STRATEGIJSKI MENADMENT DEO II PROCES MENADMENTA GLAVA 3

  • Slides: 62
Download presentation
STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 3: PLANIRANJE ms Veljko M. Mijušković

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 3: PLANIRANJE ms Veljko M. Mijušković

TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE Planiranje: primarna i suštinska faza procesa menadžmenta Ciljevi: osnovna

TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE Planiranje: primarna i suštinska faza procesa menadžmenta Ciljevi: osnovna planska odluka Strategija: suštinska planska odluka Usklađena lista Projekat Biznis plan

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta; probabilisticka i deterministicka komponenta Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama) Takođe, planiranje je posledica kauzalnog sagledavanja ponašanja u sadašnjosti Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) (da li ćemo ostvariti rezultate) Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke) Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet) Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne; “planiranje je sve , plan je nista” Donošenje ciljeva i odluka

Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Okruženje Stabilno i

Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Okruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvesno Suštinska faza Kontrola Planiranje Karakter menadžmenta Taktički Strategijski Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija Merilo rezultata Dobitak Novcani tok

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti):

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti): 1. Dijagnoza stanja 2. Definisanje ciljeva 3. Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti (metoda benchmarking) Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika) Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) Identifikovanje podsticaja i ograničenja Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup) Odgovor na podsticaje je aktivno reagovanje (“plivamo na talasima”) ili proaktivno ponašanje (na vreme se prilagođavamo za korišćenje novog “talasa”) Odgovor na ograničenja je pasivno reagovanje (prilagođavamo se) ili reaktivno ponašanje (izbegavamo ili ih koristimo) Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) 5. Razvoj

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) 5. Razvoj alternativnih pravaca akcije, njihova evaluacija i izbor najbolje alternative – odlučivanje (aktivnost donošenja odluka u okviru procesa planiranja) Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) Merenje efekata Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva Prevencija za rano prepoznavanje problema

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola, dve povezane faze Kad izazove

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola, dve povezane faze Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli) Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa Veza planiranja i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta (kontrola može biti ex post ili ex ante)

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje (dugoročno) 2. Osnovno planiranje

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje (dugoročno) 2. Osnovno planiranje (taktičko i operativno) Razlike između stategijskog i operativnog planiranja Vremenski horizont Uticaj (efekti) Koncentracija napora Prožetost Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Strategijsko i osnovno planiranje

Strategijsko i osnovno planiranje

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Osnovno planiranje 1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Osnovno planiranje 1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi) 2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se neprekidno ponavljaju) Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj specifičnih ciljeva 1. 2. 3. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom) Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak; ostvaruju tzv. prodorne ciljeve) Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Osnovno planiranje Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Osnovno planiranje Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti 1. 2. 3. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem) Postupak (procedura, skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana) Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama)

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Razvoj sistema planiranja 1. Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Razvoj sistema planiranja 1. Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960 ih) 2. Pristup ostvarivanju ciljeva posredstvom strategije (1960 -1985) 3. Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog programa Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Ideja je: postoji “formula” za ostvarivanje ciljeva. Suština: slediti je! Odgovara uslovima stabilne sredine i još većeg okrupnjavanja preduzeća Odgovara uslovima nestabilne sredine Chandler: - inicijalni pristup: “Ne postoji formula za ostvarenje ciljeva. Strategija je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacija resursa. ” Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja). Porter – strategija je nacin na koji se preduzece bori sa svojim konkurentima, nacin na koji ostvaruje konkurentsku prednost Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pristupi ispunjenja ciljeva 3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pristupi ispunjenja ciljeva 3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas) Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta: Strategijski obuhvat (delatnosti i tržišta) Humani kapital i distinktivna kompetentnost Konkurentska prednost Sinergetski efekat Šest osnovnih aktivnosti: Definisanje ciljeva Predvidjanje okruženja Formulisanje strategije Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala) Implementacija strategije Strategijski kontroling Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Strategijski menadžment Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije i

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Strategijski menadžment Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije i holističkog pristupa Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Kontigentni planovi za razlicite situacije/scenarije Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju. Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Holistički pristup OD DO

