Glava 10 Strategijski menadment Strategijski menadment q Strategija
- Slides: 53
Glava 10: Strategijski menadžment
Strategijski menadžment q Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta: – – q Preduzetnički aspekt: Strategijski menadžment Finansijski aspekt: Menadžment vrednosti (VBM) Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti sa dve simultane aktivnosti: 1. Dijagnosticiranje trenutne pozicije – bazira na analizi okruženja § Opšte, konkurentsko i interno okruženje 2. Repozicioniranje § Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) • Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (dominantno investicija u nematerijalnu aktivu)
Vrednost q Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na merila koja baziraju na dobitku 1. Rast vitalnosti preduzeća: § 2. Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije § q Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere, veći stepen socijalne odgovornosti Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi Preduzeće stvara vrednost – Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove po stopi prinosa koja prevazilazi cenu kapitala – ROIC (prinos na investirani kapital) i g (stopa rasta) su glavni pokretači vrednosti i bitni elementi strategije q Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo, ne stvaraju vrednost – Finansijske strategije tzv. ”deleveridžovanja” ili “leveridžovanja” (promena finansijske strukture u smislu smanjenja i povećanja duga, respektivno) ne dovode do stvaranja vrednosti (iako su namenjene njenom održavanju)
Vrednovanje strategije q Prinosni pristup – Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka § Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost q Računovodstveni pristup – Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala – Kontrolni pristup prinosnog pristupa § Minimalna vrednost preduzeća koja upućuje na troškove zamene postojećih elemenata aktive q Tržišni pristup – Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih vrednosti sa tržišta kapitala § Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije § MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) X EBITA (preduzeća X)
Vrednovanje strategije (nastavak) q U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti – Nisu po uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata – Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost prema kojoj gravitira tržišna vrednost q Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori q Postoje specifičnosti u vrednovanju: – Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i preduzeća u cikličnim granama – Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća – Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktivu
Ispitno pitanje 1: Primeri uspešnih strategija
Od vojne do poslovne strategije q Vojna strategija (Helmut Von Moltke): – “Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove” § To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka q Poslovna strategija (Michael Porter): – “Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicija u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike (konkurentska prednost) § Skup kompleksnih interakcija sa okruženjem • Formulacija praćena implementacijom (formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha) q Suština poslovne strategije: – Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti” § Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije – Održiv rast (rast koji stvara vrednost) § Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala (Co. C – cost of capital)
Definicija poslovne strategije q Serija složenih interakcija između preduzeća i okruženje koja omogućava izbalansirano ostvarivanje tri efekta: 1. Pozicioniranje preduzeća uvidom u: § § § 2. Repozicioniranje preduzeća kroz definisanje: § 3. Trenutnu poziciju u odnosu na okruženje Trendove razvoja U značaj prekretnica (SIP-strategic inflection points) Originalne ideje vodilje za donošenje odluka koja obezbeđuje balans između šansi (kapitalizacija) i pretnji (izbegavanja) kao i pretvaranja pretnji u šanse, što vodi ka realizaciji konkurentske prednosti Izbor prioritetnih poteza koji treba da omoguće repozicioniranje: • Investicioni projekti
Primeri uspešnih strategija q Southwest Airlines: – Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i “spartanski” servis – Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD q Dell Computers: – Ideja: „Tailor made“ proizvodnja komjutera – Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što je dovelo do liderske pozicije na tržištu malih računara q Mc. Donald’s: – Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla – Efekat: Svetski lider u proizvodnji brze hrane q Wall Mart – Ideja: One stop shoping – Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata q Sintelon: – Ideja: Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz Istočne Evrope integracijom sa strateškim partnerom – Efekat: Eksplozivni rast
