STRATEGIJSKI MENADMENT DEO II PROCES MENADMENTA GLAVA 9

  • Slides: 50
Download presentation
STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ms

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ms Veljko M. Mijušković

TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE n Konvencionalni menadžment n Strategijski kontroling n Menadžment vrednosti

TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE n Konvencionalni menadžment n Strategijski kontroling n Menadžment vrednosti n Etika u menadžmentu n Korporativno upravljanje n Sistem kompenzacija

Promene u privredi A. KONVENCIONALNA PRIVREDA: n Homogen i standardizovan proizvod n Dominiraju materijalni

Promene u privredi A. KONVENCIONALNA PRIVREDA: n Homogen i standardizovan proizvod n Dominiraju materijalni resursi n Dominiraju interne i strukturirane informacije n Lokalizovano n Indirektni kontakt sa kupcem n Dominiraju taktički aspekti n Dijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi: n Ulaganja (Bilans stanja) n Prihodi i troškovi (Bilans uspeha) Operativna kontrola pomoću budžeta B. INFORMATIČKA PRIVREDA – Diferenciran i personalizovan proizvod – Dominiraju nematerijalni resursi – Dominiraju eksterne i nestrukturirane informacije – Univerzalno prisutno – Direktan kontakt sa kupcem – Dominiraju strategijski aspekti – Interaktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača vrednosti na • Stvorenu vrednost (BSC) Strategijski kontroling pomoću Bs. C

VOĐENJE nje nira Pla Kont rol a Točak konvencionalnog menadžmenta Organizovanje

VOĐENJE nje nira Pla Kont rol a Točak konvencionalnog menadžmenta Organizovanje

Karakteristike konvencionalnog menadžmenta n MENADŽMENT TOČAK: 1. 2. 3. PLANIRANJE: n Implementacija postojeće strategije

Karakteristike konvencionalnog menadžmenta n MENADŽMENT TOČAK: 1. 2. 3. PLANIRANJE: n Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije) - Budžet n Procena strategija postojećih biznisa (da li se stvara konkurentska prednost) n Izbor ciljeva i nove strategije (da bi se ostvarila misija) ORGANIZOVANJE: n Organizaciona struktura (infrastruktura za planske odluke) KONTROLA: n Standardi, merenje rezultata n Povratna sprega n Korektivne akcije + 4. VOĐENJE (daljina dometa vizije)

Menadžment proces PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA

Menadžment proces PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA

Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa

Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa n n Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Smanjenje aktivnosti ili gašenje biznisa Ulazak u nove biznise Planiranje na nivou divizije n n n Biznis plan koji obuhvata planove SPJ koje čine diviziju Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ Planiranje na nivou SPJ – konkurentska prednost n n Generička strategija (niski troškovi (i cene) ili diferenciranje) Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) n n Marketing strategija (marketing miks)

Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada

Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija, formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene u okruženju Dva jaza: n n n n funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija) Rezultat: “izolovana ostrva”

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta n n n Ex post karakter Poređenje finansijskih

Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta n n n Ex post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta (projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine OSNOVNA MANA (Ilustracija): n Dijagnosticiranje odstupanja od budžeta nije dovoljno da se predvide promene

Kontrola BUDŽET OPERACIJE Resursi (inputi) Rezultati (performanse)

Kontrola BUDŽET OPERACIJE Resursi (inputi) Rezultati (performanse)

STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju

STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji n Pokretači razvoja informatičke ekonomije: n n Digitalizacija i konektivnost / računari i Internet n n Nestanak starih i pojava novih posrednika n n n Elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše direktni marketing Novi posrednici (Pa. Kom iz Niša za posredovanje u elektronskom placanju) Kostjumizacija (+ kostumerizacija) n n Sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima), a računari su umreženi (internet, extraneti, intraneti i dr. ) CRM – upravljanje odnosima sa kupcima/klijentima Konvergencija (preklapanje delatnosti - grana)

STRATEGIJSKI KONTROLING Strategijski menadžment obuhvata: n n Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet)

