GLAVA XXVII ISTRAIVANJE I RAZVOJ Prof Dragan uriin

GLAVA XXVII: ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ Prof. Dragan Đuričin

Invencija, inovacija, difuzija • Ii. R predstavlja jedan od najvažnijih izvora inovacija – Tehnološke inovacije se odnose na korišćenje znanja za kreaciju i implementaciju novih tehnologija i mogu biti: • • Inovacije proizvoda Inovacije procesa – Pored tehnoloških, postoje još i: • • • Socijalne inovacije Inovacije u marketingu Inovacije u oblasti finansija • Neke inovacije predstavljaju značajnu (radikalnu) promenu dosadašnjeg načina obavljanja određenih aktivnosti dok su druge inkrementalne (evolutivne) jer uključuju mali stepen inovativnosti

Invencija, inovacija, difuzija (nastavak) • Tri dela procesa inovacije: 1. Invencija 2. Inovacija 3. Difuzija • Da bi invencija postala inovacija treba da postigne uspeh na tržištu; kasnija primena inovacije označava difuziju

Klasifikovanje Ii. R aktivnosti • Istraživanje ima za cilj otkrivanje novog znanja koje je korisno za razvoj novih proizvoda/procesa i usluga ili za nastanak znatnog poboljšanja postojećih proizvoda/ procesa ili usluga • Razvoj je prevođenje rezultata istraživanja ili drugog znanja u neki plan ili skicu za nove, modifikovane ili poboljšane proizvode/procese ili usluge, bilo da su namenjeni prodaji ili korišćenju. – Obuhvata: • • • formulisanje koncepcije, dizajna i testiranje alternativa za proizvode (procese) ili usluge; konstrukciju prototipova; i rad na inicijalnim sistemima koji se nalaze u početnim fazama ili pilot pogonima • Uspešno Ii. R znači učenje i primenu rezultirajućeg znanja za stvaranje različitih društvenih promena

Klasifikovanje Ii. R aktivnosti • OECD-ova klasifikacija : 1. Fundamentalna istraživanja • • Originalno izučavanje koje se preduzima u cilju povećanja ukupnog znanja i razumevanja zakona prirode Analiza svojstava, strukture i odnosa u cilju proveravanja hipoteza, teorija i zakona Rezultati nisu na prodaju, objavljuju se, saopštavaju i razmenjuju Vrste: – – Čisto Usmereno 2. Primenjena istraživanja • • Koriste rezultate fundamentalnih istraživanja, usmerena su prema cilju ili praktičnoj svrsi Rezultati se odnose na jedan proizvod, ili ograničeni broj proizvoda, operacija, metoda i sistema Rezultati se mogu patentirati ili ostati poslovna tajna Imaju komercijalni potencijal

Klasifikovanje Ii. R aktivnosti (nastavak) 3. Eksperimentalni razvoj • • Korišćenje naučnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi, poboljšali materijali, uređaji, proizvodi, procesi, sistemi ili usluge Kao nastavak primenjenih istraživanja razvoj je posvećen dovođenju invencije do stadijuma komercijalizacije

Ii. R kao strategijski resurs • Ciljeve Ii. R treba inkorporirati u poslovnu strategiju – Sagledavanje mesta i uloge Ii. R u ostvarivanju alternativnih strategijskih opcija rasta • Ii. R ima značajnu ulogu za implementaciju strategija tehnološkog liderstva – Na tehnološko liderstvo se gleda kao na način ostvarivanja generičke strategije diferenciranja • Polazeći od klasifikacije poslova ili proizvoda sa stanovišta relativnog tržišnog učešća i stope rasta tržišta, podrška Ii. R pojedinim portfolio strategijama bi se mogla izraziti na sledeći način: – – Tržišni lider Perspektivni proizvod Zreli proizvod Stagnirajući proizvod

Ii. R kao strategijski resurs (nastavak) • Za uspeh Ii. R poseban značaj ima dobra povezanost i komunikacija Ii. R sa ostalim poslovnim funkcijama, posebno proizvodnjom i marketingom – Jaka, srednja i slaba veza

