STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADMENT STRATEGIJA I STRATEGIJSKI MENAMENT 2

STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT STRATEGIJA I STRATEGIJSKI MENAŽMENT 2. STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT 3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE I FINANSIJSKO PLANIRANJE 4. INVESTICIONO ODLUČIVANJE 5. UPRAVLJANJE RIZIKOM 6. PROCENA VREDNOSTI 7. UPRAVLJANJE VREDNOŠĆU 8. KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE 9. MERDŽERI I AKVIZICIJE 10. DEZINVESTIRANJE 1. Dr Iva Vuksanović strategijski. iva@gmail. com 0

Planiranje: suštinska faza procesa menadžmenta U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama) Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke) Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet) Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne 1

Faze procesa planiranja 1. Dijagnoza stanja Ø Ø Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti 2. Definisanje ciljeva Ø Ø Ø Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika) Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja Ø Ø Ø 2 Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup) – anticipiranje trendova u okruženju SWOT, PEST i sl. Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

Faze procesa planiranja (nast. ) 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) Ø Na bazi dijagnoze stanja i analize trebdova u okruzenju formulisu se strategija, projektni zadaci, biznis plan, budzet i drugi planovi Ø Svaka odluka mora imati i plan akcije (engl. Action plan) koji upucuje na konkretne korake za sprovodjenje odluke Ø Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) 5. Merenje efekata Ø Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva Ø Time se proces planiranja zavrsava, a pocinje kontrola 3

Odnos planiranja i kontrole Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli) Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa Veza plan i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta Kontrola može biti ex post ili ex ante 4

Ciljevi: Pojam Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole Misija je najopštiji cilj preduzeća Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) Ø Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici” Vizija je najdugoročniji cilj Gde vidimo preduzeće u narednoh 20 -30 godina 5

Ciljevi: Vrste Prema stepenu merljivosti: Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi) Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti) Prema vremenu Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija) Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija) 6

Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija Rast Maksimizacija profita Maksimizacija tržišne vrednosti akcija Maksimizacija interesa menadžera Kompromis interesnih grupa 7

Maksimizacija profita Prednosti Resursi su upotrebljeni efikasno Adekvatno merilo performansi preduzeća U liniji sa širim interesima kada se poštuju svi propisi Nedostaci Problem vremenskog razgraničenja prihoda i rashoda Ignoriše rizik (cenu kapitala) Podrazumeva savršenu konkurenciju Ignoriše diversifikaciju U modernom svetu smatra se da je ova ciljna funkcija Nerealistična Neadekvatna Nemoralna 8

Maksimizacija vrednosti Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti Suština je maksimizacija bogatstva vlasnika Ali u operativnom smislu to znači zadovoljenje interesa kupaca Takođe, maksimizacija interesa vlasnika ne sme biti na štetu drugih stejkholdera (zaposleni, menadžeri, država, društvena zajednica) Dopunska merila se koriste: EVA, slobodan novčani tok i sl. Suština je, medjutim, maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj Slobodan novčani tok „Novčani tok je činjenica. Profit je iluzija. “ 9

Poslovni ciljevi Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta 10

Merila (ili indikatori) performansi Reč je o korisnim informacijama o 1. finansijskom zdravlju (efekat prošlih odluka) i 2. investicionim mogućnostima (procena efekata budućih odluka) Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, solventnost, likvidnost i sl. ) Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija se na bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (KPI). To su: Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kap), EVA Indikatori efektivnosti: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, NSV (neto sadašnja vrednost) 11

CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća, markeri ciljeva “Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana Strategija Okruženje Povremeni faktori Pozicija menadžera 12

Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje Šta radimo? U kojim biznisima će se preduzeće naći, kako će se boriti sa konkurentima Za koga to radimo? Na kojim tržištima Na koji način ćemo postići poboljšanje? Kako će privući svoje kupce, kako realizovati viziju preduzeća Formalno razmišljanje o budućem kursu preduzeća • • • 1. • Operativno planiranje • • Razlike između stategijskog i operativnog planiranja – – 13 Odluke vezane za dnevne aktivnosti: proizvodnja, prodaja, nabavka, ali i investicioni projekti Vremenski horizont Uticaj (efekti) Koncentracija napora Prožetost

Strategijsko planiranje U većini preduzeća predstavlja proces utvrđivanja gde će se preduzeće naći za 3 -5 godina Nekada se predviđa i za kraće periode (1 god), ali i za mnogo duže (20 god) Strategijski plan – najvažniji rezultat strategijskog planiranja Situaciona analiza - gde se nalazimo trenutno Ciljevi Strategija – način Strategijsko planiranje je jednostavno i jasno Podrazumeva se da je završeno samo kada je plan implementiran 14

Proces strategijskog planiranja Vizuelizacija željene budućnosti Gde želimo da stignemo? Identifikovanje Kritičnih faktora uspeha Situaciona analiza Identifikovanje ključnih kompetentnosti i ključnih šansi u okruženju Formulisanje strategije Izrada dugoročnog plana Implementacija plana Revizija, promena plana, provera i merenje odstupanja Ostvarivanje željenih rezultata 15

Operativno planiranje 16

Planske odluke za jednokratnu upotrebu Određuju detaljan kurs akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj. za ostvarivanje specifičnih ciljeva 1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom) 2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak) 3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima) 17

Planske odluke za permanentnu upotrebu Odluke koje skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti 1. Politika (opšti vodič, skup smernica i principa za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha (politika dividendi), uopštavanjem iskustva (politika oblacenja), eksternim nametanjem (zagadjenje zivotne sredine)) 2. Postupak (procedura, skup instrukcija za sprovodjenje određenih aktivnosti koje se obavljaju ucestalo; koraci u sprovodjenju neke odluke (kontrola kvaliteta, izdavanje kredita), obično je pismeno formulisana, drugi naziv - rutine) 3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama, donosi ih menadzerski vrh) 18

Finansijsko planiranje Obezbeđuje ostvarivanje finansijskih ciljeva Dve bitne determinante 1. Vremenski okvir • • Krakoročni planovi (kraće od godinu dana) Dugoročni planovi (preko godinu dana, obično 2 -5 godina) 2. Nivo agregiranja • • 19 Nivo organizacionih jedinica Nivo preduzeća

Scenario analiza Budućnost se ne može predvideti sa sigurnošću Planovi baziraju na pretpostavkama 1. Crni scenario • Pretpostavljaju se najgori mogući (a pritom verovatni) uslovi u okruženju i aktivnosti preduzeća u pogledu prodaje i trošenja 1. Verovatni scenario • Pretpostavljaju se najverovatniji izgledi u ekonomiji i rezultatima preduzeća 2. Optimistički scenario • • 20 Pretpostavljaju se optimistični rezultati i uslovi u okruženju. Uvođenje novih proizvoda i rast

Aspekti finansijskog plana Projekcija nivoa prodaje Pro forma finansijski izveštaji Projekcija NOF Potrebna struktura finansiranja Ekonomske pretpostavke o makroekonomskim kretanjima i stanju na tržištu 21