STRATEGIJSKI KONTROLING Strategijski menadžment obuhvata: n n Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet) Strategijski kontroling: princip strategijskog menadžmenta koji povezuje ostale faze SM Otkriti greške u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta U konvencionalnom menadžmentu postojala je samo jedna povratna sprega n n n SM - Trostruka povratna sprega: n 1. 2. 3. Povratna sprega kontrole operacija (povezuje budžet sa operacijama) Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa LUC) Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje LUC sa strategijom)

Strategijski kontroling STRATEGIJA Povratna sprega Strategijskog učenja Inoviranje strategije Ne zaboravite na redosled obavljanja

Strategijski kontroling STRATEGIJA Povratna sprega Strategijskog učenja Inoviranje strategije Ne zaboravite na redosled obavljanja aktivnosti kontrole (redosled povratnih sprega) Testiranje hipoteza LISTA USKLADJENIH CILJEVA Uskladjivanje strategije i budžeta Povratna sprega Implementacija strategije Drugi izveštaji BUDŽET Povratna sprega Kontrole operacija Korišćenje resursa OPERACIJE Inputi (resursi) Outputi (rezultati) Finansijski izveštaji

MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV n n n n Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV

MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV n n n n Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV (VBM – Value-based management): metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti Sve aktivnosti preduzeća evaluiraju se na bazi kriterijuma – da li se stvara vrednost? Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa Suština SM: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća VBM se odnosi na finansijsku perspektivu SM - procena finansijskih efekata strategije iz ugla stvaranja vrednosti Novi sistem merila performansi: merenje performansi na bazi ekonomskih merila umesto na bazi finansijskih merila (polaze od novčanog toka umesto od računovodstvenog koncepta dobitka). Lead indicators Ciklus vrednosti iz dve perspektive (Ilustracija) n “Stvaranje vrednosti” na komercijalnom tržištu i “ispuštanje (realizacija) vrednosti” na finansijskom tržištu n Dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika

Stvaranje i otpuštanje vrednosti Finansijsko tržište Ciklus ispuštanja vrednosti Prinosi za finansijere Gotovina od

Stvaranje i otpuštanje vrednosti Finansijsko tržište Ciklus ispuštanja vrednosti Prinosi za finansijere Gotovina od finansijera Ispuštanje vrednosti Stvorena vrednost Novčani tok Konkurentni proizvodi Komercijalno tržište Ciklus stvaranja vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Glavni elementi metoda MZV n n n Vrednost je stvorena ukoliko je

MENADŽMENT VREDNOSTI: Glavni elementi metoda MZV n n n Vrednost je stvorena ukoliko je prirast gotovine (ili gotovinski prinos na ulaganje) veći od cene kapitala. CFROI >CC “Imanentna” vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja n Procena diskontovanog novčanog toka (očekivanog nt u budućnosti) koju vrši menadžment Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja n Broj običnih akcija x cena obične akcije, formira se na bazi očekivanja investitora o budućim nt) n Diskotovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje predviđaju investitori Nova metrika performansi!

Elementi MZV 1. 2. 3. Novčani tok Nova metrika vrednosti (EVA, CFROI, TSR) Pokretači

Elementi MZV 1. 2. 3. Novčani tok Nova metrika vrednosti (EVA, CFROI, TSR) Pokretači vrednosti (šta presudno utiče na vrednost) 1. 2. 3. Operativni (mikro) Finansijski (makro) Strategijski (granski)

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova merila performansi Novčani tok n n n 1. 2. 3. Suštinski

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova merila performansi Novčani tok n n n 1. 2. 3. Suštinski utiče na vrednost Indikator uspeha prošlih odluka (lag indicator) Vodeći indikator (lead indicator): projektovanje efekata buduće strategije Indikator uspeha tekućih odluka (current indicator) Konzistentna osnova sagledavanja efekata zbog poređenja novčanog toka kao indikatora imanentne vrednosti sa podacima o nivou vrednosti preduzeća sa finansijskog tržišta Omogućava poređenje prošlih i budućih efekata Kao i različitih alternativnih strategija