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Holistički pristup OD DO

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Strategijska poslovna jedinica (SPJ) Strategijsko planiranje je tražilo novi

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Strategijska poslovna jedinica (SPJ) Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizacije – SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju Atributi SPJ: Zaokruženost tehnološke celine Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje Mogućnost alociranja troškova Mogućnost obračuna finansijskog rezultata Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

CILJEVI: Pojam i vrste Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži Ciljevi su

CILJEVI: Pojam i vrste Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole Misija je najopštiji cilj preduzeća Opšti i bezvremenski cilj Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici”

CILJEVI: Vrste Prema stepenu merljivosti: Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi) Otvoreni (kvalitativni, teško ih je

CILJEVI: Vrste Prema stepenu merljivosti: Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi) Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti) Prema vremenu; Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija) Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

CILJEVI: Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija Rast Maksimizacija profita Maksimizacija

CILJEVI: Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija Rast Maksimizacija profita Maksimizacija tržišne vrednosti akcija Maksimizacija interesa menadžera Kompromis interesnih grupa Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti. Suština je maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj Stvaranje imanentne vrednosti Novčani tok, EVA Realizacija tržišne vrednosti Cena akcija

CILJEVI: Poslovni ciljevi Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)

CILJEVI: Poslovni ciljevi Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju

CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl. ) Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija se na bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (CPI). To su: Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen stvorene vrednosti i dr. Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA Indikatori efektivnosti investiranja: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost

CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća, markeri ciljeva

CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća, markeri ciljeva “Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana Strategija Okruženje Povremeni faktori Pozicija menadžera

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije Vojna doktrina: Grč. Strategos = vojskovođa Veština ratovanja u smislu

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije Vojna doktrina: Grč. Strategos = vojskovođa Veština ratovanja u smislu određivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, diplomate, stanovništvo i dr. ) Helmut Von Moltke: Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija nije precizan skup komandi je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka

STRATEGIJA: Pojam poslovne strategije Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na

STRATEGIJA: Pojam poslovne strategije Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem Način na koji se ostvaruju dugoročni sinergetski efekti na nivou preduzeća Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera Konkurentsku utakmicu u ekonomskoj analizi je teško modelirati Kakvo onda

STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera Konkurentsku utakmicu u ekonomskoj analizi je teško modelirati Kakvo onda mesto zauzima strategija za pravila konkurentske utakmice koja je uspostavio Porter? Strategija ne samo da treba da stvori već i da održi konkurentsku prednost Potreban širi kontekst konkurencije- pojava Koncepta 5 konkurentskih sila (dobavljači, kupci, mogućnost supsituta, novi konkurenti + uticaj grane) – osnov za strategijsku analizu nesavršenih tržišnih struktura Ovaj koncept ima fokus na analizu eksternog okruženja

UTICAJ „ 5 KONKURENTSKIH SNAGA“ NA PROFITABILNOST Supstituti Novi učesnici Snaga kupaca Cena Troškovi

UTICAJ „ 5 KONKURENTSKIH SNAGA“ NA PROFITABILNOST Supstituti Novi učesnici Snaga kupaca Cena Troškovi Rivalitet u grani Snaga dobavljača Dobitak

STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera Nivo na kome se strategija formuliše je nivo biznisa, koji

STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera Nivo na kome se strategija formuliše je nivo biznisa, koji se predstavlja preko biznis modela (sastavljen od aktivnosti i procesa) Konfiguracija aktivnosti se postiže pomoću modeliranja lanca vrednosti Sve aktivnosti u lancu segregiramo na: Pokretače vrednosti (engl. Value drivers)- primarne akt. b) Pokretače troškova (engl. Cost drivers)- akt. Podrške a) Ovaj koncept ima fokus na analizu internog okruženja

LANAC VREDNOSTI Infrastruktura preduzeća Upravljanje ljudskim resursima Razvoj tehnologije Nabavka Ulazna logistika Proizvodnja Izlazna

LANAC VREDNOSTI Infrastruktura preduzeća Upravljanje ljudskim resursima Razvoj tehnologije Nabavka Ulazna logistika Proizvodnja Izlazna logistika Marketing i prodaja Usluge