Uloga Ii. R u strategiji rasta • Formulisanje uloge Ii. R u strategiji preduzeća moguće je analizirati sa stanovišta: – Postojećeg posla – Širenja postojeće poslovne aktivnosti – Kreiranja potpuno nove poslovne aktivnosti • Utvrđivanje različitih alternativnih rešenja zahteva vrednovanje velikog broja faktora: – Karakteristike tržišta • Dubina i brzina promene zavisi od zahteva kupca u pogledu diferenciranosti proizvoda, obrazovanosti kupca, pritiska konkurencije, cenovne elastičnosti tražnje, brzine rasta tržišta, faze životnog ciklusa – Konkurentska pozicija poslovanja • Lider teži da odbrani stečenu poziciju; pratilac može odlučiti da ostane pratilac ili da napadne lidera (izbor zavisi od analize snage i sposobnosti pratioca i spremnosti da prihvati rizik)

Uloga Ii. R u strategiji rasta (nastavak) – Stanje tehnologije • • Životni ciklus: nastanak, primena, rast primene, zrelost i degradacija Kod analize stanja polazi se od faze u životnom ciklusu tehnologije i mogućnosti unapređivanja – Potrebno je i utvrditi performanse konkurentskih tehnologija • Dve alternative kod razvoja nove tehnologije: tehnologija za istu potrebu ili za potpuno novu potrebu

Strategije Ii. R • Dobra strategija Ii. R proizilazi iz strategije preduzeća, strategije pojedinih poslova i doprinosi ostvarivanju ciljeva Ii. R, usmerava utvrđivanje programa Ii. R i proces ocene i selekcije Ii. R projekata • Optimalna strategija se sastoji u iznalaženju najboljih rešenja za sledeća pitanja: a) na koje oblasti će se skoncentrisati Ii. R napor i koje se linije proizvoda moraju braniti po svaku cenu, b) koje oblasti sadrže najveće tehnološke mogućnosti, c) u kojim oblastima su moguća iznenadna otkrića, posebno ona koja bi mogla uhvatiti preduzeće "na spavanju”

Vrste strategija A. Ofanzivna strategija – “prvi na tržištu” – – Svrha strategije je da se postigne vodeća pozicija na tržištu i u oblasti uvodjenja novih proizvoda. Karakteriše je visok rizik i visoke potencijalne zarade Preduzeće svesno proširuje broj mogućih alternativa za obezbeđenje rasta i razvoja, samostalno menjajući konkurentsku okolinu i inicirajući nove tehnološke trendove Ii. R ofanzivnog inovatora treba da obavljaju sposobni pojedinci • • – Angažuje se kadar komplementarnih i kompatibilnih stavova sa akademskim i opštim iskustvom Snažna ličnost u istraživanju i eksperimentalnom razvoju, ali i sposobnost u rešavanju problema u vezi sa marketingom, konstrukcijom, testiranjem prototipova i pilot projekata Veliki značaj se posvećuje pantentima i licencnoj zaštiti

Vrste strategija (nastavak) B. Defanzivna strategija – Koristi se u situacijama se smatra da je manje rizično ostati pratilac, kada ne postoje mogućnosti za stvaranje originalne vrste inovacija ili nema povezanosti sa fundamentalnim istraživanjima • – – – Računa se na greške inovatora i poboljšanje prvobitne inovacije Marketing sposobnost defanzivnog inovatora može biti znatno iznad snage ofanzivnog inovatora Za uspeh strategije je kritičan: brz prodor na tržište, snažan eksperimentalni razvoj, dizajn, marketing i sl. Patenti i licence nemaju ulogu C. Imitatorska strategija – – Preduzeća koja nemaju aspiracije da prednjače u inoviranju niti da “prate igru” Vrste: 1. 2. Imitatori zainteresovani da proizvode identičnu kopiju tuđih proizvoda Kreativni imitatori koji konkurišu najčešće putem poboljšanja dizajna

Vrste strategija (nastavak) – Karakteristike: • • • – Slučajevi kada su imitatori dali bolja rešenja od inovatora • – odsustvo Ii. R ili neznatno angažovanje na razvoju, snažna funkcija proizvodnje, dominantan dizajn proizvoda, konkurentske cene i performanse isporuka, sposobnost brzog kopiranja novog dizajna i njegovo modifikovanje “Kreativna imitacija” Imitator gradi svoj uspeh na: • • • Niskim troškovima proizvodnje Poboljšanju dizajna Ustupanjem imitatoru na korišćenje od strane ofanzivnih imitatora njihovih inovacija Postojanje protekcija na tržištu i drugih privilegija (od poreskih olakšica do carinskih barijera) Slabosti u zaštiti novog znanja na međunarodnom planu