Primer: Od BSN do Danone q BSN istorijski core business: – Proizvodnja staklene ambalaže q Diversifikacija: – – – – Flaširanje vode (Evian) Proizvodnja piva (Kroneberg) Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone) Investiciono bankarstvo Proizvodnja ravnog stakla Proizvodnja šampanjca Proizvodnja biskvita q Dezinvestiranje: – Staklena ambalaža, pivo, investiciono bankarstvo, ravno staklo i šampanjac
Primer: Strategija Sintelon q Istorijsko jezgro: – Proizvodnja plastičnih podova q Novi biznisi: – – – Trgovina enterijerskim materijalom Vuneni podovi Parket Laminati Industrijski podovi q Glavni potezi u strategiji: – – Privatizacija iznutra i stvaranje holdinga Seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju Uvodjenje Tarkett u J. V. (50%: 50%) u plastičnim podovima Stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijom J. V. – Privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett – Preuzimanje Tarkett od od investicionog fonda KKR
Karakteristike uspešnih strategija 1. 2. 3. 4. 5. 6. Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uvećanjem vrednosti Sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa Svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva Konzistentnost u strategiji obezbeđuju investicije Elastičnost u taktici Primena iznenađenja
Ispitno pitanje 2: Principi funkcionisanja preduzeća vođenog strategijom
Organizacija fokusirana na strategiju q A. Chandler: Preduzeća koja imaju istu strategiju bi trebalo da imaju istu organizaciju q Karakteristike: – Organizacija je infrastruktura za implementaciju strategije – Moderna organizacija je tanka , procesna, podržava holistički pristup u odlučivanju q Model upravljanja: – Uskladjena lista i ERP q Implementacija strategija počiva na investicijama q Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu: – – Patente, licence, know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima) q Umesto investiranja: – U materijalnu aktivu – I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima
Principi funkcionisanja preduzeća vođenog strategijom 1. Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrha organizacije – Kompanijski vrh treba da motiviše zaposlene i pruži im priliku za učenje u procesu implementacije strategije 2. Strategijski menadžment kao kontinuelan proces – Izbor ključnih ciljeva, definisanje ključnih inicijativa, odabir investicionih projekata, definisanje KPI za praćenje realizacije, budžet koji je usklađen sa dugoročnim ciljevima, merenje performansi i učenje 3. Strategijski menadžment kao svakodnevna aktivnost – Strategija se implementira na svim hijerarhijskim nivoima (Usklađena lista ciljeva) 4. Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzeća – Strategija omogućuje realizaciju sinergetskog efekta 5. Prevođenja teorijskog koncepta strategije na praktične menadžerske odluke – Strategija se mora prevesti na investicione projekte, biznis planove, sistem merenja performansi i sl. da bi se implementirala 6. Selekcija strategijskih opcija kriterijumom stvorene vrednosti – Pre implementacije, strategijske alternative se rangiraju prema kriterijumu stvaranja vrednodti (Menadžment vrednosti)
Ispitno pitanje 3: Alternativni modeli strategijskog menadžmenta
Evolucija modernog menadžmenta q Četiri faze: 1. Period osnovnih finansijskih projekcija (1950 -tih godina) § Ekstrapolacija trenda, pretpostavke o nivou prodaje, proizvodnje i nabavke 2. Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960 -tih godina) § Korišćenje dugoročnih projekcija u planiranju 3. Period strategijskog planiranja (1980 -tih godina) § Jače oslanjanje na analizu okruženja u planiranju 4. Period strategijskog menadžmenta (od 1990 -tih do danas) § Upotreba kompleksnijih modela menadžmenta
Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Planiranje Implementacija Kontrola Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije P-18
Model A Strategijska analiza Analiza eksternog okruženja A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza B. performansi i organizacije Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza - PEST SWOT analiza Portfolio analiza Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Formulisanje strategije Implementacija strategije Strategijska kontrola Misija Razlog postojanja preduzeća Strategijski ciljevi Šta da se ostvari i do kada Strategija Plan dostizanja strategijskih ciljeva Politike Široke smernice za donošenje odluka Programi Aktivnosti potrebne da se plan ostvari Budžet Troškovi programa Procedure Redosled koraka potrebnih da bi se uradio posao Trend performansi Tekuće performanse P-19