STRATEGIJA Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje) (2) sprovođenje odluke (akciona

STRATEGIJA Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje) (2) sprovođenje odluke (akciona komponenta, implementacija) Planska komponenta ima dva nivoa strategije: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy) Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy) Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena. Cilj generalne strategije: Sinergija (tvrda, meka, finansijska) Generičke strategije: ) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje, 3) fokusiranje. Cilj generičke strategije: Konkurentska prednost

STRATEGIJA Zaključak: Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću

STRATEGIJA Zaključak: Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata: Strategijski fokus (obuhvat: core business, ostale delatnosti, tržišta) Konkurentska prednost Sinergija Da bi strategija bila uspešna, nije potrebno više planiranja već primene!

Usklađena lista a) Menadžment pomoću ciljeva b) Menadžment pomoću strategijskih ciljeva c) Strategijska mapa:

Usklađena lista a) Menadžment pomoću ciljeva b) Menadžment pomoću strategijskih ciljeva c) Strategijska mapa: torzo strategije

Usklađena lista Menadžment pomoću ciljeva

Usklađena lista Menadžment pomoću ciljeva

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Menadžment Konvencionalni Okruženje Stabilno i predvidivo Strategijski Nemirno i nepredvidivo Ključna

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Menadžment Konvencionalni Okruženje Stabilno i predvidivo Strategijski Nemirno i nepredvidivo Ključna faza menadžmenta Kontrola Planiranje Karakter menadžmenta Taktički menadžment Strategijski menadžment Budžet Strategija Donošenje odluka Na bazi uvida u finansijske pokazatelje iz prethodnog perioda projektuju se performanse u budžetu za narednu godinu Na bazi sagledavanja promena u okruženju donose se odluke u svim delovima preduzeća kako bi se realizovala strategija Instrument planiranja i kontrole Budžet Usklađena lista ciljeva Merila (indikatori) uspeha Merila performansi: Finansijska merila, Neto dobit, EPS, ROI (dopunska, marketing i operativna) “indikatori sa kašnjenjem” Engl. lagging indicators Merila vrednosti (pored merila performansi): Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI “vodeći indikatori” Engl. leading indicators Ključna odluka

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ograničenja taktičkog menadžmenta Nedostaci (ograničenja) taktičkog menadžmenta Nejasna vizija ( tj.

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ograničenja taktičkog menadžmenta Nedostaci (ograničenja) taktičkog menadžmenta Nejasna vizija ( tj. dugoročni ciljevi preduzeća) Neusklađenost dugoročnih ciljeva i sistema kompenzacija Neodgovarajuća alokacija resursa Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege) Ključni nedostatak: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje. . . i na kraju projekcije BS, BU i INT)

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ograničenja taktičkog menadžmenta U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ograničenja taktičkog menadžmenta U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd. ). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije Zaključak: potreban je instrument koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili rezultati (budžet je neadekvatan) Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem nisu dovoljna)

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Nova merila performansi Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Nova merila performansi Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ograničenja (uslove): 1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK) 2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl. ) 3. Omogućiti holistički pristup u donošenju i sprovođenju odluka (uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka) 4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ideja Uvažavanjem novih merila performansi i vrednosti nastala je Usklađena lista

USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ideja Uvažavanjem novih merila performansi i vrednosti nastala je Usklađena lista ciljeva (Balanced Scorecard, BSC) Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije Dokazi uspešnosti alata: Početkom XXI veka, 50% preduzeća sa S&P liste koristi alat Konsultantska kuća Scorecard Collaborative uspešno primenjuje koncepciju kod više od 50 000 on-line korisnika 8 knjiga objavljenih na ovu temu od autorskog dvojca (knjige prevedene na preko 20 jezika) Odlična finansijska valorizacija ideje dvojice autora

Usklađena lista Menadžment pomoću strategijskih ciljeva

Usklađena lista Menadžment pomoću strategijskih ciljeva

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ideja Osnovni problem: Jaz između strategije definisane na vrhu preduzeća i