Vrste strategija (nastavak 1) D. Aplikativni inženjering – Preduzeća modifikuju proizvod u skladu sa zahtevima određenih tržišnih segmenata na već razvijenom tržištu • – Varijante: • • – – Naglasak je na zadovoljenju specifičnih potreba i servisiranju korisnika Strategija “međuprostora” Strategija “otpadništva” Zahteva fleksibilniju opremu, kontrolu proizvodnje, reprojektovanje proizvoda i inženjering Inicijalna prednost može da se održi samo ako je prati agresivan marketing i razvoj E. Zavisna strategija – – Zavisno preduzeće može da obavlja proizvodnju određenih komponenti kompleksnih proizvoda ili da bude u odnosu kooperacije, a u ekstremnim slučajevima može da bude deo nekog većeg preduzeća Nema inicijativu u pogledu tehničkih promena i dizajna • Oslanjaju se na komitente

Program Ii. R • Svrha sastavljanja programa Ii. R je da se: 1. Odredi potreban iznos ulaganja u Ii. R • • 2. Planiranje ulaganja moguće je izvršiti po pristupu “odozgo na dole” i “odozdo na gore” Odvojeno se tretiraju ulaganja koja se odnose na postojeće poslovanje od ulaganja u novo poslovanje Izvrši balansiranje programa sa stanovišta različitih dimenzija • • Prinosa i rizika, ofanzivnog naspram defanzivnog istraživanja, kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih projekata, projekata različitog nivoa rizika, istraživanja naspram razvoja, itd Balansiranjem programa dolazi se do željenog portfolia projekata za podržavanje strategijskih opredeljenja i od značaja je za proces ocene i selekcije • Polazeći od komercijalnog potencijala i tehničkih teškoća, razlikujemo 4 grupe projekata: 1. “hleb i maslac" 2. "ostrige" 3. "biseri" 4. "beli slonovi"

Visoke “Hleb i maslac” “Biseri” “Beli slonovi” ”Ostrige” Niske Tehničke teškoće (Koliko je to teško? ) (Verovatnoća tehničkog uspeha) Portfolio Ii. R projekata Nizak Održavanje konkurentnosti Visok Komercijalni potencijal (Zašto to raditi? ) (Vrednost koja se ostvaruje uspehom) Stvaranje konkurentske prednosti

Kontrola • Može biti: 1. Tekuća • Utvrđuje da li se program realizuje prema planu i vrše se eventualna prilagođavanja 2. Naknadna • Određuje efikasnost Ii. R • Problemi: – Kako meriti doprinos funkcije Ii. R – Vremensko nepoklapanje između uloženih sredstava i ostvarenih rezultata • Za kontrolu Ii. R projekata koriste se mrežni modeli: – PERT i CPM – GERT i VERT

Ocena i selekcija Ii. R • Dve vrste grešaka: – Da se ne prihvate dobri projekti – Da se prihvate loši projekti • Realizacijom projekta rizik i neizvesnost se smanjuju, ali progresivno rastu troškovi • Proces selekcije obuhvata 4 vrste odlučivanja: 1. Preliminarna analiza • Za vrednovanje se koriste: – – • Kontrolne liste Modeli profila projekta Rezultat: – – Ideja nije prihvatljiva – napuštena ideja Projekat se prihvata ali odlaže – odložena ideja Prioritet u odnosu na druge projekte – urgentna situacija Prihvatljiv projekat uz dalju analizu

Ocena i selekcija Ii. R (nastavak) 2. Ocena • Modeli: – • Modeli bodovanja, modeli rizika, stablo odlučivanja, modeli bazirani na teoriji odlučivanja, modeli granice Rezultat: – – – Odbijanje ili držanje projekta u rezervi Prihvatanje projekta i predladanje u tekući portfolio Prihvatanje uz prioritet u odnosu na druge projekte 3. Utvrđivanje prioriteta • • Vrši se pomoću indeksnog broja Modeli: – Prinos na investicije, Olsenova formula, metod kvadratnog korena života, Ansoffova formula 4. Portfolio analiza • Određuju se najbolji načini za alokaciju raspoloživih sredstava između alternativnih projekata

Ulaganje u Ii. R u svetu • U EU planira se značajan rast ulaganja u Ii. R – 2010 – 3% BDP (danas 1. 8%) • U Srbiji izdvajanja za Ii. R iznose svega 0. 41% BDP • Najveći svetski investitor Microsoft – 5. 6 milijardi evra • U EU realni sektor učestvuje sa 55% u ukupnim ulaganjima u Ii. R, u SAD 65%

Proces selekcije projekata