okruženja i određivanje geografskog okvira ► Analiza okruženja Prikupljanje informacija s obzirom na definirano okruženje ► Interpretiranje informacija Stvaranje osnove za strateško planiranje

PEST analiza ► PEST analiza je nazvana prema početnim slovima analiziranih segmenata (politička, ekonomska, socijalna i tehnološka analiza). politički čimbenici ekonomski čimbenici socio-kulturni čimbenici tehnološki čimbenici (P) (E) (S) (T) ► Zasebnom analizom ovih cjelina moguće je steći kvalitetan uvid makro okruženja, što uvelike pomaže odlučivanju. U ovoj analizi se mogu pronaći vrlo važni faktori iz okruženja poduzeća koji moraju biti uzeti u obzir. ► “prethodnica” SWOT analizi

SWOT analiza ► SWOT analiza je akronim od stenghts – snage, weakneses – slabosti, opportunities – prilike i threats – opasnosti. ► predstavlja strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički sučeljavaju snage/slabosti poduzeća s prilikama/opasnostima okruženja radi identificiranja šansi/rizika za opstojnost poduzeća. ► ova je metoda primjenjiva kako na makroekonomskom planu tako i na mikroekonomskom planu; naglasak je na isticanju dobrog ili lošeg u sadašnjosti i na predviđanju mogućnosti i rizika u budućnosti na toj se osnovi formira SWOT matrica koja se sastavlja na temelju prikupljenih podataka prema unaprijed utvrđenom cilju istraživanja metode prikupljanja podataka koje se mogu u ovom slučaju upotrijebiti su ankete, intervjui, panel diskusije, zapažanja itd.

Oblikovanje strateških preporuka Snage (Strengths) S - O – strategije – Prilike - maksimirati snage da bi se (Opportunities) maksimirale prilike u okolini Prijetnje (Threats) S – T – strategije - maksimirati snage da bi se minimizirale prijetnje Slabosti (Weaknesses) W - O – strategije – - minimizirati slabosti kako bi se maksimirale prilike u okolini W – T – strategije – - minimizirati slabosti i minimizirati prijetnje

Strategije koje se temelje na SWOT analizi ► Resursima vođena strategija: poduzeće definira vlastite temeljne kompetencije, te na osnovu njih traži tržišne prilike gdje se te kompetencija mogu iskoristiti s ciljem stvaranja novih vrijednosti i konkurentske prednosti. Nedostatak - mogućnost "gubljenja" resursa ► Prilikama vođena strategija : vodi se računa prvenstveno o kupcima i njihovim potrebama. Nedostatak - nemogućnost brzog prilagođavanja kompetencija poduzeća različitim zahtjevima tržišta i unutar iste djelatnosti.

Pratiti trendove – ključ opstanka ► Predviđanje promjena u okolini i prilagođavanje na njih osiguravanja novih prilika za rast i profitabilnost poduzeća ► Nisu pošteđeni ni veliki – primjer: američka auto – industrija 80 ih godina prošlog stoljeća ► Predviđanje budućnosti i priprema za budućnost – osnova za uspjeh poduzeća

Primjer PEST i SWOT analize Izvor: Helena Miličević, dipl. oec. «ULOGA VLADE I FISKALNE POLITIKE U IZGRADNJI KONKURENTNOG GOSPODARSTVA» dostupno na oliver. efos. hr/razvoj/docs/zavrsni%20_Helena. ppt (12. 04. 2011. ) Primjena PEST i SWOT analize u Poreznoj upravi: kao institucija koja obnaša ulogu davatelja javnih usluga, Porezna uprava svjesna je važnosti vanjskih čimbenika kojima mora prilagođavati svoje djelovanje.

Porezna uprava: PEST analiza POLITIČKE VARIJABLE - međunarodni ugovori - zakoni, uredbe, naputci - transparentnost - nestabilnost poreznog sustava EKONOMSKE VARIJABLE - raspoloživost kapitala - nesigurnost naplate - troškovi ispunjavanja porezne obveze - konkurentnost gospodarstva SOCIJALNE VARIJABLE - zaduženost građana - društvena odgovornost - dostupnost usluge - pravednost porezne strukture TEHNOLOŠKE VARIJABLE - modernizacija - ulazak u EU - informatizacija usluga - twinning

Porezna uprava: SWOT analiza SNAGE 1. nužnost oporezivanja 2. informatizacija usluga 3. programi EU - Fiscalis 4. intra-Europska organizacija poreznih administracija IOTA) SLABOSTI 1. nedostatak obrazovnih programa 2. nestabilnost poreznog sustava 3. strategija razvoja 4. ukidanje poreznog studija PRILIKE 1. twinning 2. privlačenje inozemnih investicija 3. modernizacija 4. mogućnost korištenja pretpristupnih fondova EU PRIJETNJE 1. korupcija 2. porezna konkurencija 3. negativna selekcija i odljev 4. poreznih službenika 5. globalizacija i internacionalizacija

Primjena SWOT analize: Osječko-baranjska županija ► Regionalni operativni program temeljni je dokument o ciljevima i mjerama gospodarskog i društvenog razvoja Osječko-baranjske županije do 2010. godine. ► Provedbom mjera postigli bi se temeljni ciljevi razvoja te bi vizija postala stvarnost Osječko-baranjske županije koja je omeđena ovim sadržajem: Vizija Osječko-baranjske županije je ostvarivati izrazito visoku stopu rasta razvoja u razdoblju do 2010. godine, kako bi postigla ravnotežu s užim i širim geopolitičkim okruženjem. Gospodarski rast bio bi u cijelosti temeljen na revitalizaciji i modernizaciji ekološki prihvatljivog poljoprivrednog i industrijskog sektora i njemu u rastu strukturno usklađenog uslužnog sektora s težištem na razvoju intelektualnih usluga. Takav rast uvjet je uravnoteženog socijalnog i ekonomskog razvoja, koji stvara jamstvo za integraciju tradicijskih, povijesnih i kulturoloških sadržaja.