Model B Strategijska analiza Analiza eksternog okruženja A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza B. performansi i organizacije Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza - PEST SWOT analiza Portfolio analiza Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije Strategiski obuhvat i fokus Portfolio biznisa i kjučna kompetentnost Generalna strategija Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Generičke strategije Korišćenje konkurentske prednosti Struktura pokretača vrednosti Diskontovani novčani tok Slobodan novčani tok i rizik Ekonomski dobitak Investiran kapital, prinos i rizik Usklađena lista - Strategijske inicijative - Strategijsko učenje P-20
Ispitno pitanje 4: Strategijska analiza
Strategijska analiza q Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od: – Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije q Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko): § Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini (prosperitet, stagnacija, kriza), kao i njihov intenzitet – § PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti (generalno pozicija preduzeća vis-à-vis konkurenata) – Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje (benchmarking) 2. Interno: § Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje izvora konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) – Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS
Dijagnoza stanja u opštem okruženju Ekonomsko okruženje varijable Stopa rasta BDP ( %) Stopa inflacije (%) Nivo nezaposlenosti (%) Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD) Devizni kurs RSD vs USD (u RSD) Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR) Itd Prethodne godine T-2 T-1 Tekuća godina T 0 Projekcije T+1 T+2 Indeksi Tn/T-1 T+1/T 0 Predznak ili tendencija
Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije Rivalstvo između postojećih preduzeća varijable Broj konkurenata Stopa rasta grane (u %) Procenat fiksnih troškova (u %) Barijere izlaska (u milionima EUR) Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %) Broj mogućnosti diferenciranja Itd Prethodne godine T-2 T-1 Tekuća godina T 0 Projekcije T+1 Predznak ili tendencija Indeksi T+2 Tn/T-1 T+1/T 0
Sposobnosti (interno okruženje) Sposobnosti bazirane na autputima Sposobnosti bazirane na inputima Sposobnost transformacije OKRUŽENJE Menadžerske sposobnosti
Dijagnoza stanja za ljudske resurse Ljudski resursi varijable Indeks satisfakcije zaposlenih Fluktuacija kadrova (u %) Dani bolovanja po zaposlenom Prosečan nivo obrazovanja Nekvalifikovani radnici (u %) Troškovi radne snage po zaposlenom (u EUR) Itd Prethodne godine T-2 T-1 Tekuća godina T 0 Projekcije T+1 Predznak ili tendencija Indeksi T+2 Tn/T-1 T+1/T 0
Jezgro kompetentnosti F i n a l n i p r o i z v o d i 1 2 3 Poslovna jedinica 1 4 5 6 Poslovna jedinica 2 Ključni proizvod 1 Jezgro kompetentnosti 2 7 8 9 Poslovna jedinica 3 10 11 12 Poslovna jedinica 4 Ključni proizvod 2 Jezgro kompetentnosti 3 Jezgro kompetentnosti 4
Ispitno pitanje 5: Formulisanje strategije
Formulisanje strategije q Formulisanje strategije znači dve stvari: – – Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi (korišćenje internih snaga kako bi se iskoristile šanse a izbegle opasnosti koje su identifikovane u fazi strategijske analize) q Vrste 1. 2. Generička strategija – strategija pojedinačnog biznisa Generalna strategija – strategija preduzeća ili portfolio biznisa q Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti – Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost q Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa – – – Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima – strategic fit Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti – strategic trade off Sinergija
Generičke strategije Izvori konkurentske prednosti Projektovane finansijske performanse preduzeća Troškovi Dodata vrednost Fokus Bazirane na finansijskim i nefinansijskim indikatorima
Generalna strategija Strategije rasta Proizvod-tržište tehnologija Penetracija Razvoj proizvoda Strategije stabilnosti Strategije povlačenja Pauza Usko povlačenje Održiv rast Zaokret Status quo Dezinvestiranje Žetva Likvidacija Razvoj tržišta Diversifikacija Razvoj tehnologije Proizvodno tehnološka diversifikacija Tržišno tehnološka diversifikacija Proizvodno tehnološka diversifikacija Diversifikacija Koncentrična diversifikacija Horizontalna Vertikalna Unapred Unazad Konglomeratska diversifikacija Metod rasta Organski rast Eksterni rast Opcije generalne strategije