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ideja Osnovni problem: Jaz između strategije definisane na vrhu preduzeća i razumevanja menadžera nižih nivoa i izvršilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke i aktivnosti Rešenje problema: Prevođenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi nižim nivoima organizacije Novi problem: Kako se ti ciljevi dostižu? Rešenje: Za svaki cilj definiše se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija)

USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Perspektive Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati

USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Perspektive Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati Ciljevi se definišu iz 4 ugla: marketing ugla internog ugla razvojnog ugla finansijskog ugla To su 4 perspektive UL

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ciljevi, merila, zadaci i inicijative Šta se želi sa strategijom? Stvoriti

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ciljevi, merila, zadaci i inicijative Šta se želi sa strategijom? Stvoriti jak odnos sa kupcima Kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva Satisfakcija kupaca Željene performanse ili stopa poboljšanja 2008: 75% 2009: 85% Ključni potezi da bi se dostigli zadaci Razviti bazu podataka povratnih informacija od kupaca

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Marketing perspektiva Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Marketing perspektiva Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci Ciljevi: Novi proizvodi Vrhunski kvalitet Brza isporuka Status preferiranog dobavljača Podela rizika sa kupcem Merila ciljeva Novi proizvodi: % prodaje po osnovu novih proizvoda % prodaje po osnovu postojećih proizvoda

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Interna perspektiva Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Interna perspektiva Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike Ciljevi: Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troškova) Računarom podržana konstrukcija proizvoda (dizajn) Merila ciljeva: Efikasan proces proizvodnje Vreme proizvodnje Cena koštanja Profitna stopa

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Perspektiva učenja i razvoja Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i

USKLAĐENA LISTA CILJEVA Perspektiva učenja i razvoja Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti? Ciljevi: Tehnološko liderstvo Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda Kratko vodeće vreme razvoja Merila ciljeva Kratko vodeće vreme Odnos između vremena razvoja u preduzeću i vremena razvoja najvećeg konkurenta

LISTA USKLAĐENIH CILJEVA Finansijska perspektiva Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li

LISTA USKLAĐENIH CILJEVA Finansijska perspektiva Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike Ciljevi: Preživeti (likvidnost) Merilo je novčani tok Uspeti (rast) Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike) Merilo je rast tržišnog učešća, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara (TSR) i sl.

Usklađena lista Strategijska mapa: torzo strategije

Usklađena lista Strategijska mapa: torzo strategije

STRATEGIJSKA MAPA Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno prilagođavanje kroz

STRATEGIJSKA MAPA Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzeća) Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju) UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno-posledične veze ciljeva koje treba ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročnoposledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju) Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za kupce i vlasnike

STRATEGIJSKA MAPA Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski

STRATEGIJSKA MAPA Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi) nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i završava se pokretačima vrednosti (u uzročno-posledičnom lancu). To su, zapravo ciljevi iz različitih perspektiva u UL Razvoj Uzoran građanin Interni procesi Operativna izvrsnost Vrednost za kupca Stvaranje privilegije Marketing

Strategijska mapa - primer STRATEŠKA MAPA Finansije Profit i ROA Rast prihoda Kupac Manje

Strategijska mapa - primer STRATEŠKA MAPA Finansije Profit i ROA Rast prihoda Kupac Manje aviona Privući i zadržati kupce Pravovremena usluga Interna CILJ MERILO ZADATAK INICIJATIVA Programi Kako se prati Nivo Šta se uspeh ili performanse unapređenja ključnih strategijom želi neuspeh ili brzina aktivnosti postići? (performansa) potrebnog prema cilju poboljšanja potrebni za postizanje cilja Najniže cene Brz povratni let Optimizacija poslova Učenje i razvoj Organizacija posade na zemlji

PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta Definicije projekta: Investiciona odluka koja dovodi do izmene

PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta Definicije projekta: Investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi Tj. složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita) Nadležnost nad projektom ima direktor projekta Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).

