Glava 10 Strategijski menadment Strategijski menadment Strategija je

Glava 10: Strategijski menadžment

Strategijski menadžment Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta: Preduzetnički aspekt: Strategijski menadžment Finansijski aspekt: Menadžment vrednosti (VBM) Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti pomoću dve simultane aktivnosti: Dijagnosticiranje trenutne pozicije – bazira na analizi okruženja 1. Opšte, konkurentsko i interno okruženje Repozicioniranje prema željenoj poziciji 2. • Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) Strategijski obuhvat – određuje se preko generalne strategije (koji proizvodi, koja tržišta, koja tehnologija? ) Strategijski fokus – određuje se preko generičke strategije (smanjenje troškova, uvećanje percipirane vrednosti ili fokusiranje) Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (investicija u materijlnu ali i nematerijalnu aktivu)

Vrednost 1. Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na merila koja baziraju na dobitku Rast vitalnosti preduzeća: Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije 2. Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi Preduzeće stvara vrednost Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere, veći stepen društvene odgovornosti Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove po stopi prinosa koja prevazilazi cenu kapitala ROIC (prinos na investirani kapital) i g (stopa rasta) su glavni pokretači vrednosti i bitni elementi strategije Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo, ne stvaraju vrednost Finansijske strategije tzv. ”deleveridžovanja” ili “leveridžovanja” (promena finansijske strukture u smislu smanjenja i povećanja duga, respektivno) ne dovode do stvaranja vrednosti (iako su namenjene njenom održavanju)

Vrednovanje strategije 1. Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost 2. Računovodstveni pristup Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala Kontrolni pristup prinosnog pristupa Minimalna vrednost preduzeća koja upućuje na troškove zamene postojećih elemenata aktive 3. Tržišni pristup Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih vrednosti sa tržišta kapitala Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) · EBITA (preduzeća X)

Vrednovanje strategije (nastavak) U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti Nisu pod uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost prema kojoj gravitira tržišna vrednost Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori Postoje specifičnosti u vrednovanju: Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i preduzeća u cikličnim granama Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktivu

Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Evolucija modernog menadžmenta Četiri faze: 1. Period osnovnih finansijskih projekcija (1950 -tih godina) Ekstrapolacija trenda, pretpostavke o nivou prodaje, proizvodnje i nabavke 2. Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960 -tih godina) Korišćenje dugoročnih projekcija u planiranju 3. Period strategijskog planiranja (1980 -tih godina) Jače oslanjanje na širu analizu okruženja u planiranju 4. Period strategijskog menadžmenta (od 1990 -tih do danas) Upotreba kompleksnijih modela menadžmenta

Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Planiranje Implementacija Kontrola Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Implementacija Model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije Kontrola

Model A Strategijska analiza Analiza eksternog okruženja A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza performansi i organizacije B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza - PEST SWOT analiza Portfolio analiza Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Formulisanje strategije Implementacija strategije Strategijska kontrola Misija Razlog postojanja preduzeća Strategijski ciljevi Šta da se ostvari i do kada Strategija Plan dostizanja strategijskih ciljeva Politike Široke smernice za donošenje odluka Programi Aktivnosti potrebne da se plan ostvari Budžet Troškovi programa Procedure Redosled koraka potrebnih da bi se uradio posao Trend performansi Tekuće performanse

Model B Strategijska analiza Analiza eksternog okruženja A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza performansi i organizacije B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza - PEST SWOT analiza Portfolio analiza Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Formulisanje strategije Strategisk i obuhvat i fokus Portfolio Generalna biznisa i strategija kjučna kompeten- Strategijsko tnost usklađivanje Strategijska elastičnost Vrednovanje strategije Implementacija strategije Generičke strategije Korišćenje konkurentske prednosti Struktura pokretača vrednosti Diskontova ni novčani tok Slobodan novčani tok i rizik Ekonomsk i dobitak Investiran kapital, prinos i rizik Usklađena lista - Strategijske inicijative - Strategijsko učenje

Strategijska analiza

Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od: 1. Analize okruženja, 2. pozicije preduzeća u odnosu na njega i 3. mogućnosti promene pozicije Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko): Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini (prosperitet, stagnacija, kriza), kao i njihov intenzitet PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti (generalno pozicija preduzeća vis-àvis konkurenata) Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje (benchmarking) 2. Interno: Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje izvora konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

