STRATEGIJSKI MENADMENT GLAVA 15 STRATEGIJE DIVERSIFIKACIJE Strategija diversifikacije

STRATEGIJSKI MENADŽMENT GLAVA 15: STRATEGIJE DIVERSIFIKACIJE

Strategija diversifikacije kao strategija rasta Proizvod n n Tržište Sadašnji Novi____ Sadašnje Penetracija tržišta Razvoj proizvoda Novo Proširivanje tržišta Diversifikacija Suština: Rast izvan granica postojećeg biznisa (potpuno novi proizvodi u proizvodnom programu, različiti po tehnologiji i/ili marketingu) Posledice diversifikacije: heterogen proizvodni program, povećanje veličine preduzeća, promena organizacione strukture (diviziona organizaciona struktura (veći broj SPJ) i decentralizacija u upravljanju)

Razlozi diversifikacije � � � Smanjenje rizika (smanjuje varijacije prihoda i dobitka) Održavanje rasta Balansiranje novčanih tokova (Portfolio koncept) Deljenje infrastrukture (proizvodni kapaciteti, zaj. nabavka. . . ) Uvećanje tržišne snage (u odnosu na kupce i dobavljače) Korišćenje jezgra kompetentnosti (najveći značaj!!!) Potencijal za stvaranje vrednosti � Tri testa pre ulaska u novi biznis: 1. Test atraktivnosti biznisa (bira se atraktivna grana) 2. Test troškova ulaska (cena preduzeća (meta) koje se kupuje ili iznos potrebne investicije upoređeni sa potencijalnim prinosima) 3. Test opšteg poboljšanja (doprinos novog biznisa preduzeću kao celini, ili mogućnost da korporativni vrh doprinese konkurentskoj prednosti novog biznisa – sinergetski efekat) �

Četiri uloge korporativnog vrha 1. 2. 3. 4. ULOGA PORTFOLIO MENADŽERA – prepoznaje potcenjena preduzeća na tržištu, kupuje ih i unapređuje ULOGA MENADŽERA RESTRUKTURIRANJA – kupuje preduzeća sa slabim performansama i unapređuje ih ULOGA MENADŽERA SINERGIJE – kupuje samo preduzeća koja doprinose stvaranju sinergetskog efekta ULOGA RODITELJA – direktno se uključuje u menadžment kupljenih biznisa i svojim resursima i kompetencijama nastoji da uveća njihov potencijal da samostalno stvaraju vrednost

Vrste diversifikacije � Dva opšta tipa: 1. Povezana (aktivnosti u lancu vrednosti različitih SPJ su povezane) 1) vertikalna integracija (uključivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u reprodukcionom lancu (odnosno sistemu vrednosti) i 2) horizontalna diversifikacija (uključivanje u proizvodnju konkurentskih ili komplementarnih proizvoda) 2. Nepovezana - proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u pogledu tehnologije, marketinga i kompetencija

STRATEGIJA POVEZANE DIVERSIFIKACIJE � Suština i opcije Horizontalna integracija � Vertikalna integracija �

Osnovno � Rast izvan postojećeg proizvoda i tržišta, ali unutar širih granica grane, novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojećim poslovnim portfoliom � Metod realizacije strategije: ◦ ◦ Interni rast (širenjem kapaciteta) Eksterni rast (merdžeri i akvizicije) – najčešći slučaj Ideja povezane diversifikacije: � ◦ ◦ Iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su srodni proizvodi, tržišta, distributivni kanali, tehnologije i zahtevi za resursima. Cilj: sinergetski efekti!!!!

VERTIKALNA UNAZAD Proizvodnja sirovina Proizvodnja delova Proizvodnja opreme Proizvod/proces Istraživanje/ konstrukcija Nabavka sirovina Nabavka delova Nabavka opreme Finansiranje Transport HORIZONTALNA INTEGRACIJA Konkurentski proizvodi Proizvođač Nus proizvodi Komplementarni proizvodi VERTIKALNA UNAPRED Kanali distribucije Transport Marketing informacije Održavanje i usluge

Horizontalna diversifikacija � Uvođenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojećim proizvodima/uslugama preko tehnologije ili marketinga � � konkurentski ili komplementarni proizvodi � Na primer: Honda je horizontalno diversifikovana (automobili, motori, poljoprivredne mašine itd. ), Samsung (televizori, mobilni telefoni, klima uređaji, bela tehnika) � Dobija se na širini proizvodnih linija (dubina se postiže strategijom razvoja proizvoda)

q q Cilj (motiv za HD) je ostvarivanje strategijske sprege izmedju različitih biznisa (SPJ) Strategijska sprega (strategic fit) postoji kada postoje sinergetske veze između aktivnosti lanca vrednosti SPJ Ø Ø q Transfer znanja (know-how), ljudskog kapitala, tehnologije Ekonomija širine – isti kanali distribucije i nabavke, jača pregovaračka moć (tvrda sinergija – pad troškova) Jak brend (meka sinergija – rast prihoda) Saradnja izmedju različitih SPJ koja vodi unapređenju ljudskih resursa Rizik manji nego u slučaju nepovezane diversifikacije (poznata su tržišta i dobavljači) antimonopolske mere (ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeća)