3 4 Postojeće TRŽIŠTE Novo Strategijski obuhvat: tržište - proizvod 2 1 Postojeće PROIZVOD Novo 1 Strategija penetracije tržišta 2 Strategija razvoja proizvoda 3 Strategija razvoja tržišta 4 Strategija diversifikacije
Strategijski obuhvat: tržište - proizvod - tehnologija 7 8 6 Novo 5 1 Strategija penetracije tržišta 2 Strategija razvoja proizvoda 3 Strategija razvoja tehnologije TRŽIŠTE Strategija “proizvod-tehnologija” diversifikacije 4 5 Strategija razvoja tržišta Postojeći PROIZVOD Nov O No LO va G IJ A N 2 TE H 1 t. 4 3 Po s Postojeće 6 Strategija “proizvod-tržište” diversifikacije 7 Strategija “tržište-tehnologija” diversifikacije 8 Strategija konglomeratske diversifikacije
Ispitno pitanje 6: Osnovne metode vrednovanja strategije
Vrednost strategije q Vrednost strategije je procenjena vrednost sopstvenog kapitala kao posledica primene strategije q Prinosni pristup – Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka § Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost q Računovodstveni pristup – Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala – Kontrolni pristup prinosnog pristupa q Tržišni pristup – Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih pokazatelja § Tipičan multiplikator je MV/EBITDA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije § MV(preduzeća X) = MV/EBITDA (prosek za slična preduzeća) X EBITDA (preduzeća X)
Metode vrednovanja strategije q Prinosne metode vrednovanja: 1. Metoda diskontovanog novčanog toka § Prednost: Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka 2. Metoda diskontovanog ekonomskog dobitka (npr. EVA) § Prednost: Ukazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala
DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom Vrednost preduzeća FCF 427. 5 110 70 180 110 140 100 Neto novčani tok 20 za kreditore 120 90 Neto novčani tok za investitore Sadašnja vrednost FCF 65 Vrednost kredita 200. 0 15 70 85 55 70 Vrednost sopstvenog kapitala 227. 5
DCF metod: preduzeće sa više biznisa mil. EUR 225 40 30 560 200 520 360 125 200 SPJ A SPJ B SPJ C Vrednost pojedinačnih SPJ Opšti troškovi Vrednost poslovnih aktivnosti Neposlovna VREDNOST PREDUZEĆA aktiva Vrednost duga SOPSTVENI KAPITAL
Vrednovanje strategije u 4 koraka 1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti – Diskontovanjem FCFF sa WACC 2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive – Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća 3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza – Na budući novčani tok 4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća – Praćeno obračunom cene obične akcije
DCF metod vrednovanja u četiri koraka FCF Diskontni faktor PV (FCF) (u mil EUR) (@8. 5%) (u mil EUR) 5. 909 2. 368 1. 921 2. 261 2. 854 3. 074 3. 308 3. 544 3. 783 4. 022 92. 239 0. 922 0. 850 0. 784 0. 723 0. 666 0. 614 0. 567 0. 522 0. 482 0. 444 5. 448 2. 013 1. 506 1. 634 1. 902 1. 889 1. 874 1. 852 1. 822 1. 787 40. 966 Godišnje projekcije 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Kontinuelna vrednost Sadašnja vrednost novčanog toka 62. 694 Faktor korekcije 0. 041 Vrednost poslovnih aktivnosti 62, 735 Neposlovna aktiva Vrednost preduzeća 473 63, 208 − Vrednost duga (11, 434) − Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8, 298) = Vrednost sopstvenog kapitala 43. 476 Broj emitovanih običnih akcija (Decembar 2011) 1. 7 Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25, 6
Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka 1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja: – Razgraničenje između poslovnih aktivnosti, s jedne strane i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili: ü 2. Investiran kapital i NOPLAT Analiza istorijskih performansi: – Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente? – Predmet analize su: ü 3. ROIC, rast prihoda i FCF Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF – Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu “as is“ – Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja) – Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja
Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak) 4. Određivanje kontinuelne vrednosti § Vrednost poslovnih aktivnosti = PV(FCF) tokom perioda predviđanja + PV (FCF) posle perioda predviđanja Kontinuelna vrednostt= g 1= NOPLATt RONIC WACC - g 5. Diskontovanje FCF sa WACC § WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora i kreditora D E WACC = kd (1 -Tm) + ke D + E D + E