Dodata tržišna vrednost (MVA) Tržišna vrednost preduzeća (cena običnih akcija x broj običnih akcija)

Dodata tržišna vrednost (MVA) Tržišna vrednost preduzeća (cena običnih akcija x broj običnih akcija) + Tržišna vrednost prioritetnih akcija + Tržišna vrednost duga - Korigovana knjigovodstvena vrednost investiranog kapitala Dodata tržišna vrednost (MVA) Preduzeće koje nema dug Broj običnih akcija Vrednost akcije Ukupna vrednost Tržišna vrednost kapitala 100. 000 15. 000 Knjigovostvena vrednost kapitala 100. 000 11. 000 MVA 4. 000

Dodata tržišna vrednost (MVA) n Nedostaci MVA: n n Izložena uticaju šumova (informacija) na

Dodata tržišna vrednost (MVA) n Nedostaci MVA: n n Izložena uticaju šumova (informacija) na tržištu kapitala (nekontrolabilni faktor vrednosti) Ne uvažava cenu kapitala Ne može se koristiti u merenju vrednosti manjih organizacionih delova (divizija, na primer) Nedostaci se prevazilaze upotrebom: n n n EVA UPA (TSR) CFROI

Obračun troškova kapitala i EVA Izvori Finansiranja Vrednost Struktura Kapitala A Cena Kapitala B

Obračun troškova kapitala i EVA Izvori Finansiranja Vrednost Struktura Kapitala A Cena Kapitala B Prosečna cena kapitala (Ax. B) Sopstveni kapital 1. 033. 000 92% 15% 13, 8 Krediti 90. 000 8% 10% 0, 8% Ukupno 1. 123. 000 - - 14, 6% Korigovani dobitak posle poreza 305. 000 Prosečni troškovi kapitala (1. 123. 000 x 14, 6%) 163. 958 EVA 141. 047

Dodata ekonomska vrednost (EVA) n Prednosti EVA: n Obračunava (uvažava) cenu kapitala n Koriguje

Dodata ekonomska vrednost (EVA) n Prednosti EVA: n Obračunava (uvažava) cenu kapitala n Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima kako bi se eliminisali nedostaci n Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća

Ukupan prinos akcionara - TSR (Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda –

Ukupan prinos akcionara - TSR (Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda) Cena akcija na početku perioda

Gotovinski prinos na ulaganje (CFROI) CFROI = Diskontovani budući novčani tokovi Investirana gotovina Vrednost

Gotovinski prinos na ulaganje (CFROI) CFROI = Diskontovani budući novčani tokovi Investirana gotovina Vrednost je stvorena ako je CFROI veći od CC (cost of capital) ili IRRR (zahtevana stopa prinosa u preduzeću)

Elementi MZV 1. 2. 3. Novčani tok Nova metrika vrednosti (EVA, CFROI, TSR) Pokretači

Elementi MZV 1. 2. 3. Novčani tok Nova metrika vrednosti (EVA, CFROI, TSR) Pokretači vrednosti (šta presudno utiče na vrednost) 1. 2. 3. Operativni (mikro) Finansijski (makro) Strategijski (granski)

Finansijski pokretači vrednosti Stvorena vrednost Cena kapitala WACC Slobodan novčani tok FCF Novčani prinos

Finansijski pokretači vrednosti Stvorena vrednost Cena kapitala WACC Slobodan novčani tok FCF Novčani prinos na ulaganja CFROI Rast investicione baze g

Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika Stvaraju vrednost za kupca Uništavaju vrednost za kupca Prinos <

Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika Stvaraju vrednost za kupca Uništavaju vrednost za kupca Prinos < cena kapitala Biznis ne opstaje Održiv biznis Spekulativni baloni na FT Nerealan biznis Privremeni biznis Uništavaju vrednost za vlasnika Stvaraju vrednost za vlasnika