Dijagnoza stanja u opštem okruženju Ekonomsko okruženje varijable Stopa rasta BDP ( %) Stopa inflacije (%) Nivo nezaposlenosti (%) Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD) Devizni kurs RSD vs USD (u RSD) Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR) Itd Prethodne godine T-2 T-1 Tekuća godina T 0 Projekcije T+1 T+2 Indeksi Tn/T-1 T+1/T 0 Predznak ili tendencija

Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije Rivalstvo između postojećih preduzeća varijable Broj konkurenata Stopa rasta grane (u %) Procenat fiksnih troškova (u %) Barijere izlaska (u milionima EUR) Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %) Broj mogućnosti diferenciranja Itd Prethodne godine T-2 T-1 Tekuća godina T 0 Projekcije T+1 Predznak ili tendencija Indeksi T+2 Tn/T-1 T+1/T 0

Sposobnosti (interno okruženje)

Jezgro kompetentnosti Finalni proizvodi

Dijagnoza stanja za ljudske resurse Ljudski resursi varijable Indeks satisfakcije zaposlenih Fluktuacija kadrova (u %) Dani bolovanja po zaposlenom Prosečan nivo obrazovanja Nekvalifikovani radnici (u %) Troškovi radne snage po zaposlenom (u EUR) Itd Prethodne godine T-2 T-1 Tekuća godina T 0 Projekcije T+1 Predznak ili tendencija Indeksi T+2 Tn/T-1 T+1/T 0

Ispitno pitanje 3: Formulisanje strategije

Formulisanje strategije znači dve stvari: Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi (korišćenje internih snaga kako bi se iskoristile šanse, a izbegle opasnosti koje su identifikovane u fazi strategijske analize) Vrste 1. 2. Generička strategija – strategija pojedinačnog biznisa Generalna strategija – strategija preduzeća ili portfolija biznisa Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima – strategic fit Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti – strategic trade off Sinergija

Generičke strategije Izvori konkurentske prednosti Troškovi Dodata vrednost Fokus

Opcije generalne strategije

3 4 Postojeće TRŽIŠTE Novo Strategijski obuhvat: tržište - proizvod 2 1 Postojeće PROIZVOD Novo 1 Strategija penetracije tržišta 2 Strategija razvoja proizvoda 3 Strategija razvoja tržišta 4 Strategija diversifikacije

Strategijski obuhvat: tržište - proizvod - tehnologija 7 8 6 PROIZVOD Nov No LO NO H Postojeći st. 2 TE 1 va GI JA 4 3 Po Postojeće TRŽIŠTE Novo 5 1 Strategija penetracije tržišta 2 Strategija razvoja proizvoda 3 Strategija razvoja tehnologije 4 Strategija “proizvod-tehnologija” diversifikacije 5 Strategija razvoja tržišta 6 Strategija “proizvod-tržište” diversifikacije 7 Strategija “tržište-tehnologija” diversifikacije 8 Strategija konglomeratske diversifikacije

Osnovne metode vrednovanja strategije

Vrednost strategije Vrednost preduzeća vs. vrednost strategije Vrednost preduzeća – diskontovana vrednost NNT iz poslovnih aktivnosti (poslovanja preduzeća) uvećana za vrednost neposlovne aktive Vrednost strategije – diskontovani NNT koji preduzeće odbacuje vlasnicima (vrednost sopstvenog kapitala) 1. Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost 2. Računovodstveni pristup Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala Kontrolni pristup prinosnog pristupa 3. Tržišni pristup Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih pokazatelja Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) X EBITA (preduzeća X)

Prinosni pristup : Metode vrednovanja strategije 1. Metoda diskontovanog novčanog toka (DCF method) Prednost: odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka 2. Metoda diskontovanog ekonomskog dobitka Prednost: eksplicitno pokazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala Obe metode koriste WACC (cena kapitala kod ekonomskog dobitna, a diskontna stopa kod DCF metoda) ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu dug/sopstveni kapital Alternativa je metod APV (korigovana sadašnja vrednost) gde se vrši odvojeno prevrednovanje novčanih tokova na SV u zavisnosti od strukture finansiranja Cena kapitala tj. Diskontan stopa nije jedinstvena za sve godine

DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom Vrednost preduzeća FCF 427. 5 110 70 180 110 140 100 Neto novčani tok 20 za kreditore 120 90 Neto novčani tok za investitore Sadašnja vrednost FCF 65 Vrednost kredita 200. 0 15 70 85 55 70 Vrednost sopstvenog kapitala 227. 5

DCF metod: preduzeće sa više biznisa mil. EUR 225 40 30 560 200 520 360 125 200 SPJ A SPJ B SPJ C Vrednost pojedinačnih SPJ Opšti troškovi Vrednost poslovnih aktivnosti Neposlovna aktiva VREDNOST PREDUZEĆA Vrednost duga SOPSTVENI KAPITAL

Kako se dobija NNT?

Vrednovanje strategije metodom DCF u 4 koraka 1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti preko neto novčanog toka Diskontovanjem FCF sa WACC 2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza 4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća 3. Praćeno obračunom cene obične akcije

Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka (diskontovani FCF preduzeća) 1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja: Razgraničenje između poslovnih aktivnosti, s jedne strane, i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili: ü 2. Investiran kapital i NOPLAT Analiza istorijskih performansi: Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente? Predmet analize su: ü 3. ROIC i rast (prihoda) Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu “as is“ Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja) Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja

Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak) 4. Određivanje kontinuelne vrednosti Vrednost poslovnih aktivnosti = DCF tokom perioda predviđanja + DCF posle perioda predviđanja Kontinuelna vrednostt= g 1= NOPLATt RONIC WACC - g 5. Diskontovanje FCF sa WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora i kreditora

DCF metod vrednovanja u četiri koraka FCF Diskontni faktor PV (FCF) (u mil EUR) (@8. 5%) (u mil EUR) 5. 909 2. 368 1. 921 2. 261 2. 854 3. 074 3. 308 3. 544 3. 783 4. 022 92. 239 0. 922 0. 850 0. 784 0. 723 0. 666 0. 614 0. 567 0. 522 0. 482 0. 444 5. 448 2. 013 1. 506 1. 634 1. 902 1. 889 1. 874 1. 852 1. 822 1. 787 40. 966 Godišnje projekcije 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Kontinuelna vrednost Sadašnja vrednost novčanog toka Faktor korekcije 62. 694 0. 041 Vrednost poslovnih aktivnosti 62, 735 Neposlovna aktiva Vrednost preduzeća 473 63, 208 − Vrednost duga (11, 434) − Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8, 298) = Vrednost sopstvenog kapitala 43. 476 Broj emitovanih običnih akcija (Decembar 2011) u milionima 1. 7 Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25, 6

Vrednovanja strategije metodom ekonomskog dobitka Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule: Ekonomski dobitak = Investirani kapital · (ROIC-WACC) Ekonomski dobitak = NOPLAT- (Investirani kapital · WACC) Problem karakterističan i za DFC o istom predznaku ROIC i FCF U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

Alternativni obračuni ekonomskog dobitka u mil. EUR Metod 1: ROIC (u %) WACC (u %) ROIC - WACAC (u %) Istorijski podaci 2008 2009 2010 15. 9 8. 4 7. 5 9. 6 8. 2 1. 4 7. 9 8. 3 -0. 4 Projekcije 2011 2012 2013 8. 0 8. 5 -0. 4 9. 6 8. 5 1. 1 10. 8 8. 5 2. 3 x Investirani kapital (na početku godine) Ekonomski dobitak (gubitak) 39, 389 46, 543 38, 567 2, 950 629 (1629) 37, 075 34, 137 35, 038 (164) 383 818 Metod 2: Investirani kapital (na početku godine) x WACC (u %) Troškovi kapitala 39, 389 46, 543 38, 567 8. 4 8. 2 8. 3 3, 295 3, 827 3, 195 37, 075 34, 137 35, 038 8. 5 3, 135 2, 886 2, 962 NOPLAT Troškovi kapitala Ekonomski dobitak (gubitak) 6, 245 4, 456 3, 033 (3, 295) (3, 827) (3, 195) 2, 950 629 (162) 2, 971 3, 269 3, 780 (3, 135) (2, 886) (2, 962) (164) 383 818