FCFF and FCFE calculation Dr Dragan Loncar 43
FCFF and FCFE calculation - Clarifications q Noncash charges (NCC) – Expenses that reduced reported net income but didn’t actually result in cash outflow (depreciation, restructuring charges, losses from sale of long-term assets, etc. ) q Fixed capital investment (FCI) – Capital expenditure – proceeds from sale of long-term assets – Capital expenditure calculated from changes in PP&E position in balance sheet q Working capital investment (WCI) – Growth in working capital = (growth in inventories and receivables) – (growth in payables and other accruals) q Interest expense (Int) – Interest expense after taxes included into FCFF calculation because it belongs to debtholders – However, excluded from FCFE calculation as it doesn’t belong to stockholders Dr Dragan Loncar 44
FCFF and FCFE calculation - Modalities • FCFF calculation • FCFEE calculation Dr Dragan Loncar 45
Example – FCFF and FCFE calculation q You are analyzing financial statements of ABS Holdings. You have 2011 income statement and balance sheet, as well as 2012 income statements, balance sheet and cash flow statement forecasts (as shown in separate Excel spreadsheet). q Calculate forecasted FCFF and FCFE for 2012. Dr Dragan Loncar 46
Single-stage FCFF and FCFE model • • • Analogous to the Gordon growth model Assumptions: – FCFF/FCFE grows at a constant rate (g) forever – WACC>g – WACC based on target capital structure weights, rather than actual weights Useful for stable firms in mature industries Where: r e= cost of equity Dr Dragan Loncar 47
Example – Single-stage valuation model q Victoria Group’s most recent FCFF is $5, 000. Target debtto-equity ratio is 0. 25. The market value of the firm’s debt is $10, 000. Victoria Group has 2, 000 shares of common stock outstanding. The firm’s tax rate is 40%, the shareholders require a return of 16% on their investment, the firm’s before-tax cost of debt is 8%, and the expected longterm growth rate in FCFF is 5%. Calculate the value of the firm, the value per share of the equity and the value of equity. Dr Dragan Loncar 48
Multistage FCFF and FCFE model Value of equity = Value of firm – Market value of debt Dr Dragan Loncar 49
Example – Multistage valuation model q Victoria Group is expected to experience growth in three distinct stages in the future. Its most recent FCFE is $0. 90 per share. The following information has been compiled by your firm’s analysts: – High growth period § Duration = 3 Y § FCFE growth rate = 30% § Shareholders’ required return = 20% – Transitional period § Duration = 3 Y § FCFE growth rate will decline by 9% per year § Shareholders’ required return = 15% – Stable-growth period § FCFE growth rate = 3% § Shareholders’ required return = 10% q Calculate the value of the firm’s equity. Dr Dragan Loncar 50
When to use FCF model? • FCF model preferred when: – – – No dividends paid Weak link between earnings and dividends Strong link between earnings and free cash flow No negative FCF in consecutive years Sensitivity analysis possible Dr Dragan Loncar 51
Vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka q Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule: – Ekonomski dobitak = Investirani kapitalx(ROIC-WACC) – Ekonomski dobitak = NOPLAT-(Investirani kapitalx. WACC)
Uticaj razvojnih strategija na stvorenu vrednost Vrednost za akcionare za svaki dodatni EUR prihoda VRSTA RASTA: Uvodjenje novih proizvoda na tržište 1. 75 -2. 00 Ekspanzija na postojećem tržištu 0. 30 -0. 75 Rast tržišnog učešća na tržištu sa endogenim rastom 0. 10 -0. 50 Održavanje tržišnog učešća na zrelom tržištu -0. 25 -0. 40 Merdžeri i akvizicije 0 -0. 20 53
- Strategijski kontroling
- Strategijski kontroling
- Strategijski finansijski menadzment
- Strategijski kontroling
- Dijana medenica mitrovic
- Poslovna strategija
- Aiva švēde
- Ofanzivna strategija
- Strategija pobiranja vrhnja
- Strategija diversifikacije
- Strategija diversifikacije
- Nacionalna strategija za razvoj bralne pismenosti
- Strategija diferenciranja
- Spa u srbiji
- Strategija razvoja društvenog poduzetništva
- Strategija pobiranja vrhnja
- Ofanzivna strategija
- Kabelska glava
- Adina glava
- Glava arbetsratt download
- Likovi alisa u zemlji cuda
- Abuov hram
- Uvećanice nastavci
- Vrste kobasica
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Vrio okvir
- Nivoi menadžmenta
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Lewinov model
- Menadment
- Menadment