Matrica rast - vrednost Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti n

Matrica rast - vrednost Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti n n n Rast koji povećava slobodan novčani tok je rast koji stvara vrednost (tj. CFROI > IRRR (ili CC)) Rast: n n Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja) Rast kod koga je dodatni novčani tok (prinos) od investicije manji od cene kapitala uništava vrednost n n Rast se meri preko rasta prihoda Podrazumeva nova ulaganja u aktivu

Matrica rast - vrednost 1. 4. Stvaranje vrednosti Rast aktive Uništavanje vrednosti Gubljenje vrednosti

Matrica rast - vrednost 1. 4. Stvaranje vrednosti Rast aktive Uništavanje vrednosti Gubljenje vrednosti Ograničavanje vrednosti 2. 3. Prinos Veličina aktiva biznisa Pozicija preduzeća

Točak strategijskog menadžmenta Menadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžment Točak

Točak strategijskog menadžmenta Menadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžment Točak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu: vlasnike (menadžment vrednosti) i kupce (upravljanje odnosima sa kupcima) Otpuštanje vrednosti Strategijsko planiranje i sa klijen os t im Odnosi sa vlasnicima a Od n Poređenje Poslovno planiranje Nagrađivanje Merenje performansi

ETIKA U MENADŽMENTU n n n Sa pojavom korporativne forme preduzeća (akcionarsko preduzeće) dolazi

ETIKA U MENADŽMENTU n n n Sa pojavom korporativne forme preduzeća (akcionarsko preduzeće) dolazi do razdvajanja vlasništva od upravljanja n Menadžeri postaju agenti vlasnika koji u njihovom interesu upravljaju poslovanjem preduzeća ASIMETRIČNE INFORMACIJE – “AGENCIJSKI PROBLEM” n Menadžeri raspolažu sa više vrednih informacija u odnosu na distancirane vlasnike koje im omogućavaju ostvarivanje sopstvenih interesa, ponekad na štetu samih vlasnika n Finansijski skandali početkom 21. veka (Worldcom, Enron, Parmalat) KODEKS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA: n Skup (dispozitivnih) pravila koja uvode etiku u menadžment akcionarskog preduzeća

Teorijski izvori korporativnog upravljanja 1. 2. 3. 4. 5. TEORIJA AGENTA n Principal-agent odnos

Teorijski izvori korporativnog upravljanja 1. 2. 3. 4. 5. TEORIJA AGENTA n Principal-agent odnos između akcionara i menadžera krije opasnost asimetričnih informacija: n Oportunističko ponašanje menadžera koji rade sa ograničenom racionalnošću, ne preduzimaju rizik, ostvarujući tako zadovoljavajući umesto maksimalan profit n Moralni hazard kada menadžeri izlažu prevelikom riziku akcionare n Gubitak (propušteni prinos) kao i izdaci povodom kontrole menadžera za akcionare predstavljaju agencijski trošak TEORIJA TRANSAKCIONIH TROŠKOVA: n Preduzeće nije skup ugovora već upravljačka struktura n Ugovorima se ne može rešiti konflikt interesa, predlažu stimulacije TEORIJA INTERESNIH GRUPA: n Pored vlasnika, uvode se druge interesne grupe TEORIJA ODGOVORNOSTI DIREKTORA TEORIJA HEGEMONIJE MENADŽERA SVE KONCEPCIJE PREDLAŽU ODBORE DIREKTORA

Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja (“kontrola kontrolora”) • • • 1. 2. 3. 4. Etički

Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja (“kontrola kontrolora”) • • • 1. 2. 3. 4. Etički kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih (ne imperativnih) normi “comply or explain” princip Neke dispozitivne norme su uključene u Zakone (imperativne norme) – ZOPD, ZHOV, Zakon o fin trž. , Zakon o javnim prihodima i sl. OECD principi korporativnog upravljanja • Prava akcionara, izveštavanje, odgovornost odbora direktora Kombinovani kodeks londonske berze • Nezavisni direktori, 3 komiteta, dual CEO, nagrađivanje, revizija Izveštaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU (Winter Report) Sarbanes-Oxley zakon u SAD (nakon bankrotstva Enron) • Izveštavanje, revizija, nagrađivanje, struktura odbora