PROJEKAT: Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do

PROJEKAT: Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije. Faze u životnom ciklusu projekta: 1. 2. 3. 4. Oportunitet Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta)) Izvršenje Testiranje performansi

Životni ciklus projekta REDOVNA PROIZVODNJA %ZAVEŠETKA DOKAZIVANJE PERFORMANSI UGOVARANJE PRIHVATANJE /ODBACIVANJE FAZA OPORTUNITETA IZVODLJIVOSTI

Životni ciklus projekta REDOVNA PROIZVODNJA %ZAVEŠETKA DOKAZIVANJE PERFORMANSI UGOVARANJE PRIHVATANJE /ODBACIVANJE FAZA OPORTUNITETA IZVODLJIVOSTI FAZA IZVRŠENJA PROBNA VREME PROIZVODNJA

PROJEKAT: Metodi upravljanja projektom 1. 2. Gantogram Dijagram ključnih događaja 3. Mrežni modeli

PROJEKAT: Metodi upravljanja projektom 1. 2. Gantogram Dijagram ključnih događaja 3. Mrežni modeli

PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja Gantogram Tvorac H. Gantt Projekat se raščlanjuje na

PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja Gantogram Tvorac H. Gantt Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu Gantogram daje informaciju o redosledu aktivnosti i koliko treba da traje svaka aktivnost (datum početka i završetka ) kako bi se projekat u celini završio u predviđenom roku Dijagram ključnih događaja Nastaje preuređenjem gantograma na način da se posebno naglašavaju događaji koji podrazumevaju donošenje važnih odluka Ključni događaji su tačke projekta u kojima se završavaju oni delovi projekta koji su od suštinskog značaja za ostvarenje ciljeva

PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja avgust septem oktobar novem jul Priprema Proizvodnja Otprema

PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja avgust septem oktobar novem jul Priprema Proizvodnja Otprema decem Proizvod A Priprema Proizvodnja Otprema Proizvod B Priprema proizvodnje Proizvod C Danas Plan Ključni događaji Izvršenje

PROJEKAT: Mrežni modeli Metod programiranja i kontrole projekata koji je “doneo” klasični menadžment (1950

PROJEKAT: Mrežni modeli Metod programiranja i kontrole projekata koji je “doneo” klasični menadžment (1950 -te), koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu) Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata PERT (u nerepetitivnim situacijama) (američka mornarica i Booz, Allen and Hamilton – projekat Polaris) CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo) (Du. Pont) Suština: kontrola vremena završetka projekta

Mrežni dijagram C 3 2 A P 6 E 3 1 B 5 5

Mrežni dijagram C 3 2 A P 6 E 3 1 B 5 5 F 4 2 G 3 2 7 2 3 4 H 6 I J 2 8

BIZNIS PLAN: Pojam Rezultat operativnog planiranja Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u

BIZNIS PLAN: Pojam Rezultat operativnog planiranja Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku) Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, cenovnoj strategiji, sistemu kompenzacije i dr. )

BIZNIS PLAN: Uloga i korisnici Osnovna uloga: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom

BIZNIS PLAN: Uloga i korisnici Osnovna uloga: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana Za interne korisnike plana: Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana Standard kontrole Merenje uspeha menadžerskog tima (nagrađivanje) Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima Osnova pozajmljivanja sredstava (krediti banaka) Za planiranje akcija regulatornih tela

BIZNIS PLAN: Forma FORMA: Sažeta forma (Summary Business Plan), 10 -15 strana Glavni biznis

BIZNIS PLAN: Forma FORMA: Sažeta forma (Summary Business Plan), 10 -15 strana Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20 -40 strana Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

BIZNIS PLAN: Proces izrade

BIZNIS PLAN: Proces izrade

BIZNIS PLAN: Proces izrade 1. Organizacija planiranja 2. Dijagnoza stanja 3. Plan marketinga, plan

BIZNIS PLAN: Proces izrade 1. Organizacija planiranja 2. Dijagnoza stanja 3. Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR organizacije i upravljanja Izrada finansijskog plana 6. ULC Izrada nefinansijskih planova 5. Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ) - SWOT Definisanje ciljeva 4. Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana Projektovani bilans uspeha (račun dobitka i gubitka), plan trajnih obrtnih sredstva, projektovani plan gotovinskih tokova, projektovani bilans stanja Izrada finalnog dokumenta Zavisi od korisnika