Vertikalna integracija � Proširivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u reprodukcionom lancu � Vertikalna integracija unazad (ili uzvodno): proizvodnja sirovina, materijala, poluproizvoda ili energije koje su nabavljane od dobavljača (nekada Ford Motor Company) – odluka povodom pitanja “proizvoditi ili kupovati” Vertikalna integracija unapred (ili nizvodno): više faze obrade, transport, održavanje, servis i distribucija Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom tržištu � �

Vertikalna integracija � Motiv: ◦ Kontrolisati sve bitne faze procesa proizvodnje i distribucije proizvoda (kontrola snabdevanja i kanala prodaje) � � Da bi se snizili troškovi Da bi se čuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje � Potpuna ili delimična � Rizik vertikalne integracije i ograničenja: ◦ ◦ ◦ Rizik zastarevanja u slučaju pojave nove tehnologije ◦ Uspeh celog preduzeća zavisi od tražnje za finalnim proizvodima!!! Pojava uskih grla Interne transakcije mogu biti “skuplje” od eksternih (pad efikasnosti zbog “sigurne” prodaje na internom tržištu)

Alternative: Obim vertikalne integracije: � ◦ Potpuna integracija u slučaju 100% kontrole lanca vrednosti (British Petroleum, Royal Dutch Shell, Texaco) ili delimična integracija Kvazi integracija: � ◦ Alternativa vertikalnoj integraciji su dugoročni ili kratkoročni ugovori (Marks and Spencer) – učešće u kapitalu dobavljača, zajednički poduhvati, partnerstvo u Ii. R projektima itd. Seljenje aktivnosti: � ◦ Prepuštanje partnerima da obavljaju one aktivnosti u lancu vrednosti koje se rade neefikasno (outsourcing) reverzibilan proces u odnosu na integraciju

Primeri: GILLETE � ◦ ◦ Brijači ◦ Duracell baterije Drogerijska roba (Right Guard, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Rain) Oral-B četkice za zube Braun brijači, aparati za kafu, satovi sa alarmom, mikseri, sušači za kosu, električne četkice za zube PEPSICO, INC. � ◦ Meka pića (Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi ONE, Mountain Dew, Mug, Slice, Storm) ◦ ◦ Voćni sokovi (Tropicana i Dole) ◦ Snack foods (Fritos, Lays, Ruffles, Doritos, Tostitos, Santitas, Smart Food, Rold Gold perece, Sun Chips, Cracker Jack, salsas, sandwich crackers) New Age i ostala bezalkoholna pića (Aquafina mineralna voda, Lipton čajevi, Starbucks kafa, All Sport isotonic pića)

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE � � Pojam i suština Pristupi nepovezanoj diversifikaciji Podsticaji Performanse nepovezano diversifikovanih preduzeća

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE � Nepovezana = nesrodna = lateralna = pobočna = konglomeratska diversifikacija, naročito popularna ’ 60 i ‘ 70 godina � U proizvodni program uključuju se proizvodi koji se značajno razlikuju od postojećih proizvoda po tržištu i tehnologiji � Najčešće rezultat ponašanja korporativnog vrha kao portfolio menadžera ◦ Metod rasta – eksterni, putem merdžera i akvizicija

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE � Motiv: 1. Finansijska sinergija – rast cene akcija, P/E pokazatelja i sl. Unosne investicije, iznadprosečan prinos u grani Disperzija rizika i eksterna fleksibilnost Balansiranje novčanim tokovima “Kupi jeftino, prodaj skupo” – pronaći mete sa potcenjenom vrednošću 2. 3. 4. 5.

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE � Racio specijalizacije – koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije � Dobija se kao odnos godišnjeg prihoda iz najvećeg posla i ukupnih godišnjih prihoda � SR ≥ 0, 95 – Nediversifikovano preduzeće 0, 95 > SR ≤ 0, 7 – Umereno diversifikovano SR < 0, 7 – Visoko diversifikovano (obično konglomerati) � �

Rizik nepovezane diversifikacije � ◦ ◦ Ulazak u nova područja koja nose nepoznanice i nesigurnosti Preplaćivanje mete Rezultati istraživanja: � ◦ preduzeća sa povezanom diversifikacijom su imala bolje performanse od specijalizovanih i preduzeća sa nepovezanom diversifikacijom (ranija istraživanja) ◦ diversifikacija vodi rastu rentabilnosti do određenih granica, a zatim vodi padu performansi ◦ upravljanje procesom diversifikacije ima veći uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije

Primer NESTLÉ – proizvodnja u preko 70 zemalja i prodajni ofisi u � preko 200 zemalja ◦ Meka pića (Nescafe i Taster’s Choice coffees, Nestea, Perrier, Arrowhead i Calistoga mineralne vode) ◦ Mlečni proizvodi (Carnation, Gloria, Neslac, Coffee Mate, Nestlé sladoled i jogurt) ◦ ◦ Hrana za kućne ljubimce (Friskies, Alpo, Fancy Feast, Mighty Dog) ◦ Farmaceutski proizvodi (Alcon proizvodi za oči, Galerma dermatološki proizvodi) ◦ . . . Thomy majonez. . . Čokolada i konditorski proizvodi (Nestlé Crunch, Smarties, Baby Ruth, Butterfinger, Kit. Kat)