Snage ► ► ► ► ► Mogućnost obrazovanja (Sveučilište J. J. Strossmayer, dobro razvijeno srednjoškolsko obrazovanje), Povoljan prometno-geografski položaj Županije (europsko raskrižje istok-zapad i sve naglašeniji pravac sjever-jug), Bogati prirodni resursi: poljoprivredne površine, vodni potencijali, mineralne sirovine i šumsko bogatstvo, Kapacitet poljoprivredne proizvodnje. Proizvodnja hrane, polazeći od resursnih, tržišnih, tehnoloških i suvremenih organizacijskih koncepata, Mogućnosti za razvoj kontinentalnog turizma, Industrijska i obrtnička tradicija Zračna luka Osijek-Klisa, Potencijali za razvoj riječnog prometa, Industrijska radna snaga.

Slabosti ► ► ► Dugoročna nezaposlenost, značajan poremećaj gospodarske strukture i nemogućnost sektorskog premještanja radne snage, Nedostatak konzistentne i interesno usklađene razvojne strategije, Ratna razaranja, nesanirane ratne štete, miniranost područja, Starenje stanovništva i depopulacija, Nedovoljna povezanost obrazovne industrije i potreba regionalnog razvoja, Manje visokoobrazovnih ljudi od prosjeka Hrvatske, Zaostajanje za prosječnim razvojnim pokazateljima na razini Hrvatske: niži indeks korištenja intelektualnog kapitala, niža poduzetnička aktivnost, niži BDP/stanovniku, veća nezaposlenost/više ekonomski neaktivnog stanovništva, nedovoljna investicijska aktivnost, Neodgovarajuće zbrinjavanje otpadnih voda i otpada, Niska razina finalizacije poljoprivrednih sirovina, Nedostatak strategije u korištenju poljoprivrednih resursa, Neizvršena privatizacija poljoprivrednog zemljišta, Nedovoljno pročišćavanje podzemnih voda u svrhu korištenja vode za piće,

► ► ► Visoko učešće industrijskih grana niske tehnološke razine, Niska razina povezanosti malih i srednjih poduzeća s većim poslovnim sustavima, Nedovoljna povezanost velikih trgovačkih lanaca s lokalnom proizvodnjom, Neiskorištenost kapaciteta zračne luke Osijek-Klisa za izlazak lokalnog gospodarstva na inozemna tržišta, Neodgovarajuća razvijenost i zastarjelost cestovnog i željezničkog prometa, Slaba financijska moć lokalne/područne samouprave, odljev znatnih financijskih sredstava iz Županije, Nedovoljna osposobljenost institucija lokalne/područne samouprave za poduzetničko djelovanje, Nedovoljan rast industrijske proizvodnje, Nedovoljno korištenje poljoprivrednog zemljišta (naglasak na malim površinama u vlasništvu pojedinaca), - Nakon kvalitetne finalne proizvodnje do Domovinskog rata povratak na primarnu proizvodnju (posebno na području drvne industrije, koja danas gotovo da i ne postoji), Stečajni postupci (čije je trajanje bez definiranog kraja), Stjecanje materijalnih vrijednosti građana zaduživanjem (velika zaduženost gospodarstva, nezadovoljstvo postojećim financijskim stanjem),

Prilike ► ► ► ► Ulazak u EU, pristup fondovima EU (SAPARD), Trendovi: politički: decentralizacija, demokratizacija, ekonomski: ekonomija utemeljena na znanju, socijalni: globalizacija, tehnološki: čista - zelena tehnologija, ekologija, informatizacija, turizam: šport, ruralni sadržaji, agroturizam, zdravstveni, Koridor 5 c, Razvoj poslovnih i industrijskih zona, Bolonjska transformacija Sveučilišta, Prirodne vrijednosti, očuvan i zdrav okoliš, Mogućnosti prekogranične suradnje, Daljnji rast trgovinske razmjene s inozemstvom, Povrat finalizaciji proizvoda (namještaj, finalni proizvodi od brašna, konzerviranje kukuruza, finalizacija svih proizvoda koristeći prirodne resurse), Daljnji razvoj Sveučilišta, Proizvodnja energije iz obnovljivih izvora (iz komunalnog otpada), Korištenje mogućnosti investiranja u područje od posebne državne skrbi, Depolitizacija života.

Prijetnje ► ► ► ► Velika zaduženost, kako gospodarstva tako i građana, Odljev mlade i stručne radne snage u druge županije ili inozemstvo, Globalna konkurencija, masovna proizvodnja hrane, Centralizacija financijske moći u Zagrebu, Politizacija umjesto profesionalizacije, Korumpiranost i nefunkcioniranje vladavine prava, Nacionalna porezna politika i visoka davanja na plaće, odnosno centralizacija sustava mirovina, Konfliktnost razvojnih opcija, Korektivni činitelji gospodarskog sustava koji mogu biti političke prilike i elementarne nepogode, Rad na crno, neplaćanje radnika, Nekontrolirani uvoz bez obzira na otvorenost tržišta, Prilagođavanje zakonodavstva EU, Slabo ulaganje u gospodarstvo (slabo korištenje trgovine koja je sve više prisutna u BDPu sa 27, 8%). Nelikvidnost sustava.