STRATEGIJSKI MENADMENT GLAVA 19 METOD RASTA METOD RASTA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT GLAVA 19: METOD RASTA

METOD RASTA §ORGANSKI RAST (capital investments and working capital investments) §MERDŽERI I AKVIZICIJE (equity investments) §STRATEGIJSKE ALIJANSE

METOD RASTA Dva NAČINA realizacije svake strategije rasta: 1. Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u obrtna sredstva) 2. Eksterni rast: investicije u akcije (vlasništvo) drugih preduzeća Organski rast: kada se želi postići rast inkrementalne prirode Eksterni rast: kada je se želi postići rast aktive i tržišnog učešća koji je brz i radikalan (značajan)

Oblici: 1. ◦ 2. ◦ 3. ◦ ORGANSKI RAST Investicije u nove kapacitete neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata Investicije u proširenje kapaciteta male su mogućnosti diferenciranja Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost i reakcije postojećih proizvođača ◦ Atraktivne su ◦ Grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata ◦ Grane sa niskim troškovima ulaska

ORGANSKI RAST: Rizici i ograničenja organskog rasta §Pojava viška kapaciteta ◦ Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje) ◦ Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta ◦ Začarani krug: preduzeće se bori sa finansijskim problemima, a jedini izlaz su novi kapaciteti za proizvodnju proizvoda kojima se odgovara na nove zahteve kupaca §Organski rast dovodi do realizacije strategija intenzivnog rasta (rast na bazi postojeće delatnosti) ◦ Inferiorniji je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

EKSTERNI RAST Merdžeri i Akvizicije §Eksterni metod rasta je uvek opravdan kada postoji prilika koja treba brzo da se iskoristi §Vreme preuzimanja već postojećeg biznisa treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast) §Da bi eksterni rast bio uspešan neophodno je da postoji sinergetski potencijal § Merdžeri i akvizicije kao moda u SAD krajem XX veka

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Pravni i računovodstveni 1. AKVIZICIJA (acquisiton) ◦ Preduzeće inicijator spajanja preuzuma kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete ◦ Ostaju da postoje dva pravna lica ◦ A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B ◦ Philip Morris otkupio je od države 66, 45% vlasništva nad Duvanskom industrijom Niš ◦ Gasprom Neft kupio je 51% vlasništva Naftne industrije Srbije 2. MERDŽER (merger) ◦ Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet) ◦ A + B = A (nekada i C ili AB) ◦ Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju ◦ Pepsi Co je kupio Marbo Produkt, Heiniken je kupio MB pivaru i još par srpskih pivara §Najčešće AKVIZICIJA prethodi MERDŽERU §Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili HOV (akcije i obveznice)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Knjigovodstveno evidentiranje transakcije 1. Metod kupovine (purchase method) ◦ Plaćenje u novcu ◦ Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete) ◦ Goodwill = razlika između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine 2. Metod udruživanja udela (pooling of interest method) ◦ Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički, dolazi do razmene HOV) ◦ Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje ◦ Ovaj metod nije u upotrebi od 2001. godine

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta karaktera procesa 1. Prijateljske metode (ili dogovorene) ◦ Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude ◦ Transakcija je rezultat pregovora 2. Neprijateljske metode (engl. Hostile takeover) ◦ Inicijator preuzimanja otpočinje preuzimanje mete na otvorenom tržištu (kupovina većinskog ili kontrolnog paketa akcija) ◦ Meta se bori protiv preuzimanja: ◦ Strategija “gorka pilula” (npr. deklarisanje visokih dividendi i drugih ◦ ◦ obaveza koje će morati da isplate budući vlasnici) Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisija konvertibilnih obveznica ili podela akcija menadžerima) Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednovanje mete §Pitanje relevantno pri utvrđivanju cene koju je inicijator kupovine spreman da plati 1. Procenjena vrednost (prinosni, tržišni, knjigovodstveni pristup) 2. Investiciona vrednost – procenjena vrednost se uvećava za iznos pretpostavljenog sinergetskog efekta ◦ Interna upotreba, relevantna je za samo preduzeće i predstavlja svojevrsno nadahnuto nagađanje 3. Transakciona vrednost – procenjena vrednost + premija za kontrolu 4. Ukupna vrednosti – transakciona vrednost + troškovi uhodavanja

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete 1. Procenjena vrednost ◦ Najniža vrednost ◦ Različiti pristupi proceni: ◦ ◦ ◦ 2. Prinosni (DNT, kapitalizacija dividendi) Korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava) Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća, granski multiplikatori) Investiciona vrednost ◦ Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat ◦ Sinergetski efekat je posledica integracije (ekonomija obima, širine, zajednički kanali distribucije, prednost velikog kupca/dobavljača, smanjenje admin troškova itd)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete 3. Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) ◦ Premija za kontrolu = 30 -50% tržišne vrednosti akcija ◦ Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti ◦ Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate 4. Ukupna vrednost ◦ Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva Daimler-Benz + Chrysler = Daimler. Chrysler (cilj je šira proizvodna linija, veće svetsko prisustvo, reakcija na konkurenciju Toyota, Ford i GM) Intel u poslednjih 5 godina napravio preko 300 spajanja sa ciljem širenja tehnološke baze i jačanja snage u odnosu na dobavljače)

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Oblici kooperirajućih strategija 1. Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh) ◦ Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena ◦ Nelegalne 2. Strategijske alijanse (strategic alliance) ◦ Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje ◦ Komplementarne ali ne konkurentske kompanije ◦ Mnogo češće

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi 1. Nekapitalne strategijske alijanse ◦ Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju ◦ Franšiže ◦ Licenciranje ◦ Autsorsing ◦ Johnson & Johnson i Merck - Merck proizvođač Pepcid AC, leka za stomačne tegobe, J&J je lansirao lek ◦ IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata) ◦ HP i Disney ◦ Apple i Sony ◦ Starbucks i United Airlines

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi 1. Kapitalne strategijske alijanse ◦ Povezivanje kapitalom (cross shareholding , manjinski udeli) ◦ Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi ◦ Razvoj tehnologije ◦ Logistika ◦ Marketing i distribucija 2. Zajednička ulaganja (joint ventures) ◦ Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice ◦ Sony Ericsson – kompanije su se odrekle individualnog naziva u domenu mob. telefona – cilj je bio iskoristiti znanje Sony u domenu elektronike i Ericsson u domenu komunikacione tehnologije kako bi proizvodili superioran proizvod zajedno ◦ tunel La Manche – podela rizika

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Sinergija – motiv za ulazak u alijansu Izvori sinergije: ◦ Ekonomija obima ◦ Know How ◦ Upravljanje rizikom i podela troškova ◦ Zajednički nastup prema trećim stranama ◦ Smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta – marketing i distribucija partnera ◦ Pristup resursima, tržištu

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Namere partnera u alijansi Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere ◦ Npr. , zajednički cilj ekonomija obima ili podela rizika ◦ General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A 380 Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere ◦ Npr. , jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima ◦ Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner-Lambert (proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor) ◦ Fiat, Chrysler Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Opasnosti i prednosti alijansi §Rizik: Jedan partner “vara” §Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50: 50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja – no casting vote §Protokol o razmeni akcija §Prednosti strategijskih alijansi: § Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona § Zadržava se fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri međunarodnih strategijskih alijansi Airbus Industrie – alijansu čine: ◦ British Aerospace ◦ Daimler-Benz Aerospace ◦ Aerospatiale Renault bio u alijansi sa Nissan (a zatim došlo do spajanja) American Express u alijansi sa Tata Finance iz Indije u cilju razmene valuta i i usluge menjačnica u Indiji Star Alliance