Social kapital fair proces og upopulre forandringer Bo

Social kapital, fair proces og upopulære forandringer Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent Oplæg for Børne- og ungeforvaltningen, Århus Kommune d. 14. oktober 2010 Slides og artikler kan downloades på www. fairproces. dk

Kausalitet i processuel retfærdighed Proces Opleves fair: Involver Forklaring Klarhed i forventninger Opleves unfair: Overtrædelse af mindst et af principperne for fair proces Holdning Adfærd Tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger og kvaliteten af strategien Deler vigtig viden i udvikling af strategien/løsninger. Aktiv og frivillig implementering af strategien/løsninger Mistillid til ledelse og kvaliteten af dens beslutninger samt kvaliteten af strategien Tilbageholder vigtig viden i udvikling af strategien/løsninger. Modvillig i implementering strategien/løsninger Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323 -338. www. fairproces. dk

”Anerkendelsens hus” Værdiskabende ”Jeg oplever, at andre betragter og omtaler min viden og handlinger som værdifulde i praksisfællesskabet” Involver Klare forventniner Forklar Tilregnelig ”Jeg oplever, at andre betragter mig som kognitivt og moralsk tilregnelig”. ”Det bliver fx tydeligt for mig ved, at jeg tildeles de samme ”rettigheder” som alle andre i praksisfællesskabet (fx involvering i udvikling og afprøvning af løsninger på vigtige udfordringer samt forklares lederens overvejelser om til og fravalg) Inspireret af Axel Honneth (2006): ”Kamp om anerkendelse”. Hans Reitzels forlag samt Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323 -338.

Medarbejderpositioner (holdning&handling) og kausalitet i fair proces Klar besked: ”Jeg ved hvad der er til diskussion, og hvad der ikke der. Jeg kender forventningerne til mig” ”Beslutningen giver mening…. også selvom jeg er uenig. ” Involvering: ”Min leder betragter mig som en der kan levere et værdifuldt bidrag. Forklaring: ”Min leder har tænkt over mine ideer og betragter mig som i stand til at forstå hendes overvejelser. ” ”Jeg har tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger. ” ”Jeg bidrager frivilligt og aktivt til udvikling og implementering af strategien” Kilde: Bo Vestergaard (2009). Strategiprocesser med bundlinieeffekt. Præsenteret på Det Danske ledelsesakademi 2009. Downloades på www. fairproces. dk

Vilkårsrum (ikke til diskussion) Mulighedsrum Det vi kan undersøge og blive klogere på. Handlemuligheder. (Jeg) har ingen påvirknings -muligheder Kilde: Bo Vestergaard (2009). Strategiprocesser med bundlinieeffekt. . Præsenteret på Det Danske ledelsesakademi 2009. Downloades på www. fairproces. dk

Processuel retfærdighed i implementering af upopulær beslutning 1. Hvad tænker medarbejderne? 2. Hvilke principper for processuel retfærdighed har lederen undladt at praktiserer? 3. Hvilke handlemuligheder har AMR? 4. Hvad er klogest at gøre?

Processuel retfærdighed i implementering af upopulær beslutning Lederen skriver: Stilling x nedlægges med virkning fra næste mandag Medarbejderne tænker: 1) Det betyder nok at et par af os også skal fyres. Vi må hellere søge en anden stilling. 2) det er urimeligt at give os 7 dage til at udvikle og få nye arbejdsgange til at fungere Lederen tager imod intivationen. Forklare baggrund for beslutningen. Samarbejder medarbejderne om organisering af arbejdsgange: Medarbejderne udvikler løsninger. Lederen giver tid. AMR invitere lederen til fortælle om baggrunden for beslutningen og i fælleskab drøfte hvordan man hurtigst muligt får organiseret arbejdsgangene , så man klare lige så mange operationer uden nedlagte stilling. Opgaven ”nye arbejdsgange”, der tillader samme produktivitet og kvalitet (antal operationer) finder en god løsning. Gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere. Succesen skabte ny samarbejdsform: Hver 3. uge et ledermedarbejdermøde med fokus på kerneopgaven: Hvilke løsninger kan vi se på problemer, der er på vej. www. fairproces. dk

Huset fair proces Klar kontekst Gennemsigtig Forventninger Forklar Involver Agency – se muligheder og handle ind I dem Anerkendelse www. fairproces. dk

Bud på et strategisk procesdesign for fair proces: når målet at engager medarbejderne i hurtigt at udvikle og afprøve løsninger på vigtige udfordringer Sæt konteksten Engager • Forklar [baggrund for og formål med forandringen] • Engager [i udvikling af løsninger] Forklar • Forklar [overvejelser og kriterier for at til/fravælge løsninger til afprøvning i praksis] Engager • Engager [i afprøvning af løsninger] Forklar • Forklar [overvejelser og kriterier for til/fravalg af løsninger til implementering] Kilde: Bo Vestergaard, www. fairproces. dk. Det strategiske procesdesign udfoldes i sin helhed i bogen ”Systemisk ledelse – i teori og praksis”, der udkommet på forlaget samfundslitteratur i foråret 2011

Bud på et strategisk procesdesign: når målet at engager medarbejderne i hurtigt at udvikle og afprøve løsninger på vigtige udfordringer • Hvad er formålet med forandringen • Hvad er til diskussion/ikke til diskussion • Hvad skal ske? • Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? • Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? • Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på? • Hvad skal vi væk fra? Hvad skal vi hen i mod? Sæt konteksten Engager [i udvikling af løsninger] • Lederen sætter (løbende) konteksten for vilkårsrummet og mulighedsrummet og produktionens domæne. Lederen faciliterer, så medarbejderen kan opleve agency [se muligheder og handle ind i dem] • Fra løsningsforslag til arbejdsgange, der kan afprøves i praksis. • Medarbejder får mulighed for at forstå hvorfor de enkelte individers input/ideer eventuelt blev valgt til/fra i den endelige beslutning. • Forklaring viser at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer. Det gør det muligt, at Forklar have[overvejelser tillid til lederen selv om og ideer kriterier ens egne er blevet afvist for at Engager [i afprøvning af løsninger] • Lederen sætter klare forventninger til medarbejderne om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis, herunder at komme med ideer tiltag, der kan få løsningerne til at fungere bedre ift. organisationens/ afdelingens mål • Hvilke løsninger overgår til ”drift”) Forklar [til/fravalg af løsninger til implementering] til/fravælge løsninger til afprøvning i praksis] Kilde: Bo Vestergaard, www. fairproces. dk. Det strategiske procesdesign udfoldes i sin helhed i bogen ”Systemisk ledelse – i teori og praksis”, der udkommet på forlaget samfundslitteratur i foråret 2011.