Poslovno i korporativno upravljanje ks Ko de Kontroling gija Biznis plan Korporativno upravljanje ija

Poslovno i korporativno upravljanje ks Ko de Kontroling gija Biznis plan Korporativno upravljanje ija Kompenzac ate Str Poslovno upravljanje Model

Korporativno upravljanje n n Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani model upravljanja Model korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje n n Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani model upravljanja Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa i kulture korporativnog upravljanja kao i od njegovog procesa Organi korporativnog upravljanja su odbori direktora Dva modela: n Jednodomni (jednostepeni, unitarni) n Dvodomni (dvostepeni, dualni)

Jednostepeni sistem SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI

Jednostepeni sistem SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira strategiju Predlaže raspodelu CG REJTING Ocenjuje rad UO Deklariše dividende Odredjuje komitete UO Priprema izveštaj UO KOMITETI OVLAŠĆENI REVIZOR Za reviziju Daje mišljenje Za nagradjivanje o finansijskim Za normiranje izveštajima IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje

Dvostepeni sistem sa dominacijom Nadzornog odbora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju

Dvostepeni sistem sa dominacijom Nadzornog odbora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan NADZORNI ODBOR Prati rad UO Bira i kontroliše ovlašć. revizora Odredjuje nadoknade za UO UPRAVNI ODBOR Formuliše/implementira strateg. Predlaže raspodelu Deklariše dividende Bira/razrešava IO IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje OVLAŠĆENI REVIZOR Daje mišljenje o finansijskim izvešt.

Dvostepeni sistem sa dominacijom Upravnog odbora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO i NO Usvaja raspodelu

Dvostepeni sistem sa dominacijom Upravnog odbora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO i NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira NADZORNI ODBOR strategiju Kontroliše UO Kontroliše revizora Predlaže raspodelu Deklariše dividendu Odredjuje IO Predlaže NO Odredjuje nagrade za UO, IO i NO IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje OVLAŠĆ ENI REVIZOR OVLAŠĆENI Daje mišljenje o fin. izveštajima

Principi korporativnog upravljanja 1. Transparentnost relevantnih informacija (finansijskih i nefinansijskih) 2. Jednak tretman svih

Principi korporativnog upravljanja 1. Transparentnost relevantnih informacija (finansijskih i nefinansijskih) 2. Jednak tretman svih akcionara 3. Regularno izveštavanje o svim ključnim činjenicama 4. Upravljanje na bazi usklađenih dokumenata (vizija, strategija, kodeks ponašanja, politike i procedure i sl. )

Rejting korporativnog upravljanja n n Suština: sagledavanje i nezavisna ocena interne strukture upravljanja akcionarskim

Rejting korporativnog upravljanja n n Suština: sagledavanje i nezavisna ocena interne strukture upravljanja akcionarskim preduzećem Rejting vrše Agencije za rejting korporativnog upravljanja na bazi posebno razvijenih indeksa n Rejting Korporativnog upravljanja prati i rejting društvene odgovornosti n Ova dva rejtinga se obično daju kao dodatak kreditnom rejtingu.

SISTEM KOMPENZACIJA ZA DIREKTORE I MENADŽERE n n n DVE PUTANJE REŠAVANJA AGENCIJSKOG PROBLEMA:

SISTEM KOMPENZACIJA ZA DIREKTORE I MENADŽERE n n n DVE PUTANJE REŠAVANJA AGENCIJSKOG PROBLEMA: n Kontrolna (odbori direktora, revizija, tržište kapitala) n Motivaciona – nagrađivanje direktora i menadžera NEKOLIKO PREDNOSTI MOTIVACIONIH MEHANIZAMA: n Trajno se usklađuju interesi vlasnika i menadžera n Čuvaju se kvalitetni menadžeri n Troškovi rešavanja agencijskog problema svode na razuman nivo STRATEŠKI ZNAČAJ KOMPENZACIJA n 65% troškova u GDP razvijenih zemalja odlazi na plate! n Jasan signal presudnosti ljudskog faktora u stvaranju vrednosti

Razvoj sistema kompenzacija Performanse Pre 1980 Zarade su fiksan trošak 1980 -1990 Zarade su

Razvoj sistema kompenzacija Performanse Pre 1980 Zarade su fiksan trošak 1980 -1990 Zarade su varijabilan trošak Nagrada Posle 2000 Zarade imaju investicioni karakter

KOMPENZACIJE ZA MENADŽERE I DIREKTORE n Kompenzacioni paket (zaradu) menadžera i direktora čine: n

KOMPENZACIJE ZA MENADŽERE I DIREKTORE n Kompenzacioni paket (zaradu) menadžera i direktora čine: n Osnovna plata (primanje menadžera po osnovu pozicije, pretpostavljene odgovornosti i ekspertize koju ta pozicija nosi) n Beneficije i pogodnosti (ben: dodatno penzijsko osiguranje, životno osiguranje, golden parashutes, garancije za slučaj nevoljnog odlaska; pog: automobil, šofer, kreditna kartica, pravni i finansijski saveti i sl. ) n Kratkoročni podsticaji – godišnji bonusi n Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih performansi n Bonusi zasnovani na dostizanju budžetiranih ciljeva n Bonusi zasnovani na poboljšanju performansi n Bonusi zasnovani na poređenju performansi n Diskrecioni bonusi n Dugoročni podsticaji n Akcije n Opcije na akcije n Nagrade se mogu isplaćivati u akcijama ili u novcu

Bonus plan na bazi neto dobitka Nenagradene performanse 150% Ciljanog bonusa Ciljani bonus 75%

Bonus plan na bazi neto dobitka Nenagradene performanse 150% Ciljanog bonusa Ciljani bonus 75% Ciljanog bonusa Prag performansi Nekažnjene performanse Ciljane performanse 120% Ciljanih Neto dobitak performansi

Dugoročni podsticaji n n Ultimativni cilj preduzeća: stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku

Dugoročni podsticaji n n Ultimativni cilj preduzeća: stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku Nagrade za direktore i menadžere postaju dugoročne i imaju karakter investicija Akcije n Poklon akcije n Kupovina akcija po povoljnijoj ceni n Kupovina akcija uz ograničena prava n SAR – dodela prava na apresijaciju cene akcije n “Fantom akcije” n Odloženi bonus planovi Opcije na akcije n Sa ili bez uslovnih performansi n Diskontne ili “na novcu”

Opcija na akciju 20 Cena Dobitak u trenutku prodaje akcija akcije Dobitak u trenutku

Opcija na akciju 20 Cena Dobitak u trenutku prodaje akcija akcije Dobitak u trenutku izvršenja opcije 10 Nabavna cena akcije 0 Datum dodele Datum izvršenja Datum prodaje

METRIKA USPEHA n n n Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog korporativnog upravljanja

METRIKA USPEHA n n n Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog korporativnog upravljanja zavisi od odabranih merila uspeha uprave na bazi kojih se obračunava nagrada za upravu (direktore i menadžere) Merila uspeha menadžera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednošću za vlasnike !!!! Merila: n Računovodstvena (konvencionalna): dobitak, prinos na kapital, zarada po akciji, dividendni prinos itd. n Ekonomska (savremena): EVA, CFROI, TSR, SVA

Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA Ukupni bonus = Ciljni bonus + y %

Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA Ukupni bonus = Ciljni bonus + y % (ΔEVA – EVAI) Ciljni bonus ΔEVA EVAI postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koje ostvaruju menadžeri sa sličnim odgovornostima u uporedivim kompanijama ukupno povećanje EVA očekivano povećanje EVA

Bonus zasnovan na konceptu EVA Zarađeni bonusi Bonusi u banci bonusa Ciljni bonus Banka

Bonus zasnovan na konceptu EVA Zarađeni bonusi Bonusi u banci bonusa Ciljni bonus Banka bonusa Isplaćeni bonusi EVAI ΔEVA < EVAI ΔEVA